АКБ и ПКБ

Знаете ли вы эти аббревиатуры в плоскости продаж?
Многие знают, что АКБ – это Активна Клиентская База
Важно определить критерии – что такое «активная», по каким признакам мы назначаем того или иного клиента «активным».

ПКБ – это не Пассивная клиентская база, как думают некоторые, а Потенциальная клиентская база. ТО есть те клиенты, которые могут стать активными или совершить сделку. Просто не немедленно.
И тут тоже нужны критерии – почему мы считаем их Потенциальными и что делаем с ними

Внедрить эти термины в тезаурус любой в2в-компании важно. В в2с тоже актуально, хоть и с некоторыми дополнениями.

Знаете эти аббревиатуры? Как используете?

Есть ли посмотреть, какое количество компаний сформулировали для себя миссию и ценности, то создается ощущение, что бизнес не считает эту задачу актуальной. По ощущениям, меньше 5% компаний имеют миссию и ценности. Остальные считают, что «наша миссия – комиссия»

Между тем, миссия и ценности имеют весьма практическое значение. Сразу несколько важных исследований показали, что люди, имеющие ценности и объединения людей, которые имеют ценности – зарабатывают больше. Гораздо больше.

Ещё Макс Вебер в своей книге "Протестантская этика и дух капитализма" заметил, что ценности протестантского общества ведут к тому, что община более успешная и богатая, нежели католическая.

Сегодня Александр Аузан, которого мы знаем в первую очередь благодаря его книге "Институциональная экономика", сказал, что ценности тоже бывают разные и есть такие, которые способствуют росту дохода, эффективности, прибыли. Например, если у компании ценность – труд и трудолюбие, то она будет более успешно, чем компания, у которой такой ценности нет или которая предпочитает не формулировать ценности.

Если совсем взять прикладную в сторону вопроса, то когда мы формулируем ценности и транслируем их нашим клиентам, партнёрам, то мы сложнее привлечём тех, с кем у нас разные ценности и гораздо легче привлечём тех, с кем у нас ценности схожие. Если у нас с клиентом ценности схожие, то мы продадим больше, дороже, чаще. Лояльность такого клиента к нам будет выше.

Конечно, нужно определённая смелость, чтобы в рамках стратегического планирования разработать миссию и ценности. Очевидно, что иные ценности обязательно кого-то оттолкнут. Но тех, кому они будут близки, они привяжут к нам гораздо сильнее.

Не совершаете ошибку, не откладывайте формулировку ценностей, миссии компании. Это несложно, эту работу мы проведём за 2-4 часа. Вот как это делается

И стратегию разрабатывать гораздо легче, когда есть миссия и ценности, на которые можно опереться

Мы с хорошими новостями 😊 Второй год подряд поддерживаем коллег из РБК Петербург, которые создали и запустили проект-исследование Human Centricity Awards 2025

Как мы поддерживаем?
Мы участвуем в нём в качестве экспертов. Директор hh.ru Северо-Запад Юлия Сахарова вошла в экспертный клуб проекта и наравне с другими участниками будет оценивать кейсы номинантов.

Как это будет в этом году?
- сейчас идет регистрация участников. Этот этап продлится до 7 июня
- потом стартует этап приёма заявок, где все компании смогут описать и подать свои проекты.
- далее начнётся голосование до 28 июня.
- потом экспертный совет знакомится с проектами и определяется с победителями, а 15 июля случится награждение.

🍀 Напомним, что в прошлом году компании представили 76 проектов. 39 из них попали в шорт-лист, а 19 кейсов стали лауреатами премии Human Centricity Awards.

HR Перезагрузка #анонс_hh

А вы подали заявку?

Руководители - самый недооцененный ресурс

Когда я стал руководителем - меня никто не учил управлять. И я изрядно наделал ошибок. Но ьбыл растущий рынок, я активен и инициативен, искал нового и мы по результату всегда были в лидерах. Но если бы я знал тогда то, что знаю сейчас...

А сейчас рынок не растет. Он непростой, волатильный, сложный. И надо обязательно обучать руководителей. Встает вопрос - чему? Управлению, отраслевой специфике, коммуникации. Пониманию того, что есть за пределами своего подразделения.

Есть компании, в которых я регулярно веду такие занятия. Вот программа. Вы можете ее сократить или дополнить. Нельзя только не обучать руководителей. Они - катализатор успеха, ведь от них зависит успех их сотрудников.

Согласны?

