ФИНАЛЬНЫЙ ЭФИР ГОДА
Незаметно этот год подбирается к своему завершению. Скоро праздники, отпуск.
Отпуск - это важно. Особенно, когда все дедлайны наваливаются на декабрь. Осознание, что вот еще чутка потерпеть, догрести, поднажать, и отдохнешь. Такой свет в конце туннеля, источник дофамина и энергии.
Про энергию поговорим в эту субботу на Стратоплановском Икигае. Будет панелька с интересным названием "Наука про жизнь: карьера как функция от энергии". И да, этобудетмой финальный эфир в этом году, новые уже только в январе. Я почти догреб 🙂
Итак, 23 декабря, 12.00 мск, Цифровой Икигай. Там сперва Рома начнет про тимлидов, потом наша панелька.
Регистрируйтесь и подключайтесь!
Незаметно этот год подбирается к своему завершению. Скоро праздники, отпуск.
Отпуск - это важно. Особенно, когда все дедлайны наваливаются на декабрь. Осознание, что вот еще чутка потерпеть, догрести, поднажать, и отдохнешь. Такой свет в конце туннеля, источник дофамина и энергии.
Про энергию поговорим в эту субботу на Стратоплановском Икигае. Будет панелька с интересным названием "Наука про жизнь: карьера как функция от энергии". И да, этобудетмой финальный эфир в этом году, новые уже только в январе. Я почти догреб 🙂
Итак, 23 декабря, 12.00 мск, Цифровой Икигай. Там сперва Рома начнет про тимлидов, потом наша панелька.
Регистрируйтесь и подключайтесь!
Школа менеджмента STRATOPLAN
Stratoplan B2B conf: ИТ стратегия на 10 лет
Конференция объединяет руководителей и экспертов, чтобы обсудить стратегические вызовы в IT и бизнесе.
🔥6❤1👍1
ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! МОДЕЛЬ ТАКМАНА
Продолжаем вспоминать полезные инструменты. И развиваем дальше тему аудита команд.
Модель Такмана. Пожалуй, самый популярный в управлении командами инструмент. Простой и понятный. Шторминг, норминг, перформинг. Любая команда при формировании проходит через этап внутреннего конфликта. А потом все стабилизируется и все работают.
Как понять, на каком этапе команда? Есть несколько основных индикаторов. Но если упростить, то получается так:
- В команде есть ярковыраженные конфликты и противостояние - шторминг.
- В команде есть конфликты, но люди научились и начали договариваться - норминг.
- В команде редко бывают конфликты, все роли четко определены и всем понятны - перформинг.
Есть распространенное мнение, что изменение состава команды сразу же запускает процесс заново, и команда сваливается в шторминг. Ну т е любой человек поменялся - и все сразу ругаются. Категорическая ерунда.
Здесь надо четко понять, что команда - это не группа людей. Команда - это группа РОЛЕЙ. И эти роли должны четко разложиться по тем людям, что есть в команде. Отсюда и шторминг.
Происходит борьба за определенные роли, подтверждение авторитетов и т п притирки. Как только все роли распределились, команда начинает функционировать в полную мощь.
Отсюда и основные рекомендации, что нужно делать, чтобы быстрее пройти шторминг и выйти на максимальную эффективность - нужно помогать людям распределять роли. Где-то это означает разрешать конфликты, чтобы договориться по ролям. Где-то нужно эти самые роли четко обозначить, и может быть, даже явным образом распределить.
В общем, нужно раскладывать роли по сотрудникам, а не просто пытаться всех со всеми перемирить. Многие, к сожалению, делают наоборот. И потом живут в затяжном шторминге постоянно. Не надо так.
Продолжаем вспоминать полезные инструменты. И развиваем дальше тему аудита команд.
Модель Такмана. Пожалуй, самый популярный в управлении командами инструмент. Простой и понятный. Шторминг, норминг, перформинг. Любая команда при формировании проходит через этап внутреннего конфликта. А потом все стабилизируется и все работают.
Как понять, на каком этапе команда? Есть несколько основных индикаторов. Но если упростить, то получается так:
- В команде есть ярковыраженные конфликты и противостояние - шторминг.
- В команде есть конфликты, но люди научились и начали договариваться - норминг.
- В команде редко бывают конфликты, все роли четко определены и всем понятны - перформинг.
Есть распространенное мнение, что изменение состава команды сразу же запускает процесс заново, и команда сваливается в шторминг. Ну т е любой человек поменялся - и все сразу ругаются. Категорическая ерунда.
Здесь надо четко понять, что команда - это не группа людей. Команда - это группа РОЛЕЙ. И эти роли должны четко разложиться по тем людям, что есть в команде. Отсюда и шторминг.
Происходит борьба за определенные роли, подтверждение авторитетов и т п притирки. Как только все роли распределились, команда начинает функционировать в полную мощь.
Отсюда и основные рекомендации, что нужно делать, чтобы быстрее пройти шторминг и выйти на максимальную эффективность - нужно помогать людям распределять роли. Где-то это означает разрешать конфликты, чтобы договориться по ролям. Где-то нужно эти самые роли четко обозначить, и может быть, даже явным образом распределить.
В общем, нужно раскладывать роли по сотрудникам, а не просто пытаться всех со всеми перемирить. Многие, к сожалению, делают наоборот. И потом живут в затяжном шторминге постоянно. Не надо так.
👍16
КАК ОТВЕЧАТЬ НА ВОПРОСЫ МЕНЕДЖЕРСКИХ ИНТЕРВЬЮ
Новый вопрос из формы, про менеджерское интервью. Автор пожелал остаться анонимным.
Вопрос:
В последнее время получил несколько похожих отказов после прохождения менеджерских частей собеседований (собесы проходил на позиции CTO/Unit Lead и подобных).
"Не хватило более системной работы с развитием лидеров" и "не хватило продуктового опыта и опыта работы с продуктовыми, бизнес и процессными метриками".
В моем опыте работы действительно было не очень много работы с метриками. К сожалению осознанность что действовать нужно на основе данных пришла ко мне только недавно.
Мне сложно сформулировать конкретный вопрос кроме как "что делать?". Откуда брать тот самый опыт работы с метриками и системность работы с развитием лидеров?
Вариант, конечно - даунгрейдиться до разработчика/лида, пробовать устроиться в крупные компании с отлаженными процессами и учиться там. Но этого совсем делать не хочется после того как я получил свой, я считаю, большой опыт, как delivery Manager у которого было более 55 человек в команде.
Ответ:
У этого вопроса есть 2 важные части. Начну с первой – с фидбеков. Возможно (и даже очень вероятно), что под такими формулировками прячется неудачное прохождение culture fit интервью. И к сожалению, особенно в больших компаниях, если на менеджерские вопросы вида “как управлять тимлидами / как развивать тимлидов / и т п” ваш ответ разойдется с “методичкой” компании, это может быть расценено как несоответствие корпоративной культуре.
Что делать и как правильно отвечать на такие вопросы? На мой взгляд, хороший ответ на вопрос должен состоять из 3 частей:
1. Немного абстракций – “я не знаю, как это принято у вас, но если рассмотреть несколько вариантов корпоративных культур, то в автократической будет так, а в либеральной – вот так”
2. Ваша самость – “если бы я делал с нуля, я бы сделал вот так, поскольку этот подход мне лично ближе”
3. Пространство для гибкости – “но я здесь не ограничен одним единственным стилем управления, в определенной компании и определенной ситуации буду применять наиболее подходящий и эффективный вариант”
Я бы, как нанимающий менеджер, удовлетворился таким ответом. Ну а если все равно “не прошел culture fit” – тогда прям вопрос, а надо ли туда идти?..
Теперь вторая часть вопроса – а что делать, если реально не было опыта? Книги прочитаны, статьи разобраны, теория понятна и отрефлексирована, но на практике не приходилось сталкиваться с такими задачами. Ну вот с метриками, например. Мне кажется, правильно говорить честно: “я такого не делал, но много изучал этот вопрос, а потому сделал бы вот так”. Это позволит правильно расставить все точки и сразу на берегу договориться.
А хорошим продолжением может быть что-то такое: “я понимаю, что у вас могут быть сомнения, поэтому дайте мне любое тестовое задание – опишите какую-то проблему или кейс компании, а я распишу, как я буду его решать”. Если компания скорее про развитие, нежели про затыкание дырок здесь и сейчас (а это как раз то, что вам и нужно в таком случае), то интервьюеры могут пойти на такой эксперимент. И это даст вам шанс доказать, что вы действительно разбираетесь в теме и сможете нанести непоправимую пользу компании.
Не бойтесь спрашивать и предлагать какие-то варианты, за спрос денег не берут. И удачи на собеседованиях!
P.S. А форма для ваших вопросов все по той же ссылке https://forms.gle/8GJ3bgeMNjeTMpMV8
Новый вопрос из формы, про менеджерское интервью. Автор пожелал остаться анонимным.
Вопрос:
В последнее время получил несколько похожих отказов после прохождения менеджерских частей собеседований (собесы проходил на позиции CTO/Unit Lead и подобных).
"Не хватило более системной работы с развитием лидеров" и "не хватило продуктового опыта и опыта работы с продуктовыми, бизнес и процессными метриками".
В моем опыте работы действительно было не очень много работы с метриками. К сожалению осознанность что действовать нужно на основе данных пришла ко мне только недавно.
Мне сложно сформулировать конкретный вопрос кроме как "что делать?". Откуда брать тот самый опыт работы с метриками и системность работы с развитием лидеров?
Вариант, конечно - даунгрейдиться до разработчика/лида, пробовать устроиться в крупные компании с отлаженными процессами и учиться там. Но этого совсем делать не хочется после того как я получил свой, я считаю, большой опыт, как delivery Manager у которого было более 55 человек в команде.
Ответ:
У этого вопроса есть 2 важные части. Начну с первой – с фидбеков. Возможно (и даже очень вероятно), что под такими формулировками прячется неудачное прохождение culture fit интервью. И к сожалению, особенно в больших компаниях, если на менеджерские вопросы вида “как управлять тимлидами / как развивать тимлидов / и т п” ваш ответ разойдется с “методичкой” компании, это может быть расценено как несоответствие корпоративной культуре.
Что делать и как правильно отвечать на такие вопросы? На мой взгляд, хороший ответ на вопрос должен состоять из 3 частей:
1. Немного абстракций – “я не знаю, как это принято у вас, но если рассмотреть несколько вариантов корпоративных культур, то в автократической будет так, а в либеральной – вот так”
2. Ваша самость – “если бы я делал с нуля, я бы сделал вот так, поскольку этот подход мне лично ближе”
3. Пространство для гибкости – “но я здесь не ограничен одним единственным стилем управления, в определенной компании и определенной ситуации буду применять наиболее подходящий и эффективный вариант”
Я бы, как нанимающий менеджер, удовлетворился таким ответом. Ну а если все равно “не прошел culture fit” – тогда прям вопрос, а надо ли туда идти?..
Теперь вторая часть вопроса – а что делать, если реально не было опыта? Книги прочитаны, статьи разобраны, теория понятна и отрефлексирована, но на практике не приходилось сталкиваться с такими задачами. Ну вот с метриками, например. Мне кажется, правильно говорить честно: “я такого не делал, но много изучал этот вопрос, а потому сделал бы вот так”. Это позволит правильно расставить все точки и сразу на берегу договориться.
