Привет!
Вернулся из отпуска, и начну неделю с анонса.

На этой неделе, вот прямо сегодня, стартует еще один интересный и бесплатный проект Стратоплана Управленческий марафон.

20 дней, разбор 20 вопросов и ситуаций из жизни руководителя. 3 лонгрида и 2 коротких эфира каждую неделю, от экспертов и преподавателей школы.

Я сделаю там несколько лонгридов на темы:
- Хотелок у бизнеса много, а ресурсов не дают
- Как обсуждать повышение зарплаты/премии для сотрудников или себя самого
- Появился новый СТО, который раньше был разработчиком, интересуется только несколькими продуктами, экспертов не слушает, люди уходят. Оставаться или нет?

Ссылки на свои я попробую дублировать сюда. Но там будет много чего почитать и кроме. Так что, не проходите мимо :)

ЧТО ДЕЛАТЬ, КОГДА У БИЗНЕСА МНОГО ХОТЕЛОК, А РЕСУРСОВ НЕ ДАЮТ

А вот и первый лонгрид, как и обещал.

Немного порассуждал о природе подобных проблем. О том, как вести себя в такой ситуации, чтобы и свою поляну отстоять, и саботажником у начальства не прослыть.

Пишите свои мысли в комментарии!

КАК ГОВОРИТЬ О ПОВЫШЕНИИ ЗП

А вот и второй лонгрид с марафона подлетел. На этот раз про деньги, денюжки, деньжули!

Попытался подсветить, что важно для руководителей, за что они готовы увеличивать ЗП, как это все понять и правильно попросить повышения. И для себя, и для своих сотрудников.

Делитесь идеями в комментариях!

КОЛБАНЫЙ ЦИКЛ В РАЗВИТИИ

Всем привет!

Возвращаюсь после некоторого молчания 🙂 Было много работы, разные интересные проекты. Ну и накопилось приличное количество интересных кейсов, про которые буду теперь рассказывать!

Так что, погнали!

Буквально сегодня на корпоративном тренинге был вопрос: “Как реагировать, если ты человека развиваешь, а он ведет себя контрпродуктивно этому?” Ну например, качаете вы разработчика в тимлида, учите его ответственности, а он вовремя проблему вам не эскалирует и потом приунывает. Не чужую даже проблему, а свою собственную. Вместо того чтобы поставить встречу 1/1 и все зарешать, сидит на кухне, смешивая аккуратно горячую и холодной воду в кулере, и грустит о жизни своей.

Вопрос понятен. Нас же как учат? Пятилистник наставничества, надо пройти по шагам:

1. Рассказать
2. Показать, как надо
3. Сделать вместе
4. Посмотреть, как делает
5. Проверить результат

Двигаешься поступательно, от шага к шагу, даешь обратную связь, падаван учится.

А тут учишь, вкладываешься, он вроде даже понимает и делает на тестовом задании верно, а потом все равно не то. Еще раз цикл проходить?

Ответ – да. Только другой цикл – цикл Колба. Это же классный кейс, классный прецедент, на основе которого можно выровняться, дать качественную обратную связь (а не пустую на выдуманных котятах).

Что есть цикл Колба (основа основ обучения, особенно, взрослых людей):

1. Негативный опыт
2. Рефлексия
3. Объяснение
4. Применение и позитивный опыт

Вот тут надо помочь сотруднику отрефлексировать его негативный опыт (для начала вообще обрисовать, что он негативный, так-то), объяснить, как и почему надо, отправить за получением позитивного опыта. Когда-нибудь он вернется снова, и тут уже можно будет делать выводы.

Вернулся “со щитом” и исправил модель поведения – красавчик, обучаемый. Продолжаем упражнение! Вернулся “на щите” и снова накосячил – не красавчик, пересматриваем свои планы. Можно не сразу, допустим, 2 желтые карточки, потом уже красную. Или 3 желтых. Ну или 1, зависит от вашего терпения и желания.

Резюмируя: косяки сотрудников – основная движущая сила наставничества, если использовать их правильно. И они же качественная метрика обучаемости. Не в том плане, что ошибок быть не должно. Наоборот, должны быть. Иначе он ничего не делает. А в плане повторяемости косяков: есть повторяемость – есть вопросики.

Что думаете?

ПОЧЕМУ ОНИ НЕ РАЗВИВАЮТСЯ ?!

