SAFe, LESS, Scrum of Scrums – почему они все не работают?

Довольно кликбейтный заголовочек получился) Нет, конечно, они работают. Иначе бы их не придумывали и не использовали. А пользуются ими немало.

Но есть у них у всех один серьезный недостаток под капотом. LeSS и Scrum of Scrums совсем жестко ограничены использованием Scrum. SAFe чуть мягче в этом плане, но все равно требует использования какого-то Agile-фреймворка внутри проектов. И не просто какого-то любого, а унифицированного, одинакового для всех проектов в портфеле.

Вот и получается. Если у вас большой продукт, без серьезных ограничений по функциональной и релизной независимости – все складывается. Все остальные кейсы – мимо.

А как быть аутсорсингу? Ведь там тоже есть портфели. А внутри будут разнородные и, часто, вообще не связанные между собой проекты. Да и не только аутсорсингу. Собрали в один портфель и отдали DMу пачку продуктов, и разбирайся теперь. А тут никакие LeSS-ы и SAFe уже не помогут.

Я в таких кейсах топлю за метрики. Я, своего рода, адвокат этого подхода. Про метрики рассказывал и писал уже много. И вот сделаю это снова.

Завтра, 19 сентября, 20.00 мск. Завершающий открытый урок перед стартом нового потока курса Delivery Manager. А зарегистрироваться можно тут https://otus.ru/lessons/delivery_manager/#event-3290

Приходите, поговорим за метрики 🙂

А тем временем, мы вплотную подобрались к старту нового курса COO в IT на площадке OTUS. 27 сентября будем начинать!

А завтра, 20 сентября, в 20.00 мск проведу завершающий открытый урок, где обсудим аспекты финансовой эффективности IT-шного производства, чтобы раз и навсегда разобраться, а генерирует ли ваш продакшн прибыль.

Ссылочка для регистрации вот https://otus.ru/lessons/coo/#event-3284

Видео вчерашнего эфира про портфельный Agile и про метрики

https://youtu.be/fW6w_fGPrjQ

А вот и видео вчерашнего эфира про расчет прибыльности продакшена в IT. Постарался не уходить в дебри формул, самую основную суть показать.

https://youtu.be/N5a5u3JGDnI

ПРО ЗАНУДСТВО ВОК-ОВ

Не-не, мы не про японские макароны сейчас. Хочу поговорить про BOK-и – Body Of Knowledges.

Недавно добрался прочитать, наконец, DMBOK. Да, каюсь, много работал в Data Management и Data Governance, а всю целиком книжку, чтоб вот “от корки до корки”, так и не читал. Кусками все, отрывками. Теперь исправляюсь.

Так вот, основное впечатление – нудятина. Ну вот максимально скучно и неинтересно. Хотя тема не такая, тема очень интересная. Данные же! Это везде и всюду, очень про жизнь! Но написано вот как написано.

Аналогичное впечатление было и от PMBOK. Ну вот нудятина полная. Хотя, казалось бы, что мешает написать чуть выразительнее? Ну да, это справочник, а не роман. Ну да, там много сухих схем и моделей. Но это же не значит, что все, что между картинок, должно быть нудным? Ведь так?

Сам по себе PMBOK породил целую кучу контента аля “разбор PMBOK понятным языком”. Да я даже сам такие делал. Для других BOK-ов тоже актуально, иначе тяжело.

И вот, мой вопрос – почему так то? Какое такое “чтобы что” заложено в подобной редакции? Фильтр на восприятие? Демонстрация интеллектуального превосходства? Тест на стойкость и смирение? Или если бы было легко и понятно написано, то слишком легко было бы и сертификацию пройти в соответствующих институтах?

Кто знает, кто знает… А вы как думаете? Читали всякие разные BOK-и? Понятно? Не нудно?

Друзья!
Хочу напомнить вам про форму https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
Пишите туда свои вопросы/кейсы, а я сделаю разбор. Форма анонимная, но можно подписаться.