А хорошим продолжением может быть что-то такое: “я понимаю, что у вас могут быть сомнения, поэтому дайте мне любое тестовое задание – опишите какую-то проблему или кейс компании, а я распишу, как я буду его решать”. Если компания скорее про развитие, нежели про затыкание дырок здесь и сейчас (а это как раз то, что вам и нужно в таком случае), то интервьюеры могут пойти на такой эксперимент. И это даст вам шанс доказать, что вы действительно разбираетесь в теме и сможете нанести непоправимую пользу компании.
Не бойтесь спрашивать и предлагать какие-то варианты, за спрос денег не берут. И удачи на собеседованиях!
P.S. А форма для ваших вопросов все по той же ссылке https://forms.gle/8GJ3bgeMNjeTMpMV8
Google Docs
Бесплатная консультация "Седого директора"
Привет!
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
👍16❤4
МОЙ 2023 – ГОД БОЛЬШИХ ПЕРЕМЕН
В принципе, подобный заголовок был бы уместен для подведения итогов последних лет 4, каждый год какие-то серьезные перемены. Но этот год стал для меня особенным, поэтому хочу немного поделиться своей историей и мыслями по этому поводу.
Итак, в 2023 году у меня случилось 3 очень крупных изменения:
1. У меня родился второй ребенок, и это особенное чувство. Хотя он второй, и кажется, что все будет по накатанной – в голове тотальный раздрай, как будто в первый раз
2. Я подправил здоровье и наконец нормально полноценно занялся спортом. Системно, без отлыниваний. Похудел за год почти на 15 кг, могу пробежать 8+ км в хорошем темпе (хотя в самом начале помирал от 500 метров, чесслово)
3. Я изменил профессию и ушел полностью в тренерство и консалтинг. Не могу сказать, что так и было запланировано, но получилось, как получилось, и мне это нравится
Первые 2 истории скорее мои личные, а вот 3 – уже профессиональная, расскажу здесь чуть подробнее.
В марте компания, которой я отдал почти 5 лет своей жизни, скоропостижно закончилась, и места в ней мне больше уже не досталось. Учитывая сложные 21, 22 годы, в начале 23 я был в состоянии выжатой губки. На самом деле, уже давно был в таком состоянии, просто пытался догрести до какой-то контрольной точки. И вот она появилась.
Последние полгода до этого спасался тренерством. Начиналось все как хобби, я давно уже преподавал, но мало, скорее для души. А здесь уже пошли реальные интересные проекты, стартовала “Школа технического директора” Стратоплана. В общем, я был воодушевлен, и это давало сил что-то делать.
Но вот настал апрель, работы у меня больше нет, сил и ресурсов искать другую, честно говоря, тоже. Я решил взять паузу. А поскольку тренерство доставляло мне кучу позитивных эмоций, решил просто расширить эту активность. Чтобы быстрее восстановиться.
Но не тут то было) Эта тема меня захлестнула с головой (я же по-нормальному не умею)! Я начал работать с другими площадками: OTUS, ИТМО, РДТЕХ, и еще много других. Я делал и запускал целые курсы, проводил отдельные тренинги, готовил эфиры и вебинары. И со временем, кроме удовольствия от процесса, это стало приносить и деньги, вполне сопоставимые с ЗП, которая у меня была.
Но и это все было вторично. Я видел реальную пользу, которую приносил людям. Не каким-то абстрактным, а вполне конкретным. И это вдохновляло меня больше всего.
Какой здесь хочется сделать вывод? У меня есть теория, я называю ее “карьерный серфинг”. Идея в том, что жизненный цикл всего и вся (компании, отрасли, вашей карьеры в компании) выглядит, как парабола, как волна. И важно чувствовать, где ты сейчас в этой параболе, и стараться быть на гребне этой “волны”. А если начинаешь скатываться вниз, то срочно искать другую “волну” и “седлать” ее, иначе тебя просто накроет и захлестнет. Как меня в марте.
Замечайте свою “волну” и не бойтесь на нее взбираться. Но также не фокусируйтесь на “сваливающейся волне”, вокруг полно других, которые только набирают силу. Главное – их вовремя разглядеть 🙂
В принципе, подобный заголовок был бы уместен для подведения итогов последних лет 4, каждый год какие-то серьезные перемены. Но этот год стал для меня особенным, поэтому хочу немного поделиться своей историей и мыслями по этому поводу.
Итак, в 2023 году у меня случилось 3 очень крупных изменения:
1. У меня родился второй ребенок, и это особенное чувство. Хотя он второй, и кажется, что все будет по накатанной – в голове тотальный раздрай, как будто в первый раз
2. Я подправил здоровье и наконец нормально полноценно занялся спортом. Системно, без отлыниваний. Похудел за год почти на 15 кг, могу пробежать 8+ км в хорошем темпе (хотя в самом начале помирал от 500 метров, чесслово)
3. Я изменил профессию и ушел полностью в тренерство и консалтинг. Не могу сказать, что так и было запланировано, но получилось, как получилось, и мне это нравится
Первые 2 истории скорее мои личные, а вот 3 – уже профессиональная, расскажу здесь чуть подробнее.
В марте компания, которой я отдал почти 5 лет своей жизни, скоропостижно закончилась, и места в ней мне больше уже не досталось. Учитывая сложные 21, 22 годы, в начале 23 я был в состоянии выжатой губки. На самом деле, уже давно был в таком состоянии, просто пытался догрести до какой-то контрольной точки. И вот она появилась.
Последние полгода до этого спасался тренерством. Начиналось все как хобби, я давно уже преподавал, но мало, скорее для души. А здесь уже пошли реальные интересные проекты, стартовала “Школа технического директора” Стратоплана. В общем, я был воодушевлен, и это давало сил что-то делать.
Но вот настал апрель, работы у меня больше нет, сил и ресурсов искать другую, честно говоря, тоже. Я решил взять паузу. А поскольку тренерство доставляло мне кучу позитивных эмоций, решил просто расширить эту активность. Чтобы быстрее восстановиться.
Но не тут то было) Эта тема меня захлестнула с головой (я же по-нормальному не умею)! Я начал работать с другими площадками: OTUS, ИТМО, РДТЕХ, и еще много других. Я делал и запускал целые курсы, проводил отдельные тренинги, готовил эфиры и вебинары. И со временем, кроме удовольствия от процесса, это стало приносить и деньги, вполне сопоставимые с ЗП, которая у меня была.
Но и это все было вторично. Я видел реальную пользу, которую приносил людям. Не каким-то абстрактным, а вполне конкретным. И это вдохновляло меня больше всего.
Какой здесь хочется сделать вывод? У меня есть теория, я называю ее “карьерный серфинг”. Идея в том, что жизненный цикл всего и вся (компании, отрасли, вашей карьеры в компании) выглядит, как парабола, как волна. И важно чувствовать, где ты сейчас в этой параболе, и стараться быть на гребне этой “волны”. А если начинаешь скатываться вниз, то срочно искать другую “волну” и “седлать” ее, иначе тебя просто накроет и захлестнет. Как меня в марте.
Замечайте свою “волну” и не бойтесь на нее взбираться. Но также не фокусируйтесь на “сваливающейся волне”, вокруг полно других, которые только набирают силу. Главное – их вовремя разглядеть 🙂
👍41🔥26❤4👏1
КАК БЫТЬ, ЕСЛИ СОТРУДНИК БОЛЬШЕ НЕ НУЖЕН
Ну что, пора возвращаться к работе 🙂 И первый пост навеян сразу несколькими похожими вопросами с консультаций.
Ситуация следующая: компания или отдел проводят трансформацию, меняются требования к сотрудникам, и несколько человек, которые верой и правдой работали продолжительное время, перестают соответствовать этим новым требованиям. Ну например, раньше синьор должен был код хорошо писать, а теперь – команду лидить. Или раньше мидлы только фичи пилили, а теперь должны сами с заказчиком общаться и требования прояснять. Вариантов может быть много, проблема – одна.
Что делать? Сразу приходят в голову 2 противоположных варианта.
Вариант первый – смириться и дать человеку дальше работать. Нормальная история, если у вас, скажем, сотня инженеров, и вот есть 1-2 из них, кто становится “исключениями”. Ну и задачки можно для них наковырять, чтоб по-старому работать могли. Самортизируется все, проблем не будет. А если команда – это 10 человек, и из них стали неподходящими те же 2? Будет штормить, ничего не получится.
Вариант второй – “скрипач не нужен”. Раз больше не подходит человек, значит прощаемся. Но позвольте! Он же работал раньше, все было хорошо. Как на такой шаг команда отреагирует? Я уж не говорю о том, что попахивает прям такой менеджерской циничностью, надо же еще и с самим собой об этом решении договориться.
В общем, получается, что и то и то – как то не то. Нужен компромисс. Чтобы и с сотрудником как-то по-человечески было, и команда план приняла, ну и бизнес свою выгоду получил.
Я предлагаю в таких случаях давать шанс. Проговорить с сотрудником сразу же, что компания меняется, требования к позициям – тоже. Теперь на твою позицию, друг, нужно делать еще вот это и вот это, а ты пока не делаешь. И составить с ним вместе некоторый план развития, как бы он мог прокачать недостающие навыки. Но только с адекватным дедлайном, не забываем и про бизнес.
В чем плюс такого подхода? Если все получилось, вы за короткое время получаете сотрудника, который полностью (ну или прям почти полностью) соответствует требованиям компании, и не надо тратиться на оффбординг текущего, найм и онбординг нового. А если не получилось – у вас есть железный аргумент для всех. Для сотрудника – ну мы же дали шанс, все зависело только от него. Для команды – ну мы же пытались найти решение, никого сразу не гнали, ну вот не получилось. Для самого себя руководителя – реально попробовал помочь. Ну и для бизнеса – хотели сэкономить на замене, бюджет слопали на эту гипотезу, больше не будем.
Важно в таком варианте не забыть про 3 вещи:
1. Четкий дедлайн
2. Четкий план с критериями достижения
3. Помощь руководителя
Тогда все будет честно и по-взрослому. А именно так и нужно управлять людьми, я считаю.
Что думаете по этому поводу?
Ну что, пора возвращаться к работе 🙂 И первый пост навеян сразу несколькими похожими вопросами с консультаций.
Ситуация следующая: компания или отдел проводят трансформацию, меняются требования к сотрудникам, и несколько человек, которые верой и правдой работали продолжительное время, перестают соответствовать этим новым требованиям. Ну например, раньше синьор должен был код хорошо писать, а теперь – команду лидить. Или раньше мидлы только фичи пилили, а теперь должны сами с заказчиком общаться и требования прояснять. Вариантов может быть много, проблема – одна.
Что делать? Сразу приходят в голову 2 противоположных варианта.
Вариант первый – смириться и дать человеку дальше работать. Нормальная история, если у вас, скажем, сотня инженеров, и вот есть 1-2 из них, кто становится “исключениями”. Ну и задачки можно для них наковырять, чтоб по-старому работать могли. Самортизируется все, проблем не будет. А если команда – это 10 человек, и из них стали неподходящими те же 2? Будет штормить, ничего не получится.
Вариант второй – “скрипач не нужен”. Раз больше не подходит человек, значит прощаемся. Но позвольте! Он же работал раньше, все было хорошо. Как на такой шаг команда отреагирует? Я уж не говорю о том, что попахивает прям такой менеджерской циничностью, надо же еще и с самим собой об этом решении договориться.