Продолжаем тему развития сотрудников. Работая с разными компаниями на коротком отрезке времени, можно увидеть интересные закономерности. Одна из таких – как сильно зависит желание людей развиваться от корпоративной культуры.

Бывают компании с шилом, причем не только там, где мы привыкли, а по всему телу, как после сессии иглоукалывания. Там и владельцы куда-то бегут, и все менеджеры вслед за ними куда-то несутся, и линейные сотрудники постоянно делают какие-то движения, что-то изучают, хватаются за новые и новые задачи. Все логично. Во-первых, сама фигура лидера вдохновляет именно на такую модель поведения, да и создает он в своем отделе такую атмосферу. А во-вторых, “других не держим”. Просто не пройдешь culture fit интервью, если ты не такой.

А бывают совсем другие компании. Спокойные, размеренные. Там даже складывается ощущение, порой, что люди как-то недорабатывают. И боссы неторопливы. И сотрудники особо никуда не стремятся, им и так хорошо. Забавно, что такие компании далеко не всегда менее успешны, чем первые. Ну а причины те же самые: рыба никуда не спешит с головы.

Но несмотря на постижение дзена тайм-менеджмента и work/life-баланса, компании неспешные, все же, сталкиваются с некоторыми трудностями при масштабировании. Просто рук нет. Начинаешь что-то делать, развивать, а некем. Сотрудники настолько кайфуют в своей зоне комфорта, что ничего дополнительного, даже интересного и развивающего, на них так просто не навесишь.

И волей-неволей задаешься разными риторическими вопросами. Ну неужели они совсем не хотят развиваться??? Да как так-то???

Лично я убежден, что развитие – то, что в нас заложено природой. И если человек не развивается (во всех своих проявлениях, не только в профессиональной области), то он ломает привычный ход вещей, ему становится скучно и странно. Признаю, что я немного упорот в этой теме, но вот такое мое мнение. Что подтверждается многими теориями и моделями. Ну вспомним, хотя бы, банальную пирамиду Маслоу, которая предполагает движение вверх и далее закрепление на уровне Саморазвития. Развитие – как потребность.

Так и что же получается? У нас целая большая компания или отдел людей, которые никуда не хотят развиваться? И их никак нельзя сдвинуть в этом направлении? Мой опыт показывает, что можно. И все-таки, эта природная потребность часто побеждает.

Пообщавшись с такими компаниями, обычно видишь, что, как минимум, 80% людей совсем не против чего-то поделать, но не знают, чего. Они долгое время существовали без понимания такой возможности, и она, в каком-то смысле атрофировалась. Но не совсем, не навсегда. Костерок то тлеет, огонь еще можно разжечь!

Как это сделать? Здесь 2 основных направления работы:

1. Показать смыслы – а зачем это человеку, что это даст. Люди взрослые без смыслов ничего не делают, так уж повелось. И смыслы эти индивидуальны

2. Показать ближайший следующий шаг. Чтобы дофамин начал мал-мало вырабатываться и у человека стала появляться внутренняя мотивация вставать с кресла и двигаться к этой близкой маленькой победе

Далеко не каждого это проймет, тут никаких иллюзий нет. Но из тех 80%, кто все еще имеет потенциал к развитию, добрая половина воодушевляется и начинает что-то делать. А это уже 40% от всего коллектива. Достаточное количество, чтобы сделать что-то крутое в компании.

ЕЩЕ ОДНА КОНФЕРЕНЦИЯ

Делюсь с вами классной новостью! Ребята-организаторы конференции Agency Growth Days позвали меня сделать трек про менеджмент. А я, естественно, согласился 🙂

Да, конференция, традиционно, агентская. Но в этом году организаторы хотят привлечь гостей из разных IT–компаний (как по размеру, так и по направленности). Поэтому делаем вполне себе универсальный поток.

Моя секция называется “Рост продуктивности команд”. Здесь будем говорить обо всем, что влияет на эффективность работы. Это и про процессы, и про работу с людьми, и про фишки/подходы в управлении. В общем, список рассматриваемых тем широк. А помимо докладов сделаем обязательно несколько слотов для разборов кейсов и проблем, с экспертами из разных компаний.

Конференция пройдет 24-26 октября в Екатеринбурге. День докладов – 25 октября, пятница. Будет интересно и насыщенно, это гарантирую!

