Напоминаю, уже сегодня, в 19.00, онлайн-митап OTUSа "Как сохранить эффективность команды в условиях перемен?"
Приходите!
https://meetup.otus.ru/company-leadership

А вот и видео со вчерашнего вебинара OTUSа. Можно смотреть!
https://youtu.be/_M8watJKTiE

ВОПРОСНИК #8

Сегодня такой философский вопрос. Но поговорить про это полезно.

Вопрос:
Как справиться со сложностями(много непонятно) на работе. Всегда ли развитие сложно и некомфортно проходит?

Ответ:
Короткий ответ - да, так всегда 🙂

Процесс развития, а особенного интенсивного личностного роста, очень похож на развитие физическое, например, в спортзале. Если хорошенько позаниматься, а особенно без должной подготовки, то все будет болеть. Так работают мышцы.

Психика работает также. Вы меняете свою привычную картину мира, и это вызывает дискомфорт. Это надо пережить, перетерпеть, чтобы потом стабилизироваться.

На самом деле, психика ведет себя также при крупном стрессе: развод, потеря близкого, предательство и т п. Привычная картинка мира ломается, а новая еще не сформировалась. Нужно пройти стандартные фазы горевания.

Может показаться парадоксальным, но развитие проходит тот же путь. Поэтому и итог в обоих случаях один и тот же: вы вырастаете над самим собой, создаете для себя новую картину мира, становитесь опытнее.

Это была философия. Теперь приземлимся куда-то в практику. Что делать то?

Во-первых, нужно четко осознать и признать перед собой, что вы попали в фазу активного развития. А это значит, что вас будет штормить, и нужно как-то ловить свое состояние. Это значит, что все вокруг вас меняется, и привычные методы и подходы больше не будут работать, а значит не надо пытаться их использовать, несмотря ни на что. Это значит, что вы должны изучить что-то новое, понять что-то новое, и нужно включить режим "губки" и быстро впитывать все знания и информацию.

Во-вторых, не нужно отрицать и бояться помощи специалистов. Если вас повысили, попросите вашего руководителя помочь вам с онбордингом и стать ментором на какое-то время. Писал про это уже много раз, это его задача и его работа, так что имеете право. Если чувствуете, что штормит сильно и сами не справляетесь, обратитесь к психологу, он поможет разобраться и отделить реальные проблемы от временных сложностей из-за стресса. Если чувствуете, что знаний не хватает и взять их неоткуда, идите учиться.

Ну и в-третьих, каждая буря должна заканчиваться радугой. Чтобы стабилизироваться в новой роли, в зависимости от ее сложности, требуется 3-9 месяцев. Тимлидам обычно хватает 3-6 месяцев, СТО, например, до 9 месяцев. Так вот, если сроки давно вышли, а в зоне комфорта вы себя так и не почувствовали, то стоит задуматься. Может проблема уже не в развитии вовсе. Может роль не ваша. Или компания на этом уровне для вас уже не та.

А, еще в-четвертых: не доведите себя до выгорания. Новые задачи и функции могут сильно вдохновлять, наваливать дофамина. И так за пару месяцев вы себя выжмете полностью, что потом ни один отпуск не спасет. Не забывайте отдыхать. Даже когда трудно работать.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

Присылайте новые вопросы, свои кейсы, которые хотелось бы наглядно разобрать "по косточкам" сюда в анонимную форму https://forms.gle/yguM6swyLCvFbJ858 , а я буду публиковать ответы.
--
Седой директор - про менеджмент "на пальцах"
@ilya_prakht

Видео с пятничного митапа деврелов. Тут про менторинг, но совсем на пальцах. Интереснее, наверное, вопросы.

https://youtu.be/4zbRvNB_45c

Качество картинки так себе получилось, можно послушать, как подкаст)

ВОПРОСНИК #9

Вопрос про продуктовое мышление. Разберемс.

