Видео с небольшого эфира Стратоплана готово. Делюсь!

Порассуждали с Сашей Орловым о том, кто такой СТО, как им стать. А еще как оценить, хотите ли вы им быть, или ну нафик. Собственно, профориентация получилась.

Сформировали небольшой чеклист для саморефлексии. Только лучше по нему пройтись не бегло во время просмотра, а так прям вдумчиво, осознанно. Спешка тут ни к чему.

https://youtu.be/el1OKKnj19g

НОВЫЙ DELIVERY MANAGER

А тем временем, мы запускаем уже в 3 раз новый поток курса Delivery Manager в OTUS! Стартуем 20 декабря, совсем скоро!

И уже завтра в 20.00 мск я проведу очередной эфир, где обязательно расскажу про роль DM, про курс.

Но кроме того, попробую раскрыть тему Целеполагания в работе DM-а: зачем это нужно, какие инструменты могут помогать, как привлечь к работе над глобальными целями своим сотрудников.

Зарегистрироваться можно здесь. До встречи!

ЛЕЧИТЬ ВЫГОРАНИЕ ОТПУСКОМ

Пост по мотивам бесплатной консультации с @tsymbal_aa . Говорили про то, как отличить выгорание от полноценного разочарования в профессии. Всю нашу беседу разбирать не буду, но один интересный, на мой взгляд, вопрос хочу поднять.

Тут будет всяка разна отсебятина и свой опыт. Поэтому прошу в комментарии, делитесь вашими историями и мыслями по теме.

Итак, поехали. Часто мы, как руководители, сталкиваемся с выгораниями: своими, своих сотрудников, своих начальников (что страшнее всего, на самом деле). И что первое приходит на ум, когда мы слышим это магическое сочетание букв? Правильно! “Выгорел – отдохни”. Это уже прям как мантра. Мол выгорание – просто следствие усталости.

А так ли это? Можно ли сходить в отпуск и перестать быть выгоревшим? Наверное, профессиональные психиатры поднимут нас на смех с такими идеями. И справедливо. Ведь усталость – всего лишь один из симптомов выгорания. А причина кроется, как правило, в биохимических процессах в организме.

Но я сейчас не полезу в кейсы глубокой стадии заболевания, когда нужны психиатры и антидепрессанты. Давайте здесь и далее считать, что выгорание – та фаза состояния, в которую мы сами себя завели и как-то способны сами оттудова выйти. Может быть, не без помощи специалиста, но пока еще психолога, а не психиатра.

Итак, есть у нас некий сотрудник Вася, который чувствует состояние выгорания, и мы решаем отправить его в отпуск на 2 недели. Да что там 2 недели, на месяц! Внимание, вопрос. Когда он вернется спустя месяц, будет ли он здоров? Сможет ли перформить, как прежде, наносить непоправимую пользу компании и вам лично?

Все дело в том, что организм всегда пытается защититься. И попав в состояние стресса и продолжительной тревоги (симптомы выгорания) начинает искать варианты выйти оттудова. А дальше наша психика начинает подкидывать всякие разные идейки: “а я не тем вообще занимаюсь”, “я в детстве мечтал быть врачом”, “эти отношения уже не спасти” и т д и т п. В общем, как поется в бессмертной песне, “перемен требуют наши сердца”! Все это порождает неврозы, психозы и т п истории.

Вернемся к отдыху – поможет ли он? Ответ – да, но очень частично. Убрав раздражитель вы сможете справиться с острой формой этих самых неврозов и психозов. Но далее, если машинка уже запустилась, эти все экзистенциальные мыслишки не дадут вам покоя. И пока вы не разложите все по местам в голове, до конца из этого состояния вы не выйдете. Поэтому после стабилизации отдыхом, нужно начинать разбираться в себе и своих ощущениях, делать некоторую ретроспективу.

Иногда помогает небольшой дауншифтинг, чтобы разобраться в себе и в профессии. Иногда изменение вектора своей карьеры. Как в той шутке, про уличного художника в Амстердаме. Важно победить зародившийся кризис, а не пытаться замести его под сукно. Считайте, что это последствия болезни, осложнения, с которыми нужно справиться. И требуют они внимания не меньшего, а иногда, даже большего, чем изначальная болезнь.

