Коллеги, у меня в VK https://vk.com/ilyaprakht всякие разные видеоролики, стараюсь делать каждый день. Они тоже про типичные проблемы/вопросы в менеджменте, но в формате видео.

Сюда публиковать не буду, здесь посерьезнее вопросы решаются) Но если кому-то интересно - welcome! Приму все заявки.

А еще хочу напомнить про Вопросник. Вот ссылка на форму https://forms.gle/yguM6swyLCvFbJ858

Пишите туда все, что хотите знать. Мне нужна ваша обратная связь! Мне важно понимать, что вас интересует, про что писать в первую очередь.

И спасибо всем, кто уже оставил свой вопрос :)

ВОПРОСНИК #6

Как-то я выпал немного из рабочего процесса. Были уважительные причины, правда :) Но буду исправляться!

Сегодня очередной Вопросник. Про "водопад".

Вопрос:
Был ли успешный кейс работы по waterfall и в чём он заключался?

Ответ:
Если смотреть на канонический водопад, то нет, не было. Были очень приближенные форматы проектов, но все равно с некоторой долей креатива и итерационности внутри.

В IT водопад встречается крайне редко. Не потому что старо и не модно, вовсе нет. Причина в другом.

Классический водопад подразумевает, что вы сильно заранее распланировали все. Ну т е вообще все. У вас есть практически пошаговый план, что нужно делать в проекте, чтобы он стал успешным.

В IT каждый проект - некоторое творчество. Иногда совсем RnD. И по итогу неясного больше, чем ясного. А значит какой тут может быть водопад.

Таким образом, конкретно в IT водопад жизнеспособен в 2 случаях:
- У вас небольшой и понятный проект, который можно сразу сходу декомпозировать до задач и уместить в одной голове менеджера
- У вас какой-то конвеерный однотипный с другими проект, может быть довольно крупный, но тем не менее, поддающийся планированию до старта, вы знаете все от и до в таких проектах

И то и другое встречается, скажем так, нечасто. IT ж.

Секрет успеха водопадного проекта - буферизация. Обкладываться буферами везде, где только можно, закрывая любые, возможные и не очень, риски. Это приводит к порой катастрофическому увеличению стоимости (вплоть до 50% буферов, как вам?), но зато проект может закончиться хорошо. Может - не равно "точно закончится" :) Все снова упирается в степень неизвестности того, что мы будем делать. Ну и в фазу луны. И в ретроградный Меркурий.

Вот такие проекты были. Внутри были некоторые крупные вехи (например дизайн), которые обкладывались буферами на креатив вокруг требований и фидбека заказчика. И иногда, они становились успешными.

Но больше было, честно сказать, провальных водопадов. Где бюджет -10% считался просто невероятной победой. Ребята поопытнее всегда закладывают такой минус в маржу, поэтому все ок :)

Резюмируя, у меня примеров канонических водопадных проектов, можно сказать, не было. Были примеры околоводопадных проектов, с мощными буферами, которые были или чуть-чуть провальными, или совсем никуда не годились. А водопад будет работать, если вы можете все заранее хорошо распланировать, декомпозировать весь проект до уровня задач, также заранее, и назакладываете вдоволь буферов на все, что только можно, смело умножая бюджет на 1.5, не меньше.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Задавайте новые вопросы в форму https://forms.gle/yguM6swyLCvFbJ858

ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #2

Продолжение темы про подготовку к переговорам. Теперь поподробнее поговорим про переговорные позиции.

Как уже писал выше, переговорная позиция - есть некоторая стартовая точка, из которой вы начинаете. Если ваша позиция сильная, нужно этим пользоваться. Если позиция слабая, то нужно ее усиливать. Тоже самое и с оппонентом. Если его позиция слабая, нужно доминировать. Если его позиция сильная, нужно пытаться ее ослабить или (что лучше) усиливать свою, чтобы она стала доминирующей.