Вопрос:
Можно ли развить продуктовое мышление? Либо оно с рождения либо есть, либо нет? Продакт-менеджмент это больше про "технологии управления продуктом" (которым учат на курсах и книжках) или про творчество?
Или этот же вопрос с другой стороны: каждый ли потенциально может перейти в продакты или нет? 🙂

Ответ:
Начнем с вопроса, что есть продакт-менеджер.

Единого мнения в отрасли, конечно же, нет. Это, наверное, фишка нашей отрасли, не иметь единого мнения по каким-то сложным вопросам/определениям)

Мое глубочайшее убеждение, что продакт-менеджер - это тот, кто управляет продуктом, стратегически. Чаще их называют CPO или директор продукта. В его задачи входит запуск продукта, далее адаптация под рынок, постоянное развитие и обеспечение ROI. Вот это продакт.

К сожалению, как вы правильно сказали, этому не учат. Практически все курсы для продактов выпускают таких немного прокаченных в нужную сторону проектных менеджеров, с некоторыми азами маркетинга, продаж, анализа данных. Почему так? Потому что это база, этому можно научить. Вот все и учат.

По сути, обучение продакт-менеджера должно включать 3 основных блока:
1. Та самая база - управление проектом/продуктом, маркетинг, продажи, финансы, подходы к анализу и т п. Повторюсь, этому учат.
2. Понимание рынка - причем именно того рынка, куда потом этот продакт-менеджер будет запускать свои продукты. Здесь уже сложно, потому что рынков много, и у каждого есть специфика, начиная от покупателей и их JTBD, заканчивая метриками эффективности продукта. Вот про это я ничего путного не встречал.
3. Стратегическое мышление - нужно уметь анализировать ситуацию и выбирать единственно верную стратегию, чтобы сделать свой продукт успешным. И вот с этим все совсем плохо. Я как-то писал ранее про развитие стратегического мышления. Это возможно, но все базируется, по сути, на опыте и практике. А этому уже не научишь.

Вот и получается, что почти любого можно сделать таким продакт-оунером, которому даешь вектор и он делает всю работу. С конкретным рынком приходится разбираться самостоятельно, но здесь тоже примерно одни и те же подходы, можно им научиться. Немного гибкости и все получится. Хорошо поможет знание маркетинга, именно стратегического. А вот со стратегическим мышлением в общем уже не поможешь, нужно практиковаться и набивать шишки.

Но хорошая новость в том, что это доступно каждому, как по мне. С природным талантом будет проще, но научиться тоже можно. Просто времени уйдет больше.

Ну а насчет баланса "технологии / творчество". Чем больше стратегии, тем больше творчества. Чем больше вы сами будете решать, куда и как вашему продукту развиваться, тем больше творчества будет требоваться. Если же ваша основная задача - получить инструкции от CPO или CEO и воплотить их в жизнь, то и творчества тут будет минимум, одни технологии.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Коллеги, пишите новые вопросы, а также кейсы из реальной жизни, которые хотите разобрать по косточкам. Буду стараться делать такие обзоры ежедневно, благо вопросов в последнее время приходит достаточно.
Вот форма https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
Я добавил в нее возможность подписаться, если хотите адресный ответ на свой вопрос. Но она по-прежнему остается анонимной.

Через неделю, в следующий четверг, 30 марта в 20.00 мск еще разок зайду на вебинар OTUS. На этот раз поговорим про оферы: как их правильно делать, какие ошибки можно не допускать и какие есть полезные лайфхаки, чтобы оферы принимались чаще.
Регистрируйтесь и подключайтесь!
https://webinar.otus.ru/offer-deal

А еще, в следующую среду, 29 марта, также в 20.00 мск будет открытый урок в OTUS по теме увольнений: за что, как правильно, как не наломать дров и как перестать страдать самому от этой не самой приятной задачи.
Тема обширная, обязательно разберу ее здесь. Но какие-то озы можно будет взять из этого вебинара.
Регистрируйтесь и подключайтесь!
https://vk.com/bookmarks?w=wall-145052891_34000

ВОПРОСНИК #10 - ЮБИЛЕЙНЫЙ!

