ПОЧЕМУ ОНИ НЕ РАЗВИВАЮТСЯ ?!

Продолжаем тему развития сотрудников. Работая с разными компаниями на коротком отрезке времени, можно увидеть интересные закономерности. Одна из таких – как сильно зависит желание людей развиваться от корпоративной культуры.

Бывают компании с шилом, причем не только там, где мы привыкли, а по всему телу, как после сессии иглоукалывания. Там и владельцы куда-то бегут, и все менеджеры вслед за ними куда-то несутся, и линейные сотрудники постоянно делают какие-то движения, что-то изучают, хватаются за новые и новые задачи. Все логично. Во-первых, сама фигура лидера вдохновляет именно на такую модель поведения, да и создает он в своем отделе такую атмосферу. А во-вторых, “других не держим”. Просто не пройдешь culture fit интервью, если ты не такой.

А бывают совсем другие компании. Спокойные, размеренные. Там даже складывается ощущение, порой, что люди как-то недорабатывают. И боссы неторопливы. И сотрудники особо никуда не стремятся, им и так хорошо. Забавно, что такие компании далеко не всегда менее успешны, чем первые. Ну а причины те же самые: рыба никуда не спешит с головы.

Но несмотря на постижение дзена тайм-менеджмента и work/life-баланса, компании неспешные, все же, сталкиваются с некоторыми трудностями при масштабировании. Просто рук нет. Начинаешь что-то делать, развивать, а некем. Сотрудники настолько кайфуют в своей зоне комфорта, что ничего дополнительного, даже интересного и развивающего, на них так просто не навесишь.

И волей-неволей задаешься разными риторическими вопросами. Ну неужели они совсем не хотят развиваться??? Да как так-то???

Лично я убежден, что развитие – то, что в нас заложено природой. И если человек не развивается (во всех своих проявлениях, не только в профессиональной области), то он ломает привычный ход вещей, ему становится скучно и странно. Признаю, что я немного упорот в этой теме, но вот такое мое мнение. Что подтверждается многими теориями и моделями. Ну вспомним, хотя бы, банальную пирамиду Маслоу, которая предполагает движение вверх и далее закрепление на уровне Саморазвития. Развитие – как потребность.

Так и что же получается? У нас целая большая компания или отдел людей, которые никуда не хотят развиваться? И их никак нельзя сдвинуть в этом направлении? Мой опыт показывает, что можно. И все-таки, эта природная потребность часто побеждает.

Пообщавшись с такими компаниями, обычно видишь, что, как минимум, 80% людей совсем не против чего-то поделать, но не знают, чего. Они долгое время существовали без понимания такой возможности, и она, в каком-то смысле атрофировалась. Но не совсем, не навсегда. Костерок то тлеет, огонь еще можно разжечь!

Как это сделать? Здесь 2 основных направления работы:

1. Показать смыслы – а зачем это человеку, что это даст. Люди взрослые без смыслов ничего не делают, так уж повелось. И смыслы эти индивидуальны

2. Показать ближайший следующий шаг. Чтобы дофамин начал мал-мало вырабатываться и у человека стала появляться внутренняя мотивация вставать с кресла и двигаться к этой близкой маленькой победе

Далеко не каждого это проймет, тут никаких иллюзий нет. Но из тех 80%, кто все еще имеет потенциал к развитию, добрая половина воодушевляется и начинает что-то делать. А это уже 40% от всего коллектива. Достаточное количество, чтобы сделать что-то крутое в компании.

ЕЩЕ ОДНА КОНФЕРЕНЦИЯ

Делюсь с вами классной новостью! Ребята-организаторы конференции Agency Growth Days позвали меня сделать трек про менеджмент. А я, естественно, согласился 🙂

Да, конференция, традиционно, агентская. Но в этом году организаторы хотят привлечь гостей из разных IT–компаний (как по размеру, так и по направленности). Поэтому делаем вполне себе универсальный поток.

Моя секция называется “Рост продуктивности команд”. Здесь будем говорить обо всем, что влияет на эффективность работы. Это и про процессы, и про работу с людьми, и про фишки/подходы в управлении. В общем, список рассматриваемых тем широк. А помимо докладов сделаем обязательно несколько слотов для разборов кейсов и проблем, с экспертами из разных компаний.

Конференция пройдет 24-26 октября в Екатеринбурге. День докладов – 25 октября, пятница. Будет интересно и насыщенно, это гарантирую!

Если хотите выступить, присылайте свои доклады, через форму сайта или мне в личку @ilya_prakht . Если не хотите делать доклад, но готовы поучаствовать в роли эксперта, или наоборот, принести интересный кейс на обсуждение – путь тот же. Программу только начали формировать, так что времени на всех хватит 🙂

Ну и конечно, приходите на конференцию! Увидимся в живую, буду рад со всеми пообщаться! Планирую быть там весь день, везти секцию. Может быть, даже докладик успею сделать 🙂

ТЕКУЧКА: РАЗГРЕСТИ НЕЛЬЗЯ ЗАБИТЬ

Вопрос из формы, анонимный. Автор просил написать в канал, чтобы получить побольше идей и мнений. Так что, пишите свои комментарии!

Вопрос:
Что делать если мне были поставлены цели на пол года, но из-за высокой нагрузки и нехватки персонала пришлось взять часть текущей работы на себя, из-за этого цели не выполнились, а от целей зависит вопрос повышения зарплаты. Постоянно приносить офферы, чтобы стимулировать вопрос повышения зарплаты, мягко говоря, даже самой неприятно.

Ответ:
Очень знакомая история. Операционка, она же текучка, она же рутина. Она как газ. Занимает все отведенное пространство. И от нее же зависят основные результаты работы, поэтому просто проигнорировать не получается. И если ресурсов недостаточно, приходится в нее погружаться, все глубже и глубже. Знакомо каждому руководителю, я уверен.

