Случайно написал минимум треть книги про счастье (не)реализацию человеческих потребностей.

После того, как человек проходит диагностику счастья реализации потребностей, я показываю в метриках самые слабореализованные потребности (их, как правило, больше 5, а иногда и 10) и предлагаю выбрать 3 самые болючие на сейчас, чтобы влиять на них точечно практическими и легкими заданиями, чтобы начать чувствовать себя увереннее и свободнее.

Чтобы выбрать 3 самые болючие потребности я расписал абсолютно все потребности, которые хочет и должен мочь реализовывать человек, чтобы чувствовать себя хорошо.

Получилась хренова тьма, если честно. Про каждую написал: к чему приводит не и реализация в жизни, как это может проявляться и к какому счастью или горю может привести на практике. Получилось примерно 80 страниц.

Моя ключевая задача сейчас — обеспечить качество услуги минимум в 8 из 10.

1. Понять, какую важную работу клиента я решаю сервисом, и которую никто больше не решает.

2. Починить все проблемы, которые получают пользователи прямо сейчас.

3. Узнать, что ожидает получить тот, кто платит мне деньги на этапе диагностики и обеспечить это желание полностью.

Впереди у меня минимум 10 глубоких интервью с пользователями.

Благо, что Ваня Замесин мне в помощь.

Читай начало моей книги, если хочется стать чуточку счастливее.

И оставляй заявку на диагностику, если надо.

Меня сегодня наняли на час.

Жена на днях за полтора косаря узнала, что в прошлой жизни я был отшельником: много что знал, но мало этим делился и жил в лишениях. А в этой, мол, если делиться не буду, опять мне кабзда придет. Я испугался дважды: за полтора косаря на такую покупку и за жену (не знаю чего больше), но от пришедшей заявки на консультацию решил не отказываться.

Попросили «поделиться базовыми рекомендациями и инструментами, которые помогут ускорить и повысить качество найма ТОПов, структурировать информацию».

Нужно найти качественного руководителя (сео-1).

Нет большого эйчар-ресурса и экспертизы, а еще дефицит кадров в рынке и найм дорогой из-за необходимости релокации сотрудников.

Хочется делать это быстрее и с лучшей конверсией в получение кандидатов с необходимым уровнем хард и софт-скиллов, чтобы были максимально «самоходные».

Я забыл поставить консу на запись, поэтому конспекта встречи с умными мыслями в посте не будет.

Ставь молнию, если в следующий раз нужно не забыть записать и поделиться с тобой главным.

И сердце, если в твоем семейном бюджете тоже есть статья расходов «узнать че как в прошлой жизни было».

А если хочешь помочь мне с реализацией кармических долгов, чтобы жена была спокойна, ты знаешь, что нужно сделать

→ записаться на консультацию

Заработать на своей идее — это про слабоумие, отвагу и редко когда про деньги.

Смотря на свои прошедшие 12 лет карьеры в бизнесе, вынужден признать: я был идеологом, а не предпринимателем. Ночью мне что-то снилось, днем я это сооружал, а вечером всячески продавал. Иногда это приносило деньги, иногда долги, но всегда и точно страх, что продукт никому не нужен, подтверждающийся проблемами в маркетинге и продажах.

Заработать на частотной и очень важной для клиента работе, на решение которой он уже тратит кучу денег, сопровождаемых еще большим количеством проблем, методично устраняя их, увеличивая ценность — вот это про устойчивый и взрослый бизнес с постоянной прибылью.

На таком пути в меньшей степени нужен отважный и слабоумный идеолог.

Здесь нужны исследователи для постоянных интервью с пользователем, аналитики для подтверждения емкости рынка, финансисты для уточнения юнит-экономики и уверенная команда производства для создания ценности во главе с продактом, отвечающим за продукт. 

В конце прошлого года я признался себе в том, что умею строить «ларьки» — это раз. И что я не хочу быть больше «ларечником» — это два.

Я искреннее созрел для бизнеса, а не самозанятости. И что делать дальше — начал понимать только сейчас. Мы идем на 2,5 млн $ оборота в этом году, такие деньги не заработать на идее, это точно.

Сейчас мы проводим десятки интервью, чтобы найти среди наших клиентов и в рынке частотную работу с высокой важностью и низкой удоволетворенностью, чтобы основательно закрепиться в рынке и спокойно растить ценность.

Нам не хватает светлых голов и рук.

Ставь сердце, если тоже устал быть «ларечником». 

А если ты — продакт, учился у Замесина и хочешь потрудиться с нами, пиши мне в личку, у нас полно работы.

