Друзья, привет!

Я хочу немного трансформировать свой формат Вопросника. Запускаю Вопросник 2.0 - "Бесплатные консультации от "Седого директора".

Заполните форму и получите совершенно бесплатный разбор своей проблемы, в формате текста или короткого созвона. Я свяжусь с вами и мы договоримся.

Если дадите свой ОК, я опубликую кейс здесь в канале. Ну а если не дадите - все останется только между нами. Тут все честно, я профессионал.

Не буду вам втирать свои услуги ментора, или потом закидывать безликими рассылками) Если увидите в этом пользу, сами меня найдете, это не сложно. Ну а если смогу за 15 минут решить вашу проблему, буду только рад 🙂

Могу ответить не сразу, но отвечу обязательно каждому!

Пишите свои вопросы, всегда рад быть полезным! 🙂

Коллеги, сегодня хочу прям набросить)

Вопрос такой - как вы относитесь к концепции "бирюзовых организаций"? Бывает ли такое, какие бонусы дает, как этого добиться?

Я почему про них вспомнил. Думал, что хайп уже прошел с этой темой. Ан нет. Много разных материалов видел последнее время, притом нестарых. Значит свежа мысль, теплится еще идея в головах-то!

Поделюсь своим мнением на этот счет. Считаю всю идею утопической и нереальной. От слова, совсем.

Вот просто с точки зрения менеджмента. Да, маленькие компании могут жить в таком режиме, когда не требуется никакого управления внутри, все сотрудники разделяют основные цели и ценности этой компании, и потому работают слаженно и на результат. Общий результат!

Но как только команда хоть чуть-чуть вырастает, любая возможность управляемости ее сразу же теряется. В дело вступает старина менеджмент, а значит появляются зоны ответственности и какие-то личные цели/kpi, и "бирюзе" конец. Каждый уже тянет одеяло на себя, и довольно параллельно ему на результаты всей компании.

Даже "бирюзовую" команду топ-менеджеров не могу себе представить. Там все держится на конфликте интересов, а без него все как-то "сладенько", а значит, и решения будут приниматься не самые эффективные. Что равно стагнации или деградации компании.

Что думаете по этому поводу? Напишите в комментарии!

РЕФАКТОРИНГ VS ПРОЦЕССЫ – ЧТО БУДЕТ ПЕРВЫМ

Начинаю публиковать ответы по мотивам бесплатных консультаций. Напоминаю, что делаю это исключительно с вашего согласия. Форма для записи на консультацию вот.

Первым будет вопрос от Дмитрия Алина @raiserspb про приоритеты – с чего следует начинать: со сложного рефакторинга продукта или с построения процессов.

Итак, вопрос:
Есть команда программистов, я тимлид. Команда работает с определенной скоростью, слажена, но не настроены процессы типа код-ревью, ретроспектива и тд. Код настолько мохнатый легаси, что в несколько раз замедляет работу. Проект гигантский и приносит тонны денег. Можно взяться за процессы, а можно спланировать рефакторинг, построить архитектуру и постепенно начать вводить процессы после первых этапов рефакторинга. За что хвататься и в каком порядке?

Ответ:
На мой взгляд, ключевым фактором в решении будет безопасность и управляемость. Рискну предположить, что если взяться сразу за рефакторинг, то многое может посыпаться, а вы про это узнаете, мягко говоря, не сразу. А поскольку, проект приносит тонну денег, то это огромные риски для бизнеса и для вас, получить потом по шеям.

Поэтому, я бы, в первую очередь, фокусировался на обеспечении безопасности и прозрачности проведения подобного рефакторинга. Подготовить устойчивую среду для такого глобального преобразования. Здесь и юнит-тесты/автотесты, и код-ревью, возможно управление поставками и репозиторием, какие то метрики работоспособности продукта и их мониторинг, разные уровни окружений и т п. Имея все это, рефакторинг можно делать безопасно, без оглядки на возможные проблемы обратной совместимости и работоспособности вообще.

В задаче рефакторинга это особенно важно, поскольку он не приносит явного value для бизнеса в моменте, т е чистые инвестиции. Если к инвестициям добавить еще и операционные потери от ухудшения качества продукта, то бизнес такого уже не простит.

Ну а подготовив почву, можно планировать какие-то итерации и делать пошаговый рефакторинг. Будет возможность и проверить, и откатить быстро, если вдруг что то пойдет не так.

Для примера могу привести общие правила и фреймворки change management: сначала подготовка и “разморозка”, определение показателей для контроля и подтверждения результата, потом само изменение, а потом “заморозка”. Вот без разморозки бросаться в омут рефакторинга очень рискованно.

P.S. По словам Дмитрия, ответить на вопрос получилось 🙂

Я ДУМАЮ, ПОРА!