Короткий ответ на вопрос – приоритизация. Поскольку для вас крайне важным (ну я так понял из текста вопроса) является вопрос повышения ЗП, то нужно повышать приоритет работы над задачами, которые этому повышению способствуют. Ваш капитан Очевидность, как говорится.

Ведь мы же работаем (сюрприз!) не для компании или дяди-начальника. Для себя любимого надо работать. Тогда и результаты будут, и компания будет счастлива, и вы сами. Мотивация – важнейший элемент в работе менеджера. А самомотивация – вообще, чуть ли не ТОП-1!

Как быть? Чисто практически?

Какие ярлыки можно назначить на подобные полугодовалые цели? Они явно не срочные, текучка их легко вытесняет. Но они важные, ибо от этого зависит ваше ресурсное состояние и желание работать в компании. Итого: несрочные, но важные. Вспоминаем матрицу Эйзенхауэра. Под задачи такого квадранта рекомендуется выделять и планировать время. Вот так и делаем.

Я всегда старался выделять часы в день, или дни в неделю (в зависимости от объемов и пропорций) под такие вот стратегические задачи развития. Еще выделял время на какое-то обучение и RnD. На спорт выделяю последние полтора года. Застолбил и стараешься не забивать это время текучкой.

Получается не всегда, но важно осознать то, с чего мы начали: текучка занимает все отведенное ей время. Отведите ей чуть меньше, очень многое можно перенести на завтра, так, чтобы никто не умер. Пользуйтесь этим правом.

Ну и, конечно, решайте ресурсные проблемы. Заткнуть дыру собой – можно. Но это не должно становиться нормой и новым штатным расписанием отдела. Кстати, задача найма и онбординга нового сотрудника тоже будет несрочной и важной. Можно пользоваться той же механикой.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Напоминаю, автор ждет и других мнений по этому поводу, так что пишите в комментариях, как сами справляетесь с такими историями?

P.P.S. И пишите новые вопросы в форму, записывайтесь на бесплатную консультацию. Ссылочка вот

ЗРЕЛОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Когда спрашивают, какой лучше пройти тест по DISC, я всегда, без зазрения совести, рекомендую Стратоплановский. Он довольно неплох, методически выдержан, и результаты показывает близкие к реальности.

Недавно в их копилку добавился еще один тест - Тест на управленческую зрелость. Его применяют давно, и каждый, кто поступал учиться на программы Стратоплана его проходил. Но раньше он был сделан на коленке в эксельке, а теперь его перенесли в красивый web.

Тест простой, понятный, много времени не требует, минут 5-7. И при этом, он четко подсвечивает насколько вы хороши в 10 основных функциональных зонах менеджера и что нужно "докачать".

Расшифровка простая: чем больше баллов, тем лучше :) А за детальной надо будет зарегистрироваться, и тогда можно будет посмотреть подробный разбор логики баллов от Саши Орлова. Что поделать, лидмагнит.

Кстати, если вы хотите посмотреть пример хорошего и полезного лидмагнита, то это тоже он.

В общем, рекомендую!

AGENCY GROWTH DAYS – ХАЛЯВНЫЕ БИЛЕТЫ

Помните, я писал, что курирую секцию для менеджеров на agency growth days в этом году? Так вот, мы ее собрали 🙂 Получилась разносторонняя и сбалансированная программа, можете посмотреть на сайте. И огромное спасибо за это нашему ПК: Мише Толстому @tolstoymv и Леше Куксенку @akuksenok

Я к чему. Мероприятие уже в четверг! Да-да, в этот четверг, 24 октября. Оффлайн, Екатеринбург.

И у меня есть халявный билет, который я готов отдать вам 🙂 Подарю за самый интересный вопрос. Однажды уже делал такой конкурс, давайте повторим.

Механика простая: пишите свой вопрос в комментарии к этому посту, ставьте реакции на вопросы других, и тот, кто до завтра 14.00 мск наберет больше всего реакций, получает бесплатный билет. А по всем вопросам далее напишу посты с разбором. Так что, в любом случае, это win/win.

Погнали!

Планы срываются, команда выгорает, а вы «тушите пожары»?

Эти и другие головные боли топ-менеджеров — не уникальны. Если вы устали набивать шишки и учиться на своих ошибках, приходите на открытый мастер-класс «Курс молодого руководителя: разбор топ-3 проблем управленцев» 7 ноября в 19:00 мск, чтобы перенять 11-летний управленческий опыт приглашённого эксперта.

Спикер — Илья Прахт:
🔹 СТО-консультант, тренер, ментор;
🔹 Ex-CTO и COO;
🔹 прошёл путь от младшего разработчика до топ-менеджера.

Мастер-класс поможет начинающим и опытным руководителям решить горящие проблемы в команде, а амбициозным сотрудникам — подготовиться к повышению.

Всего за 90 минут вы:
✅ узнаете, как выстроить эффективную работу ваших сотрудников;
✅ познакомитесь с секретами качественного делегирования задач;
✅ научитесь мотивировать команду;
✅ зададите свои вопросы эксперту и примете участие в практических разборах.

Участники вебинара смогут оставить заявку на разбор своей ситуации от спикера 🔥

🎁 Регистрируйтесь на мастер-класс и получите первый бонус — саммари 28 книг о продуктивности и soft skills: https://eduson.academy/management-basics

ДАЙТЕ РЕСУРСОВ!!!

Наконец добрались руки до вопросов. Буду потихоньку разбирать. И начну с победителя розыгрыша билета Agency Growth Days @Extracod.

Вопрос:
Как руководителю обосновать, что требуется дополнительный человек в отдел?
Какие есть способы, инструменты для аргументации перед бизнесом, что уже отдел вырос и требуется произвести ротацию сотрудников и сделать расширение команды, т.к сотрудники выросли технически? Имеющиеся инструменты (отчеты, заявки) пока не принесли результат.