И вопрос сегодня тоже необычный)

Вопрос:
Как стать долларовым миллионером работая в АйТи?

Ответ:
Давайте сначала разберемся в терминологии. Кто есть долларовый миллионер?

Вариант 1 - общая сумма всех ваших активов на текущий момент превышает 1 млн баксов. Или вариант 2 - ваш постоянный доход превышает 1 млн баксов ежемесячно. Какой выбрать?

Давайте отталкиваться от варианта 1 - тут попроще. Итак, разбираемся.

Волею судеб сейчас завершаю свои отношения с текущей компанией. А потому потратил некоторое время на скрининг разного рода вакансий, чтобы посмотреть, что творится на рынке. И могу делать вполне правдивые выводы.

Возьмем самую топовую позицию, которая еще довольно тесно связана с IT - это CTO. Средняя температура по больнице для этой вакансии в районе 500к/мес. Далековато до миллиона долларов)

Поэтому если вы работаете в найме, то единственный вариант заработать преславутый миллион баксов - накопить 🙂 Если тратить примерно половину оклада, то за 4 месяца накопите миллион рублей. Значит для миллиона долларов понадобится порядка 300 месяцев по текущему курсу, а это 25 с небольшим лет. Звучит реалистично 🙂

Либо другой вариант - создать свой проект, свою компанию. С этим сейчас не очень на рынке РФ, штормит его сильно. И новых игроков из малого/среднего бизнеса перемалывает только так. Но чем черт не шутит.

Самый простой вариант - аутстаффинг. Нормальная маржа на аутстаффинге примерно 10-15%. Когда мы считали финмодель подобной консалтинговой компании, мы выходили на общую прибыль в миллион долларов где-то к концу 3 года. Побыстрее)

Если придумаете интересный стартап и сделаете клевый востребованный продукт, то можно замахнуться на маржу в 30-40%. При такой финмодели получается накопить за 1,5-2 года.

Но как я сказал выше, рынок сейчас не особо благосклонен. Идет мощное расслоение и централизация IT-отрасли. Поэтому, чтобы найти себе такую "принцессу" придется перецелавать кучу жаб. Может вам повезет, а может и нет.

Резюмируя, получается так, что заработать миллион долларов, просто "работая в АйТи" врятли получится. Нужно думать что-то другое, что-то явно шире, чем слово "работать". Изобретать, творить, экспериментировать, ловить удачу за хвост. У многих получается, так что дерзайте!

Надеюсь, получилось ответить на вопрос. Дайте знать, пожалуйста.

P.S. Если бы я пытался накопить миллион долларов, то никогда бы этого не сделал. Как в том анекдоте, нет-нет, да и психанешь, купишь себе беляшик. А чем больше накопится денежков, тем больше и вкуснее беляшики можно приобретать 🙂

P.P.S. Не забывайте писать свои вопросы и кейсы в форму. Буду делать разборы каждый день. Вот ссылка https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8

ДАЙДЖЕСТ КАНАЛА ЗА НЕДЕЛЮ

Решил делать такие вот короткие дайджесты, чтобы все было перед глазами и под рукой. Итак, за неделю у нас тут было:

Ответ на вопрос "Всегда ли развитие сложно и некомфортно проходит?"

Видео с пятничного митапа деврелов в СПБ - про менторинг совсем на пальцах

Спрашивал вас, нужен ли чат в добавок к каналу. Пока мнением большинства - не нужен.

Ответ на вопрос "Можно ли развить продуктовое мышление?"

Анонс вебинара про оферы в следующий четверг

Анонс открытого урока про увольнения в следующую среду

Ответ на вопрос "Как стать долларовым миллионером работая в АйТи?"