КАК СКАЗАТЬ “НЕТ”

Вот приходит к вам руководитель, дает какую-то новую задачу. А вы понимаете, что не сможете ее сделать. Ну, допустим, ресурсов на это нет. Или ответственность немного не ваша, и брать ее на себя не хочется. Или вместе с задачей бонусом идет и решение, и вы понимаете, что оно не очень. Вариантов много, итог один – соглашаться на эту задачу вы не хотите.

А сказать простое “нет” не можете. Почему так? Ну как почему. Есть же субординация. Он начальник, дает задачу, значит надо делать. Еще не хочется показаться каким-то нелояльным, мало ли что подумает руководитель про это. К тому же, предустановочки, куда ж без них: “челленджи развивают!”, “критикуешь – предлагай!” и т п вариации на тему.

А ведь сказать вовремя “нет” нужно уметь. Пока вы не согласились, пока вам хотят еще только поставить задачу, вы можете обсуждать что-то: условия, реализацию, ограничения. Это, по сути, переговоры, и поле торга для вас открыто. А как только согласились – все, считай, закоммитились. И теперь должны сделать. А не сделаете – виноваты только вы сами.

И одно дело, если вам эту задачу делать самостоятельно. А если руками своих сотрудников? Получится, что вы в угоду начальству пожертвовали комфортом и спокойствием своей команды. Авторитет может пошатнуться. Баланс нарушается.

Так как же быть? Как говорить “нет” без зазрения совести? И чтоб начальник не расстроился и не обиделся? Есть пара вариантов:

- Прямо в лоб – просто “нет” и все, без сглаживания углов, иногда так даже получается лучше всего
- “Да, если ...” – добавить условий, например, “сделаю, но если реализация будет за мной”, или “если дадите премию моим сотрудникам”, или еще чего
- Альтернативный вариант – предложите что-то другое, т е “я так делать не хочу, но знаю, как можно было бы решить эту проблему, предлагаю свой план”
- Отложенное “нет” – что-то из разряда “это не приоритет сейчас, давайте вернемся к этому вопросу завтра/через неделю/30 февраля/с восходом солнца на Западе/…”
- Пауза – похоже на предыдущее, но не кормить завтраками, а просто взять паузу, по типу “не готов сейчас что-либо сказать, дайте мне день на подумать”, и дальше реально возвращаетесь через день, подумав, с планом или безмолвным согласием

Наверняка, есть еще рецепты. Это то, что по опыту помогает и работает. Накидывайте свои в комменты!

Единственный важный момент здесь – не перетопить. У нас был один топ-менеджер, который часто говорил “это мое топ-менеджерское решение, будь добр его исполнять”. Так вот, этот козырь есть в рукаве у каждого руководителя. Но те, кто предпочитают более демократичный подход в управлении, используют его не сразу, и дадут вам возможность попытаться их переубедить. Но если вы перегнете палку, то можете получить это самое “делай как тебе говорят!”.

В общем, будьте здесь аккуратнее. Больше эмпатии, господа. Вы не обязаны сразу исполнять все указания руководителя, но и тупо саботировать их тоже не дело, никто этого не любит. Говорите “нет” правильно и осознанно.

Всем привет!

Сегодня хочу поделиться с вами рекомендацией своих хороших знакомых, которые делают крутые вещи.

Для успешного поиска работы и построения карьеры с нуля, важно не только знать предметную область, но и уметь выгодно продать свой опыт, а также использовать правильные инструменты и эффективные каналы поиска.

Делюсь с вами полезным каналом про HR и карьеру в IT и не только. Аня - HR директор с большим опытом управления талантами в продуктовых и ИТ компаниях, карьерный консультант и коуч.

Канал полезен всем кто строит карьеру или начинает это делать, всем кто в #поиске работы мечты и хочет прокачать карьерную стратегию и понять свои сильные стороны.

Если вы планируете строить карьеру в IT читайте этот пост, а если сейчас в поиске в России или зарубежом , заходите в рубрику #впоиске и внедряйте формулу успешного поиска. Также Аня вместе со своим мужем, который построил карьеру от ИТ консультанта до CTO в крупной телеком компании, делится интересным в мире ИТ в рубрике #PROайти

Подписывайтесь и у вас появится личный карьерный наставник!

