ТОКСИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Еще один пост по мотивам бесплатной консультации. На этот раз, анонимно.
А оставить свой вопрос и записаться на консультацию вы можете вот здесь, в форме.

Вопрос:
У нас в компании очень токсичный СТО, который со всеми конфликтует и которого многие боятся, при этом он завязывает на себе разработку всех сервисов( у нас продуктовая компания). Все процессы непрозрачны и неуправляемы под его руководством. Более того, они несут издержки и вредят продукту. Он никому не подчиняется и не перед кем не держит отчет. Разработчики и аналитики либо увольняются, либо не растут и не развиваются. Никто из бизнеса не хочет с ним конфликтовать, хотя все понимают, что от этой зависимости избавляться нужно. Если его уволить, он может, например, отрубить все сервера. Как экологично «законтейнировать» СТО, уведя его из процессов разработки и занять чем-то другим? Или лучше сразу увольнять?

Ответ:
“Законтейнировать” – это здесь очень правильное слово! Действительно, перво-наперво стоит попробовать убрать все риски (ну или не все, но побольше). Система очень неустойчива и завязана на одном конкретном человеке, высоченный басфактор. Нужно это исправлять.

Как быть? Ключевой вопрос – а хотите ли вы его оставить в компании? Или нужно “законтейнировать” и потом вывести? В данной ситуации мы выяснили, что сотрудник ценный и его экспертиза важна. Это упрощает ситуацию.

Я бы предложил в этом случае сформировать под него новую роль. Пересмотреть оргструктуру компании, определить роль CTO2.0, которая будет предполагать роль, скорее, главного инженера и архитектора, а не руководителя всех технарей. И дальше эту роль сотруднику “продавать”. Как продавать? Ну тут уже все зависит от мотивации. По модели Герчикова прям: кому-то деньги, кому то новые задачи и вызовы (а то чо ж засиделся то), кому-то новая и более широкая зона ответственности (да-да, хоть и сотрудников в подчинении не очень много, зону ответственности можно сделать шире, он же будет самым главным-приглавным архитектором) и т д.

Ожидаю здесь возражение: но он же может не согласиться! Тогда применить, как я это называю, мягкий вопрос ребром. Объяснить, что компания меняется, нужна трансформация, требуется изменить его роль, и лучше, чем он, кандидата не существует. Если он готов, все сделаем круто. Если не готов, нам придется искать другого. Вроде, взросло, без манипуляций. Есть возможность выбрать.

Ну и после того, как все получилось, “размазать” его зону ответственности по новым руководителям структуры, плавно забрав у него все основные бразды правления. “Законтейнировать”, стало быть. Включив его в новые, более стратегические задачи компании, пусть там пользу приносит.

На любом шаге может что-то не получиться. Мир не идеален, это нормально. И тогда придется прощаться. Но лучше и менее рискованно для бизнеса, если все не получится после того, как вы предложили новую роль и показали интерес компании в работе сотрудника. Должно все пройти без саботажа, а значит рисков сильно меньше.

Возвращаясь к первому вопросу – а если не нужен он больше компании? Если коротко, план примерно такой же, только новую роль мы готовим заведомо “расстрельную”. Как только смогли развязать такой басфактор, договариваемся об оффбординге. С нормальными отступными, все как положено. Но будет уже безопасно.

Вот такой план. Хотите обсудить – прошу в комментарии!

Привет!

Новую неделю начинаем с нового анонса. Ровно через неделю, 14 ноября, AVITO проведет крутой митап для менеджеров и тимлидов. Прям оффлайн, в их московском офисе на Лесной, 7, 15 этаж. Трансляция онлайн тоже будет. Начало в 18.30.

Поговорим про управление командами, сложности и боли роста менеджеров. Мой доклад будет про синдром самозванца у менеджера - что такое и как лечить.

Чтобы поучаствовать, нужно зарегистрироваться:
Регистрация на митап офлайн
Регистрация на митап онлайн

Приходите, особенно в оффлайн. Буду рад живой встрече!

