ПСИХОТИПЫ И КОНТРОЛЬ
В чем польза психотипов? Да, странный вопрос) Природа так придумала, что они разные, не нам решать.
Сформулирую иначе: в чем польза понимания психотипов для руководителя? Зачем нужны все эти DISC, PAEI, PCM и иже с ними?
Глобально – чтобы пришло, наконец, осознание, что все люди разные 🙂 Звучит банально, но это святая правда. Но есть и более локальное применение всех этих моделей, как раз то, что облегчает жизнь руководителя. Один из примеров – понимание того, как сотрудник относится к работе, к задачам. И соответственно, что от него можно ожидать: дисциплины, результата, креатива и т д. Иными словами, как правильно ставить и контролировать задачи. Вот про это и поговорим.
Для начала, вспомним про DISC. Модель классифицирует людей на 4 типа:
D — Dominance — Доминирующий тип — Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям
I — Influence — Влияющий тип — Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других
S — Steadiness — Стабильный тип — Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого
С — Compliance — Адаптивный тип — Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм
А теперь про задачи и контроль. Для каждого типажа могут быть свои особенности:
D (красные) — это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками — он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.
I (желтые) — для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое — уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это нужно, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе — уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.
S (зеленые) — для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто‑то «переубедить», либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.
C (синие) — системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много‑много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и «планы Б» по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.
Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.
В чем польза психотипов? Да, странный вопрос) Природа так придумала, что они разные, не нам решать.
Сформулирую иначе: в чем польза понимания психотипов для руководителя? Зачем нужны все эти DISC, PAEI, PCM и иже с ними?
Глобально – чтобы пришло, наконец, осознание, что все люди разные 🙂 Звучит банально, но это святая правда. Но есть и более локальное применение всех этих моделей, как раз то, что облегчает жизнь руководителя. Один из примеров – понимание того, как сотрудник относится к работе, к задачам. И соответственно, что от него можно ожидать: дисциплины, результата, креатива и т д. Иными словами, как правильно ставить и контролировать задачи. Вот про это и поговорим.
Для начала, вспомним про DISC. Модель классифицирует людей на 4 типа:
D — Dominance — Доминирующий тип — Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям
I — Influence — Влияющий тип — Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других
S — Steadiness — Стабильный тип — Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого
С — Compliance — Адаптивный тип — Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм
А теперь про задачи и контроль. Для каждого типажа могут быть свои особенности:
D (красные) — это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками — он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.
I (желтые) — для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое — уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это нужно, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе — уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.
S (зеленые) — для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто‑то «переубедить», либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.
C (синие) — системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много‑много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и «планы Б» по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.
Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.
👍23❤1
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЧЕРЕЗ ПРОЦЕСС
Что можно делегировать? На самом деле, все что угодно: задачи, зоны ответственности, целые функции. Важно при этом не упускать из внимания 2 вещи: контроль и принятие важных решений. Иначе в делегированном могут такого понаделать…
Один из очень классных и эффективных вариантов делегирования – это делегирование через процесс. Если есть некоторая группа похожих и повторяющихся задач, мы не перекидываем каждый раз эти задачи кому-то, а создаем бизнес-процесс. И в рамках этого бизнес-процесса отдаем работу, необходимые полномочия и ресурсы сотрудникам. Очень удобно.
Еще раз – почему это хорошо:
- У сотрудников есть четкие инструкции
- Есть понятные критерии оценки результата (это ж бизнес-процесс)
- Сделали 1 раз и дальше пользуемся, не тратим время на каждую задачу
Но встает логичный вопрос – а как не потерять свой фокус внимания? Как сохранить тот самый контроль, и ту самую возможность принимать ключевые решения?
Тут есть 3 варианта, давайте рассмотрим их в порядке снижения вовлечения руководителя:
1. Шаг согласования – добавляем в бизнес-процесс какой-то этап, в котором сами залазим и смотрим, принимаем решение. Ну например, в процессе закупки сотрудники создают заявки, бухгалтерия готовит платежки, но без вашего формального “ОК” платеж проведен быть не может. Или в процессе найма проводятся все интервью, готовится офер, но финальным шагом вы его согласовываете, и можете внести корректировки, вплоть до отмены этого офера
2. Метрики и KPI – вводим систему метрик, глядя на которые можно в любой момент времени понять, хорошо ли все идет. Например, глядя на velocity команды и прогнозируемую дата завершения работ можно либо успокоиться, либо разволноваться, если вырисовывается совсем не позитивная картинка будущего. Важно в таком варианте не забыть про некий “стоп-кран”, какой-то механизм, позволяющий тормознуть процесс. Это может быть письмо, может быть “вызов на ковер”, может быть специальная кнопка в ERP-системе, все что угодно
3. Правила и инструкции – это неотъемлемая часть любого бизнес-процесса, но с точки зрения контроля нас интересует глубина и подробность этих артефактов. Например, для процесса развития сотрудников можно создать матрицу компетенций и сетку грейдов с ЗП, и тогда решения о повышении/не повышении можно делегировать. А если добавить сюда методичку + шаблоны основных целей, то можно делегировать и построение ИПР сотрудника. Но здесь, как и в варианте с метриками, нужен какой-то “стоп-кран”. Потому что по сути, вы занимаетесь законотворчеством, а дальнейшее исполнение выходит из поля вашего наблюдения
Никто нам не запрещает комбинировать эти опции. Хоть все 3 сразу. Зависит от вашего желания вовлекаться, доверия, и уровня паранойи. Вы руководитель, и выбор контроля – ваша непосредственная обязанность, и ваше легитимное право.
Что можно делегировать? На самом деле, все что угодно: задачи, зоны ответственности, целые функции. Важно при этом не упускать из внимания 2 вещи: контроль и принятие важных решений. Иначе в делегированном могут такого понаделать…
Один из очень классных и эффективных вариантов делегирования – это делегирование через процесс. Если есть некоторая группа похожих и повторяющихся задач, мы не перекидываем каждый раз эти задачи кому-то, а создаем бизнес-процесс. И в рамках этого бизнес-процесса отдаем работу, необходимые полномочия и ресурсы сотрудникам. Очень удобно.
Еще раз – почему это хорошо:
- У сотрудников есть четкие инструкции
- Есть понятные критерии оценки результата (это ж бизнес-процесс)
- Сделали 1 раз и дальше пользуемся, не тратим время на каждую задачу
Но встает логичный вопрос – а как не потерять свой фокус внимания? Как сохранить тот самый контроль, и ту самую возможность принимать ключевые решения?
Тут есть 3 варианта, давайте рассмотрим их в порядке снижения вовлечения руководителя:
1. Шаг согласования – добавляем в бизнес-процесс какой-то этап, в котором сами залазим и смотрим, принимаем решение. Ну например, в процессе закупки сотрудники создают заявки, бухгалтерия готовит платежки, но без вашего формального “ОК” платеж проведен быть не может. Или в процессе найма проводятся все интервью, готовится офер, но финальным шагом вы его согласовываете, и можете внести корректировки, вплоть до отмены этого офера
2. Метрики и KPI – вводим систему метрик, глядя на которые можно в любой момент времени понять, хорошо ли все идет. Например, глядя на velocity команды и прогнозируемую дата завершения работ можно либо успокоиться, либо разволноваться, если вырисовывается совсем не позитивная картинка будущего. Важно в таком варианте не забыть про некий “стоп-кран”, какой-то механизм, позволяющий тормознуть процесс. Это может быть письмо, может быть “вызов на ковер”, может быть специальная кнопка в ERP-системе, все что угодно
3. Правила и инструкции – это неотъемлемая часть любого бизнес-процесса, но с точки зрения контроля нас интересует глубина и подробность этих артефактов. Например, для процесса развития сотрудников можно создать матрицу компетенций и сетку грейдов с ЗП, и тогда решения о повышении/не повышении можно делегировать. А если добавить сюда методичку + шаблоны основных целей, то можно делегировать и построение ИПР сотрудника. Но здесь, как и в варианте с метриками, нужен какой-то “стоп-кран”. Потому что по сути, вы занимаетесь законотворчеством, а дальнейшее исполнение выходит из поля вашего наблюдения
Никто нам не запрещает комбинировать эти опции. Хоть все 3 сразу. Зависит от вашего желания вовлекаться, доверия, и уровня паранойи. Вы руководитель, и выбор контроля – ваша непосредственная обязанность, и ваше легитимное право.
👍19
КОУЧИНГ НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
Есть такой классный инструмент – коучинг. Должен быть в арсенале каждого руководителя. Особенно, если вы в позиции менеджера менеджеров. Почему? Потому что не любят руководители директивность, а задачи как-то ставить надо. Коучинг здесь выручает. Ну и для развития сотрудников тоже хороший инструмент.
Интересный вопрос увидел недавно: “а можно ли применять коучинг в работе со своим руководителем?” Т е наоборот, не вас коучит начальник, а вы его. Что думаете по этому поводу?
Поделюсь несколькими идеями. Во-первых, коучинг в полноценном формате будет работать только если есть запрос. Иными словами, если ваш руководитель приходит к вам и говорит “я не очень силен в чем-то, помоги мне разобраться”, то эта схема рабочая. Если явно не попросил – ничего не выйдет.