Друзья, всем привет!

Ощущаю в себе силы и желание, а потому возвращаюсь в рынок, готов смотреть новые карьерные возможности 🙂 Буду благодарен вашим рекомендациям!

Что ищу: позиция CTO, преимущественно продукт (но не критично), там, где нужен хороший менеджмент.

Технический бэкграунд у меня богат, но код писать давно разучился, так что с глубиной погружения до тимлида буду бесполезен. А вот построить техническое направление/отдел, прокачать ваши команды и масштабироваться - очень даже пригожусь!

По условиям гибок, можем обсуждать и форматы сотрудничества, и уровень ЗП.

Пишите в личку @ilya_prakht, свое CV там тоже скину.

P.S. Учебные проекты не закрываю, но сосредоточусь на самых интересных и полезных 🙂 Здесь писать обязательно продолжу!

КАК РАЗГОВАРИВАТЬ С БИЗНЕСОМ

Начинаю выкладывать результаты коротких бесплатных консультаций. Напоминаю, что делаю это только с вашего прямого согласия. А форма для заявки находится вот тут – записывайтесь!

Сегодня вопрос от Андрея Литвиненко @alitvinenko :
Я - начинающий CTO. У меня есть опыт управления до 12 команд и несколькими проектами в роли руководителя продуктовой разработки. Я хочу больше узнать о том как разговаривать с бизнесом на их языке и как мыслить стратегически. Теорию я и так в целом знаю, но хочется реальных жизненных примеров.

Ответ:
Основное “правило”, о котором пишут везде и всюду – говорите на языке цифр и данных. И это верно. Но, на мой взгляд, все немного шире.

Мой опыт здесь немного узковат, потому что мне не приходилось взаимодействовать с ТОПами каких-нибудь огромных корпораций. В моих компаниях руководители были всегда где-то в зоне доступа, не нужно было выпрашивать аудиенцию и пробиваться через несколько слоев секретарей. Поэтому, наверняка, то, что я опишу, имеет ограниченную область применения, но это мой опыт, а другого у меня нет.

Тем не менее, есть одна закономерность, которая будет справедлива для любой компании. Чем выше уровень менеджера, тем менее он становится толерантен к “другим” людям. О чем это? Хочешь быть услышан – подбирай аргументы для своего ТОПа. Если ты мыслишь иначе – перефразируй мысли, чтобы получалось так, как мыслит он. Ибо он не будет вдумываться и пытаться переводить. Тимлид – будет. Delivery Manager – будет, но уже менее охотно. CTO – может быть, со скрипом. CEO – уже нет.

Почему так? Все просто: очень много разных задач, разных контекстов, между которыми нужно постоянно переключаться. Просто нет времени и сил на ребусы и экивоки. Либо даешь конкретику для решения, либо свободен и иди готовься лучше. Немного утрированно, но так и есть.

И тем не менее, могу сказать, что ТОПы тоже люди 🙂 И ничего человеческого им не чуждо. Можно и шуточку ввернуть, можно и смолтолк сделать (но прям очень смол, на 1-2 фразы). Все это также работает, главное только не переусердствовать.

Итого, я бы сформулировал здесь 3 правила, как общаться с бизнесом:

1. Не тратить их время – лучше готовиться, учитывать психотип и образ мышления руководителя, давать максимум полезной информации за минимум времени

2. Использовать цифры и данные – любая фактура будет лучше, чем рассуждения и всякая “вода”, но еще лучше, если вы сможете все посчитать в деньгах, ведь ТОПы про деньги, они ориентируются в этом, и любую информацию они сами пересчитывают в деньги, а здесь вы облегчите их задачу

3. ТОПы тоже люди – не надо с порога накидывать цифр и потом сбегать, пара предложений смолтолка и какое-то доброжелательное ведение диалога добавят вам очков в карму

Вот, пожалуй, и все. Насколько согласны? Приглашаю в дискуссию в комменты!

Друзья, а давайте поговорим про culture fit?

Часто слышал и наблюдал такую картину, что на интервью тимлид заваливает вопросами за технику, а про жизнь не спрашивает ничего. И благо, если присуствует HR и он эту брешь заполнит. А часто ведь и HR-а то нет.

Итог предсказуемый - кандидата наняли, а он не приработался.

Про это делаем небольшой бесплатный вебинар в OTUS. Прямо завтра!

25 октября в 19.00 по Москве. Поделюсь своим видением ситуации, парой годных мыслей и лайфхаков.

А зарегистрироваться можно тут https://meetup.otus.ru/culture-fit-4-teamlead

ВНУТРИ ИЛИ СНАРУЖИ?

Новый вопрос из формы. Вопрос анонимный, но автор очень просил опубликовать, чтобы получить несколько мнений от участников. Поэтому, велком в комменты!