Мне это видится как-то так, у меня были такие истории. А как у вас? Делитесь в комментах.

P.S. А форма для ваших вопросов все по той же ссылке https://forms.gle/8GJ3bgeMNjeTMpMV8

КАК УВОЛИТЬ ПОСЛЕ ПОВЫШЕНИЯ

Снова пост по мотивам бесплатной консультации, и снова интересный вопрос. Автор пожелал остаться неизвестным.

Вопрос:
Как уволить сотрудника Джава разработчик, если неделю назад ему провели аттестацию и повысили?

Ответ:
Ситуация, на первый взгляд, выглядит не очень простой. Но давайте разберемся.

Что есть аттестация, повышение? Это справедливая оценка ПРОШЛЫХ заслуг сотрудника. Т е он что-то делал, наносил компании пользу, развивался, и заслужил новый грейд и новую ЗП. Подводим черту, проводим аттестацию.

А дальше начинается новая страница жизни. И ее сотрудник может писать уже не так радостно. Может начать не в меру токсичить. Может расслабиться и перестать перформить. Может начать требовать новых каких-то благ. Что бы там ни было, это уже НОВЫЙ этап, это после аттестации. А значит привязываться к результатам повышения здесь не нужно. И эту мысль стоит четко донести до самого сотрудника.

Да, если вы начнете разговор об увольнении, у вас будет чуть менее сильная позиция. Но и то, чисто юридически. Дотошный сотрудник со знанием законодательства может за это зацепиться, будет чуть сложнее договориться. Но общий мессаж в разговоре остается неизменным: аттестация – за прошлое, увольнение – за настоящее.

Как увольнять правильно, экологично и этично, я писал серию постов. Продублирую ссылки на них, может быть, будет полезно.

Увольнение – задача непростая, иногда неприятная. Но это всего лишь задача. Относитесь к этому соответствующе.

Удачи!

ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #1
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #2
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #3
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #4
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #5

Видео вчерашнего открытого урока курса Delivery Manager про Целеполагание.
Немного про курс, про сам OTUS, и много полезного контента.
Делюсь!

https://youtu.be/XMkCXStRw7U

А под занавес недели дописал таки статью по моему докладу на SkolkovoTechWeek про то, как выбирать тимлида.

Приятного чтения!

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/779304/

ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! ИНСТРУМЕНТЫ АУДИТА КОМАНДЫ

Ранее уже писал много подробных разборов всяких разных полезных инструментов менеджера. Что-то уже забылось, да и людей много новых прибавилось у нас тут. Так что буду время от времени вспоминать прошлое. Для тех, кто уже читал - возможность вспомнить и повторить. Для тех, кто еще не видел - просто полезное чтиво.

А начнем с моей любьимой темы аудита команд.

Итак, есть команда. Она есть, что называется AS IS, и с ней нужно как-то работать. Какой линейкой можно ее померить, чтобы это информация была хоть сколько-нибудь полезной?

Очевидно, есть 2 основные плоскости: аудит команды целиком, именно как команды, как единого организма, и аудит каждого конкретного сотрудника в отдельности.

Начнем со второго - с сотрудника. У сотрудника есть 3 основных параметра, с которых следует начинать:

1. Компетенции - понять, что он умеет, и какого качества и количества работы от него ожидать. Хорошо помогают здесь матрицы/карты компетенций и некий ассессмент по этой матрице. Лучше варианта я и не знаю.

2. Мотивация - ради чего сотрудник будет работать хорошо. Мне нравится здесь модель Герчикова. Она относительно простая, но очень наглядная. Понимая истинную мотивацию, понимаешь, как сотрудником управлять.

3. Психотип - как сотрудник будет работать и какого поведения от него ожидать. Хорошим инструментом является DISC. Да, он простоват, но зато понятный и наглядный.

Важно! Прям обращаю внимание! Все 3 типа инструментов (да-да, даже матрица компетенций!) - это упрощенные модели. Не бывает одного ярко выраженного типа, всегда есть комбинация: и в психотипах, и в мотивации, и в компетенциях. Поэтому и использовать эти инструменты нужно как некоторую базу, которую потом нужно натягивать на реальных людей. Как ту самую сову на ту самую уменьшенную модель мира.