Системный контроль

Среди 5 известных функций менеджмента: планирование, организация, мотивация, контроль, координация, ни один из руководителей не может быть силён во всех пяти и постах.

Есть мнение, что проще всего контролировать. Но заметное количество людей не склонна к контролю. Например, для меня, это целое усилие. Контроль дается нам гораздо легче, когда есть ритуалы и артефакты. Ритуал – это сама процедура, когда мы выделяем время для того, чтобы осуществить контроль. А артефакт – это регламент или некое правило, по которому мы осуществляем контроль.

Самый простой ритуал – прослушивание звонков в отделе продаж. А артефакт к нему – чек-лист. Я работаю с чек-листами больше 10 лет, и за это время довёл этот инструмент до совершенства. Предложу вам один из последних вариантов. Разумеется, он весьма универсален, но для отдельных отраслей и даже компаний можно ввести дополнительные критерии.

Важно, что чек-лист, фактически, является отражением регламента работы в продажах. Если регламента нет, чек-лист тоже может существовать, но регламент служит договорённостью. Мы договорились, что наши сотрудники будут работать с клиентом в соответствии вот с такими правилами. Эти правила надо сформулировать и положить на бумагу. Они становятся методичкой, инструкцией или регламентом. Если этого нет, то многое писями по воде виляно.
Да, мой чек-лист – отражение регламента, но он может быть применим и без существования регламента.
В любом случае, функция контроля должна быть систематизирована. Контроль может быть сплошной и выборочный, регулярный и эпизодический. Когда итераций слишком много, мы не можем делать сплошной контроль. Тогда наш вариант – выборочный. Например, мы выборочно прослушиваем звонки наших сотрудников. Или, мы просим наших сотрудников прислать нам свой лучший и худший звонок. И выборочно прослушаем ещё парочку, чтобы убедиться, что нас не водят за нос.

Ну и понятно, что эпизодически контроль – это ошибка руководителя. Контроль должен быть постоянный, но объем контроля вы выбираете исходя из своих возможностей и необходимости.

Впрочем, про контроль поговорим отдельно.

28 мая прошел круглый стол "Нанять нельзя уволить" в рамках премии РБК Human Centricity Management.

Я подготовил краткую выжимку мыслей, которые показались мне важными. Там есть несколько находок про руководителей, курьеров и рядовой персонал, молодежь. Весьма полезные.

Прилагаю в виде файла

Как мотивировать поколение Z и повышать их эффективность в работе

Я составил небольшой гайд: что делать и что не делать.

Как мотивировать директора по строительству?

Непростая позиция и опций может быть много. Вот пример подготовки к созданию системы мотивации для такого руководителя. Взял у Екатерины из hr-context.ru