Надеюсь, что только я сейчас заметил, что перепутал личный чат с каналом на 600 человек и налупил сюда всяких приколов, пока готовил пост.

Хорошо, хоть непотребство всякое не скинул, прости господи. Как же стыдно, простите :)))

Апдейт: уже все удалил ясен-красен

«Я понял, что система работает, когда увидел первые ответы на тестовые задания. Такой формат для меня отлично подходит, сразу все про кандидата понятно».

«Когда были вопросы в поддержке по поводу конверсии на этапах воронки найма, и началась механика по управлению воронкой, я увидел волшебство, да, это прямо оно».

10 из 10 — средняя оценка качества нашей услуги по поиску СЕО.

Весь январь я проводил интервью нашим клиентам прошлого года. Оценки разные по разным позициям, есть и 1 из 10 (об этом расскажу в отдельном посте). Но лучше всего сейчас мы помогаем владельцу бизнеса находить себе замену.

К нам приходят, когда текущий СЕО не справляется и решение о его увольнении уже принято, а возвращаться самому в операционку категорически не хочется (сильно понравилось быть в роли владельца бизнеса) и стресс накатывает всё сильнее.

Когда хочется закрыть вакансию максимум за 2 месяца кандидатом, который будет соответствовать ожиданиям. Чтобы снова почувствовать воодушевление и уверенность в будущем.

«Это понятная, прозрачная, управляемая и гибкая система. Мне понятно, как здесь можно добиваться результата. Прогрессивно и современно».

«Я понимаю, что есть этапы воронки, вижу кто заходит и кто где что проходит, вижу конверсии, если они маленькие, то нужно влиять здесь и здесь. Поддержка все подскажет и поможет когда надо».

Кажется, что мы какой-то робот-пылесос среди веников и дорогих уборщиков на час, только в эйчаре.

Поэтому если тебе тоже не подходит стандартный подход к поиску человека и нужен результат — велком.

Больше всего людей к нам приходит после просмотра/прочтения кейсов.

Поэтому совсем скоро появится новый кейс про поиск СЕО.

А если надо уже сейчас, записывайся к нам на экскурсию. Покажем, как решить твою задачу лучшим способом.

→ записаться на экскурсию.

Публикую вакансию нашего клиента, как вы и просили.

Вадим и Наталья Сухаревы (по ссылке исчерпывающее инфо о крутости этих господ) с божьей нашей помощью ищут себе СЕО (генерального директора) для строительства курорта в сосновом бору за Новосибом и жилого комплекса рядом с ним.

Собственники проекта проживают не в Новосибирске и хотят передать оперативное управление проектом наемному генеральному директору.

От будущего СЕО ждут глубокого погружения, эффективных решений на месте, роста акционерной стоимости проекта при тщательном контроле рисков.

Результат, за который придется отвечать:

1. Проекты реализованы с соблюдением сроков и бюджетов в соответствии с бизнес-планом.

2. Внутренние и внешние стейкхолдеры довольны.

3. Комплекс выведен на капитализацию через выход ГК или полную продажу проекта до 2029 года.

4. Проданы все площади ЖК, а те, которые собственники захотели оставить — сданы в управление до 2032 года.

Будет круто, если кандидат шарит за:

1. Стройку
2. Санаторно-курортный бизнес
3. Жилое строительство

Оклад от 450.000 ₽

Возможен опцион от акционера при условии эффективной работы.

Отбором занимаемся мы, поэтому там увлекательные 6 этапов.

Подробнее о них с любовью к кандидату по ссылке в конца поста.

Конкурс закончится 25 февраля. Осталось 11 дней, чтобы пройти отбор и оказаться на лучшем месте работы.

Откликайся, если зашло самому и репост друзьям, если оно им надо.

→ прочитать о вакансии подробнее и откликнуться.

Если ты умненький и самоходный + ищешь себе новое место работы или тебе самому нужен такой сотрудник, пиши в поддержку, поможем.

→ написать в поддержку «Рекурсми».

Ставь молнию, если формат зашел.

И я поделюсь самыми интересными вариками.

Короче, готов написать книгу «Как нанимать людей».

Это мой второй подход к снаряду. Первый вариант я написал примерно 5 лет назад, в Крыму (в самом уютном кабинете из всех моих кабинетов, смотри на фото). Распечатал (купив специально для этого принтер), прочитал и больше к этому говну не прикасался.

Какой я вижу книгу сейчас.

1. Она должна быть в онлайне. Это же не Достоевский, чтобы перед сном в кровати чилить. Это научпоп, мать его, поэтому будет много ссылок, шаблонов и прочих приколов, чтобы применять на практике и получать пользу.