Ответ:
Ну что тут сказать… Тема ресурсов – всегда краеугольный камень во взаимодействии с руководством. Они хотят результатов, мы для этого требуем ресурсов. И результатов всегда мало, а ресурсов – всегда много. У них. А у нас – наоборот. Такова субъективная реальность двух сторон конфликта.

Мне видится 3 основных сценария подобных бесед. Давайте разберем, по степени повышения вашей дерзости в них.

Сценарий 1 – Конструктивный. Все, как описали в вопросе. Объясняем проблему, собираем подтверждающие цифры и данные, готовим аргументы и приносим все это нашему руководителю. Основная загвоздка здесь – своя картина мира вашего начальника. Он непременно поставит себя на ваше место, прикинет, что сам сможет сделать такими же ресурсами. И если его результаты лучше ваших – ждите отказ. А его результаты, скорее всего, будут лучше ваших, на то он и начальник. Жаль только, что поделиться таким вот планом он с вами не сможет, чтоб и у вас получилось (легкий сарказм).

Сценарий 2 – Настырный. Примерно как первый, только повторяете в несколько итераций. Завершился проект или какой-то период – приносим фактуру, что ресурсов не хватает. Не продаем, получаем фигу, идем делать следующий проект или работать следующий период. Потом повторяем упражнением. И так, спустя несколько итераций, начнет сомневаться руководитель, что его то картина мира точно верная, и может надо бы попробовать дать ресурсов. Хотя бы чисто так, для эксперимента. И тут уж дело за вами, важно не облажаться с ресурсами, ибо второго шанса такого скоро не случится. Можете нарваться на “я же говорил, дело не в ресурсах”. Главный подводный камень здесь – помимо сомнений в верности своей позиции, может у начальника зародиться сомнение и в вашей квалификации. Чтобы это минимизировать, попробуйте поворачивать аргументацию в сторону “мы могли бы сделать больше” вместо “мы не сможем это сделать”. Не панацея, но бесит меньше.

Сценарий 3 – Дерзкий. Вам дают задачу и ресурсы для ее выполнения. Ресурсов мало. И вы отказываетесь делать задачу. Вот прям совсем, наотрез. Говорите, мол, дайте ресурсы, тогда все сделаю, а так – извиняйте. Может показаться, как подвиг камикадзе. Но на самом деле, на этом же и строиться принцип коммитмента. Вы оцениваете задачу, свои ресурсы, и либо коммититесь, либо запрашиваете дополнительные ресурсы, если видите, что их недостаточно. Правда и здесь следует фокусироваться на “с такими ресурсами могу сделать только вот столько” вместо “я не буду даже браться за такую задачу”. Так, все таки, профессионально и взросло будет. Риск оказаться совсем не тем, кто нужен руководству, здесь кратно возрастает, это факт. Но если вы добрались до такого сценария, то имеет смысл задать тот же вопрос и себе: “А я точно тот, кто нужен этой компании и этому руководителю?” Ваш собственный ответ может сильно вас удивить.

P.S. Что сами думаете по этому поводу? Пишите свои мысли в комментариях

СТРАТЕГИЯ - ПОПЫТКА УГАДАТЬ БУДУЩЕЕ ?

Адизес говорил: "Планировать - делать что-то сегодня, чтобы добиться результатов завтра". Мысль, которая мне очень нравится и откликается.

Что отличает успешные компании? Как раз таки, умение планировать. Стратегически. Видеть перспективы в будущем и начинать двигаться к ним как можно раньше.

Тот же секрет успеха и в карьере, в построении отделов и формировании команд - нужно думать на шаг-два-три вперед. И чем выше твой уровень, тем больше шагов и нужно охватывать.

Если ты СТО, то важное место в твоей работе занимает технологическая стратегия. Как ее построить? Вопрос сложный. Я убежден, что этому сложно научить. Все базируется на опыте и кругозоре, а весь стратегический менеджмент - про анализ, не про выбор. Но 2 основных совета я бы здесь все-таки выделил: развивать свою экспертизу и следить за трендами отрасли.

На следующей неделе Стратоплан запускает классный проект - бесплатный аналитический воркшоп:
«Бизнес 2030: на пределе эффективности»

На этот раз мы плотно погрузились в исследования от СКОЛКОВО, ANTAL, TalentsLinkedIn, McKinsey, и попытались найти правильные закономерности, что отличает хорошую стратегию от плохой, на чем компаниям и руководителям сосредотачиваться, чтобы добиваться успехов в следующие 5 лет.

Формат: 9–13 декабря с 16:00 (мск) – 5 дней по 2 часа:
9.12 — «Когда стратегия бизнеса работает против команды»
10.12 — «Стратегия начинается с руководства»
11.12 — «Роль HR в управлении персоналом и профилактике выгорания»
12.12 — «Фокус на технологиях: оптимизация без перегрузки»
13.12 — «Вечнозеленые компании и люди»

Мне досталась красивая дата 12.12. Расскажу про технологические тренды последних 5 лет, прогноз этих трендов на следующие 5 лет, как менялась роль СТО за это время, чего ждать от нее на том же отрезке в 5 лет. Попробуем разобраться, что же такое есть этот СТО, какие задачи и компетенции являются ключевыми в работе, как это все связано с технологической стратегией.

Подключайтесь! Буду рад поделиться результатами анализа и подискутировать по этой теме :)

А вот гость нашего подкаста «Тимлид позвонит» уверен, что и бабушка, и жена директора могут быть стейкхолдерами. При определённых обстоятельствах, конечно 👵

В выпуске говорим про управление ожиданиями заказчиков, оно же — стейкхолдер-менеджмент 🥩

Для этого к нам пришёл Илья Прахт, CTO-консультант, тренер, ментор, автор канала «Седой директор» и преподаватель.