Но! Даже если полноценный коучинг не применим, то могут пригодиться отдельные его компоненты. В любых переговорах инициатива принадлежит тому, кто задает вопросы. И если делать это правильно, по уму (а это важная часть коучингового подхода), то и ведущая роль на переговорах будет за вами. Любые совещания требуют грамотной фасилитации – простор для элементов группового коучинга. И так далее.
А теперь возвращаемся к руководителю и коучингу его. И это будет во-вторых: коучинг можно применять частями, отдельными практиками. И есть целый ряд ситуаций, где это будет полезно в работе с вашим начальником:
1. Навести прозрачность – там, где ваш руководитель чего-то не понимает, не получает всей необходимой информации, можно через коучинговую позицию выяснить, что именно для него важно и как ему это предоставить
2. Переубедить / уговорить – если ваш руководитель сомневается или предлагает решение, с которым вы не согласны, все из той же коучинговой позиции через вопросы можно выяснить истинную причину, понять, как на это можно повлиять, предоставить руководителю правильную информацию
3. Донести обратную связь – не всегда начальники готовы к обычной ОС, и тут снова может помочь коучинг и возможность “поменяться местами”, чтобы показать, как его модель поведения влияет на вас. Простые вопросы вида “а представь себя на моем месте, как бы ты реагировал на то, что происходит?” могут сильно открыть глаза на чужую реальность
Итого, как минимум 4 варианта есть. Наверняка, можно вспомнить и еще. Так что коучинг помогает, и в работе с подчиненными, и в работе с начальниками. Главное и основное, как и со всеми инструментами, правильно его применять, ровно там, где он уместен. Не забивать гвозди микроскопом.
Есть такой классный инструмент – коучинг. Должен быть в арсенале каждого руководителя. Особенно, если вы в позиции менеджера менеджеров. Почему? Потому что не любят руководители директивность, а задачи как-то ставить надо. Коучинг здесь выручает. Ну и для развития сотрудников тоже хороший инструмент.
Интересный вопрос увидел недавно: “а можно ли применять коучинг в работе со своим руководителем?” Т е наоборот, не вас коучит начальник, а вы его. Что думаете по этому поводу?
Поделюсь несколькими идеями. Во-первых, коучинг в полноценном формате будет работать только если есть запрос. Иными словами, если ваш руководитель приходит к вам и говорит “я не очень силен в чем-то, помоги мне разобраться”, то эта схема рабочая. Если явно не попросил – ничего не выйдет.
Но! Даже если полноценный коучинг не применим, то могут пригодиться отдельные его компоненты. В любых переговорах инициатива принадлежит тому, кто задает вопросы. И если делать это правильно, по уму (а это важная часть коучингового подхода), то и ведущая роль на переговорах будет за вами. Любые совещания требуют грамотной фасилитации – простор для элементов группового коучинга. И так далее.
А теперь возвращаемся к руководителю и коучингу его. И это будет во-вторых: коучинг можно применять частями, отдельными практиками. И есть целый ряд ситуаций, где это будет полезно в работе с вашим начальником:
1. Навести прозрачность – там, где ваш руководитель чего-то не понимает, не получает всей необходимой информации, можно через коучинговую позицию выяснить, что именно для него важно и как ему это предоставить
2. Переубедить / уговорить – если ваш руководитель сомневается или предлагает решение, с которым вы не согласны, все из той же коучинговой позиции через вопросы можно выяснить истинную причину, понять, как на это можно повлиять, предоставить руководителю правильную информацию
3. Донести обратную связь – не всегда начальники готовы к обычной ОС, и тут снова может помочь коучинг и возможность “поменяться местами”, чтобы показать, как его модель поведения влияет на вас. Простые вопросы вида “а представь себя на моем месте, как бы ты реагировал на то, что происходит?” могут сильно открыть глаза на чужую реальность
Итого, как минимум 4 варианта есть. Наверняка, можно вспомнить и еще. Так что коучинг помогает, и в работе с подчиненными, и в работе с начальниками. Главное и основное, как и со всеми инструментами, правильно его применять, ровно там, где он уместен. Не забивать гвозди микроскопом.
🔥9❤1👍1
НЕГАТИВНЫЙ АНОНИМНЫЙ ФИДБЕК
Наконец-то возобновляем наш Вопросник. И очередной пост по мотивам бесплатной консультации, автор вопроса пожелал остаться анонимным.
Если тоже хотите получить бесплатную консультацию, заполните вот эту форму.
Вопрос:
Есть тимлид, и у него есть разработчик. Разработчик донес негативный фидбек на тимлида. При этом, учитывая мои собственные наблюдения, склонен ему верить. У меня тоже есть к нему вопросы.
Как теперь дать фидбек тимлиду, если сотрудник попросил не использовать факты, которые мне сообщил? Как обозначить, что это важно менять и срочно, и как следить за выполнением?
Ответ:
Первым шагом надо определить уровень системности проблемы. Иными словами, понять, это просто тимлид с разработчиком не подружились, у конкретного Пети конфликт с конкретным Васей, или же это типичная история для этой команды, и тимлид ведет себя неконструктивно со всеми. Для этого поговорить с другими сотрудниками этой команды, узнать их мнения, собрать с них фидбеки на тимлида.
Важное дополнение, которое мы обсудили уже голосом – команда, в целом, работает эффективно и дает результат. Это важно. Поскольку это говорит о том, что прямо здесь и сейчас ничего гнуть на холодную не нужно, иначе бизнес не простит.
Еще один хороший шаг, который предложил сам автор вопроса – собрать опросник тимморали по всем командам. Люто поддерживаю, поскольку это даст вам понимание средней температуры по больнице, а значит еще одну базу для аргументов: “В среднем сотрудники поставили оценки 8, а у тебя, дорогой тимлид, только 6”. Это факт, он пригодится.
Ну и далее по результатам предварительной подготовки у нас могут быть несколько основных сценариев.
Сценарий #1 – подтверждается конфликт Пети и Васи, остальных сотрудников команды все устраивает. Тогда нужно решать этот конфликт, можно взять на себя роль медиатора. Но анонимизировать фидбек, увы, не выйдет. И тогда нужно вернуть это сотруднику: “Я готов помочь разобраться в вашем вопросе, но мне нужно для этого посадить вас за общий стол, чтобы вы поговорили. Если ты не хочешь, то помочь я не смогу, конфликт останется вашим персональным”. Вроде, по-взрослому, пусть сотрудник сам решает, анонимность или решение проблемы.
Сценарий #2 – видим еще негативные фидбеки от сотрудников тимлида. Это упрощает нам кейс с точки зрения донесения обратной связи, потому что конкретные факты можно размазать и завуалировать, ибо их уже много и от разных людей. Собираем все в кучку и несем тимлиду.
Теперь как построить разговор с тимлидом. Я бы шел примерно таким путем. Показать, что сейчас команда прекрасно перформит, и это во многом заслуга тимлида. Далее показать фидбеки, подсветить, какой ценой достигается этот перфоманс. И далее обрисовать перспективы недалекого будущего, когда недовольные сотрудники начнут работать плохо, негативить, увольняться, и к чему это может привести в итоге. Я бы не упоминал здесь каких-то серьезных санкций, типа увольнения, но провел бы четкую логическую связь, что если тимлид не будет менять линию поведения, то уже очень скоро его команда перестанет делать результат, и это станет для нас поводом задуматься, чего, конечно же, не хотелось бы получить.
Ну и в завершении – как потом следить? Через фидбеки от тех же сотрудников, через повторные анонимные сборы оценок тимморали, через 1/1 с самим тимлидом. Еще можно договориться о своем вовлечении в какие-то общие церемонии и процессы (дейлики, рестро и т п). Хороший источник информации, только надо это согласовать с тимлидом, чтобы он не воспринимал это как потерю доверия и микроменеджмент.
Наконец-то возобновляем наш Вопросник. И очередной пост по мотивам бесплатной консультации, автор вопроса пожелал остаться анонимным.
Если тоже хотите получить бесплатную консультацию, заполните вот эту форму.
Вопрос:
Есть тимлид, и у него есть разработчик. Разработчик донес негативный фидбек на тимлида. При этом, учитывая мои собственные наблюдения, склонен ему верить. У меня тоже есть к нему вопросы.
Как теперь дать фидбек тимлиду, если сотрудник попросил не использовать факты, которые мне сообщил? Как обозначить, что это важно менять и срочно, и как следить за выполнением?
Ответ:
Первым шагом надо определить уровень системности проблемы. Иными словами, понять, это просто тимлид с разработчиком не подружились, у конкретного Пети конфликт с конкретным Васей, или же это типичная история для этой команды, и тимлид ведет себя неконструктивно со всеми. Для этого поговорить с другими сотрудниками этой команды, узнать их мнения, собрать с них фидбеки на тимлида.
Важное дополнение, которое мы обсудили уже голосом – команда, в целом, работает эффективно и дает результат. Это важно. Поскольку это говорит о том, что прямо здесь и сейчас ничего гнуть на холодную не нужно, иначе бизнес не простит.
Еще один хороший шаг, который предложил сам автор вопроса – собрать опросник тимморали по всем командам. Люто поддерживаю, поскольку это даст вам понимание средней температуры по больнице, а значит еще одну базу для аргументов: “В среднем сотрудники поставили оценки 8, а у тебя, дорогой тимлид, только 6”. Это факт, он пригодится.