Теперь про команду. Здесь есть 4 основных параметра, характеризующих команду:

1. Общая цель - куда и ради чего команда идет. Плохо, если цели нет. Лучше, если она есть, но не та, что нужна бизнесу. Ну и хорошо, когда и бизнес и команда смотрят в одну сторону. Неплохой инструмент придумал Стратоплан и обозвал его Мамонт. Цель должна выглядит как мамонт, которого нужно всем вместе завалить, чтобы утолить голод и обогатиться рогами и шкурами.

2. Командная динамика - в каком состоянии находится команда. Преславутые шторминги, норминги, перформинги по Такману. Для каждого этапа свои подходы и инструменты, путать не стоит.

3. Закрытость команды - какие у команды внешние границы, насколько она открыта для взаимодействия и коммуникаций наружу. Модель Берна с ее кружками хорошо иллюстрирует эту идею.

4. Роли в команде - какие роли есть, каких не хватает, каков баланс/перекос на данный момент. Неплохо роли описал Белбин. Есть еще модель Бенна и Шитса, направленная больше на выявление деструктивных ролей, но тоже полезно.

Вот такие 7 основных параметров и 7 основных инструментов, которые сильно помогают в аудите команды. Хотите что-то добавить - напишите.

И удачи в работе с вашими командами!

ЦИФРОВОЙ ИКИГАЙ - А ВОТ И Я

А помните я как-то писал про Умную онлайн конференцию Стратоплана "Цифровой икигай"? Так вот, настало время и моих эфиров 🙂

В эту субботу, 16 декабря, сделаю небольшой доклад и поговорю с вами про Culture Fit: что это за зверь такой и почему крайне важно быть собой на любом интервью. Начало в 12.00 по мск.

Но и помимо моего доклада там будет много классных спикеров и тем. Панелька с Ваней Селиховкиным, где можно будет поговорить про увольнения, и доклад Светланы Бодренковой о трендах на рынке.

Зарегистрироваться можно по ссылке.
Приходите и участвуйте!

ЕЩЕ РАЗ ПРО МЕТРИКИ

Ну а что, тема, действительно, актуальная и не столь очевидная.

Перед стартом курса Delivery Manager в OTUS проведу завершающий открытый урок по теме "Delivery manager, который смог выстроить процесс контроля метрик и KPI". Все это будет завтра, 13 декабря, в 20.00 мск. Зарегистрироваться можно по ссылке.

Поговорим очередной раз про варианты управления портфелем проектов, про метрики, про мой фреймворк PROJECT, про наш опыт.

Уже рассказывал про это на эфирах. Но если раньше не слышали, то это отличная возможность!

Регистрируйтесь и приходите!

DELIVERY MANAGER – ОЧЕРЕДНОЙ ХАЙП ИЛИ НОВЫЙ ТРЕНД УПРАВЛЕНИЯ

Именно такой ворпос недавно подняли на эфире. Глубокий такой, экзистенциальный. Я попробовал немного порассуждать, получилась статья.

Делюсь с вами, а вы делитесь в комментариях, что думаете по этому поводу.Найдем вместе ответ на вопрос 🙂

Видео вчерашнего открытого урока про метрики. В начале, почему-то, не отрезали, так что перематывайте смело на 12 минут.

https://youtu.be/xsvxXrLm3g8

ФИНАЛЬНЫЙ ЭФИР ГОДА

Незаметно этот год подбирается к своему завершению. Скоро праздники, отпуск.

Отпуск - это важно. Особенно, когда все дедлайны наваливаются на декабрь. Осознание, что вот еще чутка потерпеть, догрести, поднажать, и отдохнешь. Такой свет в конце туннеля, источник дофамина и энергии.

Про энергию поговорим в эту субботу на Стратоплановском Икигае. Будет панелька с интересным названием "Наука про жизнь: карьера как функция от энергии". И да, этобудетмой финальный эфир в этом году, новые уже только в январе. Я почти догреб 🙂

Итак, 23 декабря, 12.00 мск, Цифровой Икигай. Там сперва Рома начнет про тимлидов, потом наша панелька.