ТИПЫ ТИМЛИДОВ

В конце августа проводил небольшой вебинар для тимлидов на площадке РДТЕХ. И ребята нарезали несколько интересных видео оттуда, по узким, но востребованным вопросам.

Делюсь одним из них. Разбирали типажи тимлидов с точки зрения модели Адизеса, пытались определить самый распространенный в отрасли. Получалось)

https://youtu.be/-iMTfRtptOU

ПРО АУДИТ КОМАНД. СНОВА

Подъехало видео моего доклада с CrossConf. Там рассматривал несколько моделей командообразования, их возможную взаимосвязь. Пытался ответить на вопрос, как раскрыть потенциал команды, вроде получалось 🙂

https://youtu.be/mCkBfXz7GXo

Друзья, привет!

Я хочу немного трансформировать свой формат Вопросника. Запускаю Вопросник 2.0 - "Бесплатные консультации от "Седого директора".

Заполните форму и получите совершенно бесплатный разбор своей проблемы, в формате текста или короткого созвона. Я свяжусь с вами и мы договоримся.

Если дадите свой ОК, я опубликую кейс здесь в канале. Ну а если не дадите - все останется только между нами. Тут все честно, я профессионал.

Не буду вам втирать свои услуги ментора, или потом закидывать безликими рассылками) Если увидите в этом пользу, сами меня найдете, это не сложно. Ну а если смогу за 15 минут решить вашу проблему, буду только рад 🙂

Могу ответить не сразу, но отвечу обязательно каждому!

Пишите свои вопросы, всегда рад быть полезным! 🙂

Коллеги, сегодня хочу прям набросить)

Вопрос такой - как вы относитесь к концепции "бирюзовых организаций"? Бывает ли такое, какие бонусы дает, как этого добиться?

Я почему про них вспомнил. Думал, что хайп уже прошел с этой темой. Ан нет. Много разных материалов видел последнее время, притом нестарых. Значит свежа мысль, теплится еще идея в головах-то!

Поделюсь своим мнением на этот счет. Считаю всю идею утопической и нереальной. От слова, совсем.

Вот просто с точки зрения менеджмента. Да, маленькие компании могут жить в таком режиме, когда не требуется никакого управления внутри, все сотрудники разделяют основные цели и ценности этой компании, и потому работают слаженно и на результат. Общий результат!

Но как только команда хоть чуть-чуть вырастает, любая возможность управляемости ее сразу же теряется. В дело вступает старина менеджмент, а значит появляются зоны ответственности и какие-то личные цели/kpi, и "бирюзе" конец. Каждый уже тянет одеяло на себя, и довольно параллельно ему на результаты всей компании.

Даже "бирюзовую" команду топ-менеджеров не могу себе представить. Там все держится на конфликте интересов, а без него все как-то "сладенько", а значит, и решения будут приниматься не самые эффективные. Что равно стагнации или деградации компании.

Что думаете по этому поводу? Напишите в комментарии!

РЕФАКТОРИНГ VS ПРОЦЕССЫ – ЧТО БУДЕТ ПЕРВЫМ

Начинаю публиковать ответы по мотивам бесплатных консультаций. Напоминаю, что делаю это исключительно с вашего согласия. Форма для записи на консультацию вот.

Первым будет вопрос от Дмитрия Алина @raiserspb про приоритеты – с чего следует начинать: со сложного рефакторинга продукта или с построения процессов.

Итак, вопрос:
Есть команда программистов, я тимлид. Команда работает с определенной скоростью, слажена, но не настроены процессы типа код-ревью, ретроспектива и тд. Код настолько мохнатый легаси, что в несколько раз замедляет работу. Проект гигантский и приносит тонны денег. Можно взяться за процессы, а можно спланировать рефакторинг, построить архитектуру и постепенно начать вводить процессы после первых этапов рефакторинга. За что хвататься и в каком порядке?

Ответ:
На мой взгляд, ключевым фактором в решении будет безопасность и управляемость. Рискну предположить, что если взяться сразу за рефакторинг, то многое может посыпаться, а вы про это узнаете, мягко говоря, не сразу. А поскольку, проект приносит тонну денег, то это огромные риски для бизнеса и для вас, получить потом по шеям.