Вместе мы разобрались:
– кто такие стейкхолдеры и как выявить ключевых;
– как выровнять картинку ожиданий и сделать так, чтобы все были довольны, включая команду;
– можно ли измерить успех коммуникации со стейкхолдерами (например, в eNPS);
– почему компромиссы — это плохо;
– кто должен общаться с заказчиком и как простому технарю этому научиться.

Ещё в выпуске обсудили три кейса, которые вы нам прислали. Что делать, если заказчиков слишком много или они всё время переобуваются?

Слушайте и смотрите:
🎄 YouTube
🎄 Mave
🎄 Apple Podcasts
🎄 Spotify
🎄 Яндекс Музыка

ПРО ПРИВЫЧКИ

Ну что, все вернулись с новогодних праздников?) Давайте начинать этот год с интересных новостей. А их будет у меня!

Перво-наперво, приглашаю вас на очередной интересный марафон Стратоплана. 10 эфиров и лонгридов про привычки растущих сотрудников. Прямо со следующей недели и начинаем!

Разберем такие темы (и не только):
— привычка послать дела нахрен (извините), чтобы успеть их вовремя
— привычка развивать свой личный бренд и увеличивать визабилити
— привычка прояснять мотивы и потребности, ожидания других людей
— привычка уделять внимание деталям и улучшать свою работу

Вот, кстати, последняя тема моя. По ней будет лонгрид 17 января. Обязательно поделюсь!

Итак, еще раз:
Когда — 13 - 24 января
Кто — команда тренеров Стратоплана, а также авторы управленческих (и не только) Telegram-каналов: «Тимлид очевидность», «Teamlead с места в career», «Нестыдная фасилитация» и других
Почем — бесплатно
Где — онлайн, вот ссылочка для регистрации

Регистрируйтесь и подключайтесь! До встречи!

МЫСЛИ ПРО ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Сегодня общались на вводном интервью с одним студентом, и подумалось вот о чем. О нашем любимом делегировании. Хочу с вами обсудить, мыслями обменяться.

Часто считается, что делегирование - это компетенция уровня тимлида. Типа научился когда-то там, а дальше просто пользуешься. Но практика показывает, что это не так. И на каждом уровне менеджмента свои тонкости делегирования. Сначала уровни и контроль. Потом процессы и ограничения. Потом контроллинг и метрики. И т д и т п. Вот и получается, что если ты растешь, как руководитель, то постоянно прокачиваешь в себе делегирование. Прямо-таки, мета-скилл, без преувеличения.

Так вот. Что надо делегировать? Я слышал 2 популярных варианта ответа на этот вопрос:
1. ВСЕ - вот прям все надо брать и делегировать, зачем тогда ты сам остаешься?)
2. Особые задачи с особым приоритетом - тут что-то про матрицу Эйзенхауэра, делегируем срочное и неважное и т п формулировки

Не могу сказать, что какой-то из этих вариантов правильный или неправильный. Тут как с тайм-менеджментом, все корнями уходит в личность и собственный комфорт. Кто-то готов отпускать все и умеет это делать, кто-то начинается тревожиться и у него повышенная потребность в контроле. Каждому свое.

Но вот я в итоге с опытом пришел к третьему варианту - делегировать нужно то, что можешь, что есть кому сделать.

Ведь чаще всего мы упираемся именно в ресурсы. Есть ли кто-то, кому мы доверяем и можем со спокойной совестью отдать задачу? Или целый процесс? Или целую зону ответственности? Если есть - делегируем. Если нет - делаем сами или ищем такого кандидата. Это может быть субподряд, найм, консалтинг, зависит от задачи. А если не нашли или надо сделать срочно - значит, делаем сами.

Понятно, что чем больше мы делегируем, тем будет лучше. Поэтому и растим своих сотрудников, нанимаем крутых специалистов и сильных управленцев. Чтобы было кому отгружать работенку :)

Что скажете? Как вы обычно выбираете, что делегировать, а что делать самому? Делитесь!

ВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ

Как-то в суматохе прошлой недели забыл поделиться с вами лонгридом, о котором писал. Он вышел в рамках марафона Стратоплана.

Для очень ленивых.
Внимание к деталям полезно в работе, потому что:

1. Руководители ценят инициативность и вас заметят
2. Невозможно делать работу хорошо, если ты не понимаешь, для чего это, не докапываешься до сути
3. Осознанный выбор требует от нас взвешивать варианты, и надо четко понимать, по каким критериям это делать

Важно соблюдать баланс внимания и занудства, и для того есть несколько хороших инструментов.

Ну а для не очень ленивых вот ссылка, можно почитать первоисточник.

Пишите в комментарии, что думаете, с чем согласны или не согласны?

И СНОВА DUMP SPB

Еще одна новость, которой забыл с вами поделиться. Организаторы dump снова проводят конференцию в Санкт-Петербурге! Все как прошлый раз, только круче)

И я снова в программном комитете трека Management. А значит, у меня есть промики.

Вводите Prakht - и у вас скидка 15%.

И пару слов про программу. Как и прошлый раз, мы постарались собрать широкие темы, обо всем понемногу. И так, чтобы все было полезным и прикладным для любого руководителя.
Поговорим здесь про найм, влияние на него hr- и tech-бренда, culture fit.
Поразбираемся с софт-скиллами, обсудим доверие лидера, взаимодействие разных людей разных поколений
Затронем процессы, разберем проблему постоянного нарезания команд и полезные метрики.
И даже обсудим перспективу и проблему даунгрейда и юридические аспекты разработки, в частности, применение ИИ.

Полная версия программы доступна вот тут

14 февраля, оффлайн в СПБ, целый день докладов + афтапати. Сам обязательно туда загляну :)

Присоединяйтесь!