В общем, получается, что и то и то – как то не то. Нужен компромисс. Чтобы и с сотрудником как-то по-человечески было, и команда план приняла, ну и бизнес свою выгоду получил.
Я предлагаю в таких случаях давать шанс. Проговорить с сотрудником сразу же, что компания меняется, требования к позициям – тоже. Теперь на твою позицию, друг, нужно делать еще вот это и вот это, а ты пока не делаешь. И составить с ним вместе некоторый план развития, как бы он мог прокачать недостающие навыки. Но только с адекватным дедлайном, не забываем и про бизнес.
В чем плюс такого подхода? Если все получилось, вы за короткое время получаете сотрудника, который полностью (ну или прям почти полностью) соответствует требованиям компании, и не надо тратиться на оффбординг текущего, найм и онбординг нового. А если не получилось – у вас есть железный аргумент для всех. Для сотрудника – ну мы же дали шанс, все зависело только от него. Для команды – ну мы же пытались найти решение, никого сразу не гнали, ну вот не получилось. Для самого себя руководителя – реально попробовал помочь. Ну и для бизнеса – хотели сэкономить на замене, бюджет слопали на эту гипотезу, больше не будем.
Важно в таком варианте не забыть про 3 вещи:
1. Четкий дедлайн
2. Четкий план с критериями достижения
3. Помощь руководителя
Тогда все будет честно и по-взрослому. А именно так и нужно управлять людьми, я считаю.
Что думаете по этому поводу?
👍35🤡3👎1
А вот и первый мой эфир этого года! Небольшой бесплатный курс от Стратоплана CTO201.
Вместе с Ромой Ивлеевым и Андреем Крыловым рассмотрим несколько полезных для СТО тем. А я хочу поговорить немного о процессах и о том, как найти баланс их количества.
Welcome!
Школа менеджмента «Стратоплан» представляет новые форматы бесплатных онлайн курсов — Teamlead:201 и СТО:201.
▪️Обучение на практике и реальных управленческих ситуациях
▪️Работа в живых группах с другими участниками
▪️Сертификат об окончании курса
Курс Teamlead:201 для:
— тех, у кого мотивация и энергия будто бы на нуле
— тех, кто хочет нучиться строить отношения с теми, с кем только что был на одном уровне
22-23 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: https://surl.li/pbqvi
А СТО:201 в случае:
— если руководство компании от тебя ждет слишком многого
— если возникает ощущение, что не справляешься с ролью
— если решения принимаются на основе ощущений, а не фактов и цифр
24-25 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: https://surl.li/pbqwz
Вместе с Ромой Ивлеевым и Андреем Крыловым рассмотрим несколько полезных для СТО тем. А я хочу поговорить немного о процессах и о том, как найти баланс их количества.
Welcome!
Школа менеджмента «Стратоплан» представляет новые форматы бесплатных онлайн курсов — Teamlead:201 и СТО:201.
▪️Обучение на практике и реальных управленческих ситуациях
▪️Работа в живых группах с другими участниками
▪️Сертификат об окончании курса
Курс Teamlead:201 для:
— тех, у кого мотивация и энергия будто бы на нуле
— тех, кто хочет нучиться строить отношения с теми, с кем только что был на одном уровне
22-23 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: https://surl.li/pbqvi
А СТО:201 в случае:
— если руководство компании от тебя ждет слишком многого
— если возникает ощущение, что не справляешься с ролью
— если решения принимаются на основе ощущений, а не фактов и цифр
24-25 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: https://surl.li/pbqwz
👍14❤5🔥5🫡1
ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ БЕЛБИНА
Еще один инструмент для аудита команд, о котором полезно будет вспомнить.
Мы все играем роли. На работе, в отношениях, в социуме. Какие-то роли нам нравятся больше, и мы исполняем их качественно. Какие-то – сильно меньше, и мы их исполняем из-под палки. Какие-то вообще стараемся избегать.
В любой команде также есть набор ролей. И команда тем эффективнее, чем разнообразнее и сбалансированнее роли в ней.
Вопросом ролевых моделей команд много занимался Белбин. В итоге вывел свою модель, которая сегодня довольно популярна. Это хороший инструмент для аудита команды, а потому давайте его разберем.
Белбин выделил 3 группы ролей в команде:
1. Роли, нацеленные на действие
2. Социальные роли
3. Интеллектуальные роли
И обозначил по 3 роли в каждой группе:
1. Мотиватор – всех вдохновляет что-то делать
2. Исполнитель – просто делает, превращает идеи в результаты
3. Педант – доводит дело до конца, перфекционирует
4. Координатор – заставляет всех работать вместе, раздает указания
5. Душа команды – просто приятный чувак, налаживает отношения внутри команды
6. Исследователь – налаживает контакты с внешним миром и приносит оттуда новые идеи
7. Генератор идей – создает новые идеи (в отличие от исследователя, свои собственные, ну или думает, что свои собственные)
8. Аналитик – ищет истину, фильтрует все идеи
9. Специалист – эксперт, знает как надо правильно
Шик, блеск и трикота, когда в команде есть все эти роли. Но это, скажем прямо, редкость. Но нужно добиваться того, чтобы были представлены хотя бы самые необходимые. Белбин считал, что таковых 5:
1. Мотиватор
2. Координатор
3. Генератор идей
4. Исследователь
5. Исполнитель
Так вот. Суть. Многие проблемы в командах можно рассматривать с точки зрения отсутствия/дисбаланса ролей. Ну и решения этих проблем, соответственно, находятся в добавлении/исключении ролей.
Простой пример. В команде хорошая атмосфера, много идей и разговоров, но работа движется слабо, постоянно факапят дедлайны. Диагноз? Скорее всего, перекос в сторону социальных ролей и недостаток результативных ролей. Лечение? Нужно добавить мотиваторов, исполнителей, педантов, может поубавить представителей социальных ролей.
Пример посложнее. В команде постоянный ступор на этапе принятия решений. Идеи есть, договариваются вроде быстро, делают неплохо. А вот взять и решить, что делаем А, и не делаем Б – проблема. Диагноз? Я бы сказал, здесь явно проседают координатор и мотиватор. Лечение? Можно добавить харизматичного ПМа, который закроет собой эти роли.
Вот такая модель в копилочку инструментов управления. Как по мне, полезная.
Еще один инструмент для аудита команд, о котором полезно будет вспомнить.
Мы все играем роли. На работе, в отношениях, в социуме. Какие-то роли нам нравятся больше, и мы исполняем их качественно. Какие-то – сильно меньше, и мы их исполняем из-под палки. Какие-то вообще стараемся избегать.
В любой команде также есть набор ролей. И команда тем эффективнее, чем разнообразнее и сбалансированнее роли в ней.
Вопросом ролевых моделей команд много занимался Белбин. В итоге вывел свою модель, которая сегодня довольно популярна. Это хороший инструмент для аудита команды, а потому давайте его разберем.
Белбин выделил 3 группы ролей в команде:
1. Роли, нацеленные на действие
2. Социальные роли
3. Интеллектуальные роли
И обозначил по 3 роли в каждой группе:
1. Мотиватор – всех вдохновляет что-то делать
2. Исполнитель – просто делает, превращает идеи в результаты
3. Педант – доводит дело до конца, перфекционирует
4. Координатор – заставляет всех работать вместе, раздает указания
5. Душа команды – просто приятный чувак, налаживает отношения внутри команды
6. Исследователь – налаживает контакты с внешним миром и приносит оттуда новые идеи
7. Генератор идей – создает новые идеи (в отличие от исследователя, свои собственные, ну или думает, что свои собственные)
8. Аналитик – ищет истину, фильтрует все идеи
9. Специалист – эксперт, знает как надо правильно
Шик, блеск и трикота, когда в команде есть все эти роли. Но это, скажем прямо, редкость. Но нужно добиваться того, чтобы были представлены хотя бы самые необходимые. Белбин считал, что таковых 5:
1. Мотиватор
2. Координатор
3. Генератор идей
4. Исследователь
5. Исполнитель
Так вот. Суть. Многие проблемы в командах можно рассматривать с точки зрения отсутствия/дисбаланса ролей. Ну и решения этих проблем, соответственно, находятся в добавлении/исключении ролей.
Простой пример. В команде хорошая атмосфера, много идей и разговоров, но работа движется слабо, постоянно факапят дедлайны. Диагноз? Скорее всего, перекос в сторону социальных ролей и недостаток результативных ролей. Лечение? Нужно добавить мотиваторов, исполнителей, педантов, может поубавить представителей социальных ролей.
Пример посложнее. В команде постоянный ступор на этапе принятия решений. Идеи есть, договариваются вроде быстро, делают неплохо. А вот взять и решить, что делаем А, и не делаем Б – проблема. Диагноз? Я бы сказал, здесь явно проседают координатор и мотиватор. Лечение? Можно добавить харизматичного ПМа, который закроет собой эти роли.
Вот такая модель в копилочку инструментов управления. Как по мне, полезная.
👍25🔥8
Зимний ProIT Fest: уже скоро!
И я там буду 10 февраля в секции ТОП (C Level), поучаствую в 2 панельках:
- "CTO на максималках" - поделюсь своим видением роли СТО в аутсорсинговой компании, расскажу про несколько челленджей
- "Overqualified,проблемы роста C Level" - порассуждаю с коллегами, насколько эта проблема свойственна СТО, и какие есть варианты развития дальше из такой позиции
О мероприятии:
10 - 11 февраля, пространство FREEDOM в Санкт-Петербурге.
Секции Vision (Product, Design, Front, Marketing), C Level (CEO, CMO, COO, CTO, etc), BDSM (BizDev, Sales, Marketing), Разработка на Python (Dev, QA, DevOps, DS), System Design (Архитектура Бэка), HypeLoad (ИИ, Blockchain, Scrum и прочие тренды).
Зимний ProIT Fest - это:
🫰 11 секций в параллельных потоках
❄️ Более 70 спикеров
🥂 Ещё больше нетворка, интерактива и открытых диалогов вместо скучных докладов
Промокод на 20% для друзей: SEEYOU
И я там буду 10 февраля в секции ТОП (C Level), поучаствую в 2 панельках:
- "CTO на максималках" - поделюсь своим видением роли СТО в аутсорсинговой компании, расскажу про несколько челленджей
- "Overqualified,проблемы роста C Level" - порассуждаю с коллегами, насколько эта проблема свойственна СТО, и какие есть варианты развития дальше из такой позиции
О мероприятии:
10 - 11 февраля, пространство FREEDOM в Санкт-Петербурге.
Секции Vision (Product, Design, Front, Marketing), C Level (CEO, CMO, COO, CTO, etc), BDSM (BizDev, Sales, Marketing), Разработка на Python (Dev, QA, DevOps, DS), System Design (Архитектура Бэка), HypeLoad (ИИ, Blockchain, Scrum и прочие тренды).
Зимний ProIT Fest - это:
🫰 11 секций в параллельных потоках
❄️ Более 70 спикеров
🥂 Ещё больше нетворка, интерактива и открытых диалогов вместо скучных докладов
Промокод на 20% для друзей: SEEYOU
👍5
ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Так уж вышло, что в январе у меня все дела про бизнес-процессы. Видеоурок для Eduson, СТО201 Стратоплана, корпоративный курс. В общем, было время и возможности поразмышлять на эту тему.