Там еще в конце небольшая нетворк-пати будет, так что время на пообщаться найдется 🙂

ПОЧЕМУ ПРЕМИЯ НЕ МОТИВИРУЕТ

Недавно на одной бесплатной консультации (а если вы тоже хотите, то вот вам форма) говорили про мотивацию. Автор вопроса пожелал остаться неизвестным, и я это уважаю. Но одна из тем, которую мы там подняли, оказалась интересной, поэтому хочу обсудить с вами.

Итак, про мотивацию. Самый классический способ мотивации, который приходит на ум всем без исключения – премия. Заплатил – мотивация. Не заплатил – мотивация на будущее. Но так ли это?

Давайте разбираться. Как чаще всего применяют премию? Так не везде, но безусловным лидером будет такой подход. Ты весь квартал работаешь. Хорошо или плохо – не ясно. В конце квартала твой руководитель садится, размышляет пару минут, принимает волевое решение каким размером премии в этот раз тебя одарить. Ну, допустим, работал нормально, но каких-то вау результатов нет. Ну результатов, естественно, не цифр, а просто, по ощущениям. Значит получите, распишитесь, ваша премия будет 80% от номинала. А еще любят так делать безмолвно, без какой-никакой обратной связи. Просто денюшки упали на карточку и все.

И вот внимание вопрос. Такая премия мотивирует? Мотивирует ожидание премии. Ты такой стараешься, надеешься весь квартал. Думаешь, на что ее спустишь. Дофамин, все дела. А по факту? При получении либо “ну ок, я так и ожидал”, либо “да какого хрена, я же нормально работал!!!”. И вот если пару раз к ряду у вас второй случай, вы и надеяться перестаете. А смысл? Дадут – так дадут. Нет – так нет. От меня же не зависит.

А где же премии работают? Например, у продажников. Да, там чаще всего работают ребята с откровенно инструментальным типом мотивации, поэтому денюшки их драйвят. Это правда. Но дело не только в этом. У них прозрачная формула, есть четкое понимание, как они влияют на свою премию. Продал – премия увеличилась. Проворонил сделку – премия не изменилась, либо уменьшилась, если есть грейдирование. Ты в моменте видишь и знаешь, какой объем премии получишь, и можешь на это влиять. Четкий понятный KPI твоей работы.

Если ваша премия привязана полностью к KPI, то все работает также. Можно мониторить, можно влиять. Да, правильные и справедливые KPI – это отдельный вопрос, тут тоже есть что обсудить, сейчас не про то. Но у нас так любят вот это вот “по результатам работ” или “на усмотрение руководителя”. Как быть с такими премиями?

На мой взгляд, их тоже нужно делать динамическими. Вот ты босс, решаешь за премии. Накосячил твой сотрудник, ты с ним встретился 1/1 и донес ему корректирующую обратную связь. И тут же объявляешь: “премия ваша, уважаемый, будет сокращена на 10%”. Но это не все. Важно еще добавить: “исправляй косяки, я верну все взад”. Таким образом, поработает человек хорошо, исправит все то, что за ним скопилось – получает обратно свои 10% премии. Накосячит еще – еще 10% срезаем. И такая игра до самого конца квартала. А по итогу никаких сюрпризов: как потопал, так и полопал.

По-моему, так честно, прозрачно, и мотивирует гораздо больше, чем молчаливое “дзинь” с суммой в смс по итогу квартала. А вы как считаете?

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ МОЛОД

Сегодня у нас вопрос не только ко мне, но ко всему каналу. Так что, подключайтесь к обсуждению!

Интересуется @nastya_rum, а вопрос в следующем: как правильно работать с незрелым руководителем, молодым или просто не очень опытным? В особенности, если видишь эти самые его слабости.

Вопрос большой, но я не стал его сокращать. Поэтому разбиваю на 2 поста.

Вопрос:
Илья, приветствую!
В канале разбирали кейсы с коллегами или подчиненными тех, кто писал вам в эту форму, а вот меня, к примеру, интересует следующая ситуация: как, по-вашему мнению, можно экологично (для обеих сторон) работать с психологически незрелым руководителем? Чтобы и задачи выравнивать и отношения.