Чтобы понять, как это работает, разберем простой пример. Ситуация: вам нужно обсудить с заказчиком урезание скоупа. Допустим, вы не успели что-то сделать, и теперь надо резать, чтобы выдать хоть что-то вменяемое и законченное. Какие тут позиции? Из того, что описано, у вас - слабая, у заказчика - сильная. Правильно? Ок, запомнили.

Развиваем тему. А если ко всему прочему, заказчик сам долго выдавал доступы, профакапил свои же обязательства и договоренности, сам это постоянно признавал. Изменятся ли переговорные позиции? Однозначно! В таком разрезе, ваша стала сильнее, а позиция заказчика - сильно ослабла.

Следующий шаг. Теперь представьте, что ваш заказчик - очень импульсивный испанец, с жутчайшим акцентом, но очень сильным скиллом переговорщика. Как это повлияет? На мой вкус, его позиция усиливается, ваша - слабеет. Но тут можно поспорить, конечно.

Ну и последняя вводная. Допустим, заказчик - ваш давний знакомый, и несмотря на все его коммуникативные нюансы, вы прекрасно его понимаете и можете предугадывать его слова и действия в разговоре. Чья позиция побеждает? Как минимум, все это усиливает вашу переговорную позицию. Логично?

Таким образом, переговорная позиция складывается из нескольких основных блоков:
1. Человек: его психотип, эмоциональность, склонность к конструктиву и скиллы переговорщика
2. Ваши взаимоотношения: влияют ли на интересы в переговорах, и будет ли результат переговоров влиять на эти отношения в дальнейшем
3. Интересы: коррелируют ли с оппонентом, доставляют ли дискомфорт друг другу
4. Внешние обстоятельства: способствуют ли договариванию, влияют ли на скорость принятия решений
5. Необходимость договориться: срочно или несрочно, и надо ли вообще кому-то

В разных ситуациях сюда могут добавляться и другие блоки. Например, тот же уровень английского в переговорах на английском. Или техническая грамотность при обсуждении чисто технического жира по проекту. Можно еще придумать примеров.

В самом простом варианте, можно оценить все эти блоки по 5-бальной шкале, для себя и оппонента, и прикинуть, чья позиция сильнее. Получится наглядная картинка, где вы сильны, а где проседаете.

Если проседаете, то надо усиливать. А как это сделать - напишу в следующем посте. Продолжение следует...
--
Седой директор - про менеджмент "на пальцах"
@ilya_prakht

СКАЗ О ТОМ, ПОЧЕМУ В IT "МЕНЕДЖЕРЫ НЕ НУЖНЫ"

Да-да, вы не ослышались. Или овиделись, как правильно?

Имел я неосторожность в последнее время выдать на Хабр несколько статей, исключительно менеджерской направленности. А там не любят такое, от слова совсем.

Причем интересно, что если статья относительно нейтральная, то вы просто тихо-спокойно отгребаете свои минусы, и жизнь продолжается. Но если тема хоть сколько-нибудь прославляющая менеджмент (или, прости господи, менеджеров!!), то к минусам летят вслед еще и гневные комментарии из серии "все фигня, менеджеры не нужны!".

Но я не обиделся) Это крайне интересная история, что публика, состоящая на 80-90% из инженеров, считает именно так. Ведь это неспроста, согласитесь?

Стал я думать долгими темными вечерами (а в Питере день все еще короткий, поэтому времени у меня было навалом), как же так получилось-то. Ну и сформировалось несколько идей-гипотез у меня. Хочу с вами поделиться, да обсудить, что из этого правда, а что вымысел. А потом статью на Хабр напишу про это. Естественно :)

Так вот. Почему же так получилось, что инженеры искренне убеждены в том, что без менеджеров не просто будет норм, а даже, можно сказать, будет намного лучше работаться?