Ну и далее по результатам предварительной подготовки у нас могут быть несколько основных сценариев.
Сценарий #1 – подтверждается конфликт Пети и Васи, остальных сотрудников команды все устраивает. Тогда нужно решать этот конфликт, можно взять на себя роль медиатора. Но анонимизировать фидбек, увы, не выйдет. И тогда нужно вернуть это сотруднику: “Я готов помочь разобраться в вашем вопросе, но мне нужно для этого посадить вас за общий стол, чтобы вы поговорили. Если ты не хочешь, то помочь я не смогу, конфликт останется вашим персональным”. Вроде, по-взрослому, пусть сотрудник сам решает, анонимность или решение проблемы.
Сценарий #2 – видим еще негативные фидбеки от сотрудников тимлида. Это упрощает нам кейс с точки зрения донесения обратной связи, потому что конкретные факты можно размазать и завуалировать, ибо их уже много и от разных людей. Собираем все в кучку и несем тимлиду.
Теперь как построить разговор с тимлидом. Я бы шел примерно таким путем. Показать, что сейчас команда прекрасно перформит, и это во многом заслуга тимлида. Далее показать фидбеки, подсветить, какой ценой достигается этот перфоманс. И далее обрисовать перспективы недалекого будущего, когда недовольные сотрудники начнут работать плохо, негативить, увольняться, и к чему это может привести в итоге. Я бы не упоминал здесь каких-то серьезных санкций, типа увольнения, но провел бы четкую логическую связь, что если тимлид не будет менять линию поведения, то уже очень скоро его команда перестанет делать результат, и это станет для нас поводом задуматься, чего, конечно же, не хотелось бы получить.
Ну и в завершении – как потом следить? Через фидбеки от тех же сотрудников, через повторные анонимные сборы оценок тимморали, через 1/1 с самим тимлидом. Еще можно договориться о своем вовлечении в какие-то общие церемонии и процессы (дейлики, рестро и т п). Хороший источник информации, только надо это согласовать с тимлидом, чтобы он не воспринимал это как потерю доверия и микроменеджмент.
Google Docs
Бесплатная консультация "Седого директора"
Привет!
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
👍15🔥6❤2
ТИМЛИД, КОТОРОГО НЕ ЛЮБЯТ
Написал небольшую статью - размышление (во многом философское), как тимлиду, да и не только тимлиду, любому руководителю, нравится всем и сразу.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/791816/
Написал небольшую статью - размышление (во многом философское), как тимлиду, да и не только тимлиду, любому руководителю, нравится всем и сразу.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/791816/
Хабр
Тимлид, которого не любят
Есть у нас такая традиция – начальство не любить. А как быть, если начальство – ты сам? Хочется ж быть хорошим, всегда и для всех. Но получается так, увы, редко. Как понять, что про вас думают...
👍15🔥4
ТАЙНОЕ ИСКУССТВО ОПТИМИЗАЦИИ ПРОЦЕССОВ
Когда-то давно проводил эфир на эту тему. Наконец дошли руки написать статью. Плюс обогатил ее некоторыми полезными мыслями, которые появились в последнее время.
Приглашаю почитать https://habr.com/ru/companies/otus/articles/792634/
Когда-то давно проводил эфир на эту тему. Наконец дошли руки написать статью. Плюс обогатил ее некоторыми полезными мыслями, которые появились в последнее время.
Приглашаю почитать https://habr.com/ru/companies/otus/articles/792634/
Хабр
Тайное искусство оптимизации процессов
Привет! Меня зовут Илья Прахт, я менеджер-консультант, руководитель и тренер управленческих курсов в OTUS. Бизнес-процессы занимают достойное место в работе руководителя любого уровня. У тимлида их...
👍8💩2👎1🔥1💔1
CTO НА МАКСИМАЛКАХ
Побывал я в прошедшие выходные на зимнем ProIT Fest, поучаствовал аж в 2 панельках. Было интересно, мероприятие получилось душевным, полезным. На уровне. Огромное спасибо организаторам, и персонально @ann4ony
Поделюсь теперь мыслями. Начну с первой темы, о которой говорили – “CTO на максималках”. Идея была в том, чтобы собрать несколько совершенно разных CTO из разных компаний, чтобы они рассказать про яркие челленджи из своей практики.
Я представлял портрет СТО из аутсорсинга, рассказывал про наши истории реорганизации, повсеместного внедрения Scrum, построения структуры Delivery Manager-ов и тимлидов, релокации 22 года. Вспомнил, прослезился.
Также у нас был СТО из большого энтерпрайза, рассказывал как они решали проблему построения архитектуры для целой кучи разных продуктов, как управляли процессом и, собственно, архитекторами.
Еще один СТО был из стартапов, рассказывал, как они очень быстро должны были вырасти в несколько раз, как решали вопросы с наймом, поиском людей. И последующим управлением.
И завершал рассказ харизматичный СТО, который все еще глубоко погружен в написание кода, у него не очень большая команда. Его история была про то, как в условиях крайне ограниченных бюджетов он собирал команду и дальше этой командой делал чудеса.
Как вы видите, все истории, так или иначе, были про менеджерские челленджи. Это интересно. С одной стороны, того хотела публика, все-таки это секция топ-менеджеров. С другой стороны, менеджмент у технарей прокачан, как правило, слабее, чем техника, и потому челленджи в менеджменте кажутся сильно ярче. Ну и с третьей стороны (чтобы это ни значило), в работе СТО реально много менеджмента, и совсем мало техники. Ничего уж тут не поделаешь.
По мотивам одного из вопросов пытались собрать портрет идеального СТО. Я сказал, что это “капитошка”, и так не бывает – у каждой компании свои правила, свои ожидания. Очень уж многогранная роль. Но мы все сошлись в том, что СТО – про стратегию, про вижн будущего, и умение этот самый вижн реализовывать: через технологии, через команду и управление ею, через построение устойчивых систем в своем подразделении.
И это, по сути, выделяет человека, готового к роли СТО, от еще неготового. Умение не только руководить техническим департаментом сегодня, но и выбирать новые горизонты и направления, чтобы управлять им завтра. Вот такие мысли и инсайты.
Побывал я в прошедшие выходные на зимнем ProIT Fest, поучаствовал аж в 2 панельках. Было интересно, мероприятие получилось душевным, полезным. На уровне. Огромное спасибо организаторам, и персонально @ann4ony
Поделюсь теперь мыслями. Начну с первой темы, о которой говорили – “CTO на максималках”. Идея была в том, чтобы собрать несколько совершенно разных CTO из разных компаний, чтобы они рассказать про яркие челленджи из своей практики.
Я представлял портрет СТО из аутсорсинга, рассказывал про наши истории реорганизации, повсеместного внедрения Scrum, построения структуры Delivery Manager-ов и тимлидов, релокации 22 года. Вспомнил, прослезился.
Также у нас был СТО из большого энтерпрайза, рассказывал как они решали проблему построения архитектуры для целой кучи разных продуктов, как управляли процессом и, собственно, архитекторами.
Еще один СТО был из стартапов, рассказывал, как они очень быстро должны были вырасти в несколько раз, как решали вопросы с наймом, поиском людей. И последующим управлением.
И завершал рассказ харизматичный СТО, который все еще глубоко погружен в написание кода, у него не очень большая команда. Его история была про то, как в условиях крайне ограниченных бюджетов он собирал команду и дальше этой командой делал чудеса.
Как вы видите, все истории, так или иначе, были про менеджерские челленджи. Это интересно. С одной стороны, того хотела публика, все-таки это секция топ-менеджеров. С другой стороны, менеджмент у технарей прокачан, как правило, слабее, чем техника, и потому челленджи в менеджменте кажутся сильно ярче. Ну и с третьей стороны (чтобы это ни значило), в работе СТО реально много менеджмента, и совсем мало техники. Ничего уж тут не поделаешь.
По мотивам одного из вопросов пытались собрать портрет идеального СТО. Я сказал, что это “капитошка”, и так не бывает – у каждой компании свои правила, свои ожидания. Очень уж многогранная роль. Но мы все сошлись в том, что СТО – про стратегию, про вижн будущего, и умение этот самый вижн реализовывать: через технологии, через команду и управление ею, через построение устойчивых систем в своем подразделении.
И это, по сути, выделяет человека, готового к роли СТО, от еще неготового. Умение не только руководить техническим департаментом сегодня, но и выбирать новые горизонты и направления, чтобы управлять им завтра. Вот такие мысли и инсайты.
🔥9👍5
Друзья!
Уже в эту субботу в Питере пройдет конференция dump. И организаторы дали мне халявный билет, который я хочу разыграть здесь 🙂
ВАЖНО! Конференция оффлайн, в Питере, 17 февраля.
Предлагаю совместить приятное с полезным. Механика такая: в комментариях к этому посту пишите вопрос или тему, на которую хотелось бы прочитать обзор (а я потом обязательно напишу), и голосуйте за предложенные варианты. Автор сообщения с наибольшим количеством реакций станет обладателем халявного билета на dump. Итог подведу завтра в обед.
Погнали!
Уже в эту субботу в Питере пройдет конференция dump. И организаторы дали мне халявный билет, который я хочу разыграть здесь 🙂
ВАЖНО! Конференция оффлайн, в Питере, 17 февраля.