Расскажу немного подробностей для погружения вас и ваших читателей в контекст, хочется разобрать кейс вместе и услышать несколько мнений 🤝

Жил-был молодой (и по возрасту, и по опыту) проджект, очень активный и результативный, и так он нравился всем коллегам – и тем более нравился руководству, – что по итогам ревью проджект был назначен руководителем, и под него были наняты и выведены люди: проджект и продакт (это я). Со временем те двое новичков начали понимать, что руководитель перебарщивает с микроменеджментом, «ворк–ворк» балансом (и на выходных и во время отпуска), «ой всё» реакциями, позицией «я всех нагну» и прочее (человек «красного типа» по диску, мы же оба - «желтые»).

На 1-2-1 встречах мне и моему коллеге в половине случаев удавалось выравниваться по ситуации, проговаривая с руководителем те моменты, которые смущают, и почему они вызывают такую реакцию, и как бы мы могли это перенастроить на более эффективный лад, но в другой половине руководитель закрывался и / или говорил «такого не было, тебе показалось, я все решу, все смогу, наша команды справится, просто такой период».

После запуска одного проекта, когда микроменеджмент нас дощекотал, мы с коллегой обратились за советом к руководителю руководителя – и так мы узнали, что это первый опыт руководства этого человека, и в целом человек значительнее моложе нас. Я не являюсь эйджистом и склонна думать, что навыки эмоциональной регуляции можно взрастить и к 20-ти годам ровно так же, как и в 35 не обладать ими вовсе, поэтому еще некоторое время мы с нашим руководителем провели в беседах об улучшении ситуации в коллективе.
Это мой пятый опыт работы над проектами в командах, где молодой руководитель, поэтому мне было легче существовать в этой ситуации, нежели моему коллеге.

Тем не менее, стало понятнее, откуда идёт микроменеджмент, отсутствие ворк-лайф баланса, вызванивание в отпуске и постоянное «мы их нагнем и всех победим».

Сейчас наш отдел почти расформирован, и кто-то ротируется, а кто-то переходит в другие компании, но я могу с уверенностью сказать, что наше взаимодействие с неопытным руководителем в итоге удалось вырулить в более-менее адекватную ситуацию.

Буду благодарна за комментарии по взаимодействию с такими руководителями🙌🏻

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ МОЛОД

Пост #2 – ответ на вопрос выше:

Перво-наперво, мне хочется задаться вопросом – а надо ли? Литвак говорил, что работать нужно там, где чувствуешь развитие. Здесь я с ним солидарен. И одним из важнейших факторов этого самого развития будет ваш непосредственный руководитель: он менторит, дает пример, решает эскалации, с которыми вы сами не смогли справиться, и т д. Так вот, если вы оказываетесь опытнее и скилловее руководителя – а надо ли продолжать работать в этом формате?

Если дело не только в нем? Ну есть в компании и другие причины работать, другие возможности развития. А может, и сам такой начальник молод, незрел, но очень и очень перспективен, как-то по особенному мыслит и есть тут что от него впитать. Ок. Тогда короткий ответ – терпеть и искать зону комфорта в таком взаимодействии.

С пунктом “терпеть” вряд ли у кого-то возникнут вопросы) Давайте разбираться с пунктом “комфорт”. И тут интересно, потому что мячик будет уже на стороне вашего руководителя. Поясню.

Совершенно точно нужно общаться, доносить свой фидбек. Нормальный руководитель будет это очень ценить. На самом деле, руководитель тоже может и должен учиться у своих сотрудников, потому что нельзя быть экспертом во всем на свете. У меня, например, был просто афигенский маркетолог (Саша, если ты это читаешь, то привет тебе!). И хотя я был его руководителем, я очень многому смог у него научиться, потому что он профи в маркетинге, а я – нет.

Если ваш руководитель воспринимает фидбек, пусть даже через призму какой-то защиты, договориться получится. Наберитесь немного терпения и настройте коммуникацию. В данном случае, вы понимаете, что это нужно, а он – нет, поэтому роль организатора немного меняется, возьмите на себя инициативу. Вы сможете обсудить и микроменеджмент, и work/life баланс, и все другие вопросы, касаемые границ. И как итог, эти самые границы выстроить, и дальше работать нормально и комфортно.