Гипотеза #1 - историческая. На заре становления отрасли с менеджментом в IT-шечке было не очень радужно. А поскольку вся работа в IT - это проекты, то вот этих самых менеджеров проектов и наблюдался колоссальный дефицит. В большинстве случаев, позиции эти отдавались людям, которые умели управлять проектами в принципе, но были ни в зуб ногой (да и любой другой частью тела) в само IT. Ребята, с гордым наименованием РП-шники. Помните таких? А IT ж сложное, надо понимать специфику. А еще инженеры своей тонкой душевной организацией ну никак не смогут уважать и принимать "за своего" какого-то IT-невежду. Вот и получилось, что первое поколение IT-шников глубоко пропитались всем этим негативом к менеджерам. Ну и, сказать по чести, они имели на это право. Встречал я таких "плагинов к джире" в своей практике, действительно жалкое зрелище. Гораздо эффективнее работается в режиме полной анархии, чем с таким "лидером".

Гипотеза #2 - эволюционная. Заря прошла, и солнце всей необъятной IT-отрасли стало светить ярче экрана телефона, когда ты пытаешься среди ночи посмотреть время. Менеджмент тоже эволюционировал, стали появляться менеджеры "изнутри". Такие скилловые инженеры, которые вырастали в управленцев. Они были гораздо грамотнее, имели больший авторитет. И даже считались нормальными такими менеджерами. Но было их мало. И дыры продолжали затыкать ребята либо не очень из IT, либо не очень руководители, либо еще в чем-то не очень. Ну и не всегда своим наличием они приносили пользу команде.

Гипотеза #3 - революционная. А дальше стало еще интереснее. Дефицит управленцев никуда не девался, но стали появляться, как грибы после радиационного дождя, разного рода учебные площадки и центры. И все с похожими слоганами "войди в IT". И вот дефицит хороших управленцев стали восполнять начинающие, сразу после учебноцентрской скамьи. Многие из них были неплохими, перспективными. Но большинство могли это показать не сразу. Вот и не показывали.

Гипотеза #4 - туманная. Есть еще один момент. Задам вопрос. Как часто вы знаете и понимаете, что делает ваш менеджер? Это ж не солидно, отчитываться перед сотрудниками, правда?) Вот они и не знают. И думают, что менеджер - чувак, который раз в день пишет в чат и спрашивает как дела. Ну еще на дейликах странные вопросы задает, "я ему про архитектуру и чистоту кода, а он мне про какие-то сроки". Информационный барьер, который мы, руководители, сами построили, и сами же поддерживаем. А инженеры - люди простые. Им показал - они все поняли. Не показал - значит не будут пытаться разбираться. Вот и складывается в их голове на месте пустоты понимания, простая, но очень навязчивая мысль: "менеджеры не нужны".

Как считаете? С чем согласны? С чем не очень?
Давайте пообсуждаем!
--
Седой директор - про менеджмент "на пальцах"
@ilya_prakht

Сегодня был мой день в трехдневке Стратоплана в "Школе технического директора". Модуль называется "Карта трансформации СТО" - про построение своего плана развития.

Делился опытом по поводу роли СТО в аутсорсинге: типы, особенности, компетенции, развитие. Большой полноценный воркшоп, теория и практика. Много вопросов.

Прошло хорошо, я остался доволен :) Ну а как студентам - скоро узнаем, когда придут фидбеки.

Непросто собрать себя и отработать полноценный рабочий день в выходной. Но заряд энергии, который получаешь в ответ, всегда того стоит! Кайфую от своей работы!

Продолжение следует.
@ilya_prakht

ВОПРОСНИК #7

Сегодня вопрос про классический конфликт красивой книжной схемы с жесткой штаткой и матрицами компетенций с ее величеством реальностью. А она корректирует, всегда.

Вопрос:
Кандидат стоит сильно выше рынка, но нужно как можно раньше "заткнуть дыру" на проекте. Чем может грозить решение о найме такого кандидата?

Ответ:
О, кто бы только мог представить, сколько раз мы сами задавались таким вопросом. Особенно на протяжении безумного 21 года, когда на рынке творилось броуновское движение и хайринг был больше похож на рыбалку "нахлыстом".

Вот есть у вас хороший системный процесс развития людей. ЗП по штатке, в зависимости от грейда, требования, зафиксированные в матрице компетенций, периодические аттестации, цели и все дела. Люди растут внутри компании, с мотивацией все ок, все счастливы.