Предлагаю совместить приятное с полезным. Механика такая: в комментариях к этому посту пишите вопрос или тему, на которую хотелось бы прочитать обзор (а я потом обязательно напишу), и голосуйте за предложенные варианты. Автор сообщения с наибольшим количеством реакций станет обладателем халявного билета на dump. Итог подведу завтра в обед.
Погнали!
❤8
И розыгрыш бесплатного билета на dump завершается!
Было много классных вопросов, я искренне поставил каждому по пальцу вверх :)
Победителем стал Владислав Таланов @qVlad с вопросом "Как создавать dream team?" с 9 голосами за него. Поздравляю!
Всем спасибо за участие! Разберу обязательно абсолютно все заданные вопросы, они реально интересные.
Было много классных вопросов, я искренне поставил каждому по пальцу вверх :)
Победителем стал Владислав Таланов @qVlad с вопросом "Как создавать dream team?" с 9 голосами за него. Поздравляю!
Всем спасибо за участие! Разберу обязательно абсолютно все заданные вопросы, они реально интересные.
👍7👏2😢1
OVERQUALIFIED
Ну и завершу неделю еще одним разбором панельки с зимнего ProIT Fest про Overqualified. Мы говорили об этой проблеме для топ-менеджеров, я бы развернул и на все уровни. Ибо, как по мне, разницы особо никакой нет.
Overqualified, если по-простому, это когда вы чересчур круты, компании так не надо. Это важно.
Итак, панелька. Здесь наши мнения категорически разделились, и это была реальная дискуссия, как положено быть панельке. Одни говорили, что слышать про Overqualified в C-level категорически странно, ибо на этом уровне ты сам решаешь, что делать, а что – нет, где ты qualified, а где – не qualified. Другие (и в том числе я) высказывались, что любая позиция в компании – это все-таки некоторая рамка: по компетенциям, по уровню ЗП, могут быть еще какие-то ограничения, локация например, и нет ничего удивительного, что кто-то в эту рамку не вписывается, даже будучи C-level руководителем.
Я здесь топил и продолжаю топить за одну очень простую мысль. Если конкретная компания не готова вас нанимать, это вообще не потому, что вы какой-то не такой. Просто матчинга не случилось. Компания ищет себе другого человека. И если на уровне линейных сотрудников все обычно проще (ищем мидла, синьор для нас будет overqualified, потому что не окупится), то с руководителями все немного сложнее.
Но также как и в случае с инженером, компания вряд ли пойдет на найм заведомо чересчур сильного специалиста, и даже вопрос не в деньгах. Ему просто быстро наскучит, и он перестанет приносить пользу. В хорошем кейсе – все будет работать без него и он просто будет получать ЗП за так. В плохом – заскучает и уйдет.
Ну и деньги, конечно. Стартапу, который только-только набрал 20 разработчиков, и может даже планирует расти, не по карману будет матерый СТО, который управлял 1000 сотрудников. Он знает себе цену. И если он, все-таки, придет попробоваться в найм, ему, скорее всего, ответят: “Вы overqualified”. Просто не нужен такой, попроще нужен, и подешевле.
Как со всем этим жить?
Во-первых, понимать и осознавать. Чем выше ваш уровень, тем меньше потенциальных вакансий. А среди потенциальных еще меньше реальных. Найм инженера – порой One Day Offer, найм тимлида – сложный процесс отбора, найм СТО – вообще магия, которая должна случиться между кандидатом и СЕО. Так что надо закладывать больше времени на поиск работы, определять свои собственные критерии поиска.
Во-вторых, диверсифицироваться, иметь “запасные аэродромы”. Поиск работы может очень сильно растянуться, а кушать все это время что-то надо. Мне, в свое время, сильно помогли консалтинг и тренерские проекты. Может быть также какой-то стартап, или даже альтернативный источник дохода. Важно, чтобы что-то было, так спокойнее.
И в-третьих, развивать нетворкинг и личный бренд. Компании редко идут сразу же с вакансией на hh, когда надо найти нового С-level-а. Это может выглядеть странно со стороны, вызвать какую-то молву, как внутри, так и снаружи. Оттого (и это вам любой рекрутер подтвердит) начинают сперва по своим контактам смотреть, есть ли там какие-то варианты. И круто, если вы оказались в списке этих контактов. Вдруг это та самая позиция с магией.
Вот такие вот мысли. Может, кому-то пригодится. У меня все.
Ну и завершу неделю еще одним разбором панельки с зимнего ProIT Fest про Overqualified. Мы говорили об этой проблеме для топ-менеджеров, я бы развернул и на все уровни. Ибо, как по мне, разницы особо никакой нет.
Overqualified, если по-простому, это когда вы чересчур круты, компании так не надо. Это важно.
Итак, панелька. Здесь наши мнения категорически разделились, и это была реальная дискуссия, как положено быть панельке. Одни говорили, что слышать про Overqualified в C-level категорически странно, ибо на этом уровне ты сам решаешь, что делать, а что – нет, где ты qualified, а где – не qualified. Другие (и в том числе я) высказывались, что любая позиция в компании – это все-таки некоторая рамка: по компетенциям, по уровню ЗП, могут быть еще какие-то ограничения, локация например, и нет ничего удивительного, что кто-то в эту рамку не вписывается, даже будучи C-level руководителем.
Я здесь топил и продолжаю топить за одну очень простую мысль. Если конкретная компания не готова вас нанимать, это вообще не потому, что вы какой-то не такой. Просто матчинга не случилось. Компания ищет себе другого человека. И если на уровне линейных сотрудников все обычно проще (ищем мидла, синьор для нас будет overqualified, потому что не окупится), то с руководителями все немного сложнее.
Но также как и в случае с инженером, компания вряд ли пойдет на найм заведомо чересчур сильного специалиста, и даже вопрос не в деньгах. Ему просто быстро наскучит, и он перестанет приносить пользу. В хорошем кейсе – все будет работать без него и он просто будет получать ЗП за так. В плохом – заскучает и уйдет.
Ну и деньги, конечно. Стартапу, который только-только набрал 20 разработчиков, и может даже планирует расти, не по карману будет матерый СТО, который управлял 1000 сотрудников. Он знает себе цену. И если он, все-таки, придет попробоваться в найм, ему, скорее всего, ответят: “Вы overqualified”. Просто не нужен такой, попроще нужен, и подешевле.
Как со всем этим жить?
Во-первых, понимать и осознавать. Чем выше ваш уровень, тем меньше потенциальных вакансий. А среди потенциальных еще меньше реальных. Найм инженера – порой One Day Offer, найм тимлида – сложный процесс отбора, найм СТО – вообще магия, которая должна случиться между кандидатом и СЕО. Так что надо закладывать больше времени на поиск работы, определять свои собственные критерии поиска.
Во-вторых, диверсифицироваться, иметь “запасные аэродромы”. Поиск работы может очень сильно растянуться, а кушать все это время что-то надо. Мне, в свое время, сильно помогли консалтинг и тренерские проекты. Может быть также какой-то стартап, или даже альтернативный источник дохода. Важно, чтобы что-то было, так спокойнее.
И в-третьих, развивать нетворкинг и личный бренд. Компании редко идут сразу же с вакансией на hh, когда надо найти нового С-level-а. Это может выглядеть странно со стороны, вызвать какую-то молву, как внутри, так и снаружи. Оттого (и это вам любой рекрутер подтвердит) начинают сперва по своим контактам смотреть, есть ли там какие-то варианты. И круто, если вы оказались в списке этих контактов. Вдруг это та самая позиция с магией.
Вот такие вот мысли. Может, кому-то пригодится. У меня все.
👍21❤6👏1
DUMP – ПОСЛЕВКУСИЕ
А вот и прошел первый dump в СПБ. Было довольно лампово и камерно. Примерно 400 участников, 4 трека.
Я весь день вел трек “Менеджмент”. Считаю его прям родным) Я был там в ПК, отсмотрел порядка 40 заявок, созвонился с доброй половиной заявителей, провел большинство тестовых прогонов. Даже полезных фидбеков раздавал. Даже учитывали его докладчики, что приятно.
В общем, получилась очень классная секция. Практически постоянно полный зал, много вопросов, живой интерес слушателей. Докладчики все разные, но все такие заряженные. И по темам мы закрыли широкий такой пласт вопросов: и про самоорганизацию команд, и про стрессоустойчивость и битву с гормонами, и про принципы управления, и про границы менеджера, и про финансы, и про внутренние сообщества, и про себя любимого, конечно же.