Если хотите выступить, присылайте свои доклады, через форму сайта или мне в личку @ilya_prakht . Если не хотите делать доклад, но готовы поучаствовать в роли эксперта, или наоборот, принести интересный кейс на обсуждение – путь тот же. Программу только начали формировать, так что времени на всех хватит 🙂

Ну и конечно, приходите на конференцию! Увидимся в живую, буду рад со всеми пообщаться! Планирую быть там весь день, везти секцию. Может быть, даже докладик успею сделать 🙂

ТЕКУЧКА: РАЗГРЕСТИ НЕЛЬЗЯ ЗАБИТЬ

Вопрос из формы, анонимный. Автор просил написать в канал, чтобы получить побольше идей и мнений. Так что, пишите свои комментарии!

Вопрос:
Что делать если мне были поставлены цели на пол года, но из-за высокой нагрузки и нехватки персонала пришлось взять часть текущей работы на себя, из-за этого цели не выполнились, а от целей зависит вопрос повышения зарплаты. Постоянно приносить офферы, чтобы стимулировать вопрос повышения зарплаты, мягко говоря, даже самой неприятно.

Ответ:
Очень знакомая история. Операционка, она же текучка, она же рутина. Она как газ. Занимает все отведенное пространство. И от нее же зависят основные результаты работы, поэтому просто проигнорировать не получается. И если ресурсов недостаточно, приходится в нее погружаться, все глубже и глубже. Знакомо каждому руководителю, я уверен.

Короткий ответ на вопрос – приоритизация. Поскольку для вас крайне важным (ну я так понял из текста вопроса) является вопрос повышения ЗП, то нужно повышать приоритет работы над задачами, которые этому повышению способствуют. Ваш капитан Очевидность, как говорится.

Ведь мы же работаем (сюрприз!) не для компании или дяди-начальника. Для себя любимого надо работать. Тогда и результаты будут, и компания будет счастлива, и вы сами. Мотивация – важнейший элемент в работе менеджера. А самомотивация – вообще, чуть ли не ТОП-1!

Как быть? Чисто практически?

Какие ярлыки можно назначить на подобные полугодовалые цели? Они явно не срочные, текучка их легко вытесняет. Но они важные, ибо от этого зависит ваше ресурсное состояние и желание работать в компании. Итого: несрочные, но важные. Вспоминаем матрицу Эйзенхауэра. Под задачи такого квадранта рекомендуется выделять и планировать время. Вот так и делаем.

Я всегда старался выделять часы в день, или дни в неделю (в зависимости от объемов и пропорций) под такие вот стратегические задачи развития. Еще выделял время на какое-то обучение и RnD. На спорт выделяю последние полтора года. Застолбил и стараешься не забивать это время текучкой.

Получается не всегда, но важно осознать то, с чего мы начали: текучка занимает все отведенное ей время. Отведите ей чуть меньше, очень многое можно перенести на завтра, так, чтобы никто не умер. Пользуйтесь этим правом.

Ну и, конечно, решайте ресурсные проблемы. Заткнуть дыру собой – можно. Но это не должно становиться нормой и новым штатным расписанием отдела. Кстати, задача найма и онбординга нового сотрудника тоже будет несрочной и важной. Можно пользоваться той же механикой.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Напоминаю, автор ждет и других мнений по этому поводу, так что пишите в комментариях, как сами справляетесь с такими историями?

P.P.S. И пишите новые вопросы в форму, записывайтесь на бесплатную консультацию. Ссылочка вот

ЗРЕЛОСТЬ РУКОВОДИТЕЛЯ

Когда спрашивают, какой лучше пройти тест по DISC, я всегда, без зазрения совести, рекомендую Стратоплановский. Он довольно неплох, методически выдержан, и результаты показывает близкие к реальности.

Недавно в их копилку добавился еще один тест - Тест на управленческую зрелость. Его применяют давно, и каждый, кто поступал учиться на программы Стратоплана его проходил. Но раньше он был сделан на коленке в эксельке, а теперь его перенесли в красивый web.

Тест простой, понятный, много времени не требует, минут 5-7. И при этом, он четко подсвечивает насколько вы хороши в 10 основных функциональных зонах менеджера и что нужно "докачать".

Расшифровка простая: чем больше баллов, тем лучше :) А за детальной надо будет зарегистрироваться, и тогда можно будет посмотреть подробный разбор логики баллов от Саши Орлова. Что поделать, лидмагнит.

Кстати, если вы хотите посмотреть пример хорошего и полезного лидмагнита, то это тоже он.

В общем, рекомендую!