Регистрируйтесь и подключайтесь!

ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! МОДЕЛЬ ТАКМАНА

Продолжаем вспоминать полезные инструменты. И развиваем дальше тему аудита команд.

Модель Такмана. Пожалуй, самый популярный в управлении командами инструмент. Простой и понятный. Шторминг, норминг, перформинг. Любая команда при формировании проходит через этап внутреннего конфликта. А потом все стабилизируется и все работают.

Как понять, на каком этапе команда? Есть несколько основных индикаторов. Но если упростить, то получается так:
- В команде есть ярковыраженные конфликты и противостояние - шторминг.
- В команде есть конфликты, но люди научились и начали договариваться - норминг.
- В команде редко бывают конфликты, все роли четко определены и всем понятны - перформинг.

Есть распространенное мнение, что изменение состава команды сразу же запускает процесс заново, и команда сваливается в шторминг. Ну т е любой человек поменялся - и все сразу ругаются. Категорическая ерунда.

Здесь надо четко понять, что команда - это не группа людей. Команда - это группа РОЛЕЙ. И эти роли должны четко разложиться по тем людям, что есть в команде. Отсюда и шторминг.

Происходит борьба за определенные роли, подтверждение авторитетов и т п притирки. Как только все роли распределились, команда начинает функционировать в полную мощь.

Отсюда и основные рекомендации, что нужно делать, чтобы быстрее пройти шторминг и выйти на максимальную эффективность - нужно помогать людям распределять роли. Где-то это означает разрешать конфликты, чтобы договориться по ролям. Где-то нужно эти самые роли четко обозначить, и может быть, даже явным образом распределить.

В общем, нужно раскладывать роли по сотрудникам, а не просто пытаться всех со всеми перемирить. Многие, к сожалению, делают наоборот. И потом живут в затяжном шторминге постоянно. Не надо так.

КАК ОТВЕЧАТЬ НА ВОПРОСЫ МЕНЕДЖЕРСКИХ ИНТЕРВЬЮ

Новый вопрос из формы, про менеджерское интервью. Автор пожелал остаться анонимным.

Вопрос:
В последнее время получил несколько похожих отказов после прохождения менеджерских частей собеседований (собесы проходил на позиции CTO/Unit Lead и подобных).
"Не хватило более системной работы с развитием лидеров" и "не хватило продуктового опыта и опыта работы с продуктовыми, бизнес и процессными метриками".
В моем опыте работы действительно было не очень много работы с метриками. К сожалению осознанность что действовать нужно на основе данных пришла ко мне только недавно.
Мне сложно сформулировать конкретный вопрос кроме как "что делать?". Откуда брать тот самый опыт работы с метриками и системность работы с развитием лидеров?
Вариант, конечно - даунгрейдиться до разработчика/лида, пробовать устроиться в крупные компании с отлаженными процессами и учиться там. Но этого совсем делать не хочется после того как я получил свой, я считаю, большой опыт, как delivery Manager у которого было более 55 человек в команде.

Ответ:
У этого вопроса есть 2 важные части. Начну с первой – с фидбеков. Возможно (и даже очень вероятно), что под такими формулировками прячется неудачное прохождение culture fit интервью. И к сожалению, особенно в больших компаниях, если на менеджерские вопросы вида “как управлять тимлидами / как развивать тимлидов / и т п” ваш ответ разойдется с “методичкой” компании, это может быть расценено как несоответствие корпоративной культуре.

Что делать и как правильно отвечать на такие вопросы? На мой взгляд, хороший ответ на вопрос должен состоять из 3 частей:

1. Немного абстракций – “я не знаю, как это принято у вас, но если рассмотреть несколько вариантов корпоративных культур, то в автократической будет так, а в либеральной – вот так”

2. Ваша самость – “если бы я делал с нуля, я бы сделал вот так, поскольку этот подход мне лично ближе”

3. Пространство для гибкости – “но я здесь не ограничен одним единственным стилем управления, в определенной компании и определенной ситуации буду применять наиболее подходящий и эффективный вариант”

Я бы, как нанимающий менеджер, удовлетворился таким ответом. Ну а если все равно “не прошел culture fit” – тогда прям вопрос, а надо ли туда идти?..