И сегодня хочу поделиться мыслями про оптимизацию. Сами по себе бизнес-процессы ведь мало кого интересуют, есть они и есть. Всем всегда подавай анализ эффективности и оптимизацию. А тема эта, прямо скажем, неоднозначная. Давайте разбираться.
Перво-наперво, нужно признать, что любая оптимизация процессов – задачка крайне абстрактная. Почему? А нету ни конкретных инструкций, ни четких инструментов, которые могли бы помочь несчастному оптимизатору. Все везде и всюду “на глазок”. “На глазок” ищешь слабые места, “на глазок” придумываешь критерии оптимизации, потом “на глазок” оптимизируешь. Все на уровне логики и немного математики.
Откуда математика? Ну как же, а денежки посчитать? Любой БП он же не в вакууме живет, он для чего-то нужен. Наносит какую-то пользу, ее можно осметить. Себестоимость БП можно посчитать, по затраченным ресурсам, времени сотрудников и их ЗП. И в вопросе оптимизации, можно выгоду вычислить: сколько тратим, сколько дальше будет стоить поддержка, какой профит принесет изменение. В общем, денежки здесь самый главный игрок.
Ну а что же с самой оптимизацией? Неужели совсем ничего не подвезли в помощь несчастным менеджерам? Ну почему же, кое что есть. Есть 2 типа инструментов для оптимизации процессов:
1. Готовые шаблоны – просто берешь подходящий процесс из библиотеки и внедряешь себе. Это и любимый всеми Scrum, и Lean со своими Kanban-ами и другими готовыми практиками, и тот же ITIL. Ну и, конечно же, стандарт ISO, про который все слышали, но мало кто видел в глаза
2. Идеи для вдохновения – назовем их так, набор очень абстрактных советов, чеклистов, шаблонов и идей, которые можно примерять на свои процессы и искать совпадения. И эта категория, как по мне, интереснее, давайте посмотрим ближе
Какие инструменты-идеи могут оказаться полезными (сейчас прямо кратко, если будет интересно – пишите, сделаю подробный разбор):
- Паттерны оптимизации – прям как паттерны программирования, готовые конфигурации ситуаций и оптимальных архитектурных решений по ним. Из плюсов – широкая применимость. Из минусов – ограниченность
- Value Stream Mapping – один из инструментов из Lean-подхода, позволяет построить цепочку ценности и определить, насколько каждое действие процесса наносит пользу продукту и/или клиенту. Из плюсов – реальная наглядность и гибкость. Из минусов – абстрактность и ограниченность только операционными процессами, всякие вспомогательные и управленческие сюда как-то не ложатся
- 7 потоков потерь – еще один из инструментов Lean, специальный чеклист, где и в каких местах в производственных процессах бывают потери. Дальше берешь чеклист, берешь свой процесс, и ищешь одно в другом. Все, что нашел – под оптимизацию. Из плюсов – универсальность. Из минусов – абстрактность и субъективность
- Ограничения Голдратта – идея в поиске узких мест вашего процесса, а потенциальные ограничения модель предлагает сама. Итерационно исправляем ограничение за ограничением, так как при исправлении одного, сразу же становится видимым какое-то другое. И так до бесконечности. Из плюсов – эффективность, фокус на реальных проблемах. Из минусов – узкий взгляд на проблемы процессов, ведь часто ботлнеки – это не сами проблемы, а симптомы
Среди идей для вдохновения есть и еще более абстрактные методы, вот прям на уровень стратегии уходящие:
- 6 сигм
- Total Quality Management
- Lean (бережливое производство) целиком, как подход
Но про них я здесь не буду писать, это целая философия, очень много букв и воды.
Наверняка, есть и еще что-то. Делитесь, если знаете и используете!
Ну а на сегодня пока все. Маякните, если было полезно.
Так уж вышло, что в январе у меня все дела про бизнес-процессы. Видеоурок для Eduson, СТО201 Стратоплана, корпоративный курс. В общем, было время и возможности поразмышлять на эту тему.
И сегодня хочу поделиться мыслями про оптимизацию. Сами по себе бизнес-процессы ведь мало кого интересуют, есть они и есть. Всем всегда подавай анализ эффективности и оптимизацию. А тема эта, прямо скажем, неоднозначная. Давайте разбираться.
Перво-наперво, нужно признать, что любая оптимизация процессов – задачка крайне абстрактная. Почему? А нету ни конкретных инструкций, ни четких инструментов, которые могли бы помочь несчастному оптимизатору. Все везде и всюду “на глазок”. “На глазок” ищешь слабые места, “на глазок” придумываешь критерии оптимизации, потом “на глазок” оптимизируешь. Все на уровне логики и немного математики.
Откуда математика? Ну как же, а денежки посчитать? Любой БП он же не в вакууме живет, он для чего-то нужен. Наносит какую-то пользу, ее можно осметить. Себестоимость БП можно посчитать, по затраченным ресурсам, времени сотрудников и их ЗП. И в вопросе оптимизации, можно выгоду вычислить: сколько тратим, сколько дальше будет стоить поддержка, какой профит принесет изменение. В общем, денежки здесь самый главный игрок.
Ну а что же с самой оптимизацией? Неужели совсем ничего не подвезли в помощь несчастным менеджерам? Ну почему же, кое что есть. Есть 2 типа инструментов для оптимизации процессов:
1. Готовые шаблоны – просто берешь подходящий процесс из библиотеки и внедряешь себе. Это и любимый всеми Scrum, и Lean со своими Kanban-ами и другими готовыми практиками, и тот же ITIL. Ну и, конечно же, стандарт ISO, про который все слышали, но мало кто видел в глаза
2. Идеи для вдохновения – назовем их так, набор очень абстрактных советов, чеклистов, шаблонов и идей, которые можно примерять на свои процессы и искать совпадения. И эта категория, как по мне, интереснее, давайте посмотрим ближе
Какие инструменты-идеи могут оказаться полезными (сейчас прямо кратко, если будет интересно – пишите, сделаю подробный разбор):
- Паттерны оптимизации – прям как паттерны программирования, готовые конфигурации ситуаций и оптимальных архитектурных решений по ним. Из плюсов – широкая применимость. Из минусов – ограниченность
- Value Stream Mapping – один из инструментов из Lean-подхода, позволяет построить цепочку ценности и определить, насколько каждое действие процесса наносит пользу продукту и/или клиенту. Из плюсов – реальная наглядность и гибкость. Из минусов – абстрактность и ограниченность только операционными процессами, всякие вспомогательные и управленческие сюда как-то не ложатся
- 7 потоков потерь – еще один из инструментов Lean, специальный чеклист, где и в каких местах в производственных процессах бывают потери. Дальше берешь чеклист, берешь свой процесс, и ищешь одно в другом. Все, что нашел – под оптимизацию. Из плюсов – универсальность. Из минусов – абстрактность и субъективность
- Ограничения Голдратта – идея в поиске узких мест вашего процесса, а потенциальные ограничения модель предлагает сама. Итерационно исправляем ограничение за ограничением, так как при исправлении одного, сразу же становится видимым какое-то другое. И так до бесконечности. Из плюсов – эффективность, фокус на реальных проблемах. Из минусов – узкий взгляд на проблемы процессов, ведь часто ботлнеки – это не сами проблемы, а симптомы
Среди идей для вдохновения есть и еще более абстрактные методы, вот прям на уровень стратегии уходящие:
- 6 сигм
- Total Quality Management
- Lean (бережливое производство) целиком, как подход
Но про них я здесь не буду писать, это целая философия, очень много букв и воды.
Наверняка, есть и еще что-то. Делитесь, если знаете и используете!
Ну а на сегодня пока все. Маякните, если было полезно.
👍14👏2🔥1
Друзья, еще хочу поделиться с вами VK-версией этого блога.
Там тоже самое, но есть пара удобных фишек. Например, все видео в одном месте. И не только)
Присоединяйтесь https://vk.com/sedoydirector
Там тоже самое, но есть пара удобных фишек. Например, все видео в одном месте. И не только)
Присоединяйтесь https://vk.com/sedoydirector
ВКонтакте
Седой директор
Меня зовут Илья Прахт. Я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор. Обучаю СТО, тимлидов, проектных и продуктовых менеджеров. Тренер в Стратоплане, OTUS, ИТМО, РДТЕХ. Помогаю компаниям выстроить работу своего IT-подразделения и добиться эффективности.…
КАК РАЗВИВАТЬ РУКОВОДИТЕЛЕЙ
Давайте сегодня опять затронем тему развития сотрудников. Только не обычных линейных, с ними вроде все ясно и уже это все обговаривали: матрицы компетенций, планы развития, сетки грейдов. Сегодня рассмотрим развитие руководителей, от тимлидов и выше.
В чем особенности? Почему нельзя делать те же матрицы, придумывать им также карьерные треки, устраивать ИПРы? Да можно, так-то. Где-то даже это имеет смысл.
Ключевых момента здесь 2:
1. Руководителей мало
2. Люди уровня синьор+ уже очень сильно отличаются друг от друга
Массовое развитие хорошо работает там, где это ставится на поток: похожие зоны роста, похожие цели по развитию, похожие ожидания сотрудников. Для инженеров – идеально. А вот с тимлидами и выше – так не получится, приходится индивидуализировать подход чуть ли не каждый раз. Ну и смысл тогда тратить силы и время на всякие артефакты и процессы, которые не работают?
Какие есть альтернативы? Я пропагандирую подход кадрового резерва. Давайте разберем чуть подробнее.
Сама идея кадрового резерва в том, что для каждой ключевой роли или позиции у вас есть кандидат на замену. Это сильно повышает устойчивость управления. Причем кандидат может быть как внутренним, так и внешним. И вот этого кандидата в соответствии с потребностями той или иной позиции уже точечно развивают.
С точки зрения процесса:
1. Определение портретов по ключевым позициям
2. Ассессмент кандидатов в резерв, сравнение с наиболее подходящими для них позициями по портрету
3. Определение зон роста, составление ИПРа под конкретную позицию
4. Работа по развитию сотрудника, пока его компетенции не пригодятся для какой-то замены
В чем преимущество? В индивидуальности, и одновременно, гибкости. Ведь вы можете готовить кандидата сразу на несколько потенциальных позиций, а там уж какая первой откроется. И никаких шаблонов, план развития, реально, становится индивидуальным. Ну и помимо самого развития руководителя, куча плюшек для вас и для компании.
В чем недостаток? Основной – в отсутствии любых гарантий. Повышение произойдет только тогда, когда у компании появится такая необходимость. И часто встречаются кейсы, когда человек развивался, потом не дождался повышения и ушел. Увы, есть такая обратная сторона этой медали. Но мы имеем дело с руководителями, людьми наиболее зрелыми и взрослыми (ну хочется в это верить), а значит правильный контрактинг на старте процесса должен частично митигировать проблему. Договариваемся на берегу, что развиваем сейчас, а вот повышение – как только появится позиция. И бьем по рукам (в хорошем смысле этого слова).
Напоследок небольшой пример из жизни. У нас было порядка 20% инжинеров тимлидами: аутсорсинг, небольшие команды, много проектов. И потому для тимлидов мы сделали матрицы, карьерный трек, и следовали стандартному процессу развития, все работало. А вот Delivery Manager-ов было всего 5. И с ними шли по пути кадрового резерва, получалось эффективнее.