РАЗМЫШЛЕНИЯ О ТОМ, НАДО ЛИ РАБОТАТЬ С ЧУДАКАМИ

Надо или не надо? Одни говорят "да", другие "нет". И этот вопрос уже прямо стал какой-то холиварной темой среди руководителей. Правду найти чот сложно.

Одни проповедуют, что настоящий руководитель должен уметь находить общий язык со всеми. Это как из серии "настоящий мужик должен ...", как по мне. Но доля смысла в этом, действительно, есть. Дипломатия и политика - важные составляющие в работе руководителя.

Другие напротив. Чуть ли не в позицию дешевых психотерапевтов сваливаются, дескать если почувствовал хоть малейший дискомфорт от работы с человеком, то надо прощаться. И тоже, вроде, логично все.

Так и что? Как надо то?

Расскажу пару своих историй и несколько выводов, к которым в итоге пришел. А правильные они или нет - давайте похоливарим 🙂

Когда-то давно, прямо на заре моей руководительской карьеры, был у меня условный подчиненный админ, назовем его Адик. Адик - потому что Админ, а не то, что вы подумали. Так вот этот Адик был самый настоящий чудак. С решениями всегда спорил, свое безмерное ЧСВ везде отстаивал, процессы саботировал. А чуть что не по его - сразу заявление приносил. Или даже говорил так: "Отдай мне трудовую". Я же, окрыленный возможностью кем-то впервые поруководить, начитавшись, что вот как раз надо уметь работать со всеми, пытался это терпеть и как-то мириться. Итог максимально предсказуемый: мы проработали так несколько месяцев, не сделали, по сути, ничего, получили люлей и бесценный опыт от руководства и разошлись на все четыре стороны.

Другая история была сильно позже. Был у меня сотрудник, тоже менеджер, притом неплохой. Но шибко своенравный. Назовем его Яков, потому что много я-кал. И в целом disagree&commit с ним работало, гадостей не делал. Но уходило оооочень много времени на любой разговор, даже обсуждение какой-то плевой хотелки. Но я то был уже опытнее. К этому моменту желание срабатываться с каждым уже резко поубавилось, даже наоборот. Часто хотелось шашкой махать лишнего. С ним я не шел на поводу и во многом пытался его прогибать. Хотя сам тоже уступал. Как минимум, это самое время на разговоры тратил. В итоге он ушел спустя примерно год работы, потому что выгорел и устал. А я не расстроился. Заранее приготовил замену, и мы работали себе дальше.

Между историями #1 и #2 было много времени, много разных шишек и много чудаков, которые чему-то учили. И в результате я пришел к одной очень простой мысли, с которой и живу теперь дальше.

Работать с чудаками можно и нужно, но только если это происходит по вашим правилам.

Определите правила игры, ресурсы, которые готовы тратить, и результат, который ожидаете от конкретного сотрудника. И если он не вписывается в эти рамки - не работайте с ним. Или если для него нужно менять правила - это тоже не то, прощайтесь без размышлений.

Яков из истории #2 делал классный результат. И меня это устраивало. Я был готов переплачивать своим временем за спокойный кусок работы, в котором я был уверен. Я сам так решил. А вот Адик из истории #1 делал нихрена. И выгнать его я должен был после первой же истерики. Но я тогда не знал.

Основное мерило для вас, как для руководителя - результат. А основная валюта, которой приходится платить - ваше время и ваше ресурсное состояние. Вот здесь и формируется та цена, которую стоит платить (или не платить) за работу с чудаком.

Согласны? Откликается?

И не забывайте про Вопросник. Ссылочка вот https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8

ОЧЕНЬ НЕДООЦЕНЕННЫЙ МЕНЕДЖЕРСКИЙ ИНСТРУМЕНТ

Сегодня хочу поговорить с вами про такую штуку, как Инбокс. Или Inbox. Некоторая буферная зона, в которую попадает вся входящая информация перед разбором.