По мотивам подготовки докладов хотел бы поделиться несколькими советами. Сезон конференций ведь только начинается, и может быть кто-то еще сомневается, идти выступать или нет. Не сомневайтесь! И вот вам в помощь:
1. Заявка – пишите коротко, по сути, что-то между хорошим продающим текстом анонса для сайта и формулировкой основной идеи для представителей ПК. Здесь идет первый этап отсева, а потому важно угадать с темой и донести свою идею до голов, принимающих решения
2. Тема – не обязательно уникально, но обязательно актуально. Есть темы, которые зайдут всегда: конфликты, токсичность, метрики, деньги и т п. Есть темы, которые актуальны вот прям здесь и сейчас, в моменте. А есть темы заезженные, которые сразу идут под нож: удаленка, бирюзовые организации и т д. Не ошибитесь с выбором и покажите свой “изюм”
3. Презентация – нужны хорошая структура, красивая картинка для визуалов, динамика. Мне лично нравится строить структуру так: проблема – какое-то методическое объяснение – решение/инструменты – подтверждающие примеры – выводы. В целом, заходит неплохо. Ну и не забывать про динамику, на экране что-то должно происходить не реже 1 раза в минуту (новый слайд, буллит, подсвечивание/окрашивание/выделение и т п)
4. Выступление – подготовиться и потом держать внимание. Не забывайте про бытовые мелочи: таймер, кликер, вода, микрофон. Наблюдайте за зрителями, “дергайте” их, если количество опущенных в телефоны голов превысило 10%. Делайте интерактивы по ходу, в идеале – не реже чем раз в 5 минут
5. Тайминг – репетируйте и выдерживайте, оставляйте время на вопросы. Порой вопросы получаются ценнее для зрителя, чем сам доклад. Не лишайте его такой радости
6. Портрет аудитории – с этого стоило бы начать, но я этим закончу. Аудитория всегда разрозненная. Редко бывает, когда к вам пришли только тимлиды. Или только продакты. Или только владельцы бизнесов. Всегда это солянка разных ролей. И важно каждому подсветить немножко пользы для него лично. А если такая польза планируется где-то в конце доклада, то сделайте “замануху” в начале, чтобы они досидели и не разбежались
Я часто помогаю спикерам готовиться к выступлениям, потому могу про эту тему писать много. Если интересно – маякните, продолжу.
А вот и прошел первый dump в СПБ. Было довольно лампово и камерно. Примерно 400 участников, 4 трека.
Я весь день вел трек “Менеджмент”. Считаю его прям родным) Я был там в ПК, отсмотрел порядка 40 заявок, созвонился с доброй половиной заявителей, провел большинство тестовых прогонов. Даже полезных фидбеков раздавал. Даже учитывали его докладчики, что приятно.
В общем, получилась очень классная секция. Практически постоянно полный зал, много вопросов, живой интерес слушателей. Докладчики все разные, но все такие заряженные. И по темам мы закрыли широкий такой пласт вопросов: и про самоорганизацию команд, и про стрессоустойчивость и битву с гормонами, и про принципы управления, и про границы менеджера, и про финансы, и про внутренние сообщества, и про себя любимого, конечно же.
По мотивам подготовки докладов хотел бы поделиться несколькими советами. Сезон конференций ведь только начинается, и может быть кто-то еще сомневается, идти выступать или нет. Не сомневайтесь! И вот вам в помощь:
1. Заявка – пишите коротко, по сути, что-то между хорошим продающим текстом анонса для сайта и формулировкой основной идеи для представителей ПК. Здесь идет первый этап отсева, а потому важно угадать с темой и донести свою идею до голов, принимающих решения
2. Тема – не обязательно уникально, но обязательно актуально. Есть темы, которые зайдут всегда: конфликты, токсичность, метрики, деньги и т п. Есть темы, которые актуальны вот прям здесь и сейчас, в моменте. А есть темы заезженные, которые сразу идут под нож: удаленка, бирюзовые организации и т д. Не ошибитесь с выбором и покажите свой “изюм”
3. Презентация – нужны хорошая структура, красивая картинка для визуалов, динамика. Мне лично нравится строить структуру так: проблема – какое-то методическое объяснение – решение/инструменты – подтверждающие примеры – выводы. В целом, заходит неплохо. Ну и не забывать про динамику, на экране что-то должно происходить не реже 1 раза в минуту (новый слайд, буллит, подсвечивание/окрашивание/выделение и т п)
4. Выступление – подготовиться и потом держать внимание. Не забывайте про бытовые мелочи: таймер, кликер, вода, микрофон. Наблюдайте за зрителями, “дергайте” их, если количество опущенных в телефоны голов превысило 10%. Делайте интерактивы по ходу, в идеале – не реже чем раз в 5 минут
5. Тайминг – репетируйте и выдерживайте, оставляйте время на вопросы. Порой вопросы получаются ценнее для зрителя, чем сам доклад. Не лишайте его такой радости
6. Портрет аудитории – с этого стоило бы начать, но я этим закончу. Аудитория всегда разрозненная. Редко бывает, когда к вам пришли только тимлиды. Или только продакты. Или только владельцы бизнесов. Всегда это солянка разных ролей. И важно каждому подсветить немножко пользы для него лично. А если такая польза планируется где-то в конце доклада, то сделайте “замануху” в начале, чтобы они досидели и не разбежались
Я часто помогаю спикерам готовиться к выступлениям, потому могу про эту тему писать много. Если интересно – маякните, продолжу.
🔥28👍11❤3🥰1👏1
КАК СОЗДАВАТЬ DREAM TEAM
Начинаем разбирать вопросы с розыгрыша. И первый – вопрос от победителя @qVlad : “как создавать dream team?”
Начать хочется с небольшой порции душноты, ибо понятие дримтимности – оно же очень многогранно. С точки зрения сотрудников – это когда работа в радость, все такие приятные, комфортные и заряженные вокруг. С точки зрения тимлида – это когда они там сами работают, постоянно тыкать палкой не надо, результат приносят такой, как надо. А с точки зрения бизнеса – это команда, которая результат дает, а денег не тратит при этом, в идеале прям совсем.
Я попробую скрестить всех этих ежов, ужов и носорогов, поискать что-то общее для всех точек зрения. Получается примерно следующее: dream team – это такая заряженная на результат команда, где каждый знает, что он делает, делает это, уважает других и свое начальство; команда, которая дает ожидаемый результат и не стоит при этом невероятных денег себестоимости. И ключ к решению здесь, как мне кажется – общая мотивация команды.
И вот приходят нам на помощь сразу несколько инструментов. Давайте разбираться.
1. Общий “мамонт” – нужно выдать команде общую цель, ради которой она будет работать. Ради которой каждый ее участник будет приходит ни свет ни заря, и уходить глубоко за полночь, и то не каждый день. Я как-то писал о том, что в общей цели важно показать конкретному сотруднику свою выгоду, корреляцию его хотелок и общей цели. А как быть, если такой корреляции нет? Получается, цель команды появляется чуть ли не раньше самой команды, и на этапе отбора людей в нее нужно проверять, что сотрудник себя в этом реализует. Ок, запомнили.
2. Старый добрый дядюшка Такман – нужно помочь команде сформироваться. Распределить роли, решить лишние конфликты, вывести ее тем самым на этап беспробудного перформинга. Возможно, на этом этапе придется кого-то заменить, такое бывает
3. Белбин с его ролями – нужно сбалансировать роли в команде, чтобы хватало и на поработать, и на подружить, и на экспертизу покачать. А мы помним, что потенциальные роли в команде – вещь сугубо присущая человеку, а значит и на этом этапе нас могут ждать какие-то пертурбации в составе.
Ну и вот вроде бы сценарий сформировался:
1. Обозначить цель, на старте отбирать в команду людей, разделяющих эту цель
2. Навести порядок с перфомансом, устранить конфликты и прочие помехи
3. Навести порядок с ролями, отбалансировать состав команды
Чего не хватает такой команде до состояния dream team? Предположу, что крутого лидера. И это важнейший критерий.
4. Поставить команде настоящего лидера, который будет тащить ее вперед, своим примером показывая, как надо (или самому стать таким лидером).
Мне кажется, такой рецепт. А вы как считаете?
Начинаем разбирать вопросы с розыгрыша. И первый – вопрос от победителя @qVlad : “как создавать dream team?”
Начать хочется с небольшой порции душноты, ибо понятие дримтимности – оно же очень многогранно. С точки зрения сотрудников – это когда работа в радость, все такие приятные, комфортные и заряженные вокруг. С точки зрения тимлида – это когда они там сами работают, постоянно тыкать палкой не надо, результат приносят такой, как надо. А с точки зрения бизнеса – это команда, которая результат дает, а денег не тратит при этом, в идеале прям совсем.
Я попробую скрестить всех этих ежов, ужов и носорогов, поискать что-то общее для всех точек зрения. Получается примерно следующее: dream team – это такая заряженная на результат команда, где каждый знает, что он делает, делает это, уважает других и свое начальство; команда, которая дает ожидаемый результат и не стоит при этом невероятных денег себестоимости. И ключ к решению здесь, как мне кажется – общая мотивация команды.
И вот приходят нам на помощь сразу несколько инструментов. Давайте разбираться.
1. Общий “мамонт” – нужно выдать команде общую цель, ради которой она будет работать. Ради которой каждый ее участник будет приходит ни свет ни заря, и уходить глубоко за полночь, и то не каждый день. Я как-то писал о том, что в общей цели важно показать конкретному сотруднику свою выгоду, корреляцию его хотелок и общей цели. А как быть, если такой корреляции нет? Получается, цель команды появляется чуть ли не раньше самой команды, и на этапе отбора людей в нее нужно проверять, что сотрудник себя в этом реализует. Ок, запомнили.