Поэтому, я бы, в первую очередь, фокусировался на обеспечении безопасности и прозрачности проведения подобного рефакторинга. Подготовить устойчивую среду для такого глобального преобразования. Здесь и юнит-тесты/автотесты, и код-ревью, возможно управление поставками и репозиторием, какие то метрики работоспособности продукта и их мониторинг, разные уровни окружений и т п. Имея все это, рефакторинг можно делать безопасно, без оглядки на возможные проблемы обратной совместимости и работоспособности вообще.

В задаче рефакторинга это особенно важно, поскольку он не приносит явного value для бизнеса в моменте, т е чистые инвестиции. Если к инвестициям добавить еще и операционные потери от ухудшения качества продукта, то бизнес такого уже не простит.

Ну а подготовив почву, можно планировать какие-то итерации и делать пошаговый рефакторинг. Будет возможность и проверить, и откатить быстро, если вдруг что то пойдет не так.

Для примера могу привести общие правила и фреймворки change management: сначала подготовка и “разморозка”, определение показателей для контроля и подтверждения результата, потом само изменение, а потом “заморозка”. Вот без разморозки бросаться в омут рефакторинга очень рискованно.

P.S. По словам Дмитрия, ответить на вопрос получилось 🙂

Я ДУМАЮ, ПОРА!

Друзья, всем привет!

Ощущаю в себе силы и желание, а потому возвращаюсь в рынок, готов смотреть новые карьерные возможности 🙂 Буду благодарен вашим рекомендациям!

Что ищу: позиция CTO, преимущественно продукт (но не критично), там, где нужен хороший менеджмент.

Технический бэкграунд у меня богат, но код писать давно разучился, так что с глубиной погружения до тимлида буду бесполезен. А вот построить техническое направление/отдел, прокачать ваши команды и масштабироваться - очень даже пригожусь!

По условиям гибок, можем обсуждать и форматы сотрудничества, и уровень ЗП.

Пишите в личку @ilya_prakht, свое CV там тоже скину.

P.S. Учебные проекты не закрываю, но сосредоточусь на самых интересных и полезных 🙂 Здесь писать обязательно продолжу!

КАК РАЗГОВАРИВАТЬ С БИЗНЕСОМ

Начинаю выкладывать результаты коротких бесплатных консультаций. Напоминаю, что делаю это только с вашего прямого согласия. А форма для заявки находится вот тут – записывайтесь!

Сегодня вопрос от Андрея Литвиненко @alitvinenko :
Я - начинающий CTO. У меня есть опыт управления до 12 команд и несколькими проектами в роли руководителя продуктовой разработки. Я хочу больше узнать о том как разговаривать с бизнесом на их языке и как мыслить стратегически. Теорию я и так в целом знаю, но хочется реальных жизненных примеров.

Ответ:
Основное “правило”, о котором пишут везде и всюду – говорите на языке цифр и данных. И это верно. Но, на мой взгляд, все немного шире.

Мой опыт здесь немного узковат, потому что мне не приходилось взаимодействовать с ТОПами каких-нибудь огромных корпораций. В моих компаниях руководители были всегда где-то в зоне доступа, не нужно было выпрашивать аудиенцию и пробиваться через несколько слоев секретарей. Поэтому, наверняка, то, что я опишу, имеет ограниченную область применения, но это мой опыт, а другого у меня нет.

Тем не менее, есть одна закономерность, которая будет справедлива для любой компании. Чем выше уровень менеджера, тем менее он становится толерантен к “другим” людям. О чем это? Хочешь быть услышан – подбирай аргументы для своего ТОПа. Если ты мыслишь иначе – перефразируй мысли, чтобы получалось так, как мыслит он. Ибо он не будет вдумываться и пытаться переводить. Тимлид – будет. Delivery Manager – будет, но уже менее охотно. CTO – может быть, со скрипом. CEO – уже нет.

Почему так? Все просто: очень много разных задач, разных контекстов, между которыми нужно постоянно переключаться. Просто нет времени и сил на ребусы и экивоки. Либо даешь конкретику для решения, либо свободен и иди готовься лучше. Немного утрированно, но так и есть.