За это сильно топит Дэвид Аллен в своем GTD. Но как по мне, Инбокс полезен не только в тайм-менеджменте. Хочу написать про несколько неочевидных, на первый взгляд, его преимуществ.

1. Пауза. Особенно актуально для резких, как ... Брюс Ли, руководителей. Я сам такой, поэтому понимаю, о чем говорю. Если вы принимаете решения очень быстро, и иногда на эмоциях делаете ошибки, то это ваша тема. Инбокс дает паузу. Возможность продышаться и немного остыть. И дальше думать менее эмоционально. Возьмите за правило не решать проблемы вот прям сразу, пока тепленькие. Простая практика, которая убережет вас от неверных решений и поступков.

2. Время на игнор. Есть такое выражение: "большинство проблем решается игнорированием". Может глупость, может - нет. Но многие, действительно, решаются. Особенно в кейсах, когда ваш сотрудник может все сделать сам, но по инерции бежит к вам за одобрением/советом/властью. Вы делаете паузу, а он идет и сам все решает. Как вы добрались до его проблемы - вуаля! Ее уже и нет. В этом плане мне нравилось работать по мск времени с Омском, где +3 часа 🙂 Очень часто в чате на утро было 2 сообщения: "аааа у нас проблема" и следом "все ок, я решил". И сколько времени экономится на этом!

3. Больший бэклог - понятные приоритеты. Вам прилетает задача. Она сама по себе, в вакууме, очень срочная и очень важная. Вы все бросаете и делаете. А если одновременно прилетит 2-3 такие задачи? Выберите какую-то одну, наиболее срочную и важную. Но задачи редко прилетают скопом. Поэтому здесь снова помогает Инбокс. Складываете какое-то время все задачки туда, потом идете разбирать, и видите, где приоритеты выше и с чего надо начинать. Так не потратите время на супер-важную ерунду, которая оказывается сильно не важнее других.

4. Переменчивый мир - вводные постоянно меняются. Простой кейс. Прилетает задачка, отдать ее некому, все заняты. Был занят чем-то другим, поэтому за не сразу не взялся. А спустя час приходит сотрудник, говорит, что со своей задачкой закончил, и делать ему, стало быть, нечего. А у меня вот она, припрятана для него задачка на этот счет 🙂 Находясь в состоянии, как я это называю, "менеджерского потока", когда вы постоянно быстро переключаетесь и делаете много всего разного одновременно, наш мозг не хочет долго думать. Быстро получил задачу, быстро решил, что с ней делать, и переключился на следующую. А иногда надо чуть глубже подумать, попланировать, прикинуть контекст и обстоятельства. Как в примере выше - вы же знаете, что сотрудник скоро закончит с задачей. Что мешает спросить у него статус и выдать задачку вдогонку? Ничего не мешает. А Инбокс тут снова помогает.

Главное правило в работе с Инбоксом - не пытаться разбирать его в состоянии этого самого "менеджерского потока". Выделите время, лучше какие-то сервисные точки в течение дня. Отвлекитесь от суеты, сядьте, и спокойно пройдитесь по всему Инбоксу и разберите задачки. По ощущениям, эффективность при таком подходе увеличивается процентов на 25-30. Но это мои ощущения. Интересно узнать ваши.

Попробуйте! И расскажите, как оно?