2. Старый добрый дядюшка Такман – нужно помочь команде сформироваться. Распределить роли, решить лишние конфликты, вывести ее тем самым на этап беспробудного перформинга. Возможно, на этом этапе придется кого-то заменить, такое бывает
3. Белбин с его ролями – нужно сбалансировать роли в команде, чтобы хватало и на поработать, и на подружить, и на экспертизу покачать. А мы помним, что потенциальные роли в команде – вещь сугубо присущая человеку, а значит и на этом этапе нас могут ждать какие-то пертурбации в составе.
Ну и вот вроде бы сценарий сформировался:
1. Обозначить цель, на старте отбирать в команду людей, разделяющих эту цель
2. Навести порядок с перфомансом, устранить конфликты и прочие помехи
3. Навести порядок с ролями, отбалансировать состав команды
Чего не хватает такой команде до состояния dream team? Предположу, что крутого лидера. И это важнейший критерий.
4. Поставить команде настоящего лидера, который будет тащить ее вперед, своим примером показывая, как надо (или самому стать таким лидером).
Мне кажется, такой рецепт. А вы как считаете?
👍35🔥11❤7🥰2👏2
ВНИМАНИЕ ТИМЛИДА
Следующий вопрос от @alina_tr_FM
Вопрос:
Расскажите, пожалуйста, как тимлиду распределять внимание внутри команды: например, один коллега просто работает, а второй работает + постоянно хочет обсуждать свое состояние/настроение/отношения внутри команды.
К чему может привести такой перекос? Нужно ли его искусственно выравнивать?
Ответ:
Начну с того, что самый главный и самый ценный ресурс любого руководителя – это его время. И от того, сколько времени вы тратите на вашего сотрудника, будет зависеть результат его работы, а также его мотивация и желание продолжать работать с вами.
Люди разные, и это не новость. Один надевает наушники и производит тонны кода, а другому подавай внимание, а то он как выгорит и все. При этом первый может не требовать вообще никакого контроля, глянул пулреквест наискосок и все. А второму надо и решение разжевать, и потом еще побуквенно все проверить. А может и наоборот, всякое бывает. В общем, внимания люди требуют совсем разного, и это нормально. Нужно балансировать.
А вот теперь про перекосы. Очевидно, от вашего внимания к сотруднику должна быть какая-то польза. Ваша польза! Например, он делает суперважную задачу, которую вы ему делегировали. Или он приносить 80% кода всей команды каждый спринт. Тогда оно того стоит. И вы сможете это легко объяснить, и самому себе, и команде. Вряд ли кто-то расстроится.
А вот если он время жрет, а пользы этим не генерирует, тут будут вопросики. А не любимчик ли он ваш часом? А не закралось ли какой несправедливости тут во внимании нашего босса?
Я думаю, логика тут понятна. Есть польза – даем много внимания. Нет пользы – даем, как и всем остальным.
А всем остальным – это как? Вряд ли у вас получится зафиксировать единый для всех формат и в нем жить. Условно, 1/1 раз в неделю на полчаса и дейлики каждый день. Как уже рассуждали выше – люди разные. Но зафиксировать какие-то рамки, вилку своего внимания – вы можете. Условно, нормой считается 1-3 встречи по 30 минут в неделю с сотрудником. Если больше – думаем, анализируем, сокращаем.
Такие рамки можно обрисовать команде изначально, как правила игры. И тогда вообще не должно быть вопросов, почему именно так, а никак иначе.
Надеюсь, получилось ответить на вопрос.
Следующий вопрос от @alina_tr_FM
Вопрос:
Расскажите, пожалуйста, как тимлиду распределять внимание внутри команды: например, один коллега просто работает, а второй работает + постоянно хочет обсуждать свое состояние/настроение/отношения внутри команды.
К чему может привести такой перекос? Нужно ли его искусственно выравнивать?
Ответ:
Начну с того, что самый главный и самый ценный ресурс любого руководителя – это его время. И от того, сколько времени вы тратите на вашего сотрудника, будет зависеть результат его работы, а также его мотивация и желание продолжать работать с вами.
Люди разные, и это не новость. Один надевает наушники и производит тонны кода, а другому подавай внимание, а то он как выгорит и все. При этом первый может не требовать вообще никакого контроля, глянул пулреквест наискосок и все. А второму надо и решение разжевать, и потом еще побуквенно все проверить. А может и наоборот, всякое бывает. В общем, внимания люди требуют совсем разного, и это нормально. Нужно балансировать.
А вот теперь про перекосы. Очевидно, от вашего внимания к сотруднику должна быть какая-то польза. Ваша польза! Например, он делает суперважную задачу, которую вы ему делегировали. Или он приносить 80% кода всей команды каждый спринт. Тогда оно того стоит. И вы сможете это легко объяснить, и самому себе, и команде. Вряд ли кто-то расстроится.
А вот если он время жрет, а пользы этим не генерирует, тут будут вопросики. А не любимчик ли он ваш часом? А не закралось ли какой несправедливости тут во внимании нашего босса?
Я думаю, логика тут понятна. Есть польза – даем много внимания. Нет пользы – даем, как и всем остальным.
А всем остальным – это как? Вряд ли у вас получится зафиксировать единый для всех формат и в нем жить. Условно, 1/1 раз в неделю на полчаса и дейлики каждый день. Как уже рассуждали выше – люди разные. Но зафиксировать какие-то рамки, вилку своего внимания – вы можете. Условно, нормой считается 1-3 встречи по 30 минут в неделю с сотрудником. Если больше – думаем, анализируем, сокращаем.
Такие рамки можно обрисовать команде изначально, как правила игры. И тогда вообще не должно быть вопросов, почему именно так, а никак иначе.
Надеюсь, получилось ответить на вопрос.
👍33❤20🥰2👏2
НАЙМ СТО И ИСПЫТАТЕЛЬНЫЙ СРОК
И еще один крутой вопрос, теперь от @sapatolog
Вопрос:
Найм СТО дорогой и долгий, а цена ошибки еще больше.
- Как максимально сократить вероятность ошибки на этапе отбора?
- Как оценивать СТО на испытательном сроке? Как-будто, результаты C-level так быстро не проявляются, но капец как не хочется через год сказать себе "я ошибся.."
Ответ:
С точки зрения найма, СТО мало отличается от любого C-level-а. Пожалуй, только вариантов специализации может быть много, что сильнее сужает воронку. А так, любого ТОПа нанимать трудно, дорого, и высока вероятность облажаться.
Как сократить вероятность ошибки? Мне в голову приходит несколько вариантов:
1. Сформировать небольшой, но емкий консалтинговый проект и пригласить кандидата его сделать. C-level-ы часто идут на такие форматы, а кто-то только в таких и работает, на самом деле 🙂 Это дает возможность посмотреть человека в деле, при этом не тратя огромных денег, ни на онбординг, ни на оффбординг и парашют, если вдруг чего. И еще это не подставляет команду и репутацию компании, потому как если не получится сработаться с СТО, то это ж не настоящий СТО, так, консультант просто, ничего страшного
2. Делать долгий и нудный процесс отбора. Многие играют в эту игру. Десятки собесов, с каждым руководителем компании, чтобы вот точно все приняли и можно было абсолютно все риски определить. В отличие от инженеров, которые разбаловались 1-2 интервью, для ТОПов длинный процессинг найма – это ок. Хотя и тут, конечно, во всем важна мера. Дело случая, дойдет ли ваш кандидат до конца или выберет какой-то другой оффер по пути
3. Собирать отзывы от прошлых коллег и работодателей, искать “по знакомству”. Неплохой вариант, но с привкусом некоторой субъективности конкретных людей, которых вы можете и не знать. Почитайте отзывы на врачей – там обычно диаметрально противоположные 50/50) С бывшими коллегами такая же история
Как оценить результаты на испытательном сроке? В идеале – нужны маленькие победы. Не ставить глобальную цель сократить в 10 раз TimeToMarket или за год вырастить подразделение в 4 раза. А что-то близкое, но на квартал. Например, провести анализ проблем TimeToMarket, добиться его улучшения на 10-15%. Или сформировать операционную модель для команды, составить план по росту на год, реализовать какой-то первый шаг.
Таким образом, мы сокращаем риски ошибки найма СТО, но, конечно же, не исключаем полностью. Во многих вопросах человек все равно сможет раскрыться только за 6-12 месяцев. Но вариантов не сойтись становится, определенно, меньше.
Как можно увидеть, идеальный вариант – короткий консалтинг, с проектом на 3-6 месяцев. По результатам которого можно либо взять на фултайм в штат, либо продолжить консалтинг (тоже вполне рабочая схема очень часто), либо разойтись безопасно и безболезненно.
Но это все моя колокольня. Делитесь теперь вашей!
И еще один крутой вопрос, теперь от @sapatolog
Вопрос:
Найм СТО дорогой и долгий, а цена ошибки еще больше.
- Как максимально сократить вероятность ошибки на этапе отбора?
- Как оценивать СТО на испытательном сроке? Как-будто, результаты C-level так быстро не проявляются, но капец как не хочется через год сказать себе "я ошибся.."
Ответ:
С точки зрения найма, СТО мало отличается от любого C-level-а. Пожалуй, только вариантов специализации может быть много, что сильнее сужает воронку. А так, любого ТОПа нанимать трудно, дорого, и высока вероятность облажаться.
