Сегодня – именно тот день, чтобы начать его с йоги. До встречи на коврике, в деревне Кэмпа.

South HUB must go on!

Без лишних слов, делимся с вами самыми яркими моментами кэмпа. Всё или почти всё (что-то мы оставили за кадром), ради чего вы приезжаете из года в год. Увидимся на следующем, уже юбилейном South HUB.

Привет! На связи автор @blackproduct, руководитель МТС Линк Доски, основатель geekz.ru, #соавтор — Тигран Басеян.

Последние 15 лет я преподаю. Сначала — тем, кто был младше меня всего на пару лет. Мы быстро находили общий язык, кругозор и стиль общения совпадали.
Но со временем разрыв стал заметнее. В 2021 году я впервые поймал себя на мысли: мне сложно понимать подростков. Их мемы, их мотивация, их система ценностей — всё это стало для меня менее прозрачным.
Тогда я начал искать ответ на вопрос: как работать с теми, кто младше? Эта же задача встаёт передо мной и как перед преподавателем, и как перед руководителем стажёров, джунов, молодых сотрудников.

Пора расчехлить наш аналитический прибор и разобраться: правда ли существует поколенческий разрыв — и если да, то в чём его суть?

Почему зумеров называют поколением Z
Теорию поколений разработали историк Уильям Штраус и писатель Нил Хоу. В 1991 году они выпустили книгу «Поколения: история будущего Америки с 1584 по 2069 год», где предположили: история движется 80-летними циклами, каждый из которых заканчивается кризисом, ломкой старого порядка и рождением нового. Каждые 20 лет внутри цикла сменяют друг друга четыре архетипа:

«Пророки» — те, кто рождается накануне обновления мира после кризиса. Они прощупывают и устанавливают новые порядки, а на грани следующего кризиса ревностно следят, чтобы заведённые ими традиции сохранялись.

«Кочевники» встречают «пробуждение» и моральный подъём нового мира детьми. Следят за тем, как «пророки» ломают старые устои и возводят новые, растут прагматичными и стараются держаться подальше от больших процессов и дел «пророков».

«Герои» рождаются во время экономических и политических спадов, когда установленный «пророками» порядок даёт первые трещины. «Герои» — уверенные в себе оптимисты, которые готовы работать и трудиться ради всеобщего блага.

«Художники» взрослеют во времена, когда мораль и этика часто приносятся в жертву, чтобы сохранить какой-никакой мир во время кризиса.

Именно «художники» — это сегодняшние зумеры (и кажется нас ждет новый слом). Детство, проходящее на фоне кризиса, учит их быть гибкими и адаптивными. «Художники», не слышавшие собственного голоса во время кризиса, после взросления готовы стараться ради того, чтобы новый мир был лучше прежнего.

Теория Штрауса и Хоу — не догма, её критикуют и в академической среде, и за пределами. Но она даёт удобную оптику — если пользоваться ею осознанно.
Есть споры о границах поколений, и возможно, с 2010 года началась новая эра — поколение альфа. Но в этом тексте я буду отталкиваться от адаптации Евгении Шамис, которая перенесла теорию в русскоязычный контекст.

Как выглядит поколение зетов?
Зеты — настоящие цифровые аборигены. Они с детства живут в интернете, под пристальным вниманием и бесконечным анализом. О них много говорят, вешают ярлыки — хотя часть черт, приписываемых поколению, связана скорее с возрастом и со временем пройдёт. Но одно уже ясно: онлайн для них — естественная среда.

Разберёмся по пунктам:
— Онлайн-жизнь: в среднем зеты проводят в интернете 6 часов 40 минут в день, в основном — с телефона. Ноутбуки и планшеты почти ушли из обихода. Около трети времени уходит на соцсети — от 36 минут в Японии до 4 часов на Филиппинах.
— Авторитеты: у зетов это не родители или начальники, а селебрити, блогеры и инфлюенсеры. Примерно 70% представителей поколения принимают решения о покупках, ориентируясь на их рекомендации.
— Отношение к рекламе: зеты чувствительны к перегрузу контентом. По данным Harris Poll, более половины миллениалов и зетов уже сократили (или прекратили) активность в соцсетях из-за избытка рекламы.