Ну а теперь самый клинический случай – если руководитель фидбек не воспринимает. Тогда остается только принять, что ничего хорошего у вас не выйдет. А значит, жестко определить границы, как вы готовы работать, а как нет, и просто работать и терпеть, пока в этом будет смысл (возвращаемся в начало текста – пока можете получать пользу и развиваться в этой позиции).

Резюмируя все вышесказанное, могу сказать, что при работе с молодым и/или незрелым руководителем нужно использовать 2 вещи: проактивность и обратная связь. Если и то, и другое воспринимается вашим руководителем адекватно – будет экологично и комфортно, хоть и не сразу. Если нет – попытаться потерпеть и получить пользу от такого сотрудничества, а “когда лошадь сдохнет – сразу слезть”. Только не затягивать, а то потом выгорание лечить придется.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Форма для ваших вопросов и записи на бесплатную консультацию вот тут.

КАК НЕ ОКАЗАТЬСЯ НЕНУЖНЫМ

Очередной интересный вопрос сегодня по мотивам бесплатных консультаций. Автор пожелал остаться анонимным. Сам вопрос я немного сократил, убрав детали.

Вопрос:
Я руководитель отдела контроля качества, отвечаю за тестирование в компании и за поддержку продукта. Передо мной поставили задачу перейти к continuous delivery, чтобы были возможно ежедневные релизы. Сейчас у нас цикл разработки длится две недели, релизим один раз в начале каждой недели - итого 2 раза за цикл. Тестирование задач перед релизом преимущественно делается qa командой + запуск автоматизированного набора регрессионных тестов. У нас сейчас 4 продуктовых команды, но 2 выделенных qa. Мы делим ресурсы между остальными продуктовыми командами. Также у нас есть qa automation expert, который занимается только созданием и поддержкой автоматизированных UI e2e тестов на основе сценариев от ручного тестирования, которые в цикле разработки создают qa в продуктовых командах.

У меня есть опасение, что перейдя к состоянию, где qa больше не отвечает за тестирование во время разработки, от наших услуг могут отказаться. Однако, с другой стороны, я вижу как можно организовать процесс разработки так, чтобы qa выступали в роли экспертов и направляли и обучали остальных членов команды разработки продукта.

Как организовать процесс continuous delivery, чтобы qa команда осталась в компании, команды разработки могли быть более автономны от выделенных им qa и руководство было довольно ежедневными релизами?

Ответ:
Начну с того, что опасения справедливы, но думать про это рановато. Даже если взять курс на тотальную автоматизацию процесса QA, уход в CD, отказ от мануального тестирования, то путь этот, мягко говоря, будет небыстрым. А учитывая ограничения по ресурсам – всего 2 QA + эксперт по автоматизации, то и вовсе может занимать долгие месяцы. Так что в ближайшие 6-12 месяцев можно об этом даже не переживать.

Но, как говорится, планировать – делать что-то сегодня, чтобы добиться результатов завтра. И это правильно, что вы заранее озадачились этим вопросом, чтобы по результатам перехода сделать такую структуру, в которой роль QA останется все еще необходимой. Это нужно закладывать сразу.

Как этого добиться? Я бы предложил плавно трансформировать роль QA с инженера, который проверяет, в инженера, который знает, как надо, и говорит, что проверять. В некоторых командах эта роль называется QA-аналитик. Что он должен делать: анализировать требования, проверять их на непротиворечивость и логичность, готовить тест-кейсы для автоматизаторов, консультировать этих самых автоматизаторов, проверять за автоматизаторами чего они там наавтоматизировали.

В описанной вами конфигурации логично отдать всю или большую часть задач по автоматизации в разработку. А этим ребятам, к гадалке не ходи, потребуется помощь грамотных QA, чтобы в этом разобраться и тем самым не уронить качество. Кстати, сама техническая сторона вопроса и экспертиза в ней тоже может потребовать консультирования разработчиков. Но это, скорее всего, несколько месяцев. А вот роль QA-аналитика, работающего с требованиями, останется востребованной еще очень надолго.

Встает вопрос о необходимом capacity этих специалистов. Но, как по мне, 2 QA инженеров точно получится пристроить и работы им хватит. И с точки зрения дальнейшего развития, у них будет открыта новая дорога в аналитику, если понравится эта тема.