5 СОВЕТОВ МОЛОДОМУ СЕБЕ

Я тут вдруг обнаружил, что задолжал вам целую кучу ответов на целую кучу вопросов. Буду исправляться.

Когда разыгрывали билет на Agency Growth Days, был такой вопрос от @Artem_Graff:
Если бы вы могли обратиться к молодому (по опыту, а не возрасту) себе, то какие дали бы 5 ключевых советов в сфере профессионального роста?

Что ж, отвечаю. Возможно, мои советы к самому себе откликнуться и кому-то из вас :)

Мои 5 советов:

1. Всегда смотреть по сторонам. В определенный момент, я сфокусировался сильно на работе в своей компании. Перестал не просто ходить на собеседования, а вообще хоть сколько-нибудь мониторить рынок. Это стало проблемой, когда из этой компании мне пришлось уйти. Я был совершенно не готов к такому сценарию. Тогда я четко понял, что так делать нельзя. Когда обучают пилотов, им говорят, что всегда при полете нужно держать в фокусе возможные варианты посадки самолета, полянка, речка, дорога, все, что угодно. Тот самый “запасной аэродром”. Это не значит, что вы будете туда садиться, это значит, что вы готовы к определенным рискам. Прекрасное правило и для карьеры, как по мне. А для бизнеса – и подавно

2. Качать сильные стороны, осознавать слабые. T-shape, стратегия молотка и все другие названия этой истории. Вообще, западная модель образования сфокусирована именно на таком подходе. Наша – нет. У нас всех “выравнивают”, чтобы не оставалось явных пробелов. Что хорошо для школьного этапа обучения, как по мне. И совершенно не подходит для развития во взрослые годы, для прокачивания себя, как профессионала. Именно сильные стороны определяют тебя, и чем грамотнее ты будешь ими пользоваться, тем востребованнее окажешься. А слабости можно закрывать командой, аутсорсингом, или вообще игнорировать иногда

3. Постоянно “точить пилу”. Работы всегда будет много. Квадрант Важное-Срочное не будет опустошаться. Но если ничего не менять, то ты так и будешь в нем жить, как белка в колесе. Саморазвитие – задача Важная-Несрочная, а значит под нее нужно выделять время и дисциплинированно его ей посвящать. Полчаса-час в день, и вы уже меняетесь, в позитивную сторону. Тоже самое со здоровьем и физической формой, но это уже отдельная история

4. Использовать платное обучение, но не ради обучения. Я долгое время не хотел платить за обучение. Может, боялся, может просто не понимал смысла. Есть же куча книг, открытой информации, бери да используй. Но главные качественные сдвиги я наблюдал именно после прохождения курсов, сначала Стратоплана, потом MBA. И секрет очень прост – консолидация знаний. Просто кто-то умный собрал в одном месте все то, что тебе надо знать. Это можно насобирать из книг и бесплатных источников, но времени потратишь сильно больше. Да и позабудешь половину, пока дойдешь до конца. Но нужна четкая цель – что именно хочешь прокачать. Обучение – не инструмент мотивации или дисциплины, я так считаю

5. Искать варианты для расширения кругозора. Человек всегда ограничен собственным опытом, и нет ничего более ценного для развития, чем возможность прикоснуться к чужим мыслям. Поэтому важно искать возможности для этого. Помимо обучений и книг. Это и нетворкинг, и разные блоги, комьюнити. В общем, чем больше, тем лучше. Для меня просто невероятным расширением кругозора стало преподавание. Видишь, как мыслят люди, как они выполняют упражнения, что они рассказывают о своей работе. Такой приток инсайтов не давало больше ничего. Очень развивает

Вот такие мои топ-5 советов к самому себе.

Пишите ваши советы, давайте дополнять и сравнивать!

КОНФЛИКТЫ МЕЖДУ ОТДЕЛАМИ

Еще один вопрос из ящичка с долгами, от @Extracod :
Какие есть инструменты, способы налаживать коммуникацию, разрешать конфликтные ситуации, спорные моменты между отделами?
По вашему опыту, работает ли анонимные чаты для сотрудников, где можно озвучить ту или иную проблему в компании и потом вынести ее на обсуждение?

Ответ:
Давайте по-порядку. Конфликты – это нормально. Конфликты между отделами – это естественно. У каждого отдела, с точки зрения структуры компании, есть своя функция и свои показатели эффективности. И конфликты таких показателей, вообще, должны закладываться при проектировании.

Важно, что конфликты должны быть предметными и конструктивными. Т е мы спорим о чем-то конкретном и понятном, и делаем это с уважением к коллегам и желанием справиться с проблемой, без личностей, оценок и т п прелестей.

Если все так и происходит, у нас идеальная картинка. И не надо здесь ничего менять. Любой хороший инструмент коммуникации, просто для фасилитации таких обсуждений, будет решением. Например, совместное ретро. Лучше и не придумаешь.

Если ваш конфликт конструктивный, но беспредметный (ну нет в нем какой-то конкретной выгоды, просто кто-то хочет потешить свое эго или же это чисто политический спор, показать, кто в доме папка), то, как правило, это уже не конфликт между отделами, а конфликт двух конкретных человек. С ним надо так и работать. Либо дать им возможность решить его самостоятельно (главное, чтобы не раз-на-раз на ножах), либо поучаствовать в роли медиатора. Пока все конструктивно, люди могут договориться, и какого-то сильно негативного эффекта на команды это не возымеет.

А вот если ваш конфликт неконструктивный, тогда это проблема. Вспомним пирамиду Ленсиони. Одна из базовых проблем команд, аж уровень 2 в пирамиде, это уход от конфликтов. Если все споры не приносят пользы, забирают кучу сил и эмоций, проходят неприятно и манипулятивно, люди будут стараться их избегать. Как итог – замалчивание проблем, кризисы, эскалации, много работы вам, как руководителю, по исправлению. Конечно, такого не хочется.