AGENCY GROWTH DAYS – ХАЛЯВНЫЕ БИЛЕТЫ

Помните, я писал, что курирую секцию для менеджеров на agency growth days в этом году? Так вот, мы ее собрали 🙂 Получилась разносторонняя и сбалансированная программа, можете посмотреть на сайте. И огромное спасибо за это нашему ПК: Мише Толстому @tolstoymv и Леше Куксенку @akuksenok

Я к чему. Мероприятие уже в четверг! Да-да, в этот четверг, 24 октября. Оффлайн, Екатеринбург.

И у меня есть халявный билет, который я готов отдать вам 🙂 Подарю за самый интересный вопрос. Однажды уже делал такой конкурс, давайте повторим.

Механика простая: пишите свой вопрос в комментарии к этому посту, ставьте реакции на вопросы других, и тот, кто до завтра 14.00 мск наберет больше всего реакций, получает бесплатный билет. А по всем вопросам далее напишу посты с разбором. Так что, в любом случае, это win/win.

Погнали!

Планы срываются, команда выгорает, а вы «тушите пожары»?

Эти и другие головные боли топ-менеджеров — не уникальны. Если вы устали набивать шишки и учиться на своих ошибках, приходите на открытый мастер-класс «Курс молодого руководителя: разбор топ-3 проблем управленцев» 7 ноября в 19:00 мск, чтобы перенять 11-летний управленческий опыт приглашённого эксперта.

Спикер — Илья Прахт:
🔹 СТО-консультант, тренер, ментор;
🔹 Ex-CTO и COO;
🔹 прошёл путь от младшего разработчика до топ-менеджера.

Мастер-класс поможет начинающим и опытным руководителям решить горящие проблемы в команде, а амбициозным сотрудникам — подготовиться к повышению.

Всего за 90 минут вы:
✅ узнаете, как выстроить эффективную работу ваших сотрудников;
✅ познакомитесь с секретами качественного делегирования задач;
✅ научитесь мотивировать команду;
✅ зададите свои вопросы эксперту и примете участие в практических разборах.

Участники вебинара смогут оставить заявку на разбор своей ситуации от спикера 🔥

🎁 Регистрируйтесь на мастер-класс и получите первый бонус — саммари 28 книг о продуктивности и soft skills: https://eduson.academy/management-basics

ДАЙТЕ РЕСУРСОВ!!!

Наконец добрались руки до вопросов. Буду потихоньку разбирать. И начну с победителя розыгрыша билета Agency Growth Days @Extracod.

Вопрос:
Как руководителю обосновать, что требуется дополнительный человек в отдел?
Какие есть способы, инструменты для аргументации перед бизнесом, что уже отдел вырос и требуется произвести ротацию сотрудников и сделать расширение команды, т.к сотрудники выросли технически? Имеющиеся инструменты (отчеты, заявки) пока не принесли результат.

Ответ:
Ну что тут сказать… Тема ресурсов – всегда краеугольный камень во взаимодействии с руководством. Они хотят результатов, мы для этого требуем ресурсов. И результатов всегда мало, а ресурсов – всегда много. У них. А у нас – наоборот. Такова субъективная реальность двух сторон конфликта.

Мне видится 3 основных сценария подобных бесед. Давайте разберем, по степени повышения вашей дерзости в них.

Сценарий 1 – Конструктивный. Все, как описали в вопросе. Объясняем проблему, собираем подтверждающие цифры и данные, готовим аргументы и приносим все это нашему руководителю. Основная загвоздка здесь – своя картина мира вашего начальника. Он непременно поставит себя на ваше место, прикинет, что сам сможет сделать такими же ресурсами. И если его результаты лучше ваших – ждите отказ. А его результаты, скорее всего, будут лучше ваших, на то он и начальник. Жаль только, что поделиться таким вот планом он с вами не сможет, чтоб и у вас получилось (легкий сарказм).

Сценарий 2 – Настырный. Примерно как первый, только повторяете в несколько итераций. Завершился проект или какой-то период – приносим фактуру, что ресурсов не хватает. Не продаем, получаем фигу, идем делать следующий проект или работать следующий период. Потом повторяем упражнением. И так, спустя несколько итераций, начнет сомневаться руководитель, что его то картина мира точно верная, и может надо бы попробовать дать ресурсов. Хотя бы чисто так, для эксперимента. И тут уж дело за вами, важно не облажаться с ресурсами, ибо второго шанса такого скоро не случится. Можете нарваться на “я же говорил, дело не в ресурсах”. Главный подводный камень здесь – помимо сомнений в верности своей позиции, может у начальника зародиться сомнение и в вашей квалификации. Чтобы это минимизировать, попробуйте поворачивать аргументацию в сторону “мы могли бы сделать больше” вместо “мы не сможем это сделать”. Не панацея, но бесит меньше.