Вопрос очень длинный, поэтому разбиваю на 2 отдельных поста.

Пост #1 – Вопрос:

Вопрос: у меня есть чувство, что коллеги-смежники и руководители-смежники ""пытаются меня опустить"" (я считаю себя лидером своей жизни и отдела, а они меня не считают?). Как понять, совершаю ли я какие-то ошибки в общении с командой или ""я нормальная"" и нужно сменить команду? Если проблема во мне, но никто ничего не говорит, как примерно ""нащупать"" проблему?

Контекст, кто я: Я перфоманс-маркетолог, учусь в магистратуре. В подчинении 2 сотрудника - отличные, прямой руководитель - гендиректор - отличный, обсуждали мой план развития и мы выращиваем из меня руководителя отдела маркетинга.

Проблема: странная коммуникация со стороны коллег-смежников и руководителей-смежников, например, недавно гендир поручил эйчару организовать корпоратив, эйчар обратилась к коллеге и они организовали - меня эйчар в обсуждение чего-либо не включала, задачи не ставила (она на меня обижена, так как ранее я уволила из отдела маркетинга ее подругу, та месяцами болела без справок и работа не выполнялась) - и после корпоратива я получаю от главбуха гневное письмо, что ""все идет от маркетинга"" - то есть я сама должна была знать и организовать фото и видеосъемку (а я была занята, у нас внедрение сквозной аналитики и подготовка маркетинговой стратегии). Еще пару недель назад я прихожу в офис, а руководитель автосервиса оставил мне записку на столе, мол, грязная кружка. И таких зацепок много. Выяснить, что происходит, не получается - каждый ""ничего такого не имел ввиду, просто тебе показалось"", прямого разговора, в чем дело, не получается - все в порядке.

Какие мысли я думала, почему я работаю, вежлива, но часть людей меня сторонится и где-то хочет ""пнуть""
1. Коллектив мужской и я в регионе России, и я не выгляжу ""как телочка""
2. ""В регионах все свои"" и ""хотят лениться, не хотят трудиться"" и ""слабые коллеги хотят прикрыть косяки друг друга"" - может быть такое?
3. Компания растет и начинаются корпоративные игры за должности?
Никому ничего плохого не делала, со всеми вежлива, если просят помочь - помогаю.

Мой вывод из ситуации: сейчас я в процессе подготовки резюме, постараюсь проработать год, чтобы получить результаты маркетинговой стратегии и переехать в Москву, думаю, с коллегами-диджитальщиками работать приятнее и доход выше, чем в регионе.

Зачем задала вопрос: возможно, вы или люди из чата увидят и подсветят мне, вдруг я что-то делаю неверно и что-то надо в себе поправить? Как раз я смогу поправить, чтобы ""на новом месте"" такого не случалось?

ВНУТРИ ИЛИ СНАРУЖИ?

Пост #1 – Ответ на пост выше:

Мне кажется, вы правильно задумались над поиском корневой причины, где она: внутри или снаружи. Из того, что описываете, я бы предложил сперва заглянуть в себя. Почему вас так задевает поведение коллег? Почему это оказывает такое действие на вашу самооценку? Почему вы так остро реагируете, если кто-то воспринимает вас иначе, нежели вы сами? Я бы предложил обратиться к хорошему психологу и найти ответы на эти вопросы. И либо подтвердить, что здесь нужно поработать над собой, либо точно опровергнуть, и тогда двигаться к следующим возможным причинам.

Почему стоит начать с себя? Потому что если проблема там, то смена компании вам не поможет. Смена города, смена профессии. Ничего из этого. Потому что в любое новое место мы забираем с собой себя. И дальше с течением времени сценарий, обычно, повторяется.

Если проблемы внутри нет и она целиком и полностью снаружи, что тогда? Тогда, по ощущениям, вы попали в коллектив с немного иной корпоративной культурой, нежели вам нужно. Люди, особенно коллеги, могут вести себя таким образом в 2 случаях: они реально как-то с негативом к вам относятся и хотят сделать гадость, либо они просто куражатся и делают это в шутку, с любовью. Мне кажется, если бы они хотели делать гадости, то вы получали бы что-то посерьезнее, чем записки о грязных кружках (кнопки на стуле, дохлые мыши в тумбочке и т п). Так что, осмелюсь предположить, что никакой злобы от коллег тут нет.

Возможно, есть то, что вы назвали “политические игры”. Но и здесь надо понимать, что это конкретные проблемы с конкретными сотрудниками в компании (например эйчар, с которым у вас конфликт). Все остальное просто по инерции возникает оттуда. Нужно решить эту проблему, и все “политические игры” исчезнут или значительно сократятся. Не замалчивайте такие конфликты, а старайтесь договориться, может быть, привлечь третью сторону в лице директора.