Казалось бы, решение простое – нужно вернуть всех в конструктив. Но как это сделать?) Взять отделы и как в меме сказать им “договаривайтес!”, скорее всего, не сработает.

Конструктив начнет появляться, если сотрудники начнут видеть пользу от таких конфликтов. Проблемы эскалировали, и она решилась. Смысл тогда воздух трясти, если можно просто сесть и договориться. И тут замкнутый круг. Конфликты не решаются, потому что про них узнаем слишком поздно, потому что никто не видит пользы от их эскалации, потому что они не решаются.

И этот порочный круг надо разорвать. Для этого, как раз-таки, нужно выявлять конфликты на ранних стадиях и стараться их разруливать. И демонстрировать пользу командам. И тут все средства хороши, от частых встреч 1/1 со всеми подряд, до осведомителей и анонимных опросов. Вопрос, на что хватает вашего ресурса, есть же и другие задачи, все-таки.

Хороший пример инструмента для таких случаев – TownHall. Собираем анонимно вопросы и проблемы, делаем аля пресс-конференцию с ответами, показываем конкретные действия и потом их результаты. Люди видят, что проблемы решаются, постепенно “выходят из сумрака”, анонимные доносы превращаются в неанонимные обсуждения и появляется конструктив. А дальше эволюция до совместного ретро и “прощай, бесполезные конфликты”.

Я бы что-то такое здесь предложил.

А вы как считаете?

Друзья, всем привет!

У меня есть новость, которой очень хочу с вами поделиться :)

В начале года мы с СТО и руководителями из Санкт-Петербурга создали свое комьюнити "Путь СТО". Пока локальное, но с амбициями расти дальше, в том числе, географически!

Название выбрано не просто так. Мы здесь про сложный путь, развитие, переход к новой роли. Про жизнь и задачи реальных СТО, потребности и желания всех стремящихся в эту роль.

Сообщество открытое, для всех желающих. Отличная возможность найти единомышленников и пообщаться с коллегами, такими же руководителями в IT-компаниях.

Основной фокус – организовать эффективную площадку для:
- Обмена опытом
- Развития и профессионального роста участников сообщества
- Взаимопомощи по рабочим и околорабочим вопросам
- Развития нетворкинга, в самом широком смысле

Пишу именно сейчас не просто так. Мы уже провели небольшой бизнес-ужин в январе, планируем повторить в марте/начале апреля. И самое главное - мы активно планируем наш первый оффлайн-митап, который пройдет в 20-х числах апреля! Куда, конечно же, приглашаю всех желающих. Детали скоро будут, следите за анонсами.

Подробнее о сообществе можно ознакомиться по ссылке.

Вступайте сами и приглашайте друзей!
Ссылка на чат сообщества

По всем вопросам можно писать в личку оргкомитету:
Илья Прахт @ilya_prakht
Павел Турченко @pturchenko
Елена Павлова @elena_p_sa

НАСКОЛЬКО РУТИНА ЗАВИСИТ ОТ ЗП

По мотивам старенького поста ТЕКУЧКА: РАЗГРЕСТИ НЕЛЬЗЯ ЗАБИТЬ

В комментариях было небольшое обсуждение, но один из участников канала задал вопрос в продолжение. Предлагаю его разобрать.

Вопрос:
Предположим этот вопрос задаёт менеджер с зарплатой 200К рублей в месяц (в РФ). Тогда твой ответ совпал бы с моим ("Короткий ответ на вопрос – приоритизация").
А предположим этот вопрос задал бы менеджер с зарплатой 2 млн рублей в месяц (в РФ). Твой ответ остался бы бы таким же? Мой ответ поменялся бы на "научись больше делать за рабочий день".
Про "постоянно приносить офферы" тоже хотелось бы услышать твоё мнение, нет ли разницы от позиции. При зарплате 200К рублей в месяц по моему мнению это странно. При зарплате 2 млн рублей в месяц - а какой другой способ есть? :)
В целом, было бы круто, если бы ты сказал, поменялся ли бы твой ответ в зависимости от грейда спрашивающего или остался бы тем же.

Ответ:
Итак, у нас есть 2 граничных случая: менеджер с ЗП по низу рынка, и менеджер с ЗП сильно по верху рынка. Вообще, позиций с ЗП даже 1млн+, мягко говоря, немного на рынке. А уж 2 млн+ – подавно.

Что поменяется для этих граничных случаев? Все, что было описано в исходном посте, вполне справедливо для менеджера со средней ЗП. Тут я бы ничего не поменял. Хочешь все успевать – занимайся приоритезацией и тайм-менеджментом.

Что насчет менеджера с ЗП сильно выше средней? Я бы сказал, что вопрос личной эффективности здесь также важен и имеет место. Но здесь на сцену выходит еще один важный скилл – умение быть услышанным. Большую ЗП платят за большую ответственность. А там, где большая ответственность, много рисков и факторов, которые надо учитывать, много стейкхолдеров, влияющих на результат. И между всем этим нужно искусно лавировать. Корпоративная политика, если хотите.

И в таких условиях важно уметь находить общий язык со стейкхолдерами, уметь убеждать их и продавать им идеи. Ресурсов не хватает – убедите их выделить деньги и нанять еще людей. Ваша эффективность не столь высока – убедите их выделить себе помощника или ассистента. И т д.

Касательно “научиться больше делать за рабочий день” – это итак произойдет. Менеджер более эффективный получает больше, чем менее эффективный. И эта эффективность, во многом, зависит от количества времени на работе. Но только это время можно с тем же успехом сливать в текучку. И тогда важные стратегические задачи останутся за бортом. С увеличением количества рабочих часов тут мало что меняется, вопрос подхода к выбору задач, в первую очередь, как по мне.