2. Она должна быть платной. Чтобы у меня не было желания продать что-то читателю в процессе. Книга обязана давать ценность как отдельный продукт. И может даже выйти за границы «книжности» куда-то в сторону практикума.

3. Она должна обновляться. А если этого не произойдет, значит мы перестали работать, чего бы мне сильно не хотелось.

Пока я не скажу, что книга дописана — можно бесплатно попасть в группу тех, кому я буду по графику показывать каждую главу, чтобы не слиться и получать адекватную обратную связь.

Начну с понедельника, конечно же. А оставить заявку на участие в фокус-группе можно уже сейчас.

→ оставить заявку, сказав: хочу читать «как нанимать людей».

89 книг на тему эйчара.

Книги пишут книги. Не помню, кто это сказал, но я полностью согласен. Поэтому прежде чем начать писать что-то своё, Лёха пошел смотреть рынок. Вчера сел и бегло записал список всех книг, которые были изданы и проданы в России на тему эйчара.

1. Большего всего книг продано про корпоративную культуру. Как бы сделать так, чтобы люди хотели с удовольствием работать, пока смерть не разлучит их с работодателем. Целевая аудитория широкая: руководители и ответственные за персонал любого масштаба. Книги от учебников до поверхностных комиксов. Тут прямо рынок.

2. На втором месте чтиво про рекрутинг. Тут все просто — как привлечь и нанять того, кто решит проблемы, а не добавит их, а еще сделать это быстро, легко, дешево. Целевой портрет — рекрутеры. Руководителей эта тема не интересует?

3. На третьем месте — масс-маркетовые книги про знание о человеке. Что за зверь, как устроен, чего хочет. Целевой портрет похож на пункт 1.

4. Четвертое место — книги про эйчар-стратегию. Что такое «эйчар» вообще и как тут раздуплиться. Целевая аудитория — эйчар-директора.

5. Пятое место — обучение. При всей силе тренда на обучение книги на эту тему читаются не очень.

6. Меньше всего в рынке книг про построение ИТ и удаленных команд. Видимо, ребята умненькие, в знаниях своих не сомневаются и проблемы решают собственными силами, зачем читать.

Кажется, что название «как нанимать людей» может привлечь только эйчаров.

Еще недельку посмотрю на рынок. И к следующей пятнице озвучу в какую аудиторию и с какой темой пойду писать книгу.

Поделитесь в коментах, плиз, за кем из эйчар-мира следите? Кто авторитет? Чьи книги читаете?

Ну и пользуйтесь списком книг, который я составил.

Молнию мне за старание.

Найти себе сильного партнера, чтобы делегировать ему найм — с таким запросом сейчас пришли ребята.

Когда компания растет минимум на 50% в год, работы много, а выполнять её некому, а еще и кандидаты перестали ломиться в дверь, а раньше было иначе.

Хочется найти партнера, который сможет найти самоходных сотрудников и заберет на себя весь процесс найма.

Чтобы снизить нагрузку на текущих сотрудников, которые уже задолбались сами искать резюме, обзванивать кандидатов, получать отказы и с минимальными конверсиями затягивать к себе людей. Потому что внутреннего эйчара нет.

Ребят в команде 20 человек, найм для них не системный процесс. А когда нужно — сразу пожар.

При таких вводных брать себе в штат эйчара — нет смысла. Хорошему кандидату там будет скучно и не получится обеспечить его полной загрузкой.

Платить кадровому агентству комиссию в два-три оклада не потянет фин-модель компании.

Кажется, что это один из тех сценариев, когда наша машина справляется оптимально.

Я не знаю предложения в рынке лучше по соотношению цена/качество. И я честно сказал это ребятам на созвоне, находясь как товарищ в их же бизнес-процессе.

Поставьте сердце, если близок такой контекст.

Если сердца наберутся, расскажу подробнее, что за решение и почему оно стало лучшим.

600 инженеров «Эпл» сделали «Мак ОС Икс» за 1,5 года. Сотрудникам «Майкрософт» для «Висты» понадобилось 10000 человек и 5 лет работы.

Подступился к уже 120 книгам для эйчара и прочитал первую: «Окружи себя лучшими».

Разница в эффективности между «средними» сотрудниками и «лучшими» может достигать 50 раз.

Чем больше труд сотрудника относится к интеллектуальному, тем больше может быть разница.

Чтобы отобрать лучших, автор предлагает диагностировать (а мы в РМ уже это делаем) у кандидата 3 метрики:

1. Интеллект, он же айкью.
2. Ценностный уровень.
3. Личная мотивация.