Возвращаясь к культуре – вы хотите работать и делать результат, сотрудники хотят понеработать (как бы это ни звучало). Вот такая вот общая культура. И своими действиями вы этого не измените. Придется либо смириться, либо менять компанию (но повторюсь, только после глубокого анализа самого себя).

Совет, который я бы здесь дал – воспринимайте это как тренировку. Оттачивайте свои навыки взаимодействия с людьми, с разными людьми. Учитесь находить общий язык и срабатываться со всеми. Это будет главным результатом для вас, а вовсе не маркетинговая стратегия и ее итоги. Нет никаких гарантий, что следующие ваши компании будут другими, а люди там – чем-то лучше. Поэтому полезно подготовиться к этому здесь, где вы уже привыкли, освоились, и понимаете, что от кого можно ожидать.

Холодным душем можно простудиться, а можно закаляться. И все зависит от того, как вы его применяете. Выбор за вами.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Если у вас есть вопрос/кейс и вы хотите получить по нему бесплатную консультацию, пишите вот в эту форму. Получите ответ в виде текста, видео, или короткого созвона. Буду рад помочь!

Видео вчерашнего эфира про CULTURE FIT.
Как по мне, получилось интересно. Внутри есть реклама OTUS, но Никита сделал и ее интересной и приятной)

https://youtu.be/7YAtn9ME6ks

Начну неделю с анонса реально крутого мероприятия! Сам буду, поучаствую в нескольких эфирах, там ближе закину более точные анонсы.

Школа менеджмента «Стратоплан» приглашает вас на большую открытую конференцию — «Цифровой икигай: работа, бизнес и деньги в удовольствие»

На протяжении 3-х месяцев мы поговорим:

▪️как жить и планировать в условиях неопределенности
▪️как строить карьеру, развивать бизнес и зарабатывать деньги, когда мир перестал быть «ванильным»
▪️как не выгорать и получать удовольствие от того, что делаешь.

Для кого:

▪️тимлидов и инженеров
▪️менеджеры и руководители отделов
▪️директора и основатели компаний

Когда? — ноябрь 2023 - декабрь 2023 - январь 2024, каждую субботу, 12:00 мск (GMT+3)

Спикеры: 14 бизнес тренеров и эспертов в области управления, бизнеса и личностного роста

👉 Регистрация 👈

P.S. Ожидается более 10 000 тысяч регистраций. Приходите и вы!

ТОКСИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Еще один пост по мотивам бесплатной консультации. На этот раз, анонимно.
А оставить свой вопрос и записаться на консультацию вы можете вот здесь, в форме.

Вопрос:
У нас в компании очень токсичный СТО, который со всеми конфликтует и которого многие боятся, при этом он завязывает на себе разработку всех сервисов( у нас продуктовая компания). Все процессы непрозрачны и неуправляемы под его руководством. Более того, они несут издержки и вредят продукту. Он никому не подчиняется и не перед кем не держит отчет. Разработчики и аналитики либо увольняются, либо не растут и не развиваются. Никто из бизнеса не хочет с ним конфликтовать, хотя все понимают, что от этой зависимости избавляться нужно. Если его уволить, он может, например, отрубить все сервера. Как экологично «законтейнировать» СТО, уведя его из процессов разработки и занять чем-то другим? Или лучше сразу увольнять?

Ответ:
“Законтейнировать” – это здесь очень правильное слово! Действительно, перво-наперво стоит попробовать убрать все риски (ну или не все, но побольше). Система очень неустойчива и завязана на одном конкретном человеке, высоченный басфактор. Нужно это исправлять.

Как быть? Ключевой вопрос – а хотите ли вы его оставить в компании? Или нужно “законтейнировать” и потом вывести? В данной ситуации мы выяснили, что сотрудник ценный и его экспертиза важна. Это упрощает ситуацию.

Я бы предложил в этом случае сформировать под него новую роль. Пересмотреть оргструктуру компании, определить роль CTO2.0, которая будет предполагать роль, скорее, главного инженера и архитектора, а не руководителя всех технарей. И дальше эту роль сотруднику “продавать”. Как продавать? Ну тут уже все зависит от мотивации. По модели Герчикова прям: кому-то деньги, кому то новые задачи и вызовы (а то чо ж засиделся то), кому-то новая и более широкая зона ответственности (да-да, хоть и сотрудников в подчинении не очень много, зону ответственности можно сделать шире, он же будет самым главным-приглавным архитектором) и т д.

Ожидаю здесь возражение: но он же может не согласиться! Тогда применить, как я это называю, мягкий вопрос ребром. Объяснить, что компания меняется, нужна трансформация, требуется изменить его роль, и лучше, чем он, кандидата не существует. Если он готов, все сделаем круто. Если не готов, нам придется искать другого. Вроде, взросло, без манипуляций. Есть возможность выбрать.