Про оферы – ответ тоже простой. А попробуй найди офер на такую ЗП) С таким уровнем дохода job security очень слабая. А значит трясти оферами перед работодателем, я лично, не стал бы. Только если прям четко решил уходить, и тогда это уже обсуждение совсем другого вопроса, не повышения ЗП.

Для менеджера со средней ЗП ситуация обратная, job security выше, позиций на рынке больше, и потому такой подход может сработать. Но лучше его избегать, как по мне. Применять только в крайних случаях. Ибо это ведет к потере доверия и дальше испорченным отношениям с работодателем. Ничего хорошего и перспективного, в общем.

Надеюсь, ответил на вопрос. Что думаете?
Давайте пообсуждаем в комментариях!

ВРЕДНЫЕ ПРИВЫЧКИ МЕНЕДЖЕРА

Говорят, что привычка формируется примерно за 3-4 недели. Интересно, что это средняя цифра. По факту, привычки полезные задолбаешься в себе развивать и прививать. Потратишь 2-3 месяца, и все равно, нет-нет, да и продолбаешься. А привычки вредные – 2-3 повторения и вуаля! Теперь это часть тебя и твоей жизни)

Та же история с привычками в работе. Над полезными трудишься денно и ночно, а вредные, как-будто, прямо с садика уже с тобой. О чем я: перфекционизм, гиперконтроль, игнор обратной связи, работа без отдыха, хаос и бардак в задачах, спать 4 часа, и то не каждый день, и т д и т п.

Я написал небольшой лонгрид про одну такую привычку. А именно – привычка замыкать на себе все процессы. Встречается и у руководителей любого уровня, и у простых инженеров. Кажется, что повышает твою ценность и значимость в компании, а на самом деле – только вредит. Вот попытался про это порассуждать.

Но я вам его не покажу :) И нет, не потому что у вас документов нету. Точнее сейчас не покажу, не могу. Попозже обязательно поделюсь. Почему так? Это часть очередного марафона Стратоплана. И там, к слову, еще больше полезностей!

Буквально в начале года делали марафон про полезные привычки, которые помогают расти и развиваться. Ну тут тематика напрашивалась сама собой. Раз есть полезные, значит должны быть и вредные. И их надо понимать и ловить в себе. Потому что осознание – первый шаг решения проблемы.

Детали марафона:
- когда: 17–28 марта, вечерние эфиры или лонгриды
- кто: команда Стратоплана и авторы IT-шных телеграм каналов, многие из которых вы читаете
- где: зарегистрироваться можно тут, а дальше все инвайты прилетят

Полезный и интересный формат, рекомендую.

Ну а мой лонгрид выйдет уже скоро, я с вами обязательно поделюсь, пообсуждаем.

КАК ОБСУЖДАТЬ ПОВЫШЕНИЕ ЗП. ЧАСТЬ 1

Пост – продолжение дискуссии вот этого вот поста. По вопросу от @product_ninja

Как разговаривать с руководством, если хочется повысить себе ЗП? Есть старый добрый способ манипулирования через офферы. Приносишь оффер другой компании с большей суммой → получаешь контроффер → радуешься. Но насколько это работает?

По моему опыту, это всегда плохой вариант. Да, многое зависит от подачи. Но если посмотреть на ситуацию в сухом остатке – получается так себе.

Плохая подача в разговоре может свести все к акту “терроризма”, а с террористами переговоров не ведут. Хорошая подача может привести вас к краткосрочной победе и даже поднятию ЗП.

Но в долгосрок мы тем самым сильно материализуете базовые риски своего ухода для руководства, и адекватный начальник сразу же начнет реализовывать план по митигации. В хорошем для вас сценарии это может закончится появлением некого “бекапа” и снижением вашей такой исключительной ценности. В плохом – просто предложением уйти через некоторое время, когда риск будет полностью отработан. Ну или вы сами через время решите уйти, если ваш руководитель – искусный политик. Он подведет вас к этой мысли.

Как же быть? На мой взгляд, по-правильному, начать с другого разговора. Задать прямой вопрос начальству. Сказать примерно следующее: “Я хочу зарабатывать больше денег. Что я могу для этого сделать?”. Менеджеры ценят понятную прямоту и откровенность. Не должен такой вопрос как-то негативно повлиять на руководителя. Ну а если повлиял – это тоже ответ. Причем понятный – “Бегите” :) Перспектив тут точно нет.

Если же перед вами адекватный руководитель, вы сможете проговорить возможности компании, запросы по задачам и эффективности, варианты и планы повышения, доступные вам. Их может не быть, и это нормально. Особенно, если вы находитесь в верхней половине пирамиды иерархии, т е сами руководитель. Но круто же честно и открыто об этом проговорить? Ведь лучше, чем бегать и трясти какими-то офферами?

Ну а самый высший пилотаж – это прийти с заготовленными вариантами, а не только с вопросом. Сказать “Я вижу вот такие варианты полезного развития для себя, насколько это реализуемо?”. И предложить свой “веер решений”. На каком-нибудь, глядишь, сойдетесь.

Что это может быть?

Базово руководители готовы повышать за 3 основные вещи:
1. Экспертность – узкая или, наоборот, широкая, главное, чтобы сложно и дорого было вас заменить
2. Высокая самостоятельность – сюда же эффективность, минимум контроля, расширение зоны ответственности, в общем, все, что приносит больше пользы и меньше геморроя руководителю
3. Дополнение руководителя – это очень индивидуально, когда вы сильны в том, в чем слабоват ваш начальник, прям как концепция идеального менеджера по Адизесу

Вот из этих 3 вариантов можно насобирать что-то конкретное для вас, компании, руководителя. И дальше это все обсуждать. Опять же, вариантов может и не быть. Ну так бывает. Иногда карьера блокируется в конкретной компании, и тогда надо уже смотреть по сторонам. Но чтобы это понять, перво-наперво, надо это обсудить. Я так считаю.