И тем не менее, могу сказать, что ТОПы тоже люди 🙂 И ничего человеческого им не чуждо. Можно и шуточку ввернуть, можно и смолтолк сделать (но прям очень смол, на 1-2 фразы). Все это также работает, главное только не переусердствовать.

Итого, я бы сформулировал здесь 3 правила, как общаться с бизнесом:

1. Не тратить их время – лучше готовиться, учитывать психотип и образ мышления руководителя, давать максимум полезной информации за минимум времени

2. Использовать цифры и данные – любая фактура будет лучше, чем рассуждения и всякая “вода”, но еще лучше, если вы сможете все посчитать в деньгах, ведь ТОПы про деньги, они ориентируются в этом, и любую информацию они сами пересчитывают в деньги, а здесь вы облегчите их задачу

3. ТОПы тоже люди – не надо с порога накидывать цифр и потом сбегать, пара предложений смолтолка и какое-то доброжелательное ведение диалога добавят вам очков в карму

Вот, пожалуй, и все. Насколько согласны? Приглашаю в дискуссию в комменты!

Друзья, а давайте поговорим про culture fit?

Часто слышал и наблюдал такую картину, что на интервью тимлид заваливает вопросами за технику, а про жизнь не спрашивает ничего. И благо, если присуствует HR и он эту брешь заполнит. А часто ведь и HR-а то нет.

Итог предсказуемый - кандидата наняли, а он не приработался.

Про это делаем небольшой бесплатный вебинар в OTUS. Прямо завтра!

25 октября в 19.00 по Москве. Поделюсь своим видением ситуации, парой годных мыслей и лайфхаков.

А зарегистрироваться можно тут https://meetup.otus.ru/culture-fit-4-teamlead

ВНУТРИ ИЛИ СНАРУЖИ?

Новый вопрос из формы. Вопрос анонимный, но автор очень просил опубликовать, чтобы получить несколько мнений от участников. Поэтому, велком в комменты!

Вопрос очень длинный, поэтому разбиваю на 2 отдельных поста.

Пост #1 – Вопрос:

Вопрос: у меня есть чувство, что коллеги-смежники и руководители-смежники ""пытаются меня опустить"" (я считаю себя лидером своей жизни и отдела, а они меня не считают?). Как понять, совершаю ли я какие-то ошибки в общении с командой или ""я нормальная"" и нужно сменить команду? Если проблема во мне, но никто ничего не говорит, как примерно ""нащупать"" проблему?

Контекст, кто я: Я перфоманс-маркетолог, учусь в магистратуре. В подчинении 2 сотрудника - отличные, прямой руководитель - гендиректор - отличный, обсуждали мой план развития и мы выращиваем из меня руководителя отдела маркетинга.

Проблема: странная коммуникация со стороны коллег-смежников и руководителей-смежников, например, недавно гендир поручил эйчару организовать корпоратив, эйчар обратилась к коллеге и они организовали - меня эйчар в обсуждение чего-либо не включала, задачи не ставила (она на меня обижена, так как ранее я уволила из отдела маркетинга ее подругу, та месяцами болела без справок и работа не выполнялась) - и после корпоратива я получаю от главбуха гневное письмо, что ""все идет от маркетинга"" - то есть я сама должна была знать и организовать фото и видеосъемку (а я была занята, у нас внедрение сквозной аналитики и подготовка маркетинговой стратегии). Еще пару недель назад я прихожу в офис, а руководитель автосервиса оставил мне записку на столе, мол, грязная кружка. И таких зацепок много. Выяснить, что происходит, не получается - каждый ""ничего такого не имел ввиду, просто тебе показалось"", прямого разговора, в чем дело, не получается - все в порядке.

Какие мысли я думала, почему я работаю, вежлива, но часть людей меня сторонится и где-то хочет ""пнуть""
1. Коллектив мужской и я в регионе России, и я не выгляжу ""как телочка""
2. ""В регионах все свои"" и ""хотят лениться, не хотят трудиться"" и ""слабые коллеги хотят прикрыть косяки друг друга"" - может быть такое?
3. Компания растет и начинаются корпоративные игры за должности?
Никому ничего плохого не делала, со всеми вежлива, если просят помочь - помогаю.