А потом приходит кандидат, и просит 1,5х от своего грейда. Или 2х. Совсем лайтовый вариант, когда где-нибудь 1,2х. И вот стоит ли рисковать, ломать работающую систему ради кандидата?

Любая система может выдерживать некоторые исключения. Главное, чтобы их не было много. По опыту, если она выстроена хорошо, то может справиться с индивидуальными кейсами объемом до 10%. Чем хуже система - тем ниже будет эта цифра.

Поэтому если бизнесу ну очень надо "заткнуть дыру" и нанять кандидата с завышенной ЗП, то прикиньте, влазиете вы в этот объем исключений, или нет. Условно 1 из 10 человек.

Чем больше будет индивидуального в системе, тем в более ручном режиме придется ей потом управлять. Как итог - система быстро разваливается. Это как регулировщики во время пробок. Замечали? Если они держат 1-2 перекрестка, иногда даже польза есть. Если больше четверти загруженных дорог - капец, город встал. Вот также и тут.

Важный момент, который хочу подсветить. Если вы договариваетесь о каких-то индивидуальных условиях с кандидатом, и притом хотите сохранить работающую систему, обязательно проговаривайте все это. Скажите честно, что есть горящая позиция, поэтому готовы сделать исключение и выдать ЗП выше. Но на ближайшей аттестации не жди повышения, так как ты, по сути, догонишь свою же ЗП.

Если этого не делать, то народная молва быстро разнесет среди сотрудников, что прежний процесс уже не тот, система "прогнила", надо идти к начальству, трясти офером и требовать повышения ЗП. А такие новости распространяются с невероятной скоростью. По каким-то телепатическим форумам и каналам.

Ну и ожидания самого сотрудника надо подровнять. Он будет думать, что в компании повышают каждый год ЗП на 20%, а спустя год обнаружит, что его это не касается. Неприятно ведь? Такие вещи надо обсуждать "на берегу".

Резюмируя. Исключения возможны, и если бизнесу очень надо, то можно нанимать. Но не часто. И если такое решение принимаете, то следует обязательно прозрачно все обсудить с кандидатом, почему вы готовы на это пойти и как это отразится на его собственном развитии в компании. Иначе получите толпу жаждущих выбить себе тоже исключительных условий работы. И притом быстро.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Задавайте новые вопросы в анонимную форму https://forms.gle/yguM6swyLCvFbJ858

В этот четверг, 16 марта, в 19.00 мск поучаствую в онлайн-митапе OTUSа для руководителей и тимлидов "Как сохранить эффективность команды в условиях перемен?".

Пообсуждаем, почему команду нужно беречь, как это делать, и как самому не "сгореть" от всего происходящего.

Приходите!
https://meetup.otus.ru/company-leadership

РАЗВИТИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЫШЛЕНИЯ

По мотивам субботнего Стратоплана. Разбирали там компетенции CTO. В том числе, говорили про стратегическую функцию. Она же у него есть, как никак.

И вот там в числе прочего было оно - стратегическое мышление. И от слушателей прилетел закономерный вопрос: а как развивать стратегическое мышление?

Это был один из немногих вопросов, на который у меня не было готового ответа. Поэтому я решил закопаться и разобраться в этом. Теперь делюсь.

Стратегическое мышление, если по-простому, это способность предугадывать последствия своих решений. Собственно, этим и отличаются стратегия и тактика. В стратегии вы не увидите результат в моменте. Поэтому нужно выстраивать план, опорные точки, по которым получится понимать, вы в графике или уже нет.

На мой взгляд, стратегическое мышление, в первую очередь, опирается на ваш общий бэкграунд: менеджерский, профессиональный, жизненный. Вот все, из чего вы состоите, вся ваша "самость".

Поэтому взять и прочитать книжку "Стратегическое мышление для чайников" и потом почувствовать дикий прирост компетенции, к сожалению, не получится. Нужно будет перечитать сотни книг, пережить сотни кейсов. Тогда будешь понимать, к чему может привести та или иная ситуация.