То есть зеты имеют другую ценностную модель, иначе видят действительность, иначе к ней подходят. И это естественное различие должно отражаться на наших с вами моделях работы с молодым поколением. В следующей статье поговорим о том, как выстраивать работу в коллективе зетов?

Привет! На связи субботний #соавтор — Тигран Басеян и сегодня мы переходим к заключительной части трилогии — как выстраивать работу в коллективе зетов?

«Мы же на ты»: как управлять молодым коллективом?
Рабочие места потихоньку начинает занимать молодежь — уже 38% представителей поколения Z (рожденные с 2004 по 2024) вышли на рынок труда. И руководители берут их на работу весьма охотно: новые кадры, новые идеи, новые подходы. Но есть и сложности — они иначе воспринимают границы, не терпят формализма, не работают на страх и не ждут карьерного лифта в обмен на лояльность. В этом тексте — краткий, но насыщенный гид по взаимодействию с Gen Z для чайников.

Атмосфера доверия вместо субординации
Кроме внешнего оформления офиса, в нем должна быть дружеская и теплая атмосфера. Все, что поможет сотрудникам сблизиться с командой и почувствовать себя на своем месте. По мере сближения они с радостью будут рассказывать про своих домашних животных и прошедший отпуск. Желание делиться подробностями личной жизни, конечно, зависит не только от возраста, но и от темперамента человека. Но любым сотрудникам важно, чтобы руководителю было не все равно.

В отчёте Gallup «How Millennials Want to Work and Live» (и расширенном исследовании Gen Z Workplace Expectations, 2023) говорится, что главным фактором вовлеченности молодёжи является ощущение, что их мнение учитывается.

Что помогает:
- Неформальные ритуалы: мем-чаты, совместные активности, обсуждение хобби.
- Регулярные командные ретро, где обсуждаются не только результаты, но и чувства.
- Отказ от «закрытых дверей» в пользу открытости и прямого диалога

(продолжение тут)

(часть 2. начало тут)

Партнёрская позиция: как быть лидером, а не боссом
Для новых сотрудников скорее подойдут партнерские отношения: те, в которых они смогут свободно высказывать свое мнение и видеть, что его учитывают. Тенденция, на самом деле, хорошая. Сотрудники будут чувствовать, что у них есть возможность раскрываться, пробовать и ошибаться — и за это их не накажут, а помогут проанализировать действия. Gen Z не боится иерархии, если она подкреплена смыслом. Они готовы следовать за тем, кто показывает ценность, умеет делиться властью и признаёт ошибки. Так что важно найти баланс, который строится на основе дружеской коммуникации и строгих требований к дедлайнам и обязанностям.

Модель позиционирования:
- Первая фаза: чёткое лидерство, установка рамок.
- Вторая фаза: подключение команды к решениям, открытая обратная связь.
- Третья фаза: делегирование ответственности и право на ошибку.

Подход напоминает модель «служащего лидера» (servant leadership), описанную в исследованиях Роберта Грина и развитую в отчётах McKinsey о будущей роли руководителя.

Признание — это валюта. Как работает feedback-экономика у Gen Z
Благодарность за работу важна для всех, но молодое поколение особенно ценит социальное одобрение и мотивацию. Говорите спасибо за задачи, материалы, отчеты, отмечайте их плюсы: красивую презентацию, хороший текст, оперативность. Публично хвалите за инициативу и достижения.

По данным

Deloitte Generation Z Workforce Experience Study

, 78% представителей поколения Z хотят получать признание и благодарность от руководства.