Как по мне, сплошные плюсы и полное Job Security!

P.S.
Если у вас есть своя собственная проблема или свой собственный кейс и вы хотите совершенно бесплатный разбор, пишите в форму

ИНИЦИАТИВА И ИНИЦИАТОР

Новый вопрос про инициативных сотрудников и безынициативных руководителей. Автор пожелал остаться анонимным, но просил сделать пост, дабы собрать побольше мнений о ситуации. А посему – включайтесь, пишите свои мысли в комментариях.

Вопрос:
Мое руководство подразделения (работа подразделения связано с управлением данными, it инфраструктурой и т.д) в ТОП Банке уже достаточное возрастное и не хочет вовлекаться в те предложения и инициативы, с которыми мы выходим и предлагаем. Им куда важнее не получить лишних поручений, а на наши инициативы задаются вопросы - вам это Директор поручал? Есть распоряжение/приказ? Нет? Ну и сидите ровно, не нужно делать то, чего не просят. Мы же молодые, амбициозные, хотим двигать вверенное направление и всячески его развивать, и сами развиваться. Получается так, что все наши инициативы или большинство- заворачиваются.

Встает вопрос - как выстроить коммуникации/тактику, чтобы с большей вероятностью наши предложения получали поддержку руководства ?

Ответ:
Ох, как же много флешбеков у меня вызывает ваш вопрос) Прям за живое зацепило! Бывал, честно сказать, и по ту, и по другую сторону этих баррикад. А потому могу взглянуть на ситуацию комплексно.

Итак, что мы имеем. Позиция сотрудника. Ты такой стараешься, чего-то там придумываешь. Насмотрелся конференций, наслушался подкастов, начитался умных статей и книжек про дзен Тойоты. Хочется вовлекаться, делать мир лучше, или хотя бы компанию свою. И это хорошее, правильное желание. Намерения благие. А эти бюрократы и канцеляры только и ищут как бы зарубить. Обидно. Демотивирует.

Позиция руководителя. Ты тут работаешь, пытаешься как-то сохранять хрупкий баланс этой системы, чтобы все вот-вот не развалилось. А они постоянно накидывают. Баламутят воду в проруби. То там давайте подкрутим, то сям. И ведь не понимаю же до конца, чем это потом обернется. И разгребать и не будут, самому потом исправлять. Утомляет.

И обе позиции по-своему верны, компромисс как-то не находится. Что делать? На мой взгляд, тут может быть 3 основных сценария.

Сценарий 1 – руководители реально “зачерствели”. Они достигли своей зоны комфорта, может даже, определенного потолка, и двигаться дальше им уже не нужно. Реально, лишь бы поменьше работать. Вспоминаем Литвака: карьеристы, культурники, алкоголики. Вот у вас культурники. Как расшевелить культурника? Никак. Не нужно и время тратить. Теоретически, можно выпросить свою небольшую зону ответственности, куда никто не будет лезть, и наводить там шороху. Если это не будет ставить под угрозу комфорт культурника, все получится. Но дальше такого “плацдарма улучшений” двинуться уже не получится. Осознать, получить опыт и искать его применение далее в другом месте.

Сценарий 2 – руководители реально понимают, что ничего хорошего эти инициативы не приносят. Такое тоже бывает 🙂 Я помню наш кейс шага в сторону, прости господи, бюрюзы, и advice processing, как ключевой элемент этого явления. Суть подхода простая – ты придумал идею, собрал мнения коллег, нашел единомышленников, все внедрил, показал, взял на себя полную ответственность за результат. Утопия, конечно. Но многие инициативные сотрудники сразу прячут голову в песок при слове “ответственность”. Если вы не из таких, то предложите подобный формат. Фактура, данные, обратная связь – все, что необходимо, чтобы спрогнозировать эффект. Если сделать хорошо, то руководитель примет эксперимент.

Сценарий 3 – где-то посредине. И руководитель, вроде, готов развиваться. И сотрудник, вроде, правильные идеи приносит. В чем тогда проблема? В коммуникации. Не убедили. Не нашли правильных аргументов для конкретного человека. Не понял он просто, вот и зарубил. Ну тут-то все совсем просто: конструктив, правильная аргументация, просить обратную связь и прислушиваться к ней.

