Когда в семье накапливается несколько активов (недвижимость, доли в бизнесе, ценные бумаги), они часто оказываются распределены между разными членами семьи, иногда даже в разных странах, и управлять становится сложно. Именно для этого существует семейный финансовый фонд.

В России семейный фонд создается на базе закрытого паевого инвестиционного фонда (ЗПИФ), российского аналога зарубежного траста. По сути, это система правил, по которым семья взаимодействует со своими активами: на место спонтанных личных договоренностей приходят четкие процедуры, определяющие распределение активов, получение прибыли и порядок наследования.

Зачем он нужен семейному бизнесу.

💎Консолидация активов под единым управлением.
Когда у семьи много разрозненных активов, управление каждым из них превращается в сложный и затратный процесс. Фонд объединяет все под одной крышей: вы видите полную картину своего состояния, можете принимать взвешенные решения и контролировать все из одной точки.

💎Упрощение преемственности.
Все имущество, входящее в фонд, наследуется путем передачи паев, отдельным активам не нужно проходить процедуру наследования через нотариусов и суды. Вы заранее определяете правила, по которым капитал переходит следующему поколению.

💎Налоговые преимущества.
Доход от любой деятельности внутри фонда не облагается налогом на прибыль, он реинвестируется и увеличивает доходность семейных активов. Налог уплачивается только в момент выплаты дохода владельцам паев.

💎Защита от внешних рисков.
Структура фонда такова, что рейдерский захват активов крайне затруднен, имущество ни при каких условиях не остается без присмотра. Капитал защищен от претензий третьих лиц и устойчив к сложностям вроде банкротства или развода.

Если хотите узнать больше про семейные и личные фонды, приходите на онлайн-встречу 24 марта в 18:00 по Мск. С экспертом разберем, как работает семейный фонд на практике и в каких ситуациях он действительно нужен.

Регистрация в боте по ссылке

Коллеги, добрый день.
Делюсь воскресным размышлением из рубрики «философия предпринимательства».

Соблазн и возможность: притча о зарытом "хотении"

Соблазн предосудителен. Вспомним Змея-искусителя, и Еву. Упущенная возможность тоже осуждается: вспомним библейскую притчу о зарытом в землю таланте. Да и сам себе не простишь упущенную возможность.
Между этими двумя осуждениями человек зажат, как между жерновами, и кажется, что любой выбор ведёт либо к греху, либо к сожалению. Но это не так. Жернова перемалывают только того, кто не различает.

Что такое возМОЖность? Это средство, которое приходит к тому, кто уже чего-то хочет, но не МОЖет. Человек поставил себе цель, обнаружил, что ему не хватает средств: ресурсов, сил, обстоятельств — и вот обстоятельства складываются. Возможность — это всегда ответ. Но ответ предполагает, что вопрос был задан. Раб из притчи о талантах получил средство под задачу, сформулированную господином. Он не сумел даже удержать это различение — и зарыл средство в землю, то есть обошёлся с возможностью так, будто она ничья.

А что такое соблазн? Это средство, которое притворяется целью. Оно приходит к тому, кто ничего определённого не хочет — или не дал себе труда собственное хотение сформулировать. Человек без «хотелки» — открытая дверь для соблазна, потому что любое яркое средство немедленно займёт пустующее место цели. Как точно сказал Шифферс : «Средний человек всю жизнь пережевывает ответы на вопросы, которых он не задавал». Соблазн — это и есть такой ответ. Блестящий, доступный, ничей.

Отсюда — практический критерий различения. Не нужно гадать, что перед тобой. Нужно спросить себя: на какой мой вопрос это ответ? Если вопрос есть — перед тобой возможность, пусть даже рискованная. Если вопроса нет — перед тобой соблазн, пусть даже привлекательный.

И здесь проясняется формула «в молитве соблазн не вымолить». Молитва — это предельная форма формулирования хотения. Человек, который молится, вынужден назвать то, чего он просит. А названное хотение — это уже фильтр. Всё, что приходит в ответ на сформулированный запрос, — возможность. Всё, что приходит без запроса и подменяет собой цель, — соблазн.