Вторая составляющая - это система. Если понимаешь систему целиком, понимаешь, как воздействие с одной стороны откликнется каким-то результатом с другой. Система - это снова про бэкграунд и кругозор + понимание базовых механизмов. Про это тоже придется перечитать много литературы, причем различной.

Ну а все-таки, что может помочь, кроме перечитывания сотен книг и переживания сотен лет опыта?

Самое эффективное - это чужой опыт. Наблюдать за другими руководителями, особенно топ-менеджерами, разбирать, почему они принимают те или иные решения. Очень круто, если вы можете все эти вопросы человеку прямо вот и задать. Эдакий менторинг получается. В таком формате быстро впитываешь информацию, как губка, и не приходится ничего додумывать.

Второе, не менее важное - не забывать рефлексировать. Задавать вопросы, разбирать ситуации, свои и чужие, делать анализ, почему получилось так, а не иначе, и т п.

Третье, но не по значению - практиковаться. Ставить цели, следить за прогрессом, опять же рефлексировать над результатами.

Все это помогает в нарабатывании опыта и понимании системы - важнейшие составляющие для стратегического мышления. И так оно развивается :)

Резюмируя, можно сказать: развивайтесь, практикуйтесь в стратегии, и стратегическое мышление будет развиваться вслед. Быстрой таблетки, к сожалению, не придумали.

--
Седой директор - про менеджмент "на пальцах"
@ilya_prakht

Коллеги, уже в эту пятницу, 17 марта, в 19.00 в Failver Bar на Ваське пройдет небольшой ламповый DevRel-митап.

И я там буду, расскажу про менторинг: что это вообще такое, чем отличается от коучинга и разговоров по душам, когда он поможет, а когда будет совершенно бесполезен.

Кто будет в Питере - регистрируйтесь и приходите!
Посидим, пообщаемся :)

Вот ссылочка https://www.meetup.com/devrel-spb/events/291069709/

17 марта, пятница, 19:00, Failover Bar
DevRel Meetup SPb #3

Если вы отвечаете за Developer Relations в компании, или ваша должность называется иначе, но в ваши обязанности входит поддержание отношений с внешними и внутренними IT-сообществами, а может быть, вам интересно, что такое DevRel, присоединяйтесь к нам в пятницу 17 марта в Failover Bar (7ая линия В.О., дом 42).

19:00 Как удержать внимание в онлайне
Андрей Дмитриев, со-основатель JUG RU GROUP

19:30 Как устроен DevRel в Альфа-Банке
Соня Никитина, DevRel, Альфа-Банк

20:00 - перерыв для освежения бокалов

20:20 - Как использовать ChatGPT в Developer Relations
Александр Белоцерковский, евангелист-архитектор, VK Cloud & Tarantool

20:50 - Чем ментор отличается от коуча, а они оба от разговора на кухне
Илья Прахт, консультант, тренер, ментор, исполнительный директор в SmartUp

регистрация в боте
регистрация на meetup.com

Вопросы можно задавать @ks_romanova

ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #4

И очередной сиквел к истории про переговоры. Сегодня продолжим разговор о переговорных позициях, и ответим на вопрос: а что делать, если она изначально слабая?

Основной причиной слабости вашей позиции является наличие ограничений. Помните, как в примере: заказчик всегда прав, заказчик классный переговорщик с плохим произношением и т д. Во всех этих случаях вы заведомо испытываете дискомфорт при входе в эти переговоры. Оттого и проблемы с уверенностью и с переговорной позицией. Вас проще продавить на этих моментах.

Поэтому методов работы над собственной переговорной позицией можно выделить 3.

1. Четко понять и осознать свои ограничения. Вот прям просто посидеть и подумать над этим. В действительности, они делают вас уязвимыми? Есть ли какая-то альтернатива?