Варианты финансовой мотивации:
1.  Фикс оклад в рынке (зависит от сферы, сложности объекта,  региона и др) иначе норм спецов не найти
2.  Переменная часть (Бонус / Премия/ KPI может быть:
- полугодовой за достижение промежуточных целей (сроки, этапы, освоение/соблюдение бюджета, безоп-ть).
  - годовой за общие итоги года (фин. результат, выполнение годового плана проектов).
  - проектной -выплаты по завершении каждого проекта (или его ключевых этапов) на основе его результатов (прибыль, сроки, качество, обеспеч-ть ресурсами).
3.  Долгосрочные программы: для удержания и вовлечения топов на долго (3-5 лет и далее). Например:
    - Бонусы по результатам нескольких лет.
    - Опционы/доли в компании (если применимо).
    - Премии за достижение страт. целей: выход на новые рынки, внедрение новых технологий, рост рент-ти портфеля проектов.
- Ключевые Метрики (KPI) для Измерения Результатов:
Фин. Показатели (Прямое влияние на прибыль):
1.  Прибыльность проектов:
Факт. маржинальность проекта (%) vs. Плановая/Целевая маржинальность.
Отклонение факт. прибыли проекта от плановой/бюджетной (в рублях/процентах).
Общая прибыльность портфеля проектов за период (под управлением директора по стр-ву).
2.  Управление затратами:
- Отклонение факт. затрат по проекту/этапу от бюджета (в рублях/процентах). Разбить на материалы, ФОТ, субподряд, накладные.
- Эфф-ть закупок (экономия против сметных/рыночных цен на ключевые позиции).
- Контроль непроизводительных расходов и штрафов (за нарушения, простои, переделки).
3.  Управление денежными потоками (Cash Flow):
- Соблюдение графика платежей (дебит. зад-ть заказчиков, кредиторская перед подрядчиками/поставщиками).
- Минимизация кассовых разрывов.
-Эфф-ть использования авансов.
II. Операционные (Сроки, Качество, Процессы):
4.  Соблюдение сроков:
% проектов/этапов, сданных в срок (или досрочно).
Среднее отклонение сроков сдачи этапов/проектов от плана (в днях).
Выполнение Графика Производства Работ (календарного плана).
5. Качество строительства:
Кол-во дефектов/несоответствий, выявленных на приемке этапов/объекта (внутренней, заказчиком, надзорными органами).
Затраты на устранение дефектов и гарантийные обязательства.
Оценка качества по результатам экспертиз/аудитов.
Кол-во рекламаций от Заказчика/Эксплуатации в течение гарантийного срока.
6.  Эффективность процессов:
Соблюдение сроков согласования проектной документации, получение разрешений.
Эффективность логистики (своевременность поставок, минимизация простоев).
Уровень использования ресурсов (люди, техника, материалы).
III. Безопасность, Команда, Репутация:
7.  Безопасность строительства и охрана окружающей среды (ОТ, ПБ и ООС):
Мин кол-во несчастных случаев/инцидентов.
Кол-во выявленных нарушений требований ОТ, ПБ и ООС** (внутренними проверками, надзорными органами).
Выполнение плана мероприятий по ОТ, ПБ и ООС.
Мин штрафов/предписаний от контролирующих органов.
8.  Управление командой и подрядчиками:
Текучесть кадров ключевого персонала (итр, прорабы, мастера).
Удовлетворенность и вовлеченность команды (результаты опросов).
Качество управления подрядчиками: соблюдение ими сроков, качества, безопасности; количество претензий/конфликтов.
Развитие команды (обучение, наставничество).
9.  Репутация и отношения с Заказчиком:
Индекс удовлетворенности Заказчика (NPS или оценка) по завершении проекта/этапа.
Кол-во успешно завершенных проектов для ключевых/повторных Заказчиков.
Отсутствие/минимизация судебных споров с Заказчиками или подрядчиками.
Наример:
Фин. показатели (Прибыль, Затраты): 40-50%
Сроки: 15-20%
Качество: 15-20%
Безопасность (ОТ, ПБ, ООС): 10-15%(Должен быть "стоп-фактором" - серьезное нарушение = 0 по бонусу)
Управление командой/Заказчиком: 5-10%
Важно: прописать пороговые значения (цель, мин/макс)
+ добавить индивидуальные показатели

Важный принцип мотивации - простота, поэтому больше 4-5 критериев система перестает работать ))

Мне предстоит вести тренинг по переговорам. Готовлю фундаментальные основы. Одна из таких основ – модель BATNA.

В переговорах BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement), или "лучшая альтернатива согласованному соглашению", представляет собой наилучший вариант действий, который сторона может предпринять, если переговоры не приносят желаемого результата. Это своего рода "план Б", который позволяет сохранять силу и уверенность в переговорах, зная, что у вас есть достойный выход, если соглашение не будет достигнуто.
Ключевые моменты BATNA:
• Определение:
BATNA - это не просто любая альтернатива, а лучшая из возможных альтернатив, имеющаяся у вас.
• Важность:
Знание своей BATNA дает вам силу и уверенность в переговорах, позволяя не соглашаться на неприемлемые условия.
• Подготовка:
BATNA должна быть тщательно продумана и определена заранее, чтобы в случае необходимости ее можно было быстро и эффективно использовать.
• Примеры:
В переговорах о зарплате, BATNA может быть предложение от другой компании. Если вы ведете переговоры о покупке товара, BATNA может быть другой магазин, где товар продается дешевле.
• Разница с резервным значением:
Важно понимать, что BATNA - это не то же самое, что резервное значение (наихудшая цена, на которую вы готовы согласиться). BATNA - это альтернативный вариант действий, а резервное значение - это нижний предел приемлемой сделки.

Понимание и использование BATNA является важным навыком в переговорах, который помогает достигать лучших результатов и избегать принятия невыгодных решений

Применяем при подготовке к переговорам

Друзья, сегодня в 15,30 я выступаю с мастер-классом по коммуникации на Креатоне.

Там еще много интересных спикеров. Вот ссылка на описание и подключение онлайн

https://pruffme.com/landing/u4778219/kreaton_balans

Feedforward

В управлении проектами есть универсальное правило: правила созданы для того, чтобы их нарушать. Это философия, которая помогает ломать ограничения, устанавливая новые способы работы, когда в этом есть потребность. Мы применяем методы, такие как Feedforward, чтобы не просто следовать принятым стандартам, а создавать гибкие подходы к работе. Этот опыт часто оказывается решающим в управлении проектом и его успешной монетизации.