Теперь вторая часть вопроса – а что делать, если реально не было опыта? Книги прочитаны, статьи разобраны, теория понятна и отрефлексирована, но на практике не приходилось сталкиваться с такими задачами. Ну вот с метриками, например. Мне кажется, правильно говорить честно: “я такого не делал, но много изучал этот вопрос, а потому сделал бы вот так”. Это позволит правильно расставить все точки и сразу на берегу договориться.

А хорошим продолжением может быть что-то такое: “я понимаю, что у вас могут быть сомнения, поэтому дайте мне любое тестовое задание – опишите какую-то проблему или кейс компании, а я распишу, как я буду его решать”. Если компания скорее про развитие, нежели про затыкание дырок здесь и сейчас (а это как раз то, что вам и нужно в таком случае), то интервьюеры могут пойти на такой эксперимент. И это даст вам шанс доказать, что вы действительно разбираетесь в теме и сможете нанести непоправимую пользу компании.

Не бойтесь спрашивать и предлагать какие-то варианты, за спрос денег не берут. И удачи на собеседованиях!


P.S. А форма для ваших вопросов все по той же ссылке https://forms.gle/8GJ3bgeMNjeTMpMV8

МОЙ 2023 – ГОД БОЛЬШИХ ПЕРЕМЕН

В принципе, подобный заголовок был бы уместен для подведения итогов последних лет 4, каждый год какие-то серьезные перемены. Но этот год стал для меня особенным, поэтому хочу немного поделиться своей историей и мыслями по этому поводу.

Итак, в 2023 году у меня случилось 3 очень крупных изменения:

1. У меня родился второй ребенок, и это особенное чувство. Хотя он второй, и кажется, что все будет по накатанной – в голове тотальный раздрай, как будто в первый раз

2. Я подправил здоровье и наконец нормально полноценно занялся спортом. Системно, без отлыниваний. Похудел за год почти на 15 кг, могу пробежать 8+ км в хорошем темпе (хотя в самом начале помирал от 500 метров, чесслово)

3. Я изменил профессию и ушел полностью в тренерство и консалтинг. Не могу сказать, что так и было запланировано, но получилось, как получилось, и мне это нравится

Первые 2 истории скорее мои личные, а вот 3 – уже профессиональная, расскажу здесь чуть подробнее.

В марте компания, которой я отдал почти 5 лет своей жизни, скоропостижно закончилась, и места в ней мне больше уже не досталось. Учитывая сложные 21, 22 годы, в начале 23 я был в состоянии выжатой губки. На самом деле, уже давно был в таком состоянии, просто пытался догрести до какой-то контрольной точки. И вот она появилась.

Последние полгода до этого спасался тренерством. Начиналось все как хобби, я давно уже преподавал, но мало, скорее для души. А здесь уже пошли реальные интересные проекты, стартовала “Школа технического директора” Стратоплана. В общем, я был воодушевлен, и это давало сил что-то делать.

Но вот настал апрель, работы у меня больше нет, сил и ресурсов искать другую, честно говоря, тоже. Я решил взять паузу. А поскольку тренерство доставляло мне кучу позитивных эмоций, решил просто расширить эту активность. Чтобы быстрее восстановиться.

Но не тут то было) Эта тема меня захлестнула с головой (я же по-нормальному не умею)! Я начал работать с другими площадками: OTUS, ИТМО, РДТЕХ, и еще много других. Я делал и запускал целые курсы, проводил отдельные тренинги, готовил эфиры и вебинары. И со временем, кроме удовольствия от процесса, это стало приносить и деньги, вполне сопоставимые с ЗП, которая у меня была.

Но и это все было вторично. Я видел реальную пользу, которую приносил людям. Не каким-то абстрактным, а вполне конкретным. И это вдохновляло меня больше всего.

Какой здесь хочется сделать вывод? У меня есть теория, я называю ее “карьерный серфинг”. Идея в том, что жизненный цикл всего и вся (компании, отрасли, вашей карьеры в компании) выглядит, как парабола, как волна. И важно чувствовать, где ты сейчас в этой параболе, и стараться быть на гребне этой “волны”. А если начинаешь скатываться вниз, то срочно искать другую “волну” и “седлать” ее, иначе тебя просто накроет и захлестнет. Как меня в марте.