Даже если средство окажется ошибочным — это ошибка, а не грех. Ошибка — это источник урока внутри собственного проекта. А чужой проект, принятый за свой, чреват грехом.

Искусство предпринимателя — и шире, любого субъекта действия — состоит именно в этом: не в умении «использовать возможности», а в умении отличать их от соблазнов. Для этого нужно ровно одно: знать, чего ты хочешь. Не в смысле каприза — в смысле ясно заданного «ответственного хотения». Тот, кто не сформулировал собственное хотение, обречён принимать чужие средства за свои цели. И жаловаться потом, что его «искусили».

Никто никого не искушает. Соблазн заполняет пустоту. Не будь пустоты — нечего было бы заполнять.

Коллеги, делюсь впечатлениями от первого модуля 13-го потока нашей Школы корпоративного управления.
Он впервые прошел в очном 3-дневном формате на территории замечательного СПА-Отеля Скандинавия на берегу Финского залива с четверга 19 марта по субботу 21-го. Все три дня преподаватели конкурировали с замечательной погодой, которая пыталась отвлечь участников от учебного процесса. Победила дружба.
У нас в Школе есть давний ритуал "выжимания сухого остатка", когда в конце каждого дня в течение 15-20 минут участники делятся тем, что записали в своих блокнотах как инсайты. В результате получается своеобразный "конспект группы" по итогам дня.
Первые два дня было примерно по 20 "сухих остатков", а в конце 3-го - к удивлению участников аж целых 40. Участники предположили, что причина в том, что в течение субботы не отвлекали рабочие вопросы. Вполне разумное объяснение.
И все же, 80 инсайтов за 3 дня, это вдохновляет!

Делюсь с вами некоторыми из них: (ВК.нумерация должна быть, а не буллиты)

1. Тело компании - это документы, а не люди. Люди уходят, но скелет из процессов и регламентов остается. Документы - это то, что позволяет не тратить время на повторение пройденного.

2. Уход "головы" сотрудника в технологичной компании = уход капитала.
Если бизнес завязан на личности, с уходом лидера компания обесценивается.

3. «Реакция зрачка» на слова «развитие» - важнейший маркер при найме агента (менеджера)

4. Слишком высокая вовлеченность и поддержка собственника создают «дисконт» при продаже компании, так как она не будет несамостоятельной

5. Корпоративное управление - это не "педаль газа", а "педаль тормоза", необходимая для безопасного движения бизнеса

5. Делегирование это передача не только задач, но и, прежде всего, ответственности

6. Опираться можно только на то, что сопротивляется. Компании не нужна топ-исполнительская свита, которая всегда согласна. Настоящая устойчивость появляется там, где у топ-менеджеров есть профессиональное мнение и право на дискуссию.

7. Корпоративная культура - это содержание действующих документов. Чтобы понять корпоративную культуру, смотрите не на лозунги на стенах, а на то, какие правила игры зафиксированы и реально исполняются.

8. Когда акционер лично одобряет мелкие расходы — это не контроль, а саботаж собственной стратегии и нежелание давать «ребенку» (компании) взрослеть.

9. Выход из операционки - это не бегство на пляж, а пересадка в кресло штурмана с GPS-картой и стоп-краном. Операционку должен тянуть институт (Правление), а не копия собственника.

10. Желание собственника необходимо положить в документ. Переводим личные «хотелки» в интересы юридического лица.

11. Матрица компетенций - это ТЗ к Уставу. Устав должен быть реальной корпоративной конституцией, а не формальной бумажкой.

12. Либо вы закрываете проемы в бизнесе своим телом, либо ставите «дверь» (регламент) и врезаете «замок» (контроль). Только получив «ключи» от "ключевых дверей", собственник может спать спокойно. Но "связка ключей" не должна быть слишком большой и тяжелой. Часть из них надо передать другим.

13. Стабильность в долгосрочном плане важнее эффективности. В условиях высокой неопределенности выживает тот, кто сохраняет структуру, а не тот, кто бежит быстрее всех.

14. Корпоративное управление - это прежде всего «контракт акционера с самим собой»: готовность соблюдать собственные правила важнее, чем желание получить быструю прибыль ценой поломки системы.