Видео со вчерашнего мероприятия в OTUS про увольнения. Получилось живо и полезно, как по мне.
Внутри есть немного рекламы OTUSа, конечно же)
https://youtu.be/bdEm9j-Rj2g

21 апреля в Екатеринбурге пройдет dump - клевая оффлайн конференция.
И я там буду второй год выступать в секции Team.
Расскажу про наши трансформации прошлого и этого годов, про то, что мы поняли, чему научились в управлении командой, и как повторить хорошее и не повторять плохое)
https://dump-ekb.ru/kak-perezhit-transformaciyu-kompanii-i-sohranit-svoyu-komandu

Коллеги, на этой неделе я как-то ленился, каюсь)
Но на следующей исправлюсь.
Пишите свои вопросы/кейсы в анонимную форму https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
Все разбиру, все расскажу, помогу, чем смогу

Видео со вчерашнего мероприятия OTUS про офферы.
Обсудили, как готовить офферы, чтобы не отказывали, как проводить встречу с кандидатами, какие есть типичные ошибки и лайфхаки в этом ремесле.
Внутри снова есть немного рекламы)
https://youtu.be/8X8Lgqa8hoE

ДАЙДЖЕСТ ЗА НЕДЕЛЮ

Размышления о том, надо ли работать с чудаками

Разбор недооцененного менеджмерского инструмента Inbox

Видео с вебинара OTUS про увольнения

Анонс моего доклада на Dump в Екб

Видео с вебинара OTUS про офферы

И напоминание про фрому для вопросов/кейсов, которые хочется разобрать

Хороших выходных и до встречи на следующей неделе!

БОРЬБА С ОЧКОВТИРАТЕЛЬСТВОМ

Была у нас такая история. Была у нас матричная структура, были у нас ПМы. И топ-менеджмент постоянно был ими недоволен.

Основной проблемой была реактивность: ПМы до последнего рапортовали, что с проектом все хорошо, а потом приходили и говорили "все, полимеры просраны". И топ-менеджмент засучался и начинал разгребать, задавая один и тот же вопрос каждый раз: "да почему же ты раньше не сказал то???".

А раньше они не говорили вот почему. Помимо ПМов были ж еще и тимлиды. И глубоко в технику погружались именно они, задачи раздавали они, реальный статус проекта могли видеть только они. ПМ приходил, спрашивал все ли хорошо, и получал логичный ответ - "да". А то что спринт на 90% завершен а сделано только 5% работы? Ну это процессы такие, просто все в последний день закрывается у нас, все будет, все закроется. Но все не закрывалось. Из раза в раз.

На лицо - явный пример злостного очковтирательства со стороны тимлидов. Но так ли это? Нет, конечно. Просто с менеджментом у них было не очень, и они каждый раз с бешеным оптимизмом верили в свой успех. А ПМы иногда недорабатывали, потому как после нескольких итераций то можно было уже догадаться. Но чаще всего дорабатывали. Просто сделать ничего с этим не могли. Но это другая проблема, не про нее сейчас.

Однажды топ-менеджмент решил проблему кардинально, и вроде бы методически верно. Решили внедрять управление на основе данных. Чуть что не так с метриками - сразу эскалация. Само собой, эскалаций стало больше, а мидлменеджмент лучше работать при этом не стал. Потом их начали ругать за плохие показатели, и они стали аккуратно очковтирать, где было можно. Ну чтоб не ругали.

В общем, провалился весь замысел топ-менеджмента. И в итоге сделали реорганизацию, убрали из этой схемы ПМов, поставили деливери-менеджеров, которые напрямую руководили тимлидами. И как-то все потихоньку выправилось. И кризисов стало меньше, и с метриками порядок, и очко никто не втирает.

А что изменилось? Из контекста непонятно. А изменилось то, что деливери-менеджеры были скилловыми и опытными руководителями, и за деливери-менеджерами уже никто не прибирал. И если они лажали, или проект сваливался в нехорошее состояние, то они сами шли и исправляли все. Вот и весь секрет.

И сразу никакого очковтирательства. А зачем? Сегодня недосмотрел, завтра будешь тратить часы, а то и дни, чтобы все исправить. Ну и смысл?