Замечайте свою “волну” и не бойтесь на нее взбираться. Но также не фокусируйтесь на “сваливающейся волне”, вокруг полно других, которые только набирают силу. Главное – их вовремя разглядеть 🙂

КАК БЫТЬ, ЕСЛИ СОТРУДНИК БОЛЬШЕ НЕ НУЖЕН

Ну что, пора возвращаться к работе 🙂 И первый пост навеян сразу несколькими похожими вопросами с консультаций.

Ситуация следующая: компания или отдел проводят трансформацию, меняются требования к сотрудникам, и несколько человек, которые верой и правдой работали продолжительное время, перестают соответствовать этим новым требованиям. Ну например, раньше синьор должен был код хорошо писать, а теперь – команду лидить. Или раньше мидлы только фичи пилили, а теперь должны сами с заказчиком общаться и требования прояснять. Вариантов может быть много, проблема – одна.

Что делать? Сразу приходят в голову 2 противоположных варианта.

Вариант первый – смириться и дать человеку дальше работать. Нормальная история, если у вас, скажем, сотня инженеров, и вот есть 1-2 из них, кто становится “исключениями”. Ну и задачки можно для них наковырять, чтоб по-старому работать могли. Самортизируется все, проблем не будет. А если команда – это 10 человек, и из них стали неподходящими те же 2? Будет штормить, ничего не получится.

Вариант второй – “скрипач не нужен”. Раз больше не подходит человек, значит прощаемся. Но позвольте! Он же работал раньше, все было хорошо. Как на такой шаг команда отреагирует? Я уж не говорю о том, что попахивает прям такой менеджерской циничностью, надо же еще и с самим собой об этом решении договориться.

В общем, получается, что и то и то – как то не то. Нужен компромисс. Чтобы и с сотрудником как-то по-человечески было, и команда план приняла, ну и бизнес свою выгоду получил.

Я предлагаю в таких случаях давать шанс. Проговорить с сотрудником сразу же, что компания меняется, требования к позициям – тоже. Теперь на твою позицию, друг, нужно делать еще вот это и вот это, а ты пока не делаешь. И составить с ним вместе некоторый план развития, как бы он мог прокачать недостающие навыки. Но только с адекватным дедлайном, не забываем и про бизнес.

В чем плюс такого подхода? Если все получилось, вы за короткое время получаете сотрудника, который полностью (ну или прям почти полностью) соответствует требованиям компании, и не надо тратиться на оффбординг текущего, найм и онбординг нового. А если не получилось – у вас есть железный аргумент для всех. Для сотрудника – ну мы же дали шанс, все зависело только от него. Для команды – ну мы же пытались найти решение, никого сразу не гнали, ну вот не получилось. Для самого себя руководителя – реально попробовал помочь. Ну и для бизнеса – хотели сэкономить на замене, бюджет слопали на эту гипотезу, больше не будем.

Важно в таком варианте не забыть про 3 вещи:
1. Четкий дедлайн
2. Четкий план с критериями достижения
3. Помощь руководителя

Тогда все будет честно и по-взрослому. А именно так и нужно управлять людьми, я считаю.

Что думаете по этому поводу?

А вот и первый мой эфир этого года! Небольшой бесплатный курс от Стратоплана CTO201.

Вместе с Ромой Ивлеевым и Андреем Крыловым рассмотрим несколько полезных для СТО тем. А я хочу поговорить немного о процессах и о том, как найти баланс их количества.

Welcome!

Школа менеджмента «Стратоплан» представляет новые форматы бесплатных онлайн курсов — Teamlead:201 и СТО:201.

▪️Обучение на практике и реальных управленческих ситуациях
▪️Работа в живых группах с другими участниками
▪️Сертификат об окончании курса

Курс Teamlead:201 для:

— тех, у кого мотивация и энергия будто бы на нуле
— тех, кто хочет нучиться строить отношения с теми, с кем только что был на одном уровне

22-23 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: https://surl.li/pbqvi

А СТО:201 в случае:

— если руководство компании от тебя ждет слишком многого
— если возникает ощущение, что не справляешься с ролью
— если решения принимаются на основе ощущений, а не фактов и цифр

24-25 января, с 18 — 21 Мск по этой ссылке: https://surl.li/pbqwz

ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! РОЛЕВАЯ МОДЕЛЬ БЕЛБИНА

Еще один инструмент для аудита команд, о котором полезно будет вспомнить.