15. Практика разговора с самим собой: выйти из роли директора и жестко спросить с себя из позиции акционера.

16. Мышление категориями вечности. Если строить бизнес как космический корабль, который улетит без тебя, решения сегодня принимаются радикально иначе. Это избавляет от пустоты и разочарования.

17. Корпоративное управление - это платформа для того, чтобы научиться на уровне акционеров говорить друг другу "нет".

18. Правление может использоваться как "площадка запасных" для будущих топов, для будущих СЕО. Это возможность дать следующий уровень важности для менеджеров, которые выросли.

19. Когда решение единогласное, оно банальное. Ищите те решения, которые вызовут дискуссию. В здоровом противоборстве рождается конкурентное решение.

20. Угроза «незаменимости»: Все, что сейчас находится и завязано на мне, - под большой-большой угрозой.

21. Архитектура прежде людей: Формирование органов управления по должностям, а не по персоналиям. Зачастую мы больше под людей должности формируем, чем под должности набираем команду.

22. Функциональный директор отвечает конкретно за свой блок, член совета директоров отвечает за совместные решения

23. Ничего плохого в "квази"-управляющих органах нету. Это нормальный переходный этап.

К сожалению, не смог из-за накладок принять участие в стратсессии Ассоциации семейного бизнеса (АСБ). Делюсь впечатлениями Виктора Вяткина, моего коллеги по Экспертному совету АСБ.

Поучаствовал в двух стратегических сессиях за два дня. Вчера по одной кризисной ситуации, а сегодня по развитию Ассоциации семейного бизнеса

У меня был опыт участия в стратсессиях как члена правления банков, где я работал. Мы проводили их для нашего Бутика наследственных решений. Модерировал сессии для клиентов. Также приглашают как эксперта в областях моей практики или стратегическом управлении проектами

И всегда для меня каждая сессия уникальна и в каком-то роде непредсказуема

Тут все имеет значение:
➡️ задача
➡️ технология проведения
➡️ модератор/фасилитатор
➡️ состав команды
➡️ становая/отраслевая ситуация

Люблю придумывать решения, а также заряжаюсь вдохновением от рождения и трансформации идей

Интересные мысли от участников сегодняшней сессии:

📌 Преемственность в бизнесе может производиться в формате управляемой войны

📌 Конфликт это тоже регулярное состояние и фокус только на спокойные ситуации избыточен

📌 Преемнику важна ситуация безопасности, в том числе от давления родителей

📌 Определитесь, к какой из экономик вы относитесь:
➡️ сырья
➡️ товаров
➡️ услуг
➡️ опыта (experience)
➡️ дополненной реальности

Личные итоги: поделился своим опытом (надеюсь, полезно), повидал хороших товарищей из разных сфер, приобрел новые интересные знакомства, получил удовольствие от творческого процесса🔥

Спасибо Ассоциации семейного бизнеса @sembizrf за приглашение 🙏🏻

Уникальное объединение людей, создающих среду для устойчивого развития семейных бизнесов. Не сбавляем шаг!

P.S. Планирую русифицировать название канала. Новое название:
Виктор Вяткин. Придумываем решения

Почему бы не порадоваться вместе с Брусникой?
Горжусь причастностью )

Коллеги, делюсь интересным кейсом сепарации компании от основателя.

Вышло интервью Федора Овчинникова. Для тех, кто пропустил: Федор окончательно вышел из Совета директоров Dodo Brands, оставшись только акционером. Это редчайший и очень чистый кейс о том, как разделить роли основателя (менеджер, предприниматель, капиталист) и построить работающую систему корпоративного управления.

Масштаб бизнеса: 1600+ точек в 26 странах.

Результат: Выручка за 2025 год более 140 млрд рублей. Когда Федор уходил с поста CEO два года назад, было около 84 млрд. Рост почти в два раза без операционного участия основателя. Спустя 15 лет компания впервые начинает платить дивиденды.

Что интересного по теме корпоративного управления?