Давайте сегодня опять затронем тему развития сотрудников. Только не обычных линейных, с ними вроде все ясно и уже это все обговаривали: матрицы компетенций, планы развития, сетки грейдов. Сегодня рассмотрим развитие руководителей, от тимлидов и выше.
В чем особенности? Почему нельзя делать те же матрицы, придумывать им также карьерные треки, устраивать ИПРы? Да можно, так-то. Где-то даже это имеет смысл.
Ключевых момента здесь 2:
1. Руководителей мало
2. Люди уровня синьор+ уже очень сильно отличаются друг от друга
Массовое развитие хорошо работает там, где это ставится на поток: похожие зоны роста, похожие цели по развитию, похожие ожидания сотрудников. Для инженеров – идеально. А вот с тимлидами и выше – так не получится, приходится индивидуализировать подход чуть ли не каждый раз. Ну и смысл тогда тратить силы и время на всякие артефакты и процессы, которые не работают?
Какие есть альтернативы? Я пропагандирую подход кадрового резерва. Давайте разберем чуть подробнее.
Сама идея кадрового резерва в том, что для каждой ключевой роли или позиции у вас есть кандидат на замену. Это сильно повышает устойчивость управления. Причем кандидат может быть как внутренним, так и внешним. И вот этого кандидата в соответствии с потребностями той или иной позиции уже точечно развивают.
С точки зрения процесса:
1. Определение портретов по ключевым позициям
2. Ассессмент кандидатов в резерв, сравнение с наиболее подходящими для них позициями по портрету
3. Определение зон роста, составление ИПРа под конкретную позицию
4. Работа по развитию сотрудника, пока его компетенции не пригодятся для какой-то замены
В чем преимущество? В индивидуальности, и одновременно, гибкости. Ведь вы можете готовить кандидата сразу на несколько потенциальных позиций, а там уж какая первой откроется. И никаких шаблонов, план развития, реально, становится индивидуальным. Ну и помимо самого развития руководителя, куча плюшек для вас и для компании.
В чем недостаток? Основной – в отсутствии любых гарантий. Повышение произойдет только тогда, когда у компании появится такая необходимость. И часто встречаются кейсы, когда человек развивался, потом не дождался повышения и ушел. Увы, есть такая обратная сторона этой медали. Но мы имеем дело с руководителями, людьми наиболее зрелыми и взрослыми (ну хочется в это верить), а значит правильный контрактинг на старте процесса должен частично митигировать проблему. Договариваемся на берегу, что развиваем сейчас, а вот повышение – как только появится позиция. И бьем по рукам (в хорошем смысле этого слова).
Напоследок небольшой пример из жизни. У нас было порядка 20% инжинеров тимлидами: аутсорсинг, небольшие команды, много проектов. И потому для тимлидов мы сделали матрицы, карьерный трек, и следовали стандартному процессу развития, все работало. А вот Delivery Manager-ов было всего 5. И с ними шли по пути кадрового резерва, получалось эффективнее.
👍9
КАК ПЕРЕЖИТЬ СОКРАЩЕНИЯ
Читаешь последнее время новости (вот те, которые про бизнес, общемировые) и диву даешься: то одна корпорация сокращает кучу народу, то другая. Я именно про IT сейчас. Как-то штормит отрасль то. Причин и последствий разных много, я сейчас не про них. Хочется порассуждать про сам процесс сокращения.
Если вы, будучи руководителем, имели опыт сокращения команды (не просто разово выгнать лоуперформера или токсика, а вот так вот, чтоб несколько человек, да без явных на то причин, просто потому что бизнес по-другому не выживет), то согласитесь со мной, что задача эта крайне неприятная. Самая неприятная. Квинтэссенция всех самых неудобных и избегаемых задач менеджера.
И мало сами сокращения провести. Надо ж потом еще как-то удержать штурвал и сохранить управляемость, потому что команду может начать так штормить, что последствия придется разгребать еще очень и очень долго.
Чем опасны сокращения? Есть 3 основных эффекта:
1. Падает эффективность команды – да-да, ролевой баланс развалился, Такман нам говорит о том, что пора запускать шторминг, а значит перфоманс на дне
2. Повышается тревога и стресс сотрудников – никто не понимает правил игры, а вдруг ты придешь завтра на работу, а ты следующий, это напрягает
3. Разваливаются неформальные связи – еще вчера вы ходили вместе в курилку или на обед, а сегодня уже и не с кем, повод задуматься, а хочу ли я дальше тут работать…
Что делать руководителю? Как не потерять контроль?
Очевидно, нужно работать над этими 3 эффектами:
1. Выводить команду из шторминга – снова вспоминаем Такмана: явно распределяем роли, разрешаем все конфликты, выводим обратно в норминг/перформинг
2. Снижать тревогу – все проблемы здесь от недосказанности, из-за информационного вакуума, а значит надо его убирать (вспоминаем матрицу доверие/прозрачность и повышаем доверие через прозрачность): объясняем все решения и поступки, рассказываем новости и планы, проводим совместные встречи, таунхоллы, тет-а-теты и т п
3. Уделять внимание неформальным связям – все эти диады, триады и т п разваливаются очень больно, и один участник, уходя, легко может затянуть с собой в пучину свободы рынка труда всех остальных членов малой группы, а значит нужно выделить время и проработать эту зону риска, прокоммуницировать, все объяснить, помочь справиться с утратой смысла обретением новых
Еще не стоит забывать, что в стрессовой ситуации сильно обостряются мелкие проблемы и шероховатости, до которых раньше никому не было дело. Ну там, ЗП чуть ниже рынка, ДМС стремный, печеньки невкусные, туалетная бумага не трехслойная и т п. Все эти изъяны вспомнятся тут же, если мы начнем людей немножко сокращать. Так что здесь тоже нужно держать руку на пульсе, собирать обратную связь и “догонять” рынок. Не игнорируйте бытовые и, тем более, финансовые вопросы, какими бы абсурдными они вам ни казались. Печеньки закупить всегда дешевле, чем нового синьора нанять.
Ну и готовьтесь заранее кого-то удерживать. Практика показывает, что если мы хотим сократить 5%, в итоге теряем порядка 10%, потому что кто-то все-таки не справляется с таким ударом судьбы и уходит из компании. Это надо иметь в виду, закладывать в план сокращений, иметь готовые планы удержаний, хотя бы по самым ключевым сотрудникам. Мало ли чего.
А у вас были такие истории в практике? Как справлялись? Делитесь!
Читаешь последнее время новости (вот те, которые про бизнес, общемировые) и диву даешься: то одна корпорация сокращает кучу народу, то другая. Я именно про IT сейчас. Как-то штормит отрасль то. Причин и последствий разных много, я сейчас не про них. Хочется порассуждать про сам процесс сокращения.
Если вы, будучи руководителем, имели опыт сокращения команды (не просто разово выгнать лоуперформера или токсика, а вот так вот, чтоб несколько человек, да без явных на то причин, просто потому что бизнес по-другому не выживет), то согласитесь со мной, что задача эта крайне неприятная. Самая неприятная. Квинтэссенция всех самых неудобных и избегаемых задач менеджера.
И мало сами сокращения провести. Надо ж потом еще как-то удержать штурвал и сохранить управляемость, потому что команду может начать так штормить, что последствия придется разгребать еще очень и очень долго.
Чем опасны сокращения? Есть 3 основных эффекта:
1. Падает эффективность команды – да-да, ролевой баланс развалился, Такман нам говорит о том, что пора запускать шторминг, а значит перфоманс на дне
2. Повышается тревога и стресс сотрудников – никто не понимает правил игры, а вдруг ты придешь завтра на работу, а ты следующий, это напрягает
3. Разваливаются неформальные связи – еще вчера вы ходили вместе в курилку или на обед, а сегодня уже и не с кем, повод задуматься, а хочу ли я дальше тут работать…
Что делать руководителю? Как не потерять контроль?
Очевидно, нужно работать над этими 3 эффектами:
1. Выводить команду из шторминга – снова вспоминаем Такмана: явно распределяем роли, разрешаем все конфликты, выводим обратно в норминг/перформинг
2. Снижать тревогу – все проблемы здесь от недосказанности, из-за информационного вакуума, а значит надо его убирать (вспоминаем матрицу доверие/прозрачность и повышаем доверие через прозрачность): объясняем все решения и поступки, рассказываем новости и планы, проводим совместные встречи, таунхоллы, тет-а-теты и т п
3. Уделять внимание неформальным связям – все эти диады, триады и т п разваливаются очень больно, и один участник, уходя, легко может затянуть с собой в пучину свободы рынка труда всех остальных членов малой группы, а значит нужно выделить время и проработать эту зону риска, прокоммуницировать, все объяснить, помочь справиться с утратой смысла обретением новых
Еще не стоит забывать, что в стрессовой ситуации сильно обостряются мелкие проблемы и шероховатости, до которых раньше никому не было дело. Ну там, ЗП чуть ниже рынка, ДМС стремный, печеньки невкусные, туалетная бумага не трехслойная и т п. Все эти изъяны вспомнятся тут же, если мы начнем людей немножко сокращать. Так что здесь тоже нужно держать руку на пульсе, собирать обратную связь и “догонять” рынок. Не игнорируйте бытовые и, тем более, финансовые вопросы, какими бы абсурдными они вам ни казались. Печеньки закупить всегда дешевле, чем нового синьора нанять.
Ну и готовьтесь заранее кого-то удерживать. Практика показывает, что если мы хотим сократить 5%, в итоге теряем порядка 10%, потому что кто-то все-таки не справляется с таким ударом судьбы и уходит из компании. Это надо иметь в виду, закладывать в план сокращений, иметь готовые планы удержаний, хотя бы по самым ключевым сотрудникам. Мало ли чего.
А у вас были такие истории в практике? Как справлялись? Делитесь!
👍15🔥4❤1
Forwarded from ProIT Fest
СТОП - СТО?
Что дальше, когда все абилки набраны, боссы полегли, и ты самый крутой СТО на местности? О том, что происходит за чертой достижения успеха в карьере готов рассказать Илья Прахт, CTO, тренер в OTUS, Стратоплане, ИТМО, Инфостарт, РДТЕХ, Moscow Business School, консультант и ментор с опытом 10 лет управления из 13 лет в IT. Илья прошел тот самый путь от новичка (младшего разработчика) до топ-менеджера компании, и теперь делится своим опытом в блоге “Седой директор”.
10 февраля на ProIT Fest в секции ТОП Илья будет участвовать в двух панельных интервью. Первая тема «CTO на максималках», где он расскажет о СТО в аутсорсинге как о ключевой роли в компании и составляющих в виде менеджмента, работы со стратегией и финансами, работы с данными. Илья поделится личными кейсами и челленджами из практики, чтобы можно было сравнить реальность с ожиданиями учащихся на курсах СТО и руководителей отделов.
Вторая тема «Overqualified. Проблемы роста C Level», где Илья разберет типовые варианты того, куда можно дальше двигаться из позиции СТО, вертикально и горизонтально, насколько часто возникают проблемы этого самого overqualified при поиске работы для C-level и какие есть альтернативы (затравочка - консалтинг).
Подключайтесь к обсуждению самых острых тем вместе с экспертами ProIT Fest. Билеты ещё в наличии!