Мы все играем роли. На работе, в отношениях, в социуме. Какие-то роли нам нравятся больше, и мы исполняем их качественно. Какие-то – сильно меньше, и мы их исполняем из-под палки. Какие-то вообще стараемся избегать.

В любой команде также есть набор ролей. И команда тем эффективнее, чем разнообразнее и сбалансированнее роли в ней.

Вопросом ролевых моделей команд много занимался Белбин. В итоге вывел свою модель, которая сегодня довольно популярна. Это хороший инструмент для аудита команды, а потому давайте его разберем.

Белбин выделил 3 группы ролей в команде:
1. Роли, нацеленные на действие
2. Социальные роли
3. Интеллектуальные роли

И обозначил по 3 роли в каждой группе:
1. Мотиватор – всех вдохновляет что-то делать
2. Исполнитель – просто делает, превращает идеи в результаты
3. Педант – доводит дело до конца, перфекционирует
4. Координатор – заставляет всех работать вместе, раздает указания
5. Душа команды – просто приятный чувак, налаживает отношения внутри команды
6. Исследователь – налаживает контакты с внешним миром и приносит оттуда новые идеи
7. Генератор идей – создает новые идеи (в отличие от исследователя, свои собственные, ну или думает, что свои собственные)
8. Аналитик – ищет истину, фильтрует все идеи
9. Специалист – эксперт, знает как надо правильно

Шик, блеск и трикота, когда в команде есть все эти роли. Но это, скажем прямо, редкость. Но нужно добиваться того, чтобы были представлены хотя бы самые необходимые. Белбин считал, что таковых 5:
1. Мотиватор
2. Координатор
3. Генератор идей
4. Исследователь
5. Исполнитель

Так вот. Суть. Многие проблемы в командах можно рассматривать с точки зрения отсутствия/дисбаланса ролей. Ну и решения этих проблем, соответственно, находятся в добавлении/исключении ролей.

Простой пример. В команде хорошая атмосфера, много идей и разговоров, но работа движется слабо, постоянно факапят дедлайны. Диагноз? Скорее всего, перекос в сторону социальных ролей и недостаток результативных ролей. Лечение? Нужно добавить мотиваторов, исполнителей, педантов, может поубавить представителей социальных ролей.

Пример посложнее. В команде постоянный ступор на этапе принятия решений. Идеи есть, договариваются вроде быстро, делают неплохо. А вот взять и решить, что делаем А, и не делаем Б – проблема. Диагноз? Я бы сказал, здесь явно проседают координатор и мотиватор. Лечение? Можно добавить харизматичного ПМа, который закроет собой эти роли.

Вот такая модель в копилочку инструментов управления. Как по мне, полезная.

Зимний ProIT Fest: уже скоро! 

И я там буду 10 февраля в секции ТОП (C Level), поучаствую в 2 панельках:

- "CTO на максималках" - поделюсь своим видением роли СТО в аутсорсинговой компании, расскажу про несколько челленджей

- "Overqualified,проблемы роста C Level" - порассуждаю с коллегами, насколько эта проблема свойственна СТО, и какие есть варианты развития дальше из такой позиции

О мероприятии:

10 - 11 февраля, пространство FREEDOM в Санкт-Петербурге.

Секции Vision (Product, Design, Front, Marketing), C Level (CEO, CMO, COO, CTO, etc), BDSM (BizDev, Sales, Marketing), Разработка на Python (Dev, QA, DevOps, DS), System Design (Архитектура Бэка), HypeLoad (ИИ, Blockchain, Scrum и прочие тренды).

Зимний ProIT Fest - это:
🫰 11 секций в параллельных потоках
❄️ Более 70 спикеров
🥂 Ещё больше нетворка, интерактива и открытых диалогов вместо скучных докладов

Промокод на 20% для друзей: SEEYOU

ОПТИМИЗАЦИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Так уж вышло, что в январе у меня все дела про бизнес-процессы. Видеоурок для Eduson, СТО201 Стратоплана, корпоративный курс. В общем, было время и возможности поразмышлять на эту тему.