Очень часто руководители вроде бы делегируют ответственность, полномочия. Но не убираю руку от гиперконтроля. И чуть малейший промах - сразу влазиют и зарешивают все сами. Ну и зачем тогда сотруднику стараться? Незачем. И мотивация перестает работать, потому что сотрудник на нее почти не влияет. Одна небольшая ошибка и все сразу коту под хвост, руководитель уже тут как тут. Вот и втирают очко, чтоб хоть как-то время выигрывать.

А причиной всего может оказаться сам руководитель. Вот как бывает.

МОЙ ДОЗОР ОКОНЧЕН

В пятницу завершился мой долгий и интересный путь в компании Lineate/SmartUp. Пишу сегодня уже как совершенно свободный человек 🙂

4,5 года, 6 записей в трудовой. Путь, полный взлетов и падений, успехов и разочарований. Много было разного, есть что вспомнить!

Но все когда-то кончается. А значит, пришло время двигаться дальше.

Поэтому я в поиске новых карьерных возможностей. Готов быть CTO, CIO, CPO, COO в IT. А в чем-то небольшом могу и на роль CEO замахнуться 🙂

Конкретных планов у меня сейчас нет. Посмотрю, что творится с рынком, дальше буду принимать решения. Поэтому открыт к любым предложениям, гибок по условиям, по формату работы, по функционалу. Готов общаться и договариваться!

Пишите в личку!
@ilya_prakht

ПРО 1/1

Это может показаться странным, но до Тамтэка я и не знал ничего про 1/1. Их просто не было нигде, где я работал. Вот вообще, как явления.

А в Тамтэке были. Первое впечатление было непонятным. Вроде бы, полезная вещь, понятно зачем. С другой стороны - это ж сколько времени на болтовню тратить, вместо работы! Ну в Тамтэке, действительно, перегибали палку с вниманием к людям. В те времена. Потом мы это исправили *маленький дьяволенок потирает ручки*

А дальше 1/1 стало мейнстримом. Стыд и позор ожидали тех, кто их не проводит и не использует в работе. Представляете, каких-то 4-5 лет прошло, и сегодня это едва ли не основной инструмент в работе руководителя. И даже не только в IT! Удивительно.

Инструмент простой, понятный. Цели, средства, методы - все ясно и давно описано. Но тем не менее, на каждой конференции нет-нет, да и проскакивает докладик про 1/1. Почему? О чем тут еще рассказывать?

Методически, и правда, инструмент проще некуда. Посмолточились, обменялись фидбеками, поговорили за жизнь, пробежались по открытым вопросам и задачам, накидали новых, договорились о следующей встрече и разошлись.

Так в чем же сложность? Почему докладов столько? Да опять все люди. Разные они. И приходится импровизировать с каждым. По сути, под каждого своего сотрудника нужен свой вариант реализации 1/1. И никакой паттернализм здесь не сработает. Вот и ищут люди чужих кейсов и мнений, кругозора своего расширения для. Такой вот парадокс.

Накину тоже свои 5 копеек. Или рублей. Может банальщина, а может и нет. Тут вопрос к вам.

Я для себя нашел лайфхак. Чтобы 1/1 всегда проходил эффективно, и сотрудники не перекрывались, а хотели на них ходить, нужно делать его для сотрудника. И прошивать красной нитью через каждую встречу основную мотивацию сотрудника.

Если это развитие - обязательно поговорите о целях. Если это деньги - обязательно поговорите о прогрессе к повышению ЗП. Если это патриотизм - обязательно поговорите, какой он молодец, и как компания им гордится. Если перед вами хозяйственник - обязательно обсудите его успехи на вверенной территории, обсудите, когда сможете эту территорию расширить. И т д.

Все остальные шаги, как бусинки, нанизываете на эту красную нить, и все проходит хорошо. И бусинок можно делать много-много, именно ваших, с вашими вопросами, задачами, фидбеками. Но главное не перепутать, и все их на ниточку накидывать. А не наоборот.

Да здравствуют же метафоры в текстах, и да здравствуют 1/1 встречи в работе руководителя!