Мой вывод из ситуации: сейчас я в процессе подготовки резюме, постараюсь проработать год, чтобы получить результаты маркетинговой стратегии и переехать в Москву, думаю, с коллегами-диджитальщиками работать приятнее и доход выше, чем в регионе.

Зачем задала вопрос: возможно, вы или люди из чата увидят и подсветят мне, вдруг я что-то делаю неверно и что-то надо в себе поправить? Как раз я смогу поправить, чтобы ""на новом месте"" такого не случалось?

ВНУТРИ ИЛИ СНАРУЖИ?

Пост #1 – Ответ на пост выше:

Мне кажется, вы правильно задумались над поиском корневой причины, где она: внутри или снаружи. Из того, что описываете, я бы предложил сперва заглянуть в себя. Почему вас так задевает поведение коллег? Почему это оказывает такое действие на вашу самооценку? Почему вы так остро реагируете, если кто-то воспринимает вас иначе, нежели вы сами? Я бы предложил обратиться к хорошему психологу и найти ответы на эти вопросы. И либо подтвердить, что здесь нужно поработать над собой, либо точно опровергнуть, и тогда двигаться к следующим возможным причинам.

Почему стоит начать с себя? Потому что если проблема там, то смена компании вам не поможет. Смена города, смена профессии. Ничего из этого. Потому что в любое новое место мы забираем с собой себя. И дальше с течением времени сценарий, обычно, повторяется.

Если проблемы внутри нет и она целиком и полностью снаружи, что тогда? Тогда, по ощущениям, вы попали в коллектив с немного иной корпоративной культурой, нежели вам нужно. Люди, особенно коллеги, могут вести себя таким образом в 2 случаях: они реально как-то с негативом к вам относятся и хотят сделать гадость, либо они просто куражатся и делают это в шутку, с любовью. Мне кажется, если бы они хотели делать гадости, то вы получали бы что-то посерьезнее, чем записки о грязных кружках (кнопки на стуле, дохлые мыши в тумбочке и т п). Так что, осмелюсь предположить, что никакой злобы от коллег тут нет.

Возможно, есть то, что вы назвали “политические игры”. Но и здесь надо понимать, что это конкретные проблемы с конкретными сотрудниками в компании (например эйчар, с которым у вас конфликт). Все остальное просто по инерции возникает оттуда. Нужно решить эту проблему, и все “политические игры” исчезнут или значительно сократятся. Не замалчивайте такие конфликты, а старайтесь договориться, может быть, привлечь третью сторону в лице директора.

Возвращаясь к культуре – вы хотите работать и делать результат, сотрудники хотят понеработать (как бы это ни звучало). Вот такая вот общая культура. И своими действиями вы этого не измените. Придется либо смириться, либо менять компанию (но повторюсь, только после глубокого анализа самого себя).

Совет, который я бы здесь дал – воспринимайте это как тренировку. Оттачивайте свои навыки взаимодействия с людьми, с разными людьми. Учитесь находить общий язык и срабатываться со всеми. Это будет главным результатом для вас, а вовсе не маркетинговая стратегия и ее итоги. Нет никаких гарантий, что следующие ваши компании будут другими, а люди там – чем-то лучше. Поэтому полезно подготовиться к этому здесь, где вы уже привыкли, освоились, и понимаете, что от кого можно ожидать.

Холодным душем можно простудиться, а можно закаляться. И все зависит от того, как вы его применяете. Выбор за вами.

Надеюсь, получилось ответить на вопрос.

P.S. Если у вас есть вопрос/кейс и вы хотите получить по нему бесплатную консультацию, пишите вот в эту форму. Получите ответ в виде текста, видео, или короткого созвона. Буду рад помочь!

Видео вчерашнего эфира про CULTURE FIT.
Как по мне, получилось интересно. Внутри есть реклама OTUS, но Никита сделал и ее интересной и приятной)

https://youtu.be/7YAtn9ME6ks

Начну неделю с анонса реально крутого мероприятия! Сам буду, поучаствую в нескольких эфирах, там ближе закину более точные анонсы.