Ну и после того, как все получилось, “размазать” его зону ответственности по новым руководителям структуры, плавно забрав у него все основные бразды правления. “Законтейнировать”, стало быть. Включив его в новые, более стратегические задачи компании, пусть там пользу приносит.

На любом шаге может что-то не получиться. Мир не идеален, это нормально. И тогда придется прощаться. Но лучше и менее рискованно для бизнеса, если все не получится после того, как вы предложили новую роль и показали интерес компании в работе сотрудника. Должно все пройти без саботажа, а значит рисков сильно меньше.

Возвращаясь к первому вопросу – а если не нужен он больше компании? Если коротко, план примерно такой же, только новую роль мы готовим заведомо “расстрельную”. Как только смогли развязать такой басфактор, договариваемся об оффбординге. С нормальными отступными, все как положено. Но будет уже безопасно.

Вот такой план. Хотите обсудить – прошу в комментарии!

Привет!

Новую неделю начинаем с нового анонса. Ровно через неделю, 14 ноября, AVITO проведет крутой митап для менеджеров и тимлидов. Прям оффлайн, в их московском офисе на Лесной, 7, 15 этаж. Трансляция онлайн тоже будет. Начало в 18.30.

Поговорим про управление командами, сложности и боли роста менеджеров. Мой доклад будет про синдром самозванца у менеджера - что такое и как лечить.

Чтобы поучаствовать, нужно зарегистрироваться:
Регистрация на митап офлайн
Регистрация на митап онлайн

Приходите, особенно в оффлайн. Буду рад живой встрече!

Там еще в конце небольшая нетворк-пати будет, так что время на пообщаться найдется 🙂

ПОЧЕМУ ПРЕМИЯ НЕ МОТИВИРУЕТ

Недавно на одной бесплатной консультации (а если вы тоже хотите, то вот вам форма) говорили про мотивацию. Автор вопроса пожелал остаться неизвестным, и я это уважаю. Но одна из тем, которую мы там подняли, оказалась интересной, поэтому хочу обсудить с вами.

Итак, про мотивацию. Самый классический способ мотивации, который приходит на ум всем без исключения – премия. Заплатил – мотивация. Не заплатил – мотивация на будущее. Но так ли это?

Давайте разбираться. Как чаще всего применяют премию? Так не везде, но безусловным лидером будет такой подход. Ты весь квартал работаешь. Хорошо или плохо – не ясно. В конце квартала твой руководитель садится, размышляет пару минут, принимает волевое решение каким размером премии в этот раз тебя одарить. Ну, допустим, работал нормально, но каких-то вау результатов нет. Ну результатов, естественно, не цифр, а просто, по ощущениям. Значит получите, распишитесь, ваша премия будет 80% от номинала. А еще любят так делать безмолвно, без какой-никакой обратной связи. Просто денюшки упали на карточку и все.

И вот внимание вопрос. Такая премия мотивирует? Мотивирует ожидание премии. Ты такой стараешься, надеешься весь квартал. Думаешь, на что ее спустишь. Дофамин, все дела. А по факту? При получении либо “ну ок, я так и ожидал”, либо “да какого хрена, я же нормально работал!!!”. И вот если пару раз к ряду у вас второй случай, вы и надеяться перестаете. А смысл? Дадут – так дадут. Нет – так нет. От меня же не зависит.

А где же премии работают? Например, у продажников. Да, там чаще всего работают ребята с откровенно инструментальным типом мотивации, поэтому денюшки их драйвят. Это правда. Но дело не только в этом. У них прозрачная формула, есть четкое понимание, как они влияют на свою премию. Продал – премия увеличилась. Проворонил сделку – премия не изменилась, либо уменьшилась, если есть грейдирование. Ты в моменте видишь и знаешь, какой объем премии получишь, и можешь на это влиять. Четкий понятный KPI твоей работы.

Если ваша премия привязана полностью к KPI, то все работает также. Можно мониторить, можно влиять. Да, правильные и справедливые KPI – это отдельный вопрос, тут тоже есть что обсудить, сейчас не про то. Но у нас так любят вот это вот “по результатам работ” или “на усмотрение руководителя”. Как быть с такими премиями?

На мой взгляд, их тоже нужно делать динамическими. Вот ты босс, решаешь за премии. Накосячил твой сотрудник, ты с ним встретился 1/1 и донес ему корректирующую обратную связь. И тут же объявляешь: “премия ваша, уважаемый, будет сокращена на 10%”. Но это не все. Важно еще добавить: “исправляй косяки, я верну все взад”. Таким образом, поработает человек хорошо, исправит все то, что за ним скопилось – получает обратно свои 10% премии. Накосячит еще – еще 10% срезаем. И такая игра до самого конца квартала. А по итогу никаких сюрпризов: как потопал, так и полопал.