Сценарий 3 – Дерзкий. Вам дают задачу и ресурсы для ее выполнения. Ресурсов мало. И вы отказываетесь делать задачу. Вот прям совсем, наотрез. Говорите, мол, дайте ресурсы, тогда все сделаю, а так – извиняйте. Может показаться, как подвиг камикадзе. Но на самом деле, на этом же и строиться принцип коммитмента. Вы оцениваете задачу, свои ресурсы, и либо коммититесь, либо запрашиваете дополнительные ресурсы, если видите, что их недостаточно. Правда и здесь следует фокусироваться на “с такими ресурсами могу сделать только вот столько” вместо “я не буду даже браться за такую задачу”. Так, все таки, профессионально и взросло будет. Риск оказаться совсем не тем, кто нужен руководству, здесь кратно возрастает, это факт. Но если вы добрались до такого сценария, то имеет смысл задать тот же вопрос и себе: “А я точно тот, кто нужен этой компании и этому руководителю?” Ваш собственный ответ может сильно вас удивить.

P.S. Что сами думаете по этому поводу? Пишите свои мысли в комментариях

СТРАТЕГИЯ - ПОПЫТКА УГАДАТЬ БУДУЩЕЕ ?

Адизес говорил: "Планировать - делать что-то сегодня, чтобы добиться результатов завтра". Мысль, которая мне очень нравится и откликается.

Что отличает успешные компании? Как раз таки, умение планировать. Стратегически. Видеть перспективы в будущем и начинать двигаться к ним как можно раньше.

Тот же секрет успеха и в карьере, в построении отделов и формировании команд - нужно думать на шаг-два-три вперед. И чем выше твой уровень, тем больше шагов и нужно охватывать.

Если ты СТО, то важное место в твоей работе занимает технологическая стратегия. Как ее построить? Вопрос сложный. Я убежден, что этому сложно научить. Все базируется на опыте и кругозоре, а весь стратегический менеджмент - про анализ, не про выбор. Но 2 основных совета я бы здесь все-таки выделил: развивать свою экспертизу и следить за трендами отрасли.

На следующей неделе Стратоплан запускает классный проект - бесплатный аналитический воркшоп:
«Бизнес 2030: на пределе эффективности»

На этот раз мы плотно погрузились в исследования от СКОЛКОВО, ANTAL, TalentsLinkedIn, McKinsey, и попытались найти правильные закономерности, что отличает хорошую стратегию от плохой, на чем компаниям и руководителям сосредотачиваться, чтобы добиваться успехов в следующие 5 лет.

Формат: 9–13 декабря с 16:00 (мск) – 5 дней по 2 часа:
9.12 — «Когда стратегия бизнеса работает против команды»
10.12 — «Стратегия начинается с руководства»
11.12 — «Роль HR в управлении персоналом и профилактике выгорания»
12.12 — «Фокус на технологиях: оптимизация без перегрузки»
13.12 — «Вечнозеленые компании и люди»

Мне досталась красивая дата 12.12. Расскажу про технологические тренды последних 5 лет, прогноз этих трендов на следующие 5 лет, как менялась роль СТО за это время, чего ждать от нее на том же отрезке в 5 лет. Попробуем разобраться, что же такое есть этот СТО, какие задачи и компетенции являются ключевыми в работе, как это все связано с технологической стратегией.

Подключайтесь! Буду рад поделиться результатами анализа и подискутировать по этой теме :)

А вот гость нашего подкаста «Тимлид позвонит» уверен, что и бабушка, и жена директора могут быть стейкхолдерами. При определённых обстоятельствах, конечно 👵

В выпуске говорим про управление ожиданиями заказчиков, оно же — стейкхолдер-менеджмент 🥩

Для этого к нам пришёл Илья Прахт, CTO-консультант, тренер, ментор, автор канала «Седой директор» и преподаватель.

Вместе мы разобрались:
– кто такие стейкхолдеры и как выявить ключевых;
– как выровнять картинку ожиданий и сделать так, чтобы все были довольны, включая команду;
– можно ли измерить успех коммуникации со стейкхолдерами (например, в eNPS);
– почему компромиссы — это плохо;
– кто должен общаться с заказчиком и как простому технарю этому научиться.