Почему Feedforward
Метод Feedforward, о котором стало известно благодаря известному американскому психологу и консультанту Маршалу Голдсмиту, предлагает полярный подход к улучшению рабочих процессов. В отличие от привычной обратной связи Feedback, которая фокусируется на анализе случившегося опыта и ошибок, Feedforward ориентирован на будущее и на решение тех задач, которые могут возникнуть впереди.

Мы внедряем этот метод в процесс управления, чтобы избежать зацикленности на прошлом, которое отвлекает от быстрого реагирования на изменения. Преимущество Feedforward в том, что он позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся условиям, улучшать работу команды и повышать эффективность без критики и «кто накосячил?».

Как это работает на практике
В работе мы постоянно сталкиваемся с новыми вызовами и ситуациями, которые требуют нестандартных решений. Наша выручка зависит от нашей гибкости. Метод Feedforward помогает не только оперативно реагировать на задачи, но и не разругаться внутри команды.
• Планирование
Вместо того чтобы долго обсуждать, что пошло не так, я анализирую как мы можем улучшить процесс. Например, на стадии разработки новой опции для клиентов мы обращаем внимание на возможные трудности и обсуждаем, как реагировать на них, если они возникнут. Таким образом у нас всегда есть 3 варианта сценария: позитивный, негативный и какой-то между ними.
• Обратная связь на будущее
Когда в команде мы все-таки говорим о том, что было сделано неправильно, мы сразу обсуждаем, что можно сделать по-другому в будущем. Каждый сотрудник пытается предложить конструктивные предложениям по улучшению работы в будущем. Это позволяет сохранить мотивацию, снижение стресса команды и общую ответственность.

Вместо того чтобы зацикливаться на неудачах, мы применяем метод Feedforward, выясняя, что не сработало, и сосредоточиться на том, как улучшить процессы, с которыми ни у кого в команде нет опыта. Метод Feedforward требует постоянного улучшения процессов и это то,ч то надо в каждом бизнесе, хоть и с разной периодичностью.

Обучение – такой же процесс, как и любой другой внутри компании и его стоит оценивать по набору критериев. Такой набор критериев есть в фундаментальной науке. И не один.

Для оценки обучения я частенько использую Модель Филлипса. Она разработана Джеком Филлипсом, и представляет собой расширение модели Киркпатрика, добавляя пятый уровень оценки – ROI (Return on Investment), или возврат инвестиций. Эта модель позволяет организациям не только оценивать реакцию, обучение, поведение и результаты от обучения, но и измерять финансовую отдачу от вложений в обучение персонала.

Суть модели Филлипса:
• Уровень 1: Реакция (Reaction):
Оценка того, как участники восприняли программу обучения, их удовлетворенность, интерес к материалу и тренеру.
• Уровень 2: Обучение (Learning):
Оценка приобретенных знаний, навыков и изменений в отношении.
• Уровень 3: Поведение (Behavior):
Анализ изменений в поведении сотрудников на рабочем месте после обучения, применение новых знаний и навыков.
• Уровень 4: Результаты (Results):
Оценка влияния обучения на бизнес-показатели, такие как повышение производительности, снижение затрат, улучшение качества продукции или обслуживания.
• Уровень 5: ROI (Return on Investment):

Расчет финансовой отдачи от обучения, то есть соотношение прибыли, полученной благодаря обучению, и затрат на его проведение.

Преимущества модели Филлипса:
• Количественная оценка:
Позволяет измерить финансовую эффективность обучения.
• Объективность:
Помогает выявить реальный вклад обучения в бизнес-результаты.
• Полезность для бизнеса:
Дает возможность оценить целесообразность инвестиций в обучение персонала.
Недостатки модели Филлипса:
• Сложность расчета ROI:
Требует точных данных о затратах и выгодах, что может быть трудно получить.
• Субъективность:
Оценка результатов может зависеть от мнения отдельных людей.

В целом, модель Филлипса предоставляет организации ценный инструмент для оценки эффективности обучения, позволяя не только понять, как участники воспринимают обучение, но и измерить его влияние на бизнес-результаты и оценить финансовую отдачу от инвестиций в персонал.

Приятно, Артур Аникиев включил мою книгу «Быть правым или быть счастливым» в число обязательных к прочтению.