Но по опыту, сценарий 3 встречается, как ни странно, реже остальных. Посмотрите, какой ближе всего к вам.

P.S. А чтобы задать свой вопрос или записаться на бесплатную консультацию нужно всего-навсего заполнить вот эту форму

А вот и видео с мини-доклада про синдром самозванца. Того самого митапа Avito. Делюсь!

https://youtu.be/cT-_4LpsKAE?list=PLknJ4Vr6efQFXcUSjw-A2Uyyxw1U9BCQB

Друзья, привет!
Хочу закинуть анонс небольшого, но интересного мероприятия от Стратоплана.

Послезавтра, 30 ноября, в 15.00 мск проведем эфир по теме "ПРОФЕССИОНАЛЬНАЯ ОРИЕНТАЦИЯ: ТЕХНИЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР".

Вместе с Сашей Орловым поговорим о том, кто такой СТО, что нужно, для того чтобы им стать, как начать двигаться к позиции своей мечты.

Еще немного деталей в видеоприглашении. А ссылочка для регистрации вот https://bit.ly/3uxHsiC

Регистрируйтесь и приходите! До встречи!

Всем привет!

Напоминаю, что сегодня я на Skolkovo Techweek. Кто тоже здесь - отзовитесь! Можно в личку @ilya_prakht. Буду рад встретиться вживую :)

Мой доклад в 15.30 в зале А1. Буду в менторской гостинной с 12 до 14, остальное время слоняюсь тут без дела :)

Вот вам мое фото, чтобы найтись.

В ПИТЕРЕ БУДЕТ DUMP

Пригласили меня тут недавно ребята из IT-People в программный комитет конференции dump-СПБ. Будет проходить в Питере, 16 февраля.

А делают они очень крутые конференции. Неоднократно участвовал - это всегда качественные ивенты, со всех точек зрения. Так что, не раздумывая, согласился.

В нашей секции "Менеджмент" мы собрали ни-много-ни-мало, а больше 30 заявок!! И все крутые, темы актуальные. Будет прям челлендж выбрать и оставить только 8. В общем, конференция будет огонь!

На этой неделе начали первые коммуникации со спикерами. А срок подачи заявок, соответственно, истек. И форма закрылась.

Но я к чему. Если у вас есть крутая идея для доклада, и хочется выступить на dump в Питере, напишите мне в личку @ilya_prakht, что-нибудь придумаем 🙂

Ну и приходите на конфу в наш трек. Обязательно сделаем его интересным! Сам обязательно буду там!

Видео с небольшого эфира Стратоплана готово. Делюсь!

Порассуждали с Сашей Орловым о том, кто такой СТО, как им стать. А еще как оценить, хотите ли вы им быть, или ну нафик. Собственно, профориентация получилась.

Сформировали небольшой чеклист для саморефлексии. Только лучше по нему пройтись не бегло во время просмотра, а так прям вдумчиво, осознанно. Спешка тут ни к чему.

https://youtu.be/el1OKKnj19g

НОВЫЙ DELIVERY MANAGER

А тем временем, мы запускаем уже в 3 раз новый поток курса Delivery Manager в OTUS! Стартуем 20 декабря, совсем скоро!

И уже завтра в 20.00 мск я проведу очередной эфир, где обязательно расскажу про роль DM, про курс.

Но кроме того, попробую раскрыть тему Целеполагания в работе DM-а: зачем это нужно, какие инструменты могут помогать, как привлечь к работе над глобальными целями своим сотрудников.

Зарегистрироваться можно здесь. До встречи!

ЛЕЧИТЬ ВЫГОРАНИЕ ОТПУСКОМ

Пост по мотивам бесплатной консультации с @tsymbal_aa . Говорили про то, как отличить выгорание от полноценного разочарования в профессии. Всю нашу беседу разбирать не буду, но один интересный, на мой взгляд, вопрос хочу поднять.

Тут будет всяка разна отсебятина и свой опыт. Поэтому прошу в комментарии, делитесь вашими историями и мыслями по теме.