Федор называет это «сепарацией», как у детей с родителями. Он прошел путь: CEO → Председатель СД → Член СД → Просто акционер. Его главный инсайт: «Нахождение основателя в Совете директоров - это слон в комнате». Даже если он молчит, все смотрят на его реакцию. Выход из СД - это единственный способ дать команде и Совету почувствовать 100% ответственности.

Интересный опыт с преемниками. Сначала Федор искал «человека, похожего на себя» - визионера, продуктовика. Не сработало. Компании такого масштаба потребовался системный управленец. Это подтверждает мой тезис: на определенном этапе «продуктовая чуйка» основателя должна быть заменена системным менеджментом.

Особо интересным для меня был фрагмент (примерно с 1:00:00) про неудачный опыт формирования Правления на пути к управленческой преемственности.
Федор признался, что его топ-менеджеры, даже после формирования Правления, по-прежнему ориентировались на него , как начальника, принимающего окончательные решения по ключевым вопросам. А без него они тянули в разные стороны, как лебедь, рак и щука.
Это можно интерпретировать как то, что в тот момент его топ-менеджеры все же были скорей топ-исполнительской свитой, а не топ-менеджерской командой. Это и понятно. Преобразование топ-исполнительской свиты в топ-менеджерскую команду процесс не быстрый, требует смены корпоративной культуры и привычек ключевых людей.
Но, судя по дальнейшему повествованию, дальнейшее взаимодействие с советом директоров постепенно компенсирует этот эффект, хотя правления по-прежнему нет. За операционные результаты перед советом директоров по-прежнему отвечает единолично СЕО.

Несмотря на уход, Федор остается лицом ценностей. Когда случился кризис с собакой в Челябинске, он включился лично. Почему? Потому что ценности и репутация - это то, что акционер не может делегировать. Он не пошел управлять пиццерией, он задал вектор решения ситуации через культуру.

Федор признался, что больше не хочет, чтобы бизнес заполнял всю его жизнь. Когда выручка растет сама, а компания платит дивиденды - это и есть переход в роль Капиталиста. Это дает владельцу самое дорогое - свободное время.

Ссылка на интервью - https://youtu.be/bVRsZUOVWcA?si=nxgoD8g5jDvh-g2A

Коллеги, добрый день.
Как вы считаете, владелец бизнеса должен быть кому-то подотчетен, или только другие должны быть подотчетны ему?
А если владелец еще и основатель?
Если считаете этот вопрос важным, есть возможность его обсудить.
Буду рад встрече с вами 19 мая в СПб на Форуме "Богатство семьи".
Обсудим там тему: "Кому подотчетен основатель семейного бизнеса?"
И другие темы тоже.
Регистрация по ссылке: https://clck.ru/3TGK2k

Коллеги, приветствую! Буду рад очно увидеться и содержательно пообщаться на этой встрече Ассоциации Семейного Бизнеса. 27.05.2026

27 мая. Москва. Ассоциация семейного бизнеса проводит первый в России форум без лекций и спикеров, где основатели и преемники в живом формате параллельных воркшопов составят обращение друг к другу, а потом в открытом диалоге, с опорой на обращения, составят Меморандум ("Базу") преемственности.

70% семейных бизнесов не переживают смену поколений — не потому, что нет денег или стратегии, а потому что не смогли поговорить.

Что вас ждёт на форуме:
🔸 открытый диалог о барьерах передачи, об ожиданиях от преемников и о ценностях, которые важно сохранить вместе с бизнесом. Ключевое они зафиксируют в обращении к преемникам.
🔸 Аквариум преемников: разговор о внутренних ограничениях, об ожиданиях от старшего поколения и о праве принимать собственные решения, формирование обращения к основателям.
🔸 Открытый диалог с опорой на обращения и составление Меморандума (“Базы”) преемственности в семейном бизнесе. Формирование советов основателей и преемников, для обмена опытом внутри советов и между собой.
🔸 Расширение Совета преемников и формирование Совета основателей, для обмена опытом в течение года.

Почётные гости форума Марк Кукушкин и Наталья Миловатская-Кукушкина.

Подробности и программа

Присоединяйтесь к диалогу поколений, чтобы вместе формировать культуру преемственности семейного бизнеса.
Регистрация здесь



Реклама ERID 2VtzqxT2VHh