#proitspeaker
Что дальше, когда все абилки набраны, боссы полегли, и ты самый крутой СТО на местности? О том, что происходит за чертой достижения успеха в карьере готов рассказать Илья Прахт, CTO, тренер в OTUS, Стратоплане, ИТМО, Инфостарт, РДТЕХ, Moscow Business School, консультант и ментор с опытом 10 лет управления из 13 лет в IT. Илья прошел тот самый путь от новичка (младшего разработчика) до топ-менеджера компании, и теперь делится своим опытом в блоге “Седой директор”.
10 февраля на ProIT Fest в секции ТОП Илья будет участвовать в двух панельных интервью. Первая тема «CTO на максималках», где он расскажет о СТО в аутсорсинге как о ключевой роли в компании и составляющих в виде менеджмента, работы со стратегией и финансами, работы с данными. Илья поделится личными кейсами и челленджами из практики, чтобы можно было сравнить реальность с ожиданиями учащихся на курсах СТО и руководителей отделов.
Вторая тема «Overqualified. Проблемы роста C Level», где Илья разберет типовые варианты того, куда можно дальше двигаться из позиции СТО, вертикально и горизонтально, насколько часто возникают проблемы этого самого overqualified при поиске работы для C-level и какие есть альтернативы (затравочка - консалтинг).
Подключайтесь к обсуждению самых острых тем вместе с экспертами ProIT Fest. Билеты ещё в наличии!
#proitspeaker
👍3
КАК ЧАСТО ПРОВОДИТЬ 1/1
Недавно на тренинге разбирали коммуникацию с сотрудниками, обратную связь, встречи 1/1 и т п. И получил интересный вопрос: а как часто нужно встречаться с сотрудниками 1/1?
Давайте разберемся. Есть 2 получателя выгоды от такой встречи. И исходя из их интересов, мы можем подобрать оптимальную периодичность.
Получатель выгоды #1 – руководитель. Встречи 1/1 помогают контролировать работу, синхронизироваться по операционным задачам, понимать мотивацию сотрудника. И как часто встречаться будет зависеть от привычного вам уровня контроля и объема задач, которые находятся в вашем фокусе внимания.
Получатель выгоды #2 – сотрудник. Встречи 1/1 помогают получать квант внимания своего руководителя, дают возможность обсудить с ним накопившиеся вопросы и проблемы, а также получить ценную обратную связь. И здесь периодичность встреч будет зависеть уже от сотрудника – как часто ему нужно внимание от руководителя. Встречаетесь слишком редко – он грустит. Встречаетесь слишком часто – он снова грустит, жалуется, что работать некогда.
В моем опыте были встречи и раз в неделю, и раз в месяц, и раз в квартал. С некоторыми сотрудниками прямо договаривались: “нет нам смысла встречаться каждую неделю, давай сделаем раз в месяц”. С некоторыми была лотерея, приходилось угадывать. Важно помнить про выгодополучателя #2 – сотрудника. И всегда иметь в виду, что встреча 1/1 – она для сотрудника. Порой, она ему нужнее, чем вам. Вы то итак придете к нему, если понадобится. А вот он – не факт.
Ну а небольшой лайфхак, как найти свою периодичность – используйте повестку встречи. Выберите какой-то средний режим (допустим, 2 раза в месяц), фиксируйте повестку на каждую встречу, и далее обращайте на нее внимание. Если не успеваете разобрать все вопросы – надо чаще встречаться. Если вопросов не набирается из раза в раз и разговоры только за жизнь – можно сделать реже.
Это нормально, иметь разную периодичность встреч с разными сотрудниками. И это нормально, менять с течением времени эту периодичность. Все в ваших руках.
Недавно на тренинге разбирали коммуникацию с сотрудниками, обратную связь, встречи 1/1 и т п. И получил интересный вопрос: а как часто нужно встречаться с сотрудниками 1/1?
Давайте разберемся. Есть 2 получателя выгоды от такой встречи. И исходя из их интересов, мы можем подобрать оптимальную периодичность.
Получатель выгоды #1 – руководитель. Встречи 1/1 помогают контролировать работу, синхронизироваться по операционным задачам, понимать мотивацию сотрудника. И как часто встречаться будет зависеть от привычного вам уровня контроля и объема задач, которые находятся в вашем фокусе внимания.
Получатель выгоды #2 – сотрудник. Встречи 1/1 помогают получать квант внимания своего руководителя, дают возможность обсудить с ним накопившиеся вопросы и проблемы, а также получить ценную обратную связь. И здесь периодичность встреч будет зависеть уже от сотрудника – как часто ему нужно внимание от руководителя. Встречаетесь слишком редко – он грустит. Встречаетесь слишком часто – он снова грустит, жалуется, что работать некогда.
В моем опыте были встречи и раз в неделю, и раз в месяц, и раз в квартал. С некоторыми сотрудниками прямо договаривались: “нет нам смысла встречаться каждую неделю, давай сделаем раз в месяц”. С некоторыми была лотерея, приходилось угадывать. Важно помнить про выгодополучателя #2 – сотрудника. И всегда иметь в виду, что встреча 1/1 – она для сотрудника. Порой, она ему нужнее, чем вам. Вы то итак придете к нему, если понадобится. А вот он – не факт.
Ну а небольшой лайфхак, как найти свою периодичность – используйте повестку встречи. Выберите какой-то средний режим (допустим, 2 раза в месяц), фиксируйте повестку на каждую встречу, и далее обращайте на нее внимание. Если не успеваете разобрать все вопросы – надо чаще встречаться. Если вопросов не набирается из раза в раз и разговоры только за жизнь – можно сделать реже.
Это нормально, иметь разную периодичность встреч с разными сотрудниками. И это нормально, менять с течением времени эту периодичность. Все в ваших руках.
👍20🔥6💯6❤1
ПОЧЕМУ БУТЕРБРОДНАЯ ОС НЕ РАБОТАЕТ
Продолжаем тему коммуникаций с сотрудниками. На этот раз – пару слов про обратную связь.
Самая распространенная модель обратной связи – это бутерброд. И по-любому вы про него знаете. Сначала даем позитив, потом немного критики, а в конце снова позитив, напутствие. Примерно так: “Вася, спасибо за твою работу, документ получился очень классный, все четко и по делу. Но отмечу, что у задачи был жесткий дедлайн, и он был просрочен. Давай стараться уважать дедлайны, не роняя при это качество, уверен, у тебя получится!”
В чем проблема, и почему бутерброды не работают? А перечитайте еще раз пример – какие эмоции у вас вызвал бы такой диалог? Полагаю, что это будет следующее: “Я красавчик. Да, там есть какие-то небольшие изъяны, но в целом все довольны”.
Угадал? Бутербродная ОС очень сильно срезает углы. И как бы вы ни пытались превратить такую обратную связь в критику, все равно получается что “в целом все ок”. Неоднократно в практике напарывался на ситуации, когда человеку вот такую обратную связь доносят раз за разом, дело идет к увольнению, а он искренне и не понимает этого. Не прикидывается шлангом, а прям не понимает.
Какие есть альтернативы? Да их много: BOFF, SOR, STAR, STARAR, … Очень много моделей, все они примерно про одно и то же: убирать эмоции, давать сухие факты, показывать причинно-следственную связь. Задача была поставлена так → Ты сделал так → Эффект вот такой. “Документ должен был быть готов к пятнице → Ты сделал очень круто и качественно, но только во вторник → Весь план проекта поехал и теперь придется его нагонять всей командой”. Сплошной конструктив, и только одна единственная эмоция: либо похвалить, либо поругать.
В этом, пожалуй, и есть ключ к разгадке. Обратная связь должна нести четкий месседж, и только один. Как только мы начинаем пытаться их смешивать, играть в “доброго начальника”, тут же получается ни то ни се, и толку от такой обратной связи уже нет.
Быть “добрым начальником” нужно, для этого хвалите почаще сотрудников и отмечайте их успехи. А если надо иногда побыть “злым начальником” – будьте именно им.
Продолжаем тему коммуникаций с сотрудниками. На этот раз – пару слов про обратную связь.
Самая распространенная модель обратной связи – это бутерброд. И по-любому вы про него знаете. Сначала даем позитив, потом немного критики, а в конце снова позитив, напутствие. Примерно так: “Вася, спасибо за твою работу, документ получился очень классный, все четко и по делу. Но отмечу, что у задачи был жесткий дедлайн, и он был просрочен. Давай стараться уважать дедлайны, не роняя при это качество, уверен, у тебя получится!”
В чем проблема, и почему бутерброды не работают? А перечитайте еще раз пример – какие эмоции у вас вызвал бы такой диалог? Полагаю, что это будет следующее: “Я красавчик. Да, там есть какие-то небольшие изъяны, но в целом все довольны”.
Угадал? Бутербродная ОС очень сильно срезает углы. И как бы вы ни пытались превратить такую обратную связь в критику, все равно получается что “в целом все ок”. Неоднократно в практике напарывался на ситуации, когда человеку вот такую обратную связь доносят раз за разом, дело идет к увольнению, а он искренне и не понимает этого. Не прикидывается шлангом, а прям не понимает.
Какие есть альтернативы? Да их много: BOFF, SOR, STAR, STARAR, … Очень много моделей, все они примерно про одно и то же: убирать эмоции, давать сухие факты, показывать причинно-следственную связь. Задача была поставлена так → Ты сделал так → Эффект вот такой. “Документ должен был быть готов к пятнице → Ты сделал очень круто и качественно, но только во вторник → Весь план проекта поехал и теперь придется его нагонять всей командой”. Сплошной конструктив, и только одна единственная эмоция: либо похвалить, либо поругать.
В этом, пожалуй, и есть ключ к разгадке. Обратная связь должна нести четкий месседж, и только один. Как только мы начинаем пытаться их смешивать, играть в “доброго начальника”, тут же получается ни то ни се, и толку от такой обратной связи уже нет.
Быть “добрым начальником” нужно, для этого хвалите почаще сотрудников и отмечайте их успехи. А если надо иногда побыть “злым начальником” – будьте именно им.
👍28🔥16
ПСИХОТИПЫ И КОНТРОЛЬ
В чем польза психотипов? Да, странный вопрос) Природа так придумала, что они разные, не нам решать.
Сформулирую иначе: в чем польза понимания психотипов для руководителя? Зачем нужны все эти DISC, PAEI, PCM и иже с ними?
Глобально – чтобы пришло, наконец, осознание, что все люди разные 🙂 Звучит банально, но это святая правда. Но есть и более локальное применение всех этих моделей, как раз то, что облегчает жизнь руководителя. Один из примеров – понимание того, как сотрудник относится к работе, к задачам. И соответственно, что от него можно ожидать: дисциплины, результата, креатива и т д. Иными словами, как правильно ставить и контролировать задачи. Вот про это и поговорим.
Для начала, вспомним про DISC. Модель классифицирует людей на 4 типа:
D — Dominance — Доминирующий тип — Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям
I — Influence — Влияющий тип — Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других
S — Steadiness — Стабильный тип — Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого
С — Compliance — Адаптивный тип — Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм
А теперь про задачи и контроль. Для каждого типажа могут быть свои особенности:
D (красные) — это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками — он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.
I (желтые) — для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое — уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это нужно, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе — уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.
S (зеленые) — для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто‑то «переубедить», либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.
C (синие) — системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много‑много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и «планы Б» по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.
Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.
В чем польза психотипов? Да, странный вопрос) Природа так придумала, что они разные, не нам решать.