По-моему, так честно, прозрачно, и мотивирует гораздо больше, чем молчаливое “дзинь” с суммой в смс по итогу квартала. А вы как считаете?

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ МОЛОД

Сегодня у нас вопрос не только ко мне, но ко всему каналу. Так что, подключайтесь к обсуждению!

Интересуется @nastya_rum, а вопрос в следующем: как правильно работать с незрелым руководителем, молодым или просто не очень опытным? В особенности, если видишь эти самые его слабости.

Вопрос большой, но я не стал его сокращать. Поэтому разбиваю на 2 поста.

Вопрос:
Илья, приветствую!
В канале разбирали кейсы с коллегами или подчиненными тех, кто писал вам в эту форму, а вот меня, к примеру, интересует следующая ситуация: как, по-вашему мнению, можно экологично (для обеих сторон) работать с психологически незрелым руководителем? Чтобы и задачи выравнивать и отношения.

Расскажу немного подробностей для погружения вас и ваших читателей в контекст, хочется разобрать кейс вместе и услышать несколько мнений 🤝

Жил-был молодой (и по возрасту, и по опыту) проджект, очень активный и результативный, и так он нравился всем коллегам – и тем более нравился руководству, – что по итогам ревью проджект был назначен руководителем, и под него были наняты и выведены люди: проджект и продакт (это я). Со временем те двое новичков начали понимать, что руководитель перебарщивает с микроменеджментом, «ворк–ворк» балансом (и на выходных и во время отпуска), «ой всё» реакциями, позицией «я всех нагну» и прочее (человек «красного типа» по диску, мы же оба - «желтые»).

На 1-2-1 встречах мне и моему коллеге в половине случаев удавалось выравниваться по ситуации, проговаривая с руководителем те моменты, которые смущают, и почему они вызывают такую реакцию, и как бы мы могли это перенастроить на более эффективный лад, но в другой половине руководитель закрывался и / или говорил «такого не было, тебе показалось, я все решу, все смогу, наша команды справится, просто такой период».

После запуска одного проекта, когда микроменеджмент нас дощекотал, мы с коллегой обратились за советом к руководителю руководителя – и так мы узнали, что это первый опыт руководства этого человека, и в целом человек значительнее моложе нас. Я не являюсь эйджистом и склонна думать, что навыки эмоциональной регуляции можно взрастить и к 20-ти годам ровно так же, как и в 35 не обладать ими вовсе, поэтому еще некоторое время мы с нашим руководителем провели в беседах об улучшении ситуации в коллективе.
Это мой пятый опыт работы над проектами в командах, где молодой руководитель, поэтому мне было легче существовать в этой ситуации, нежели моему коллеге.

Тем не менее, стало понятнее, откуда идёт микроменеджмент, отсутствие ворк-лайф баланса, вызванивание в отпуске и постоянное «мы их нагнем и всех победим».

Сейчас наш отдел почти расформирован, и кто-то ротируется, а кто-то переходит в другие компании, но я могу с уверенностью сказать, что наше взаимодействие с неопытным руководителем в итоге удалось вырулить в более-менее адекватную ситуацию.

Буду благодарна за комментарии по взаимодействию с такими руководителями🙌🏻

КОГДА РУКОВОДИТЕЛЬ МОЛОД

Пост #2 – ответ на вопрос выше:

Перво-наперво, мне хочется задаться вопросом – а надо ли? Литвак говорил, что работать нужно там, где чувствуешь развитие. Здесь я с ним солидарен. И одним из важнейших факторов этого самого развития будет ваш непосредственный руководитель: он менторит, дает пример, решает эскалации, с которыми вы сами не смогли справиться, и т д. Так вот, если вы оказываетесь опытнее и скилловее руководителя – а надо ли продолжать работать в этом формате?

Если дело не только в нем? Ну есть в компании и другие причины работать, другие возможности развития. А может, и сам такой начальник молод, незрел, но очень и очень перспективен, как-то по особенному мыслит и есть тут что от него впитать. Ок. Тогда короткий ответ – терпеть и искать зону комфорта в таком взаимодействии.

С пунктом “терпеть” вряд ли у кого-то возникнут вопросы) Давайте разбираться с пунктом “комфорт”. И тут интересно, потому что мячик будет уже на стороне вашего руководителя. Поясню.

Совершенно точно нужно общаться, доносить свой фидбек. Нормальный руководитель будет это очень ценить. На самом деле, руководитель тоже может и должен учиться у своих сотрудников, потому что нельзя быть экспертом во всем на свете. У меня, например, был просто афигенский маркетолог (Саша, если ты это читаешь, то привет тебе!). И хотя я был его руководителем, я очень многому смог у него научиться, потому что он профи в маркетинге, а я – нет.