Врут все и везде.

Здоровый и адекватный человек завышает свои заслуги минимум в 2 раза. Это нормально и считается нормой, повторяю, так устроен человек. Мы читаем вранье в вакансиях, читаем его же в резюме.

Чтобы обойти это «нормальное» вранье, автор (как и мы в РМ) предлагает сразу переходить к практике.

Больше практических заданий на этапе отбора, тестовые задания, детальный онбординг с забором обратной связи минимум раз в неделю в течение первых трех месяцев и каждый месяц в течение следующих 9 месяцев работы.

Ставь молнию за конспект.

И не читай книгу, я уже сделал это за тебя.

Почему ты не будешь работать с лучшими.

Сколько бы вы молний прошлому посту не поставили: на практике у единиц получается работать с профиками.

В моей жизни есть адекватные и неадекватные причины, из-за которых я начинаю работать с посредственностями.

Адекватные причины:

1. Не потяну по деньгам. Найм и удержание банально может стоить денег, которых в компании сейчас нет.

2. Таких на рынке нет. В некоторых отраслях или географических регионах может такое быть.

3. Задачи не требуют высокой экспертизы. И незачем переплачивать за избыточную мощность.

4. Не умею отбирать профиков. И уже признал это.

Неадекватные причины:

1. Прихожу на работу поумничать, а не заработать денег. А если сотрудники вдруг оказались умными, то страшно оказаться на их фоне дебилом. (Мое любимое, жил в этом лет 7)

2. Боюсь, что они такие умные все у меня украдут. Мне близок Лебедев со своим «страшно — это когда украсть нечего, а не когда украли».

3. Не понимаю (ошибаюсь), кто и зачем мне нужен. «Что шло, то и встретило», как говорит моя бабушка Фрида. Могу только добавить: «что-то непонятное хотели, такое и получили, найм засчитать успешным».

4. В команде уже одни дебилы работают. Из практики, как правило, они все еще и родственники.

С адекватными причинами я нагребаю монет из казны компании и плачу иногда последнее, чтобы получить совет или инструментальную помощь.

А с неадекватными — иду к психологу. Потому что ничего логичного в этом дерьме нет. Это признаки ментальной болезни, а значит надо признать ее, выписать себе больничный и идти лечиться, пока не поправит.

Чем меньше мой бизнес, тем больше я окутан неадекватными причинами.

Мой старший товарищ лет 7 назад сказал мне в поезде: «Лех, просто строй компанию, она выбьет из тебя дурь и сделает человека». И только сейчас я начинаю понимать, о чем это.

Умоляю, пиши психологу, а не нам, если проблемы в найме неадекватные.

И ставь сердце, если понимаешь, о чем это я.

Каждый из нас лучшего всего выполняет 1 из 6 ролей в работе, а в остальных страдает.

Прочел 2 книгу «Шесть гениев команды» из списка 120, прежде чем написать свою.

Любой проект последовательно проходит через 6 типов задач, чтобы на выходе получился результат:

1. Спросить — что нужно сделать, как можно изменить текущее положение вещей, к чему хотим прийти. Искатели — это те, кто задают вопросы и пытаются понять, как и что можно улучшить.

2. Изобрести — поиск конкретных идей и решений. Изобретатели ищут конкретные способы и механизмы.

3. Оценить — анализ идей, отсеивание неудачных вариантов. Визионеры: способны понять, будут ли эти решения работать, благодаря анализу информации или интуитивно.

4. Поработать с командой — поиск новых людей или взаимодействий с уже имеющимися. Вдохновители: сплачивают и воодушевляют людей. 

5. Настроить процессы — составление плана, распределение задач, организация всех этапов работы. Организаторы знают, как выстраивать рабочие процессы, чтобы команда работала слаженно.

6. Проконтролировать — оценка разультатов, выявление ошибок и неудач, помощь в их исправлении. Супервизоры следят, чтобы все участники команды следовали плану и все задачи были выполнены в срок.

Алгоритм создания дела по душе (отсебятина, в книге не было)

1. Оценить от 1 до 10 каждую из 6 описанных выше ролей для себя, где 1 — блевать охота от такого, а 10 — готов делать вечно

2. 80% рабочего времени уделить задачам с оценкой от 8 до 10 (нравятся)

3. 15% времени оставить для задач с оценкой от 5 до 7 (можно потерпеть)

4. 5% времени оставить для задач с оценкой ниже 5 (которые вгоняют в тоску), чтобы жизнь медом не казалась и еще больше ценить задачи выше

А что делать, если в команде некому делегировать дерьмовые задачи?