Сформулирую иначе: в чем польза понимания психотипов для руководителя? Зачем нужны все эти DISC, PAEI, PCM и иже с ними?
Глобально – чтобы пришло, наконец, осознание, что все люди разные 🙂 Звучит банально, но это святая правда. Но есть и более локальное применение всех этих моделей, как раз то, что облегчает жизнь руководителя. Один из примеров – понимание того, как сотрудник относится к работе, к задачам. И соответственно, что от него можно ожидать: дисциплины, результата, креатива и т д. Иными словами, как правильно ставить и контролировать задачи. Вот про это и поговорим.
Для начала, вспомним про DISC. Модель классифицирует людей на 4 типа:
D — Dominance — Доминирующий тип — Достигаторы, воодушевленные дофамином, готовы браться практически за любую задачу, стремятся к результату. Для людей типа D (красные) характерны прямолинейность, креативность, готовность к риску и неприятностям
I — Influence — Влияющий тип — Открытые, теплые, ставят комфортные отношения с людьми превыше всего. Для людей типа I (желтые) характерны общительность, дружелюбность, умение влиять на других
S — Steadiness — Стабильный тип — Любят работать в отлаженных процессах, надежные, методичные, исполнительные. Для людей типа S (зеленые) характерны надежность, добродушие, умение выслушать каждого
С — Compliance — Адаптивный тип — Аналитики, любят системность и четкость. Для людей типа C (синие) характерны аккуратность, осторожность, логичность, перфекционизм
А теперь про задачи и контроль. Для каждого типажа могут быть свои особенности:
D (красные) — это достигаторы, им важно делать работу ради работы, им просто комфортно в процессе. Поэтому они могут не дослушать задачу, сразу побежать ее выполнять. Они редко задают дополнительные вопросы, как в начале, так и по ходу дела. Поэтому главная опасность с такими сотрудниками — он со всей своей стремительностью сделает совершенно не то, что вы ждете. С такими сотрудниками лучше потратить дополнительное время на постановку задачи, убедиться, что он понял все верно. И лучше периодически пару раз проконтролировать, что все идет по плану.
I (желтые) — для таких сотрудников характерно 2 вещи. Первое — уход в абстракции, что иногда требует от вас объяснить задачу гораздо шире, чем это нужно, но ему важно сложить весь пазл целиком. Второе — уклон в творчество, т е им интересно придумать решение, но зачастую неинтересно его реализовывать. Поэтому с такими сотрудниками лучше применять поэтапный контроль, сначала разобрать идею, потом отдельные шаги в реализации, чтобы он не сваливался в прокрастинацию.
S (зеленые) — для таких сотрудников важен комфорт, причем не только собственный, но и всех вокруг. Они могут задавать странные вопросы при получении задачи, которые, на первый взгляд, не сильно относятся к делу, но им важно убедиться, что они никому не навредят. Правда, их доброжелательность и открытость иногда играет с ними злую шутку. Если по ходу выполнения задачи они будут разговаривать с людьми, то легко могут поменять исходную задачу во имя всеобщего комфорта. Поэтому здесь подойдет либо поэтапный контроль, если вы четко можете выделить точки, где сотрудника может кто‑то «переубедить», либо просто периодический, чтобы исключить такой эффект.
C (синие) — системные перфекционисты. На этапе постановки задачи ждите от них много‑много вопросов, чтобы выяснить абсолютно все, любые риски и «планы Б» по задаче. А на этапе выполнения нужно бороться с тем самым перфекционизмом. Здесь можно использовать выборочный или периодический контроль, преимущественно ближе к сроку выполнения задачи.
Учитывая психотип сотрудника, можно подобрать более эффективный тип контроля, и добиться от него выполнения задачи в том виде, как вы ее поставили. Ну или, как минимум, вероятность этого сильно возрастет.
👍23❤1
ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ЧЕРЕЗ ПРОЦЕСС
Что можно делегировать? На самом деле, все что угодно: задачи, зоны ответственности, целые функции. Важно при этом не упускать из внимания 2 вещи: контроль и принятие важных решений. Иначе в делегированном могут такого понаделать…
Один из очень классных и эффективных вариантов делегирования – это делегирование через процесс. Если есть некоторая группа похожих и повторяющихся задач, мы не перекидываем каждый раз эти задачи кому-то, а создаем бизнес-процесс. И в рамках этого бизнес-процесса отдаем работу, необходимые полномочия и ресурсы сотрудникам. Очень удобно.
Еще раз – почему это хорошо:
- У сотрудников есть четкие инструкции
- Есть понятные критерии оценки результата (это ж бизнес-процесс)
- Сделали 1 раз и дальше пользуемся, не тратим время на каждую задачу
Но встает логичный вопрос – а как не потерять свой фокус внимания? Как сохранить тот самый контроль, и ту самую возможность принимать ключевые решения?
Тут есть 3 варианта, давайте рассмотрим их в порядке снижения вовлечения руководителя:
1. Шаг согласования – добавляем в бизнес-процесс какой-то этап, в котором сами залазим и смотрим, принимаем решение. Ну например, в процессе закупки сотрудники создают заявки, бухгалтерия готовит платежки, но без вашего формального “ОК” платеж проведен быть не может. Или в процессе найма проводятся все интервью, готовится офер, но финальным шагом вы его согласовываете, и можете внести корректировки, вплоть до отмены этого офера
2. Метрики и KPI – вводим систему метрик, глядя на которые можно в любой момент времени понять, хорошо ли все идет. Например, глядя на velocity команды и прогнозируемую дата завершения работ можно либо успокоиться, либо разволноваться, если вырисовывается совсем не позитивная картинка будущего. Важно в таком варианте не забыть про некий “стоп-кран”, какой-то механизм, позволяющий тормознуть процесс. Это может быть письмо, может быть “вызов на ковер”, может быть специальная кнопка в ERP-системе, все что угодно
3. Правила и инструкции – это неотъемлемая часть любого бизнес-процесса, но с точки зрения контроля нас интересует глубина и подробность этих артефактов. Например, для процесса развития сотрудников можно создать матрицу компетенций и сетку грейдов с ЗП, и тогда решения о повышении/не повышении можно делегировать. А если добавить сюда методичку + шаблоны основных целей, то можно делегировать и построение ИПР сотрудника. Но здесь, как и в варианте с метриками, нужен какой-то “стоп-кран”. Потому что по сути, вы занимаетесь законотворчеством, а дальнейшее исполнение выходит из поля вашего наблюдения
Никто нам не запрещает комбинировать эти опции. Хоть все 3 сразу. Зависит от вашего желания вовлекаться, доверия, и уровня паранойи. Вы руководитель, и выбор контроля – ваша непосредственная обязанность, и ваше легитимное право.
Что можно делегировать? На самом деле, все что угодно: задачи, зоны ответственности, целые функции. Важно при этом не упускать из внимания 2 вещи: контроль и принятие важных решений. Иначе в делегированном могут такого понаделать…
Один из очень классных и эффективных вариантов делегирования – это делегирование через процесс. Если есть некоторая группа похожих и повторяющихся задач, мы не перекидываем каждый раз эти задачи кому-то, а создаем бизнес-процесс. И в рамках этого бизнес-процесса отдаем работу, необходимые полномочия и ресурсы сотрудникам. Очень удобно.
Еще раз – почему это хорошо:
- У сотрудников есть четкие инструкции
- Есть понятные критерии оценки результата (это ж бизнес-процесс)
- Сделали 1 раз и дальше пользуемся, не тратим время на каждую задачу
Но встает логичный вопрос – а как не потерять свой фокус внимания? Как сохранить тот самый контроль, и ту самую возможность принимать ключевые решения?
Тут есть 3 варианта, давайте рассмотрим их в порядке снижения вовлечения руководителя:
1. Шаг согласования – добавляем в бизнес-процесс какой-то этап, в котором сами залазим и смотрим, принимаем решение. Ну например, в процессе закупки сотрудники создают заявки, бухгалтерия готовит платежки, но без вашего формального “ОК” платеж проведен быть не может. Или в процессе найма проводятся все интервью, готовится офер, но финальным шагом вы его согласовываете, и можете внести корректировки, вплоть до отмены этого офера
2. Метрики и KPI – вводим систему метрик, глядя на которые можно в любой момент времени понять, хорошо ли все идет. Например, глядя на velocity команды и прогнозируемую дата завершения работ можно либо успокоиться, либо разволноваться, если вырисовывается совсем не позитивная картинка будущего. Важно в таком варианте не забыть про некий “стоп-кран”, какой-то механизм, позволяющий тормознуть процесс. Это может быть письмо, может быть “вызов на ковер”, может быть специальная кнопка в ERP-системе, все что угодно
3. Правила и инструкции – это неотъемлемая часть любого бизнес-процесса, но с точки зрения контроля нас интересует глубина и подробность этих артефактов. Например, для процесса развития сотрудников можно создать матрицу компетенций и сетку грейдов с ЗП, и тогда решения о повышении/не повышении можно делегировать. А если добавить сюда методичку + шаблоны основных целей, то можно делегировать и построение ИПР сотрудника. Но здесь, как и в варианте с метриками, нужен какой-то “стоп-кран”. Потому что по сути, вы занимаетесь законотворчеством, а дальнейшее исполнение выходит из поля вашего наблюдения
Никто нам не запрещает комбинировать эти опции. Хоть все 3 сразу. Зависит от вашего желания вовлекаться, доверия, и уровня паранойи. Вы руководитель, и выбор контроля – ваша непосредственная обязанность, и ваше легитимное право.
👍19
КОУЧИНГ НЕ ТОЛЬКО ДЛЯ СОТРУДНИКОВ
Есть такой классный инструмент – коучинг. Должен быть в арсенале каждого руководителя. Особенно, если вы в позиции менеджера менеджеров. Почему? Потому что не любят руководители директивность, а задачи как-то ставить надо. Коучинг здесь выручает. Ну и для развития сотрудников тоже хороший инструмент.
Интересный вопрос увидел недавно: “а можно ли применять коучинг в работе со своим руководителем?” Т е наоборот, не вас коучит начальник, а вы его. Что думаете по этому поводу?
Поделюсь несколькими идеями. Во-первых, коучинг в полноценном формате будет работать только если есть запрос. Иными словами, если ваш руководитель приходит к вам и говорит “я не очень силен в чем-то, помоги мне разобраться”, то эта схема рабочая. Если явно не попросил – ничего не выйдет.
Но! Даже если полноценный коучинг не применим, то могут пригодиться отдельные его компоненты. В любых переговорах инициатива принадлежит тому, кто задает вопросы. И если делать это правильно, по уму (а это важная часть коучингового подхода), то и ведущая роль на переговорах будет за вами. Любые совещания требуют грамотной фасилитации – простор для элементов группового коучинга. И так далее.