Если ваш руководитель воспринимает фидбек, пусть даже через призму какой-то защиты, договориться получится. Наберитесь немного терпения и настройте коммуникацию. В данном случае, вы понимаете, что это нужно, а он – нет, поэтому роль организатора немного меняется, возьмите на себя инициативу. Вы сможете обсудить и микроменеджмент, и work/life баланс, и все другие вопросы, касаемые границ. И как итог, эти самые границы выстроить, и дальше работать нормально и комфортно.

Ну а теперь самый клинический случай – если руководитель фидбек не воспринимает. Тогда остается только принять, что ничего хорошего у вас не выйдет. А значит, жестко определить границы, как вы готовы работать, а как нет, и просто работать и терпеть, пока в этом будет смысл (возвращаемся в начало текста – пока можете получать пользу и развиваться в этой позиции).

Резюмируя все вышесказанное, могу сказать, что при работе с молодым и/или незрелым руководителем нужно использовать 2 вещи: проактивность и обратная связь. Если и то, и другое воспринимается вашим руководителем адекватно – будет экологично и комфортно, хоть и не сразу. Если нет – попытаться потерпеть и получить пользу от такого сотрудничества, а “когда лошадь сдохнет – сразу слезть”. Только не затягивать, а то потом выгорание лечить придется.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Форма для ваших вопросов и записи на бесплатную консультацию вот тут.

КАК НЕ ОКАЗАТЬСЯ НЕНУЖНЫМ

Очередной интересный вопрос сегодня по мотивам бесплатных консультаций. Автор пожелал остаться анонимным. Сам вопрос я немного сократил, убрав детали.

Вопрос:
Я руководитель отдела контроля качества, отвечаю за тестирование в компании и за поддержку продукта. Передо мной поставили задачу перейти к continuous delivery, чтобы были возможно ежедневные релизы. Сейчас у нас цикл разработки длится две недели, релизим один раз в начале каждой недели - итого 2 раза за цикл. Тестирование задач перед релизом преимущественно делается qa командой + запуск автоматизированного набора регрессионных тестов. У нас сейчас 4 продуктовых команды, но 2 выделенных qa. Мы делим ресурсы между остальными продуктовыми командами. Также у нас есть qa automation expert, который занимается только созданием и поддержкой автоматизированных UI e2e тестов на основе сценариев от ручного тестирования, которые в цикле разработки создают qa в продуктовых командах.

У меня есть опасение, что перейдя к состоянию, где qa больше не отвечает за тестирование во время разработки, от наших услуг могут отказаться. Однако, с другой стороны, я вижу как можно организовать процесс разработки так, чтобы qa выступали в роли экспертов и направляли и обучали остальных членов команды разработки продукта.

Как организовать процесс continuous delivery, чтобы qa команда осталась в компании, команды разработки могли быть более автономны от выделенных им qa и руководство было довольно ежедневными релизами?

Ответ:
Начну с того, что опасения справедливы, но думать про это рановато. Даже если взять курс на тотальную автоматизацию процесса QA, уход в CD, отказ от мануального тестирования, то путь этот, мягко говоря, будет небыстрым. А учитывая ограничения по ресурсам – всего 2 QA + эксперт по автоматизации, то и вовсе может занимать долгие месяцы. Так что в ближайшие 6-12 месяцев можно об этом даже не переживать.

Но, как говорится, планировать – делать что-то сегодня, чтобы добиться результатов завтра. И это правильно, что вы заранее озадачились этим вопросом, чтобы по результатам перехода сделать такую структуру, в которой роль QA останется все еще необходимой. Это нужно закладывать сразу.

Как этого добиться? Я бы предложил плавно трансформировать роль QA с инженера, который проверяет, в инженера, который знает, как надо, и говорит, что проверять. В некоторых командах эта роль называется QA-аналитик. Что он должен делать: анализировать требования, проверять их на непротиворечивость и логичность, готовить тест-кейсы для автоматизаторов, консультировать этих самых автоматизаторов, проверять за автоматизаторами чего они там наавтоматизировали.

В описанной вами конфигурации логично отдать всю или большую часть задач по автоматизации в разработку. А этим ребятам, к гадалке не ходи, потребуется помощь грамотных QA, чтобы в этом разобраться и тем самым не уронить качество. Кстати, сама техническая сторона вопроса и экспертиза в ней тоже может потребовать консультирования разработчиков. Но это, скорее всего, несколько месяцев. А вот роль QA-аналитика, работающего с требованиями, останется востребованной еще очень надолго.

Встает вопрос о необходимом capacity этих специалистов. Но, как по мне, 2 QA инженеров точно получится пристроить и работы им хватит. И с точки зрения дальнейшего развития, у них будет открыта новая дорога в аналитику, если понравится эта тема.