Рабочие инструменты:
- Peer-to-peer благодарность — в Notion, Slack или физическом «дереве благодарностей».
- Микрообратная связь — не раз в квартал, а раз в день: «Спасибо за оперативность» — это неформально, но глубоко.
- Формат бутерброда или SBI (Situation–Behavior–Impact): «Когда ты задержал письмо (ситуация), не предупредил команду (поведение), это вызвало задержку у клиента (влияние). Как нам это предотвратить?»
- Открытая благодарность – встреча, где любой сотрудник может поблагодарить другого: за помощь, за быстрый фидбек, за нестандартное решение.

Деньги — не единственный стимул.
Работать за фиксированный оклад они вряд ли согласятся. Или согласятся, но быстро сгорят. Для молодого коллектива нужна прозрачная и постоянная система мотивации: денежная или бонусная. Это могут быть доплаты за перевыполнение KPI или абонементы в спортивные залы, билеты в театры или поездки за счет компании. Индивидуальный план развития тоже может стать хорошей мотивацией, потому что он поможет вам, как руководителю, показать свою заинтересованность в каждом сотруднике. А молодым сотрудникам — увидеть, как и куда можно расти.

Что мотивирует:
- Индивидуальный план развития (IDP), составленный совместно с руководителем.
- Прозрачная система бонусов: за инициативу, вовлечение, менторство.
- Пакеты soft-бенефитов: книги, терапия, воркшопы, спорт.

Исследование «

Gen Z and Millennials demand personal growth and flexible benefits more than fixed stability

» года чётко показывает, что для поколения Z и миллениалов приоритетны личный рост, гибкость, баланс между работой и жизнью, а также работа с осознанной целью. Традиционная стабильность (фиксированная занятость, долгосрочные гарантии) для них менее значима, чем возможности для развития и самореализации.

(продолжение тут)

(часть 3. начало тут)

Упрощайте процессы
Концентрация внимания у поколения Z всего восемь секунд, а это значит им нужно четко и быстро формулировать задачи. Если задача неструктурирована, интерес уходит за секунды. Но если смысл ясен, визуален и прицелен — Gen Z способен на глубочайшее погружение.

В исследовании Microsoft («You Now Have a Shorter Attention Span Than a Goldfish» — Time.com, 2015) говорится, что среднее окно внимания у цифровых пользователей снизилось с 12 до 8 секунд. Однако авторы подчёркивают: это не значит, что люди стали менее внимательными — они научились быстрее отбрасывать лишнее.

Что работает:
- Чёткие задачи по формуле: глагол + результат + срок.
- Инструменты визуального управления задачами — Keiten, Notion, ClickUp.
- Ежедневные микрозадачи в формате чек-листа.

Еще — они гении многозадачности, потому что привыкли воспринимать информацию сразу с пяти экранов, так что могут одновременно переписываться с контрагентами, готовить письмо и отвечать в чатах. А на фоне у них будет играть сериал — и он совсем не повлияет на их продуктивность!

Работайте с личностями
Для поколения Z важна возможность проявлять себя: делать дреды, бить татуировки, одеваться ярко, краситься блестками. И рабочая среда для них не является исключением этого проявления. Если сотрудник переходит границы установленного дресс-кода — например, подключается на созвоны в костюме панды, — то с ним нужно просто поговорить наедине. Объяснить, что вы понимаете его желание и поддерживаете, но партнеры могут относиться к такому стилю скептически. Попытаться найти компромисс: например, ходить в таком виде на внутренние встречи, а на внешние надевать сверху худи.

Что стоит сделать уже сейчас:
- Аудит своей управленческой культуры: как ты даёшь фидбек? Как мотивируешь?
- Диалог с командой: что для них значит «комфорт» и «развитие»?
- Обновление ритуалов: встречи, форматы общения, подход к обучению.

Поколения меняются, но остаётся главное: люди хотят быть услышанными, признанными и нужными. Gen Z просто формулирует эти желания громче. И, возможно, честнее.