Итак, поехали. Часто мы, как руководители, сталкиваемся с выгораниями: своими, своих сотрудников, своих начальников (что страшнее всего, на самом деле). И что первое приходит на ум, когда мы слышим это магическое сочетание букв? Правильно! “Выгорел – отдохни”. Это уже прям как мантра. Мол выгорание – просто следствие усталости.

А так ли это? Можно ли сходить в отпуск и перестать быть выгоревшим? Наверное, профессиональные психиатры поднимут нас на смех с такими идеями. И справедливо. Ведь усталость – всего лишь один из симптомов выгорания. А причина кроется, как правило, в биохимических процессах в организме.

Но я сейчас не полезу в кейсы глубокой стадии заболевания, когда нужны психиатры и антидепрессанты. Давайте здесь и далее считать, что выгорание – та фаза состояния, в которую мы сами себя завели и как-то способны сами оттудова выйти. Может быть, не без помощи специалиста, но пока еще психолога, а не психиатра.

Итак, есть у нас некий сотрудник Вася, который чувствует состояние выгорания, и мы решаем отправить его в отпуск на 2 недели. Да что там 2 недели, на месяц! Внимание, вопрос. Когда он вернется спустя месяц, будет ли он здоров? Сможет ли перформить, как прежде, наносить непоправимую пользу компании и вам лично?

Все дело в том, что организм всегда пытается защититься. И попав в состояние стресса и продолжительной тревоги (симптомы выгорания) начинает искать варианты выйти оттудова. А дальше наша психика начинает подкидывать всякие разные идейки: “а я не тем вообще занимаюсь”, “я в детстве мечтал быть врачом”, “эти отношения уже не спасти” и т д и т п. В общем, как поется в бессмертной песне, “перемен требуют наши сердца”! Все это порождает неврозы, психозы и т п истории.

Вернемся к отдыху – поможет ли он? Ответ – да, но очень частично. Убрав раздражитель вы сможете справиться с острой формой этих самых неврозов и психозов. Но далее, если машинка уже запустилась, эти все экзистенциальные мыслишки не дадут вам покоя. И пока вы не разложите все по местам в голове, до конца из этого состояния вы не выйдете. Поэтому после стабилизации отдыхом, нужно начинать разбираться в себе и своих ощущениях, делать некоторую ретроспективу.

Иногда помогает небольшой дауншифтинг, чтобы разобраться в себе и в профессии. Иногда изменение вектора своей карьеры. Как в той шутке, про уличного художника в Амстердаме. Важно победить зародившийся кризис, а не пытаться замести его под сукно. Считайте, что это последствия болезни, осложнения, с которыми нужно справиться. И требуют они внимания не меньшего, а иногда, даже большего, чем изначальная болезнь.

Мне это видится как-то так, у меня были такие истории. А как у вас? Делитесь в комментах.

P.S. А форма для ваших вопросов все по той же ссылке https://forms.gle/8GJ3bgeMNjeTMpMV8

КАК УВОЛИТЬ ПОСЛЕ ПОВЫШЕНИЯ

Снова пост по мотивам бесплатной консультации, и снова интересный вопрос. Автор пожелал остаться неизвестным.

Вопрос:
Как уволить сотрудника Джава разработчик, если неделю назад ему провели аттестацию и повысили?

Ответ:
Ситуация, на первый взгляд, выглядит не очень простой. Но давайте разберемся.

Что есть аттестация, повышение? Это справедливая оценка ПРОШЛЫХ заслуг сотрудника. Т е он что-то делал, наносил компании пользу, развивался, и заслужил новый грейд и новую ЗП. Подводим черту, проводим аттестацию.

А дальше начинается новая страница жизни. И ее сотрудник может писать уже не так радостно. Может начать не в меру токсичить. Может расслабиться и перестать перформить. Может начать требовать новых каких-то благ. Что бы там ни было, это уже НОВЫЙ этап, это после аттестации. А значит привязываться к результатам повышения здесь не нужно. И эту мысль стоит четко донести до самого сотрудника.