Заказчик всегда прав? Давайте обратимся к контракту, капнем в ход проекта. Убедимся, что заказчик тоже лажал и мы можем это вспомнить. Заказчик классный переговорщик? Супер! Мы это знаем и осознаем. Будем с двойным или тройным вниманием следить за его словами, отыскивать нечестные заходы и возвращать ему. У заказчика сложности с коммуникацией на общем с вами языке? А почему это вообще ваша проблема? У вас то все хорошо. Заставьте его доносить до вас свои мысли, а не наоборот. Пусть сам нервничает.

В реальности, многие ограничения, наоборот, спасают. Не позволяют вам согласиться на невыгодные условия, когда оппонент вас продавливает. Например, ограничение по бюджету очень здорово вас спасет от аренды заведомо дорогого офиса, как бы вас не убеждал владелец. Используйте ограничения в свою пользу.

2. Определить свою НАОС - наилучшая альтернатива обсуждаемому соглашению. Если не договоритесь, то что? Всегда нужен какой-то план Б. Так и спокойнее, и есть отправная точка для оценки договоренностей - ок/не ок.

Обсуждаете урезание скоупа с заказчиком. Что будет, если вы не договоритесь? Допустим, проблема эскалируется выше, вы получите втык от руководства и лишитесь квартальной премии. При этом, можно, допустим, вывести команду поработать на выходных, самому отработать эти выходные. Тогда ваши потери будут существенно меньше. Как вариант, вашей альтернативой может быть перенести переговоры и постараться нагнать график за выходные.

При таком раскладе вы еще и героем можете стать, если покажете хороший прогресс заказчику. И существенно усилите свою переговорную позицию для следующей встречи. Ведь вы все выходные трудились, не щадя себя, а он с вами ругался. Желание спорить сразу же отпадет. Вот как бывает.

3. Использовать "грязные методы" и манипуляции. Но про это мы не будем сейчас говорить. Это про тактику, а мы тут пока еще про стратегию переговоров все-таки. Да и не люблю все это. Я за конструктив, насколько возможно.

Понимайте реальность всех своих ограничений, четко определяйте альтернативный план на случай провала переговоров, и держите в голове несколько техник "продавливания" (просто, на всякий случай, конечно же). И ваша переговорная позиция будет сильна и несокрушима.
--
Седой директор - про менеджмент "на пальцах"
@ilya_prakht

ПРЕЗЕНТАЦИИ, КОТОРЫЕ РАБОТАЮТ

В цем цель любой презентации? Ответ прост - в продаже идеи. Оно же помощь в принятии решения.

Поэтому структура презентации очень похожа на алгоритм процесса продаж.

Шаг 1 - Подготовка. Узнать все о продукте (что вы будете рассказывать) и аудитории (кому вы будете рассказывать).

Шаг 2 - Открытие. Расположить зрителей к себе, почувствовать доверие.

Шаг 3 - Основная часть. Здесь, собственно, информация по вашему продукту.

Шаг 4 - Закрытие. Некоторый призыв к действию.

Шаг 5 - Работа с реакциями (вопросами). Снять все оставшиеся возражения, прояснить неясности.

Для открытия используют 3 основных инструмента:
- Рассказ - история, случай
- Вопрос - выявление потребности или настроения
- Вовлечение - призыв к действию, шутка, комплимент

Для закрытия используют 4 основных инструмента:
- Цитата
- Метафора
- Действие - выгода
- Вызов

Для основной части используют следующую структуру:
- В основе всего главная идея презентации
- Идею раскрывают факты
- Для каждого факта требуется обоснование

Для обоснования фактов применяется инструмент ПИОН (выбираете любой из 4 вариантов):
- П - Поручения (авторитетные лица для конкретной аудитории)
- И - Истории
- О - Официальные данные
- Н - Наглядные модели

В результате, у вас простая и понятная структура, для каждой мысли - отдельный слайд. И такая презентация будет продавать!