Школа менеджмента «Стратоплан» приглашает вас на большую открытую конференцию — «Цифровой икигай: работа, бизнес и деньги в удовольствие»

На протяжении 3-х месяцев мы поговорим:

▪️как жить и планировать в условиях неопределенности
▪️как строить карьеру, развивать бизнес и зарабатывать деньги, когда мир перестал быть «ванильным»
▪️как не выгорать и получать удовольствие от того, что делаешь.

Для кого:

▪️тимлидов и инженеров
▪️менеджеры и руководители отделов
▪️директора и основатели компаний

Когда? — ноябрь 2023 - декабрь 2023 - январь 2024, каждую субботу, 12:00 мск (GMT+3)

Спикеры: 14 бизнес тренеров и эспертов в области управления, бизнеса и личностного роста

👉 Регистрация 👈

P.S. Ожидается более 10 000 тысяч регистраций. Приходите и вы!

ТОКСИЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

Еще один пост по мотивам бесплатной консультации. На этот раз, анонимно.
А оставить свой вопрос и записаться на консультацию вы можете вот здесь, в форме.

Вопрос:
У нас в компании очень токсичный СТО, который со всеми конфликтует и которого многие боятся, при этом он завязывает на себе разработку всех сервисов( у нас продуктовая компания). Все процессы непрозрачны и неуправляемы под его руководством. Более того, они несут издержки и вредят продукту. Он никому не подчиняется и не перед кем не держит отчет. Разработчики и аналитики либо увольняются, либо не растут и не развиваются. Никто из бизнеса не хочет с ним конфликтовать, хотя все понимают, что от этой зависимости избавляться нужно. Если его уволить, он может, например, отрубить все сервера. Как экологично «законтейнировать» СТО, уведя его из процессов разработки и занять чем-то другим? Или лучше сразу увольнять?

Ответ:
“Законтейнировать” – это здесь очень правильное слово! Действительно, перво-наперво стоит попробовать убрать все риски (ну или не все, но побольше). Система очень неустойчива и завязана на одном конкретном человеке, высоченный басфактор. Нужно это исправлять.

Как быть? Ключевой вопрос – а хотите ли вы его оставить в компании? Или нужно “законтейнировать” и потом вывести? В данной ситуации мы выяснили, что сотрудник ценный и его экспертиза важна. Это упрощает ситуацию.

Я бы предложил в этом случае сформировать под него новую роль. Пересмотреть оргструктуру компании, определить роль CTO2.0, которая будет предполагать роль, скорее, главного инженера и архитектора, а не руководителя всех технарей. И дальше эту роль сотруднику “продавать”. Как продавать? Ну тут уже все зависит от мотивации. По модели Герчикова прям: кому-то деньги, кому то новые задачи и вызовы (а то чо ж засиделся то), кому-то новая и более широкая зона ответственности (да-да, хоть и сотрудников в подчинении не очень много, зону ответственности можно сделать шире, он же будет самым главным-приглавным архитектором) и т д.

Ожидаю здесь возражение: но он же может не согласиться! Тогда применить, как я это называю, мягкий вопрос ребром. Объяснить, что компания меняется, нужна трансформация, требуется изменить его роль, и лучше, чем он, кандидата не существует. Если он готов, все сделаем круто. Если не готов, нам придется искать другого. Вроде, взросло, без манипуляций. Есть возможность выбрать.

Ну и после того, как все получилось, “размазать” его зону ответственности по новым руководителям структуры, плавно забрав у него все основные бразды правления. “Законтейнировать”, стало быть. Включив его в новые, более стратегические задачи компании, пусть там пользу приносит.

На любом шаге может что-то не получиться. Мир не идеален, это нормально. И тогда придется прощаться. Но лучше и менее рискованно для бизнеса, если все не получится после того, как вы предложили новую роль и показали интерес компании в работе сотрудника. Должно все пройти без саботажа, а значит рисков сильно меньше.

Возвращаясь к первому вопросу – а если не нужен он больше компании? Если коротко, план примерно такой же, только новую роль мы готовим заведомо “расстрельную”. Как только смогли развязать такой басфактор, договариваемся об оффбординге. С нормальными отступными, все как положено. Но будет уже безопасно.

Вот такой план. Хотите обсудить – прошу в комментарии!