А теперь возвращаемся к руководителю и коучингу его. И это будет во-вторых: коучинг можно применять частями, отдельными практиками. И есть целый ряд ситуаций, где это будет полезно в работе с вашим начальником:
1. Навести прозрачность – там, где ваш руководитель чего-то не понимает, не получает всей необходимой информации, можно через коучинговую позицию выяснить, что именно для него важно и как ему это предоставить
2. Переубедить / уговорить – если ваш руководитель сомневается или предлагает решение, с которым вы не согласны, все из той же коучинговой позиции через вопросы можно выяснить истинную причину, понять, как на это можно повлиять, предоставить руководителю правильную информацию
3. Донести обратную связь – не всегда начальники готовы к обычной ОС, и тут снова может помочь коучинг и возможность “поменяться местами”, чтобы показать, как его модель поведения влияет на вас. Простые вопросы вида “а представь себя на моем месте, как бы ты реагировал на то, что происходит?” могут сильно открыть глаза на чужую реальность
Итого, как минимум 4 варианта есть. Наверняка, можно вспомнить и еще. Так что коучинг помогает, и в работе с подчиненными, и в работе с начальниками. Главное и основное, как и со всеми инструментами, правильно его применять, ровно там, где он уместен. Не забивать гвозди микроскопом.
Есть такой классный инструмент – коучинг. Должен быть в арсенале каждого руководителя. Особенно, если вы в позиции менеджера менеджеров. Почему? Потому что не любят руководители директивность, а задачи как-то ставить надо. Коучинг здесь выручает. Ну и для развития сотрудников тоже хороший инструмент.
Интересный вопрос увидел недавно: “а можно ли применять коучинг в работе со своим руководителем?” Т е наоборот, не вас коучит начальник, а вы его. Что думаете по этому поводу?
Поделюсь несколькими идеями. Во-первых, коучинг в полноценном формате будет работать только если есть запрос. Иными словами, если ваш руководитель приходит к вам и говорит “я не очень силен в чем-то, помоги мне разобраться”, то эта схема рабочая. Если явно не попросил – ничего не выйдет.
Но! Даже если полноценный коучинг не применим, то могут пригодиться отдельные его компоненты. В любых переговорах инициатива принадлежит тому, кто задает вопросы. И если делать это правильно, по уму (а это важная часть коучингового подхода), то и ведущая роль на переговорах будет за вами. Любые совещания требуют грамотной фасилитации – простор для элементов группового коучинга. И так далее.
А теперь возвращаемся к руководителю и коучингу его. И это будет во-вторых: коучинг можно применять частями, отдельными практиками. И есть целый ряд ситуаций, где это будет полезно в работе с вашим начальником:
1. Навести прозрачность – там, где ваш руководитель чего-то не понимает, не получает всей необходимой информации, можно через коучинговую позицию выяснить, что именно для него важно и как ему это предоставить
2. Переубедить / уговорить – если ваш руководитель сомневается или предлагает решение, с которым вы не согласны, все из той же коучинговой позиции через вопросы можно выяснить истинную причину, понять, как на это можно повлиять, предоставить руководителю правильную информацию
3. Донести обратную связь – не всегда начальники готовы к обычной ОС, и тут снова может помочь коучинг и возможность “поменяться местами”, чтобы показать, как его модель поведения влияет на вас. Простые вопросы вида “а представь себя на моем месте, как бы ты реагировал на то, что происходит?” могут сильно открыть глаза на чужую реальность
Итого, как минимум 4 варианта есть. Наверняка, можно вспомнить и еще. Так что коучинг помогает, и в работе с подчиненными, и в работе с начальниками. Главное и основное, как и со всеми инструментами, правильно его применять, ровно там, где он уместен. Не забивать гвозди микроскопом.
🔥9❤1👍1
НЕГАТИВНЫЙ АНОНИМНЫЙ ФИДБЕК
Наконец-то возобновляем наш Вопросник. И очередной пост по мотивам бесплатной консультации, автор вопроса пожелал остаться анонимным.
Если тоже хотите получить бесплатную консультацию, заполните вот эту форму.
Вопрос:
Есть тимлид, и у него есть разработчик. Разработчик донес негативный фидбек на тимлида. При этом, учитывая мои собственные наблюдения, склонен ему верить. У меня тоже есть к нему вопросы.
Как теперь дать фидбек тимлиду, если сотрудник попросил не использовать факты, которые мне сообщил? Как обозначить, что это важно менять и срочно, и как следить за выполнением?
Ответ:
Первым шагом надо определить уровень системности проблемы. Иными словами, понять, это просто тимлид с разработчиком не подружились, у конкретного Пети конфликт с конкретным Васей, или же это типичная история для этой команды, и тимлид ведет себя неконструктивно со всеми. Для этого поговорить с другими сотрудниками этой команды, узнать их мнения, собрать с них фидбеки на тимлида.
Важное дополнение, которое мы обсудили уже голосом – команда, в целом, работает эффективно и дает результат. Это важно. Поскольку это говорит о том, что прямо здесь и сейчас ничего гнуть на холодную не нужно, иначе бизнес не простит.
Еще один хороший шаг, который предложил сам автор вопроса – собрать опросник тимморали по всем командам. Люто поддерживаю, поскольку это даст вам понимание средней температуры по больнице, а значит еще одну базу для аргументов: “В среднем сотрудники поставили оценки 8, а у тебя, дорогой тимлид, только 6”. Это факт, он пригодится.
Ну и далее по результатам предварительной подготовки у нас могут быть несколько основных сценариев.
Сценарий #1 – подтверждается конфликт Пети и Васи, остальных сотрудников команды все устраивает. Тогда нужно решать этот конфликт, можно взять на себя роль медиатора. Но анонимизировать фидбек, увы, не выйдет. И тогда нужно вернуть это сотруднику: “Я готов помочь разобраться в вашем вопросе, но мне нужно для этого посадить вас за общий стол, чтобы вы поговорили. Если ты не хочешь, то помочь я не смогу, конфликт останется вашим персональным”. Вроде, по-взрослому, пусть сотрудник сам решает, анонимность или решение проблемы.
Сценарий #2 – видим еще негативные фидбеки от сотрудников тимлида. Это упрощает нам кейс с точки зрения донесения обратной связи, потому что конкретные факты можно размазать и завуалировать, ибо их уже много и от разных людей. Собираем все в кучку и несем тимлиду.
Теперь как построить разговор с тимлидом. Я бы шел примерно таким путем. Показать, что сейчас команда прекрасно перформит, и это во многом заслуга тимлида. Далее показать фидбеки, подсветить, какой ценой достигается этот перфоманс. И далее обрисовать перспективы недалекого будущего, когда недовольные сотрудники начнут работать плохо, негативить, увольняться, и к чему это может привести в итоге. Я бы не упоминал здесь каких-то серьезных санкций, типа увольнения, но провел бы четкую логическую связь, что если тимлид не будет менять линию поведения, то уже очень скоро его команда перестанет делать результат, и это станет для нас поводом задуматься, чего, конечно же, не хотелось бы получить.
Ну и в завершении – как потом следить? Через фидбеки от тех же сотрудников, через повторные анонимные сборы оценок тимморали, через 1/1 с самим тимлидом. Еще можно договориться о своем вовлечении в какие-то общие церемонии и процессы (дейлики, рестро и т п). Хороший источник информации, только надо это согласовать с тимлидом, чтобы он не воспринимал это как потерю доверия и микроменеджмент.
Наконец-то возобновляем наш Вопросник. И очередной пост по мотивам бесплатной консультации, автор вопроса пожелал остаться анонимным.
Если тоже хотите получить бесплатную консультацию, заполните вот эту форму.
Вопрос:
Есть тимлид, и у него есть разработчик. Разработчик донес негативный фидбек на тимлида. При этом, учитывая мои собственные наблюдения, склонен ему верить. У меня тоже есть к нему вопросы.
Как теперь дать фидбек тимлиду, если сотрудник попросил не использовать факты, которые мне сообщил? Как обозначить, что это важно менять и срочно, и как следить за выполнением?
Ответ:
Первым шагом надо определить уровень системности проблемы. Иными словами, понять, это просто тимлид с разработчиком не подружились, у конкретного Пети конфликт с конкретным Васей, или же это типичная история для этой команды, и тимлид ведет себя неконструктивно со всеми. Для этого поговорить с другими сотрудниками этой команды, узнать их мнения, собрать с них фидбеки на тимлида.
Важное дополнение, которое мы обсудили уже голосом – команда, в целом, работает эффективно и дает результат. Это важно. Поскольку это говорит о том, что прямо здесь и сейчас ничего гнуть на холодную не нужно, иначе бизнес не простит.
Еще один хороший шаг, который предложил сам автор вопроса – собрать опросник тимморали по всем командам. Люто поддерживаю, поскольку это даст вам понимание средней температуры по больнице, а значит еще одну базу для аргументов: “В среднем сотрудники поставили оценки 8, а у тебя, дорогой тимлид, только 6”. Это факт, он пригодится.
Ну и далее по результатам предварительной подготовки у нас могут быть несколько основных сценариев.
Сценарий #1 – подтверждается конфликт Пети и Васи, остальных сотрудников команды все устраивает. Тогда нужно решать этот конфликт, можно взять на себя роль медиатора. Но анонимизировать фидбек, увы, не выйдет. И тогда нужно вернуть это сотруднику: “Я готов помочь разобраться в вашем вопросе, но мне нужно для этого посадить вас за общий стол, чтобы вы поговорили. Если ты не хочешь, то помочь я не смогу, конфликт останется вашим персональным”. Вроде, по-взрослому, пусть сотрудник сам решает, анонимность или решение проблемы.
Сценарий #2 – видим еще негативные фидбеки от сотрудников тимлида. Это упрощает нам кейс с точки зрения донесения обратной связи, потому что конкретные факты можно размазать и завуалировать, ибо их уже много и от разных людей. Собираем все в кучку и несем тимлиду.
Теперь как построить разговор с тимлидом. Я бы шел примерно таким путем. Показать, что сейчас команда прекрасно перформит, и это во многом заслуга тимлида. Далее показать фидбеки, подсветить, какой ценой достигается этот перфоманс. И далее обрисовать перспективы недалекого будущего, когда недовольные сотрудники начнут работать плохо, негативить, увольняться, и к чему это может привести в итоге. Я бы не упоминал здесь каких-то серьезных санкций, типа увольнения, но провел бы четкую логическую связь, что если тимлид не будет менять линию поведения, то уже очень скоро его команда перестанет делать результат, и это станет для нас поводом задуматься, чего, конечно же, не хотелось бы получить.
Ну и в завершении – как потом следить? Через фидбеки от тех же сотрудников, через повторные анонимные сборы оценок тимморали, через 1/1 с самим тимлидом. Еще можно договориться о своем вовлечении в какие-то общие церемонии и процессы (дейлики, рестро и т п). Хороший источник информации, только надо это согласовать с тимлидом, чтобы он не воспринимал это как потерю доверия и микроменеджмент.
Google Docs
Бесплатная консультация "Седого директора"
Привет!
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, CTO, тренер, консультант и ментор.
Предлагаю совершенно бесплатную помощь в решении твоей проблемы. Можем пообщаться текстом или созвониться на 15 минут. Если дашь свое согласие, я поделюсь разбором…
👍15🔥6❤2
ТИМЛИД, КОТОРОГО НЕ ЛЮБЯТ
Написал небольшую статью - размышление (во многом философское), как тимлиду, да и не только тимлиду, любому руководителю, нравится всем и сразу.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/791816/
Написал небольшую статью - размышление (во многом философское), как тимлиду, да и не только тимлиду, любому руководителю, нравится всем и сразу.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/791816/
Хабр
Тимлид, которого не любят
Есть у нас такая традиция – начальство не любить. А как быть, если начальство – ты сам? Хочется ж быть хорошим, всегда и для всех. Но получается так, увы, редко. Как понять, что про вас думают...
👍15🔥4