Как по мне, сплошные плюсы и полное Job Security!

P.S.
Если у вас есть своя собственная проблема или свой собственный кейс и вы хотите совершенно бесплатный разбор, пишите в форму

ИНИЦИАТИВА И ИНИЦИАТОР

Новый вопрос про инициативных сотрудников и безынициативных руководителей. Автор пожелал остаться анонимным, но просил сделать пост, дабы собрать побольше мнений о ситуации. А посему – включайтесь, пишите свои мысли в комментариях.

Вопрос:
Мое руководство подразделения (работа подразделения связано с управлением данными, it инфраструктурой и т.д) в ТОП Банке уже достаточное возрастное и не хочет вовлекаться в те предложения и инициативы, с которыми мы выходим и предлагаем. Им куда важнее не получить лишних поручений, а на наши инициативы задаются вопросы - вам это Директор поручал? Есть распоряжение/приказ? Нет? Ну и сидите ровно, не нужно делать то, чего не просят. Мы же молодые, амбициозные, хотим двигать вверенное направление и всячески его развивать, и сами развиваться. Получается так, что все наши инициативы или большинство- заворачиваются.

Встает вопрос - как выстроить коммуникации/тактику, чтобы с большей вероятностью наши предложения получали поддержку руководства ?

Ответ:
Ох, как же много флешбеков у меня вызывает ваш вопрос) Прям за живое зацепило! Бывал, честно сказать, и по ту, и по другую сторону этих баррикад. А потому могу взглянуть на ситуацию комплексно.

Итак, что мы имеем. Позиция сотрудника. Ты такой стараешься, чего-то там придумываешь. Насмотрелся конференций, наслушался подкастов, начитался умных статей и книжек про дзен Тойоты. Хочется вовлекаться, делать мир лучше, или хотя бы компанию свою. И это хорошее, правильное желание. Намерения благие. А эти бюрократы и канцеляры только и ищут как бы зарубить. Обидно. Демотивирует.

Позиция руководителя. Ты тут работаешь, пытаешься как-то сохранять хрупкий баланс этой системы, чтобы все вот-вот не развалилось. А они постоянно накидывают. Баламутят воду в проруби. То там давайте подкрутим, то сям. И ведь не понимаю же до конца, чем это потом обернется. И разгребать и не будут, самому потом исправлять. Утомляет.

И обе позиции по-своему верны, компромисс как-то не находится. Что делать? На мой взгляд, тут может быть 3 основных сценария.

Сценарий 1 – руководители реально “зачерствели”. Они достигли своей зоны комфорта, может даже, определенного потолка, и двигаться дальше им уже не нужно. Реально, лишь бы поменьше работать. Вспоминаем Литвака: карьеристы, культурники, алкоголики. Вот у вас культурники. Как расшевелить культурника? Никак. Не нужно и время тратить. Теоретически, можно выпросить свою небольшую зону ответственности, куда никто не будет лезть, и наводить там шороху. Если это не будет ставить под угрозу комфорт культурника, все получится. Но дальше такого “плацдарма улучшений” двинуться уже не получится. Осознать, получить опыт и искать его применение далее в другом месте.

Сценарий 2 – руководители реально понимают, что ничего хорошего эти инициативы не приносят. Такое тоже бывает 🙂 Я помню наш кейс шага в сторону, прости господи, бюрюзы, и advice processing, как ключевой элемент этого явления. Суть подхода простая – ты придумал идею, собрал мнения коллег, нашел единомышленников, все внедрил, показал, взял на себя полную ответственность за результат. Утопия, конечно. Но многие инициативные сотрудники сразу прячут голову в песок при слове “ответственность”. Если вы не из таких, то предложите подобный формат. Фактура, данные, обратная связь – все, что необходимо, чтобы спрогнозировать эффект. Если сделать хорошо, то руководитель примет эксперимент.

Сценарий 3 – где-то посредине. И руководитель, вроде, готов развиваться. И сотрудник, вроде, правильные идеи приносит. В чем тогда проблема? В коммуникации. Не убедили. Не нашли правильных аргументов для конкретного человека. Не понял он просто, вот и зарубил. Ну тут-то все совсем просто: конструктив, правильная аргументация, просить обратную связь и прислушиваться к ней.

Но по опыту, сценарий 3 встречается, как ни странно, реже остальных. Посмотрите, какой ближе всего к вам.

P.S. А чтобы задать свой вопрос или записаться на бесплатную консультацию нужно всего-навсего заполнить вот эту форму

А вот и видео с мини-доклада про синдром самозванца. Того самого митапа Avito. Делюсь!

https://youtu.be/cT-_4LpsKAE?list=PLknJ4Vr6efQFXcUSjw-A2Uyyxw1U9BCQB