Автор решил на этот вопрос не отвечать. А я постараюсь, но в отдельном посте.

В комментарии напиши оценки по каждой из своих ролей.

Я своим ответом там уже поделился.

И ставь молнию за очередной конспект.

Что я делаю, если делегировать тошнотную работу некому, а делать надо

1. Вместо «постоянно спрашивать, чтобы понять, как можно что-то улучшить» → заранее подготавливаю форму с вопросами и при необходимости сбрасывыю её людям (у меня десятки таких шаблонов). Лучший для меня сервис в этой задаче — этот.

2. Вместо «изобретать новый велосипед способы улучшения продукта» → спрашиваю GPT, как она бы решила такую задачу, а потом просто докручиваю своим решением.

3. Вместо «оценивать идеи как боженька визионер, опираясь на интуицию» → применяю фреймы оценки, например — RICE.

4. Вместо «искать новых людей в команду и общаться с текущей командой» → больше времени уделяю диагностике ограничений и формулированию понятного необходимого результата (на четкий запрос люди приходят легче).

5. Вместо «составлять план и распределять задачи в команде» → передавать ответственность за результат, позволяя человеку самому оценивать срок выполнения и дату следующего созвона (так из команды уходят дураки и дети)

6. Вместо «регулярно контролировать качество и выявлять ошибки» → просто ставлю фиксированное время в календаре, чтобы точно спросить «ну шо там как?».

Осторожно, 5 и 6 пункт выходят у меня довольно криво, я привык тянуть там сам и страдать от души.

И еще не нашел точно работающего решения, кроме как найти туда человека.

Кажется, книгу я уже начал писать.

Пока перечитаю весь список эйчара и каждому автору напишу свое практическое дополнение — выйдет по объему просто еще одна книга.

Ставь молнию, если мои конспекты и практика заходят.

Потому что мне прям кайф, пока что :))

Награждать только тех, кто привел команду к результату, а остальных наказывать.

Прочитал «5 пороков команды» Патрика Ленсиони. Это мой 3 конспект из списка 120 книг на тему эйчара, прежде чем я напишу свою библию по построению команд.

Патрик выделяет 5 пороков, которые заражают команду один за другим, если не гнать их ссаными тряпками вон.

1. Недоверие.

В команде не извиняются (или делают это на отвали), если нанесли ущерб общему результату или задели кого-то из команды. Сотрудники не признают свои ошибки и слабости. В команде не знают о личной жизни друг друга.

2. Боязнь конфликта

Сотрудники не могут горячо обсудить проблемы. На командных встречах скучно: обсуждаются неважные вопросы, а после них не принимаются никакие конкретные решения.

3. Безответственность

Сотрудник не знает, чем занимаются коллеги и какой результат вкладывают в достижение общей цели. После командной встречи понятно, что план можно не реализовать и за это ничего не будет. Обсуждения не заканчиваются конкретными задачами (с дедлайном и ответственными).

4. Нетребовательность

Сотрудники боятся открыто критиковать друг друга за недостатки и отсутствие результата. Подвести своих коллег — нестрашно. Коллеги не контролируют выполнение планов и качество работы друг друга.

5. Безразличие к результатам.

Сотрудники не готовы пожертвовать личными ресурсами для достижения командных целей. Атмосфера в команде не зависит от достижения результата. Сотрудники не признают успехи друг друга.

Новость дня — не решать конфликт сотрудников своими силами.

Ваши проблемы — не мои проблемы. Я даю время, чтобы вы нашли крайнего. Если у вас не получится, я просто покараю всех.

Ставь молнию, если было полезно.

И сердце, если вместе со мной нашел свою команду среди перечисленных признаков дерьмовости.

Дочь вчера вечером сильно хотела пюрешку сладкую из тюбика.

Так сильно хотела и так долго не могла ее получить, что растревожилась, расстроилась и в конце концов расплакалась, что уже и краски мира потускнели и жизнь не мила совсем.

А когда я протянул пюрешку, дочь в гневе сказала: «нет, не нужно!». Я и убрал пюрешку, чем вызвал гнев богов и еще большую ярость дочери.

Пришлось наколдовать с три короба, чтобы Василиса узнала в пюрешке пюре и с улыбкой его взяла.

Я очень часто похож на свою дочь: сильно чего-то хочу, потом еще сильнее расстраиваюсь, не получая, а когда получаю — уже не хочу признавать, что оно рядом и отказываюсь брать.

Это семейное у нас, или есть еще такие?