P.S. Почему я про это пишу. Просто вчера был вебинар в OTUS, как раз про презентации. Очередной раз показывал там эту схему, которая мне очень нравится. Сам пользуюсь. Вот решил и с вами поделиться 🙂
Напишите, пригодилось или нет?
--
Седой директор - про менеджмент "на пальцах"
@ilya_prakht

Напоминаю, уже сегодня, в 19.00, онлайн-митап OTUSа "Как сохранить эффективность команды в условиях перемен?"
Приходите!
https://meetup.otus.ru/company-leadership

А вот и видео со вчерашнего вебинара OTUSа. Можно смотреть!
https://youtu.be/_M8watJKTiE

ВОПРОСНИК #8

Сегодня такой философский вопрос. Но поговорить про это полезно.

Вопрос:
Как справиться со сложностями(много непонятно) на работе. Всегда ли развитие сложно и некомфортно проходит?

Ответ:
Короткий ответ - да, так всегда 🙂

Процесс развития, а особенного интенсивного личностного роста, очень похож на развитие физическое, например, в спортзале. Если хорошенько позаниматься, а особенно без должной подготовки, то все будет болеть. Так работают мышцы.

Психика работает также. Вы меняете свою привычную картину мира, и это вызывает дискомфорт. Это надо пережить, перетерпеть, чтобы потом стабилизироваться.

На самом деле, психика ведет себя также при крупном стрессе: развод, потеря близкого, предательство и т п. Привычная картинка мира ломается, а новая еще не сформировалась. Нужно пройти стандартные фазы горевания.

Может показаться парадоксальным, но развитие проходит тот же путь. Поэтому и итог в обоих случаях один и тот же: вы вырастаете над самим собой, создаете для себя новую картину мира, становитесь опытнее.

Это была философия. Теперь приземлимся куда-то в практику. Что делать то?

Во-первых, нужно четко осознать и признать перед собой, что вы попали в фазу активного развития. А это значит, что вас будет штормить, и нужно как-то ловить свое состояние. Это значит, что все вокруг вас меняется, и привычные методы и подходы больше не будут работать, а значит не надо пытаться их использовать, несмотря ни на что. Это значит, что вы должны изучить что-то новое, понять что-то новое, и нужно включить режим "губки" и быстро впитывать все знания и информацию.

Во-вторых, не нужно отрицать и бояться помощи специалистов. Если вас повысили, попросите вашего руководителя помочь вам с онбордингом и стать ментором на какое-то время. Писал про это уже много раз, это его задача и его работа, так что имеете право. Если чувствуете, что штормит сильно и сами не справляетесь, обратитесь к психологу, он поможет разобраться и отделить реальные проблемы от временных сложностей из-за стресса. Если чувствуете, что знаний не хватает и взять их неоткуда, идите учиться.

Ну и в-третьих, каждая буря должна заканчиваться радугой. Чтобы стабилизироваться в новой роли, в зависимости от ее сложности, требуется 3-9 месяцев. Тимлидам обычно хватает 3-6 месяцев, СТО, например, до 9 месяцев. Так вот, если сроки давно вышли, а в зоне комфорта вы себя так и не почувствовали, то стоит задуматься. Может проблема уже не в развитии вовсе. Может роль не ваша. Или компания на этом уровне для вас уже не та.

А, еще в-четвертых: не доведите себя до выгорания. Новые задачи и функции могут сильно вдохновлять, наваливать дофамина. И так за пару месяцев вы себя выжмете полностью, что потом ни один отпуск не спасет. Не забывайте отдыхать. Даже когда трудно работать.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

Присылайте новые вопросы, свои кейсы, которые хотелось бы наглядно разобрать "по косточкам" сюда в анонимную форму https://forms.gle/yguM6swyLCvFbJ858 , а я буду публиковать ответы.
--
Седой директор - про менеджмент "на пальцах"
@ilya_prakht

Видео с пятничного митапа деврелов. Тут про менторинг, но совсем на пальцах. Интереснее, наверное, вопросы.

https://youtu.be/4zbRvNB_45c

Качество картинки так себе получилось, можно послушать, как подкаст)

ВОПРОСНИК #9

Вопрос про продуктовое мышление. Разберемс.