P.S. Пока писал, понял, что получается много букв, а расписал еще не все. Сделаю серию постов, ждите продолжение.

На у тут велком в комментарии, обсудим, насколько согласны?

СНОВА DUMP! ПРИВЕТ, ЕКАТЕРИНБУРГ!

Совсем недавно прошел dump в Питере, где я был в ПК и модерировал секцию про менеджмент. Кстати, получилось очень хорошо, как и прошлый раз :)

И вот уже в апреле будет dump в Екатеринбурге, на исторической его родине. А я туда прилечу с докладом “Как научиться делегировать раз и навсегда”. Так что все, кто планирует там быть, приходите в секцию Team, буду рад пообщаться!

Почему снова про делегирование? Да потому что нет более сложного и непонятного метаскилла для руководителя. И важно, что этот скилл развивается вместе с нами. Тимлиды делегируют задачи. Руководители отделов делегируют процессы. Директора делегируют функции и зоны ответственности. Владельцы бизнесов делегируют целые компании)

И каждый раз, при переходе на каждый новый уровень, возникают какие-то проблемы. И каждый раз это требует каких-то новых подходов и инструментов. И каждый раз нужно освоить новый для себя тип контроля, чтобы доверять и спать по ночам.

В общем, интересная тема, глубокая. Одна из моих любимых. Так что постараюсь вложить весь свой накопленный опыт в этот доклад (ну если не весь, то большую его часть точно).

Еще раз, приглашаю на доклад всех, кто будет в Екатеринбурге 25 апреля. Ну а для всех остальных попробую достать запись, сколь скоро только смогу.

КАК ОБСУЖДАТЬ ПОВЫШЕНИЕ ЗП. ЧАСТЬ 2

Продолжение поста КАК ОБСУЖДАТЬ ПОВЫШЕНИЕ ЗП. ЧАСТЬ 1

Один из вопросов в комментариях получился особенно обсуждаемым. Звучит он примерно так: “А как обсуждать повышение ЗП, если рынок уже убегает вперед, но моя работа и нагрузка не меняются?” Согласен, не описал такой вариант. Давайте порассуждаем.

Что мы имеем. Работаем, делаем это хорошо, наш руководитель, в целом, доволен, нареканий никаких нет. При этом рынок диктует свое. Иногда он это делает тихо, иногда очень громко (как например конец 21 года, после пандемии, если кто помнит это великое “броуновское движение”). В общем, средние ЗП на рынке растут, а мы, получается, начинаем проигрывать.

Есть старый добрый метод – оффер. Приносишь, показываешь, что ЗП убежали, надо бы догнать, получаешь прибавку, радуешься. Чем плохо? Да все тем же, обсудили в прошлом посте. Психологически руководитель это примет, как усиление потенциального риска. Или даже как личную обиду. Тут уже зависит от его уровня зрелости, как менеджера. Но что так, что сяк – вариант не очень.

И как тогда быть? Экспертность не особо поменялась. Самостоятельность, как бы, тоже. С дополнением руководителя и подавно никаких изменений не произошло. А офферы – плохо. Безысходность какая-то.

Опытный менеджер, как врач, верит только фактам. Если вы приходите к нему со словами “Ай-яй-яй, рынок убежал вперед, поднимай-ка мне ЗП” – это эмоции. Возможно, под ними есть фактура. Но вы ее не предоставили. А нужны именно факты.

Это нормальный разговор с руководителем, если вы говорите ему про средние ЗП на рынке и просите поднять при этом свою. В этом есть логика и здравый смысл, имеете полное право об этом просить. Но нужны подтверждения. Оффер, или даже парочка офферов, у вас на руках – таковыми не являются. Это может быть подтверждением вашей личной ценности (или вашего умения себя продавать), но никак не срез по рынку.

Далеко не каждый менеджер, даже сильно вам доверяющий, после такого разговора пойдет заказывать дорогую аналитику в каких-нибудь кадровых агентствах, чтобы убедиться в этом лично. Пока поток таких вот “просителей” (ничего обидного в это слово не вкладываю) не станет для него некомфортным, пока он не увидит реально возросшую текучку, это не будет для него приоритетной проблемой. Ну поставьте себя на место руководителя. Неужели вы бы действовали иначе? Менеджмент – это же про ограничения и приоритеты, всегда. Делать все и для всех не получится физически.

Вот и получается, что разговор нормальный, фактуру только надо. Можно, как вариант, посерфить рынок, собрать пачку подходящих вакансий и показать руководителю. Или пообщаться с несколькими рекрутерами, собрать вилки, свести все в сводную таблицу. Или даже заняться социометрией по своим коллегам с других компаний с такой же позицией, пособирать цифорки по ЗП с них. Я не знаю, какому из вариантов поверит ваш руководитель. В конце концов, можно задать этот вопрос ему: “Какие данные будут для тебя убедительными?”

И вот только после того, как вы сошлись на проблеме, ваш руководитель согласен, что рынок убежал и надо бы догонять его зарплатами, вот только тогда вы легко и непринужденно переходите к обсуждению новых сумм. И, скорее всего, все получится.

Конструктивная конфронтация в деле. Сначала согласие по проблеме, потом варианты. Не наоборот!

Кстати, бонусом здесь вы продемонстрируете недюжий уровень своей профессиональной зрелости, что тоже заметит руководитель. И, как минимум, начнет вас больше ценить (что отразиться на этом же или на следующем пересмотре ЗП), а как максимум, начнет вам больше доверять, расширив вашу экспертность, самостоятельность и возможность его дополнять. Сразу 3 пункта в плюс!

P.S. И все равно пока еще не все по этой теме. Продолжение следует!