Как сократить вероятность ошибки? Мне в голову приходит несколько вариантов:
1. Сформировать небольшой, но емкий консалтинговый проект и пригласить кандидата его сделать. C-level-ы часто идут на такие форматы, а кто-то только в таких и работает, на самом деле 🙂 Это дает возможность посмотреть человека в деле, при этом не тратя огромных денег, ни на онбординг, ни на оффбординг и парашют, если вдруг чего. И еще это не подставляет команду и репутацию компании, потому как если не получится сработаться с СТО, то это ж не настоящий СТО, так, консультант просто, ничего страшного
2. Делать долгий и нудный процесс отбора. Многие играют в эту игру. Десятки собесов, с каждым руководителем компании, чтобы вот точно все приняли и можно было абсолютно все риски определить. В отличие от инженеров, которые разбаловались 1-2 интервью, для ТОПов длинный процессинг найма – это ок. Хотя и тут, конечно, во всем важна мера. Дело случая, дойдет ли ваш кандидат до конца или выберет какой-то другой оффер по пути
3. Собирать отзывы от прошлых коллег и работодателей, искать “по знакомству”. Неплохой вариант, но с привкусом некоторой субъективности конкретных людей, которых вы можете и не знать. Почитайте отзывы на врачей – там обычно диаметрально противоположные 50/50) С бывшими коллегами такая же история
Как оценить результаты на испытательном сроке? В идеале – нужны маленькие победы. Не ставить глобальную цель сократить в 10 раз TimeToMarket или за год вырастить подразделение в 4 раза. А что-то близкое, но на квартал. Например, провести анализ проблем TimeToMarket, добиться его улучшения на 10-15%. Или сформировать операционную модель для команды, составить план по росту на год, реализовать какой-то первый шаг.
Таким образом, мы сокращаем риски ошибки найма СТО, но, конечно же, не исключаем полностью. Во многих вопросах человек все равно сможет раскрыться только за 6-12 месяцев. Но вариантов не сойтись становится, определенно, меньше.
Как можно увидеть, идеальный вариант – короткий консалтинг, с проектом на 3-6 месяцев. По результатам которого можно либо взять на фултайм в штат, либо продолжить консалтинг (тоже вполне рабочая схема очень часто), либо разойтись безопасно и безболезненно.
Но это все моя колокольня. Делитесь теперь вашей!
👍43🥰4👏2
ПРОКРАСТИНАЦИЯ ОТ ПЕРФЕКЦИОНИЗМА
И еще один интересный вопрос от @kai_penta
Вопрос:
Как можно помочь сотруднику со светлой головой и хорошими навыками побороть прокрастинацию от перфекционизма или страха «не всё понятно, сделаю фигню», из-за чего задачи откладываются на долгий срок пока не придёт просветление?
Ответ:
У такой проблемы может быть 2 решения: “дать рыбу” или “дать удочку”. Условно, пофиксить в моменте или научить человека не перфекционировать.
Начнем с рыбы. Сотрудники управляются мотивацией. И если сотрудник прокрастинирует и что-то не делает, надо ему этой самой мотивации отсыпать.
Мотивация – тема очень обширная. Но если вкратце: может быть внутренней и внешней, положительной и отрицательной. Нужно понимать тип мотивации человека (например, по Герчикову), и сфокусировать его на достижении его хотелок, если он выполняет нормально задачу. Внутренняя не помогает – используем внешнюю, сначала положительную (рисуем перспективу, например, премия за все вовремя сданные задачи), а потом отрицательную (депремирование, ночное дежурство, 40 ударов плетьми за продолбанные дедлайны).
Теперь давайте про удочку. Причин такого поведения может быть несколько:
1. Психотип – например, “желтые” по DISC любят придумывать, но не любят делать, а “синие”, действительно, могут перфекционировать до бесконечности. Психотип не исправить, так что здесь только контроль и мотивация. Например, закладывать на постановку задачи “желтому” еще этап обсуждения идеи и следующего пинка
2. Самозванец – замаскировался под перфекционизм и не дает житья человеку. Этого можно травить постоянной обратной связью, особенно положительной, когда все получается хорошо. А когда не хорошо – декомпозировать задачу на куски и отдельно подсвечивать то, что получилось хорошо
3. Размытая ответственность – часто бывает, что сотрудник не чувствует личной ответственности за содеянное, ну продолбал и продолбал. Надо тогда заставить его почувствовать. Продолбал задачу и заказчик орет – иди-ка сам с ним пообщайся, обсуди проблему. Не сделал вовремя задачу и релиз подвис (как положено по канонам в пятницу вечером), иди теперь в выходные доделывай и дежурь над релизом до понедельника. Ну и т д. Мы так с тимлидами делали как-то, очень сильно помогло поверить в культуру коммитмента
4. Какие-то личные комплексы и проблемы – типа “синдрома отличницы” и т п истории, лучше никак, чем не идеально. Ну тут уж мы умываем руки, надо к психологу отправлять. Не руководительское дело в это лезть, да и неблагодарное
Наверное, это основные идеи и есть. Надеюсь, получилось ответить на вопрос.
И еще один интересный вопрос от @kai_penta
Вопрос:
Как можно помочь сотруднику со светлой головой и хорошими навыками побороть прокрастинацию от перфекционизма или страха «не всё понятно, сделаю фигню», из-за чего задачи откладываются на долгий срок пока не придёт просветление?
Ответ:
У такой проблемы может быть 2 решения: “дать рыбу” или “дать удочку”. Условно, пофиксить в моменте или научить человека не перфекционировать.
Начнем с рыбы. Сотрудники управляются мотивацией. И если сотрудник прокрастинирует и что-то не делает, надо ему этой самой мотивации отсыпать.
Мотивация – тема очень обширная. Но если вкратце: может быть внутренней и внешней, положительной и отрицательной. Нужно понимать тип мотивации человека (например, по Герчикову), и сфокусировать его на достижении его хотелок, если он выполняет нормально задачу. Внутренняя не помогает – используем внешнюю, сначала положительную (рисуем перспективу, например, премия за все вовремя сданные задачи), а потом отрицательную (депремирование, ночное дежурство, 40 ударов плетьми за продолбанные дедлайны).
Теперь давайте про удочку. Причин такого поведения может быть несколько:
1. Психотип – например, “желтые” по DISC любят придумывать, но не любят делать, а “синие”, действительно, могут перфекционировать до бесконечности. Психотип не исправить, так что здесь только контроль и мотивация. Например, закладывать на постановку задачи “желтому” еще этап обсуждения идеи и следующего пинка
2. Самозванец – замаскировался под перфекционизм и не дает житья человеку. Этого можно травить постоянной обратной связью, особенно положительной, когда все получается хорошо. А когда не хорошо – декомпозировать задачу на куски и отдельно подсвечивать то, что получилось хорошо
3. Размытая ответственность – часто бывает, что сотрудник не чувствует личной ответственности за содеянное, ну продолбал и продолбал. Надо тогда заставить его почувствовать. Продолбал задачу и заказчик орет – иди-ка сам с ним пообщайся, обсуди проблему. Не сделал вовремя задачу и релиз подвис (как положено по канонам в пятницу вечером), иди теперь в выходные доделывай и дежурь над релизом до понедельника. Ну и т д. Мы так с тимлидами делали как-то, очень сильно помогло поверить в культуру коммитмента
4. Какие-то личные комплексы и проблемы – типа “синдрома отличницы” и т п истории, лучше никак, чем не идеально. Ну тут уж мы умываем руки, надо к психологу отправлять. Не руководительское дело в это лезть, да и неблагодарное
Наверное, это основные идеи и есть. Надеюсь, получилось ответить на вопрос.
👍36❤13🔥10🥰1👏1
На прошлой неделе проводил открытый урок в OTUS про "Компетенции и личные навыки операционного директора в IT".
Перед стартом прошлого потока разбирал аналогичную тему, но здесь немного расширил описанием разных типажей COO и их скиллов.
Сразу не поделился видео - исправляюсь!
https://youtu.be/0DZ3VM6LkD4
Перед стартом прошлого потока разбирал аналогичную тему, но здесь немного расширил описанием разных типажей COO и их скиллов.
Сразу не поделился видео - исправляюсь!
https://youtu.be/0DZ3VM6LkD4
YouTube
Компетенции и личные навыки операционного директора в IT // Курс «COO / Операционный директор в IT»
Куда расти в Айтишечке? Начало пути обычно протоптано: инженер, тимлид, руководитель.
А что дальше? СТО? Или сразу СЕО?
Что если нравится строить процессы, заниматься менеджментом, но не хочется управлять большими командами? Есть такая профессия! Это СОО…
А что дальше? СТО? Или сразу СЕО?
Что если нравится строить процессы, заниматься менеджментом, но не хочется управлять большими командами? Есть такая профессия! Это СОО…
🔥36👍3❤1
ТИМЛИД УХОДИТ, КОМАНДА ОСТАЕТСЯ
Анонимный вопрос про моральную дилемму выгоревшего тимлида.
Вопрос:
Я тимлид команды разработки, в которую вложил очень много, строил её практически с нуля. За пару лет команда выросла с 5 до 20+ человек, и это только разработчики. Я привёл в команду много коллег с прошлых мест работы.