Вопрос:
Можно ли развить продуктовое мышление? Либо оно с рождения либо есть, либо нет? Продакт-менеджмент это больше про "технологии управления продуктом" (которым учат на курсах и книжках) или про творчество?
Или этот же вопрос с другой стороны: каждый ли потенциально может перейти в продакты или нет? 🙂

Ответ:
Начнем с вопроса, что есть продакт-менеджер.

Единого мнения в отрасли, конечно же, нет. Это, наверное, фишка нашей отрасли, не иметь единого мнения по каким-то сложным вопросам/определениям)

Мое глубочайшее убеждение, что продакт-менеджер - это тот, кто управляет продуктом, стратегически. Чаще их называют CPO или директор продукта. В его задачи входит запуск продукта, далее адаптация под рынок, постоянное развитие и обеспечение ROI. Вот это продакт.

К сожалению, как вы правильно сказали, этому не учат. Практически все курсы для продактов выпускают таких немного прокаченных в нужную сторону проектных менеджеров, с некоторыми азами маркетинга, продаж, анализа данных. Почему так? Потому что это база, этому можно научить. Вот все и учат.

По сути, обучение продакт-менеджера должно включать 3 основных блока:
1. Та самая база - управление проектом/продуктом, маркетинг, продажи, финансы, подходы к анализу и т п. Повторюсь, этому учат.
2. Понимание рынка - причем именно того рынка, куда потом этот продакт-менеджер будет запускать свои продукты. Здесь уже сложно, потому что рынков много, и у каждого есть специфика, начиная от покупателей и их JTBD, заканчивая метриками эффективности продукта. Вот про это я ничего путного не встречал.
3. Стратегическое мышление - нужно уметь анализировать ситуацию и выбирать единственно верную стратегию, чтобы сделать свой продукт успешным. И вот с этим все совсем плохо. Я как-то писал ранее про развитие стратегического мышления. Это возможно, но все базируется, по сути, на опыте и практике. А этому уже не научишь.

Вот и получается, что почти любого можно сделать таким продакт-оунером, которому даешь вектор и он делает всю работу. С конкретным рынком приходится разбираться самостоятельно, но здесь тоже примерно одни и те же подходы, можно им научиться. Немного гибкости и все получится. Хорошо поможет знание маркетинга, именно стратегического. А вот со стратегическим мышлением в общем уже не поможешь, нужно практиковаться и набивать шишки.

Но хорошая новость в том, что это доступно каждому, как по мне. С природным талантом будет проще, но научиться тоже можно. Просто времени уйдет больше.

Ну а насчет баланса "технологии / творчество". Чем больше стратегии, тем больше творчества. Чем больше вы сами будете решать, куда и как вашему продукту развиваться, тем больше творчества будет требоваться. Если же ваша основная задача - получить инструкции от CPO или CEO и воплотить их в жизнь, то и творчества тут будет минимум, одни технологии.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Коллеги, пишите новые вопросы, а также кейсы из реальной жизни, которые хотите разобрать по косточкам. Буду стараться делать такие обзоры ежедневно, благо вопросов в последнее время приходит достаточно.
Вот форма https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
Я добавил в нее возможность подписаться, если хотите адресный ответ на свой вопрос. Но она по-прежнему остается анонимной.

Через неделю, в следующий четверг, 30 марта в 20.00 мск еще разок зайду на вебинар OTUS. На этот раз поговорим про оферы: как их правильно делать, какие ошибки можно не допускать и какие есть полезные лайфхаки, чтобы оферы принимались чаще.
Регистрируйтесь и подключайтесь!
https://webinar.otus.ru/offer-deal

А еще, в следующую среду, 29 марта, также в 20.00 мск будет открытый урок в OTUS по теме увольнений: за что, как правильно, как не наломать дров и как перестать страдать самому от этой не самой приятной задачи.
Тема обширная, обязательно разберу ее здесь. Но какие-то озы можно будет взять из этого вебинара.
Регистрируйтесь и подключайтесь!
https://vk.com/bookmarks?w=wall-145052891_34000