Ещё в выпуске обсудили три кейса, которые вы нам прислали. Что делать, если заказчиков слишком много или они всё время переобуваются?

Слушайте и смотрите:
🎄 YouTube
🎄 Mave
🎄 Apple Podcasts
🎄 Spotify
🎄 Яндекс Музыка

ПРО ПРИВЫЧКИ

Ну что, все вернулись с новогодних праздников?) Давайте начинать этот год с интересных новостей. А их будет у меня!

Перво-наперво, приглашаю вас на очередной интересный марафон Стратоплана. 10 эфиров и лонгридов про привычки растущих сотрудников. Прямо со следующей недели и начинаем!

Разберем такие темы (и не только):
— привычка послать дела нахрен (извините), чтобы успеть их вовремя
— привычка развивать свой личный бренд и увеличивать визабилити
— привычка прояснять мотивы и потребности, ожидания других людей
— привычка уделять внимание деталям и улучшать свою работу

Вот, кстати, последняя тема моя. По ней будет лонгрид 17 января. Обязательно поделюсь!

Итак, еще раз:
Когда — 13 - 24 января
Кто — команда тренеров Стратоплана, а также авторы управленческих (и не только) Telegram-каналов: «Тимлид очевидность», «Teamlead с места в career», «Нестыдная фасилитация» и других
Почем — бесплатно
Где — онлайн, вот ссылочка для регистрации

Регистрируйтесь и подключайтесь! До встречи!

МЫСЛИ ПРО ДЕЛЕГИРОВАНИЕ

Сегодня общались на вводном интервью с одним студентом, и подумалось вот о чем. О нашем любимом делегировании. Хочу с вами обсудить, мыслями обменяться.

Часто считается, что делегирование - это компетенция уровня тимлида. Типа научился когда-то там, а дальше просто пользуешься. Но практика показывает, что это не так. И на каждом уровне менеджмента свои тонкости делегирования. Сначала уровни и контроль. Потом процессы и ограничения. Потом контроллинг и метрики. И т д и т п. Вот и получается, что если ты растешь, как руководитель, то постоянно прокачиваешь в себе делегирование. Прямо-таки, мета-скилл, без преувеличения.

Так вот. Что надо делегировать? Я слышал 2 популярных варианта ответа на этот вопрос:
1. ВСЕ - вот прям все надо брать и делегировать, зачем тогда ты сам остаешься?)
2. Особые задачи с особым приоритетом - тут что-то про матрицу Эйзенхауэра, делегируем срочное и неважное и т п формулировки

Не могу сказать, что какой-то из этих вариантов правильный или неправильный. Тут как с тайм-менеджментом, все корнями уходит в личность и собственный комфорт. Кто-то готов отпускать все и умеет это делать, кто-то начинается тревожиться и у него повышенная потребность в контроле. Каждому свое.

Но вот я в итоге с опытом пришел к третьему варианту - делегировать нужно то, что можешь, что есть кому сделать.

Ведь чаще всего мы упираемся именно в ресурсы. Есть ли кто-то, кому мы доверяем и можем со спокойной совестью отдать задачу? Или целый процесс? Или целую зону ответственности? Если есть - делегируем. Если нет - делаем сами или ищем такого кандидата. Это может быть субподряд, найм, консалтинг, зависит от задачи. А если не нашли или надо сделать срочно - значит, делаем сами.

Понятно, что чем больше мы делегируем, тем будет лучше. Поэтому и растим своих сотрудников, нанимаем крутых специалистов и сильных управленцев. Чтобы было кому отгружать работенку :)

Что скажете? Как вы обычно выбираете, что делегировать, а что делать самому? Делитесь!

ВНИМАНИЕ К ДЕТАЛЯМ

Как-то в суматохе прошлой недели забыл поделиться с вами лонгридом, о котором писал. Он вышел в рамках марафона Стратоплана.

Для очень ленивых.
Внимание к деталям полезно в работе, потому что:

1. Руководители ценят инициативность и вас заметят
2. Невозможно делать работу хорошо, если ты не понимаешь, для чего это, не докапываешься до сути
3. Осознанный выбор требует от нас взвешивать варианты, и надо четко понимать, по каким критериям это делать

Важно соблюдать баланс внимания и занудства, и для того есть несколько хороших инструментов.

Ну а для не очень ленивых вот ссылка, можно почитать первоисточник.

Пишите в комментарии, что думаете, с чем согласны или не согласны?