Сейчас команда чувствует себя хорошо, нормально перформит, мотивированная, отсутствуют деструктивные конфликты, практически нет текучки, выгораний и панических настроений. И задачи у нас интересные, и технологии современные, и цели амбициозные. Но, как всегда, есть одно НО - это проект по госзаказу со всеми вытекающими. Это и не реальные сроки, и огромная бюрократия. А в нашем случае ещё и неприятный заказчик, который не способен на конструктивный диалог.
Этапы закрываются с огромными просрочками, пресс руководства становится всё больше. Есть стойкое ощущение, что наш паровоз на всех парах движется в стену и из него хочется выйти.
Но тут моральная дилемма. Я сам собирал эту команду, приглашал знакомых, со всеми в тесном контакте и хороших отношениях. Кажется, что я их предам если уйду, ведь правильно, когда командир тонущего корабля покидает его последним.
Но пытаться увести такую большую команду тоже выглядит нереальным и неправильным уже по отношению к компании. Да и кажется, что им здесь хорошо и их не сильно должны коснуться проблемы менеджеров.
Буду благодарен совету, как можно поступить в данной ситуации, не сломаться самому и не стать предателем в глазах команды.
Ответ:
Я не психолог, но парой мыслей на этот счет поделюсь. И буду крайне благодарен профессиональным психологам (если есть среди нас такие) за комментарии по теме.
Во-первых, ваша команда – взрослые люди. Вы их не заставляли идти к вам работать, не обманывали их. Более того, если вы смогли построить такую команду, значит искренне верили, что все делаете правильно. Стало быть, упрекать вас здесь совершенно не в чем. Это был сознательный выбор взрослых людей. Так и не лишайте их такого выбора сейчас. Остаться в компании, пойти за вами или уйти на рынок – это будет их решение, и только их. Не считаю в данном случае аналогию с капитаном корабля верной.
Во-вторых, вы сами – взрослый человек. 2 ключевых слова! Взрослый – а значит вольны принимать решения, которые диктуются вашими обстоятельствами. Раньше было хорошо и/или вы готовы были терпеть и работать. Теперь не готовы. Вы имеете полное право на любое решение. И второе слово – человек. У вас есть жизнь вокруг, помимо работы, она тоже течет и изменяется, и ваши пути с компанией могут разойтись, это нормально. Взрослые люди из вашей команды вас прекрасно поймут.
Ну и в-третьих, не спешите жечь мосты. Усталость, выгорание – далеко не всегда причина уходить и менять работу или команду. С одной стороны, можно сперва попробовать какие-то менее кардинальные рецепты (отпуск, смена роли, делегирование неприятных задач, эскалация и подключение более скилловых руководителей к проблеме). С другой – куда бы мы ни шли, мы всегда берем с собой себя. И далеко не факт, что сменив команду, вы не вернетесь к похожему положению дел спустя какое-то время, потому что нам свойственно повторять свои модели поведения. Возможно, нужно поработать над этим, а потом уже принимать кардинальные решения.
Вот такие мысли. Что думаете? Добавляйте в комментах!
P.S. Задавайте и вы свои вопросы в форму, получите бесплатную консультацию!
Анонимный вопрос про моральную дилемму выгоревшего тимлида.
Вопрос:
Я тимлид команды разработки, в которую вложил очень много, строил её практически с нуля. За пару лет команда выросла с 5 до 20+ человек, и это только разработчики. Я привёл в команду много коллег с прошлых мест работы.
Сейчас команда чувствует себя хорошо, нормально перформит, мотивированная, отсутствуют деструктивные конфликты, практически нет текучки, выгораний и панических настроений. И задачи у нас интересные, и технологии современные, и цели амбициозные. Но, как всегда, есть одно НО - это проект по госзаказу со всеми вытекающими. Это и не реальные сроки, и огромная бюрократия. А в нашем случае ещё и неприятный заказчик, который не способен на конструктивный диалог.
Этапы закрываются с огромными просрочками, пресс руководства становится всё больше. Есть стойкое ощущение, что наш паровоз на всех парах движется в стену и из него хочется выйти.
Но тут моральная дилемма. Я сам собирал эту команду, приглашал знакомых, со всеми в тесном контакте и хороших отношениях. Кажется, что я их предам если уйду, ведь правильно, когда командир тонущего корабля покидает его последним.
Но пытаться увести такую большую команду тоже выглядит нереальным и неправильным уже по отношению к компании. Да и кажется, что им здесь хорошо и их не сильно должны коснуться проблемы менеджеров.
Буду благодарен совету, как можно поступить в данной ситуации, не сломаться самому и не стать предателем в глазах команды.
Ответ:
Я не психолог, но парой мыслей на этот счет поделюсь. И буду крайне благодарен профессиональным психологам (если есть среди нас такие) за комментарии по теме.
Во-первых, ваша команда – взрослые люди. Вы их не заставляли идти к вам работать, не обманывали их. Более того, если вы смогли построить такую команду, значит искренне верили, что все делаете правильно. Стало быть, упрекать вас здесь совершенно не в чем. Это был сознательный выбор взрослых людей. Так и не лишайте их такого выбора сейчас. Остаться в компании, пойти за вами или уйти на рынок – это будет их решение, и только их. Не считаю в данном случае аналогию с капитаном корабля верной.
Во-вторых, вы сами – взрослый человек. 2 ключевых слова! Взрослый – а значит вольны принимать решения, которые диктуются вашими обстоятельствами. Раньше было хорошо и/или вы готовы были терпеть и работать. Теперь не готовы. Вы имеете полное право на любое решение. И второе слово – человек. У вас есть жизнь вокруг, помимо работы, она тоже течет и изменяется, и ваши пути с компанией могут разойтись, это нормально. Взрослые люди из вашей команды вас прекрасно поймут.
Ну и в-третьих, не спешите жечь мосты. Усталость, выгорание – далеко не всегда причина уходить и менять работу или команду. С одной стороны, можно сперва попробовать какие-то менее кардинальные рецепты (отпуск, смена роли, делегирование неприятных задач, эскалация и подключение более скилловых руководителей к проблеме). С другой – куда бы мы ни шли, мы всегда берем с собой себя. И далеко не факт, что сменив команду, вы не вернетесь к похожему положению дел спустя какое-то время, потому что нам свойственно повторять свои модели поведения. Возможно, нужно поработать над этим, а потом уже принимать кардинальные решения.
Вот такие мысли. Что думаете? Добавляйте в комментах!
P.S. Задавайте и вы свои вопросы в форму, получите бесплатную консультацию!
Google Docs
Бесплатная консультация "Седого директора"
Привет!
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
👍42🔥11❤10🥰1👏1
И еще одним открытым уроком охотно поделюсь!
На этот раз курс "Руководитель отдела" Стратоплана. Слава там подробно рассказал про курс и формат обучения, а я поразмышлял о влиянии руководителя отдела/директора на бизнес, правильный фокус, помощь CEO и топ-менеджменту.
https://youtu.be/qlszBDeputM
На этот раз курс "Руководитель отдела" Стратоплана. Слава там подробно рассказал про курс и формат обучения, а я поразмышлял о влиянии руководителя отдела/директора на бизнес, правильный фокус, помощь CEO и топ-менеджменту.
https://youtu.be/qlszBDeputM
YouTube
Презентация курса: «HEAD OF IT: руководитель отдела» / Илья Прахт, Слава Панкратов
В среду, 28 февраля, совместно с Ильёй Прахтом и Славой Панкратовым мы поговорили про:
➡️ Все «типы и виды» руководителей отдела.
➡️ Как быть руководителем который востребован в любом бизнесе.
➡️ Рассказали, как устроена наша программа изнутри, что потребуется…
➡️ Все «типы и виды» руководителей отдела.
➡️ Как быть руководителем который востребован в любом бизнесе.
➡️ Рассказали, как устроена наша программа изнутри, что потребуется…
👍29❤9🫡5🥰1
Всем привет!
Немного проболел прошлую неделю, буду возвращаться! И неделю начинаем с анонса.
С 18-го марта (а это уже следующая неделя) буду тренером в Открытом практическом Университете Стратоплана.
Проведу практический курс для технических директоров. 4 занятия, 4 недели, 60 минут на практику и разбор типовых кейсов из жизни СТО. Хорошая тренажерка, чтобы определиться, хочется ли вам расти в СТО. Или просто проверить устойчивость своих решений с коллегами по цеху.
Регистрация вот тут — https://stratoplan-school.com/university/
Ну а если вы не СТО, то есть и другие варианты! Там же будет практика по переговорам, для тимлидов, по управлению проектами и даже для СЕО.
Немного проболел прошлую неделю, буду возвращаться! И неделю начинаем с анонса.
С 18-го марта (а это уже следующая неделя) буду тренером в Открытом практическом Университете Стратоплана.
Проведу практический курс для технических директоров. 4 занятия, 4 недели, 60 минут на практику и разбор типовых кейсов из жизни СТО. Хорошая тренажерка, чтобы определиться, хочется ли вам расти в СТО. Или просто проверить устойчивость своих решений с коллегами по цеху.
Регистрация вот тут — https://stratoplan-school.com/university/
Ну а если вы не СТО, то есть и другие варианты! Там же будет практика по переговорам, для тимлидов, по управлению проектами и даже для СЕО.
Stratoplan-School
Такой страницы не существует — Stratoplan
Вы попали на несуществующую страницу. Возможно, она была удалена или перенесена.
🔥31👍13❤6🫡4🤔2👏1🤯1