И сегодня хочу поделиться мыслями про оптимизацию. Сами по себе бизнес-процессы ведь мало кого интересуют, есть они и есть. Всем всегда подавай анализ эффективности и оптимизацию. А тема эта, прямо скажем, неоднозначная. Давайте разбираться.

Перво-наперво, нужно признать, что любая оптимизация процессов – задачка крайне абстрактная. Почему? А нету ни конкретных инструкций, ни четких инструментов, которые могли бы помочь несчастному оптимизатору. Все везде и всюду “на глазок”. “На глазок” ищешь слабые места, “на глазок” придумываешь критерии оптимизации, потом “на глазок” оптимизируешь. Все на уровне логики и немного математики.

Откуда математика? Ну как же, а денежки посчитать? Любой БП он же не в вакууме живет, он для чего-то нужен. Наносит какую-то пользу, ее можно осметить. Себестоимость БП можно посчитать, по затраченным ресурсам, времени сотрудников и их ЗП. И в вопросе оптимизации, можно выгоду вычислить: сколько тратим, сколько дальше будет стоить поддержка, какой профит принесет изменение. В общем, денежки здесь самый главный игрок.

Ну а что же с самой оптимизацией? Неужели совсем ничего не подвезли в помощь несчастным менеджерам? Ну почему же, кое что есть. Есть 2 типа инструментов для оптимизации процессов:

1. Готовые шаблоны – просто берешь подходящий процесс из библиотеки и внедряешь себе. Это и любимый всеми Scrum, и Lean со своими Kanban-ами и другими готовыми практиками, и тот же ITIL. Ну и, конечно же, стандарт ISO, про который все слышали, но мало кто видел в глаза

2. Идеи для вдохновения – назовем их так, набор очень абстрактных советов, чеклистов, шаблонов и идей, которые можно примерять на свои процессы и искать совпадения. И эта категория, как по мне, интереснее, давайте посмотрим ближе

Какие инструменты-идеи могут оказаться полезными (сейчас прямо кратко, если будет интересно – пишите, сделаю подробный разбор):

- Паттерны оптимизации – прям как паттерны программирования, готовые конфигурации ситуаций и оптимальных архитектурных решений по ним. Из плюсов – широкая применимость. Из минусов – ограниченность

- Value Stream Mapping – один из инструментов из Lean-подхода, позволяет построить цепочку ценности и определить, насколько каждое действие процесса наносит пользу продукту и/или клиенту. Из плюсов – реальная наглядность и гибкость. Из минусов – абстрактность и ограниченность только операционными процессами, всякие вспомогательные и управленческие сюда как-то не ложатся

- 7 потоков потерь – еще один из инструментов Lean, специальный чеклист, где и в каких местах в производственных процессах бывают потери. Дальше берешь чеклист, берешь свой процесс, и ищешь одно в другом. Все, что нашел – под оптимизацию. Из плюсов – универсальность. Из минусов – абстрактность и субъективность

- Ограничения Голдратта – идея в поиске узких мест вашего процесса, а потенциальные ограничения модель предлагает сама. Итерационно исправляем ограничение за ограничением, так как при исправлении одного, сразу же становится видимым какое-то другое. И так до бесконечности. Из плюсов – эффективность, фокус на реальных проблемах. Из минусов – узкий взгляд на проблемы процессов, ведь часто ботлнеки – это не сами проблемы, а симптомы

Среди идей для вдохновения есть и еще более абстрактные методы, вот прям на уровень стратегии уходящие:
- 6 сигм
- Total Quality Management
- Lean (бережливое производство) целиком, как подход
Но про них я здесь не буду писать, это целая философия, очень много букв и воды.

Наверняка, есть и еще что-то. Делитесь, если знаете и используете!

Ну а на сегодня пока все. Маякните, если было полезно.

Друзья, еще хочу поделиться с вами VK-версией этого блога.

Там тоже самое, но есть пара удобных фишек. Например, все видео в одном месте. И не только)

Присоединяйтесь https://vk.com/sedoydirector