Да, если вы начнете разговор об увольнении, у вас будет чуть менее сильная позиция. Но и то, чисто юридически. Дотошный сотрудник со знанием законодательства может за это зацепиться, будет чуть сложнее договориться. Но общий мессаж в разговоре остается неизменным: аттестация – за прошлое, увольнение – за настоящее.

Как увольнять правильно, экологично и этично, я писал серию постов. Продублирую ссылки на них, может быть, будет полезно.

Увольнение – задача непростая, иногда неприятная. Но это всего лишь задача. Относитесь к этому соответствующе.

Удачи!

ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #1
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #2
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #3
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #4
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #5

Видео вчерашнего открытого урока курса Delivery Manager про Целеполагание.
Немного про курс, про сам OTUS, и много полезного контента.
Делюсь!

https://youtu.be/XMkCXStRw7U

А под занавес недели дописал таки статью по моему докладу на SkolkovoTechWeek про то, как выбирать тимлида.

Приятного чтения!

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/779304/

ПОВТОРЕНЬЕ - МАТЬ УЧЕНЬЯ! ИНСТРУМЕНТЫ АУДИТА КОМАНДЫ

Ранее уже писал много подробных разборов всяких разных полезных инструментов менеджера. Что-то уже забылось, да и людей много новых прибавилось у нас тут. Так что буду время от времени вспоминать прошлое. Для тех, кто уже читал - возможность вспомнить и повторить. Для тех, кто еще не видел - просто полезное чтиво.

А начнем с моей любьимой темы аудита команд.

Итак, есть команда. Она есть, что называется AS IS, и с ней нужно как-то работать. Какой линейкой можно ее померить, чтобы это информация была хоть сколько-нибудь полезной?

Очевидно, есть 2 основные плоскости: аудит команды целиком, именно как команды, как единого организма, и аудит каждого конкретного сотрудника в отдельности.

Начнем со второго - с сотрудника. У сотрудника есть 3 основных параметра, с которых следует начинать:

1. Компетенции - понять, что он умеет, и какого качества и количества работы от него ожидать. Хорошо помогают здесь матрицы/карты компетенций и некий ассессмент по этой матрице. Лучше варианта я и не знаю.

2. Мотивация - ради чего сотрудник будет работать хорошо. Мне нравится здесь модель Герчикова. Она относительно простая, но очень наглядная. Понимая истинную мотивацию, понимаешь, как сотрудником управлять.

3. Психотип - как сотрудник будет работать и какого поведения от него ожидать. Хорошим инструментом является DISC. Да, он простоват, но зато понятный и наглядный.

Важно! Прям обращаю внимание! Все 3 типа инструментов (да-да, даже матрица компетенций!) - это упрощенные модели. Не бывает одного ярко выраженного типа, всегда есть комбинация: и в психотипах, и в мотивации, и в компетенциях. Поэтому и использовать эти инструменты нужно как некоторую базу, которую потом нужно натягивать на реальных людей. Как ту самую сову на ту самую уменьшенную модель мира.

Теперь про команду. Здесь есть 4 основных параметра, характеризующих команду:

1. Общая цель - куда и ради чего команда идет. Плохо, если цели нет. Лучше, если она есть, но не та, что нужна бизнесу. Ну и хорошо, когда и бизнес и команда смотрят в одну сторону. Неплохой инструмент придумал Стратоплан и обозвал его Мамонт. Цель должна выглядит как мамонт, которого нужно всем вместе завалить, чтобы утолить голод и обогатиться рогами и шкурами.

2. Командная динамика - в каком состоянии находится команда. Преславутые шторминги, норминги, перформинги по Такману. Для каждого этапа свои подходы и инструменты, путать не стоит.

3. Закрытость команды - какие у команды внешние границы, насколько она открыта для взаимодействия и коммуникаций наружу. Модель Берна с ее кружками хорошо иллюстрирует эту идею.

4. Роли в команде - какие роли есть, каких не хватает, каков баланс/перекос на данный момент. Неплохо роли описал Белбин. Есть еще модель Бенна и Шитса, направленная больше на выявление деструктивных ролей, но тоже полезно.

Вот такие 7 основных параметров и 7 основных инструментов, которые сильно помогают в аудите команды. Хотите что-то добавить - напишите.

И удачи в работе с вашими командами!