СЛОЖНЫЕ КЕЙСЫ НАСТАВНИЧЕСТВА #3
Продолжение постов СЛОЖНЫЕ КЕЙСЫ НАСТАВНИЧЕСТВА и СЛОЖНЫЕ КЕЙСЫ НАСТАВНИЧЕСТВА #2
Разобрались с проблемами #1 – личная неприязнь и #2 – плохие результаты. Настало время проблемы #3 – подопечный больший эксперт, чем наставник.
Бывает нередко. Особенно в небольших командах. Наняли Java-архитектора, а в команде нет человека с Java выше мидла. Или наняли GO-программиста, а в команде вообще никто GO в глаза-то не видел. Или наняли директора по маркетингу, и только CEO чутка в зуб ногой за маркетинг, а остальные вообще ничего. Логично, для этого и нанимали, чтоб закрыл пробел.
И вот берут этого несчастного мидла по Java и говорят ему: “теперь ты наставник для архитектора”. И много вопросов сразу рождается в голове его. Что логично. Чему мидл может научить архитектора? Как мидл поймет, что архитектор хорош/не очень хорош? Как мидл сможет обоснованно донести обратную связь архитектору по его работе? Можно продолжать, список внушительный.
Но онбординг то делать надо. Кто-то же должен. Полноценно никто не может, а тут хотя бы есть общее слово – Java.
Бывало? Встречались?
И перед тем, как перейти к ответу, хочу задать вопрос. А должен ли ментор быть “круче” своего подопечного? Должен ли он быть бОльшим экспертом, чем его менти?
Ответ “да, должен”. Иначе зачем он нужен. А теперь вернемся к целям. Зачем нужен наставник? Если “прокачать” своего подопечного, приготовить его к повышению, то тут край, ничего не выйдет, смысла тратить время нет. А вот если цель “адаптировать” подопечного, помочь ему с онбордингом, с успешным прохождением испытательного срока – тогда все работает.
Почему? Потому что этот самый мидл Java разработчик и есть бОльший эксперт. Не, не в Java. В том, как компания работает. В том, к кому с какими вопросами ходить. В том, как выглядит культура и как ее соблюдать. Вот во всем этом. Это он и должен передать своему подопечному, с этим и должен помогать.
Итого, если вы оказались в такой ситуации, когда ваш подопечный значительно скилловее и опытнее, нужно делать следующее:
1. Выключить самозванца – вам есть что ему показать и рассказать, уж поверьте
2. Определить свою пользу – в каких вопросах вы эксперт, с чем можете быть полезным
3. Обсудить это с менти – прям вот так по-чесноку все и проговорить: “я, мол, не эксперт, Java тебя не научу, хато умею в компанию, расскажу что тут да как работает”
4. Работать и наносить пользу – в том объеме, в котором вы договорились
Вот и все. Все 3 проблемы разобрали. Делитесь, насколько помогло?
Продолжение постов СЛОЖНЫЕ КЕЙСЫ НАСТАВНИЧЕСТВА и СЛОЖНЫЕ КЕЙСЫ НАСТАВНИЧЕСТВА #2
Разобрались с проблемами #1 – личная неприязнь и #2 – плохие результаты. Настало время проблемы #3 – подопечный больший эксперт, чем наставник.
Бывает нередко. Особенно в небольших командах. Наняли Java-архитектора, а в команде нет человека с Java выше мидла. Или наняли GO-программиста, а в команде вообще никто GO в глаза-то не видел. Или наняли директора по маркетингу, и только CEO чутка в зуб ногой за маркетинг, а остальные вообще ничего. Логично, для этого и нанимали, чтоб закрыл пробел.
И вот берут этого несчастного мидла по Java и говорят ему: “теперь ты наставник для архитектора”. И много вопросов сразу рождается в голове его. Что логично. Чему мидл может научить архитектора? Как мидл поймет, что архитектор хорош/не очень хорош? Как мидл сможет обоснованно донести обратную связь архитектору по его работе? Можно продолжать, список внушительный.
Но онбординг то делать надо. Кто-то же должен. Полноценно никто не может, а тут хотя бы есть общее слово – Java.
Бывало? Встречались?
И перед тем, как перейти к ответу, хочу задать вопрос. А должен ли ментор быть “круче” своего подопечного? Должен ли он быть бОльшим экспертом, чем его менти?
Ответ “да, должен”. Иначе зачем он нужен. А теперь вернемся к целям. Зачем нужен наставник? Если “прокачать” своего подопечного, приготовить его к повышению, то тут край, ничего не выйдет, смысла тратить время нет. А вот если цель “адаптировать” подопечного, помочь ему с онбордингом, с успешным прохождением испытательного срока – тогда все работает.
Почему? Потому что этот самый мидл Java разработчик и есть бОльший эксперт. Не, не в Java. В том, как компания работает. В том, к кому с какими вопросами ходить. В том, как выглядит культура и как ее соблюдать. Вот во всем этом. Это он и должен передать своему подопечному, с этим и должен помогать.
Итого, если вы оказались в такой ситуации, когда ваш подопечный значительно скилловее и опытнее, нужно делать следующее:
1. Выключить самозванца – вам есть что ему показать и рассказать, уж поверьте
2. Определить свою пользу – в каких вопросах вы эксперт, с чем можете быть полезным
3. Обсудить это с менти – прям вот так по-чесноку все и проговорить: “я, мол, не эксперт, Java тебя не научу, хато умею в компанию, расскажу что тут да как работает”
4. Работать и наносить пользу – в том объеме, в котором вы договорились
Вот и все. Все 3 проблемы разобрали. Делитесь, насколько помогло?
👍21🤔1
Новая статья про EJM (Employee Journey Map) - путь сотрудника в компании.
Отличный инструмент, основа для построения HR-системы. Немного поразмышлял о том, как правильно этот EJM строить, какую информацию можно из него узнать, как потом применять все это.
Приглашаю почитать!
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/751492/
Отличный инструмент, основа для построения HR-системы. Немного поразмышлял о том, как правильно этот EJM строить, какую информацию можно из него узнать, как потом применять все это.
Приглашаю почитать!
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/751492/
Хабр
Employee Journey Map как основа HR в компании
HR-служба – одно из самых ключевых направлений в любой IT-компании. Почему? Потому что основной ресурс здесь – люди. И люди не простые, а высококвалифицированные, талантливые. К каждому нужен свой...
🔥6❤1
ВОПРОСНИК #15
Вопрос от @Merallisa про аудит команды разработки.
Вопрос:
Как провести аудит в командах разработки? На что смотреть? Что почитать по теме? Что должно быть в чек-листе?
Ответ:
Юлия, спасибо за ваш вопрос!
План аудита сильно зависит от целей – что вы хотите узнать про свою команду. У нас был тредик в канале, начиная вот с этого сообщения. По результатам я собрал статью, в которой описаны основные инструменты и план аудита.
Если вкратце. Аудит предусматривает 2 основные плоскости анализа: каждого сотрудника в отдельности и команды в целом.
При анализе сотрудника следует обращать внимание на 3 вещи:
1. Компетенции
2. Психотип
3. Мотивация
При анализе команды нужно фокусироваться на 4 аспектах:
1. Общая цель
2. Командная динамика
3. Закрытость и сплоченность команды
4. Роли в команде
Если проанализировать эти основные параметры, то картина по команде будет у вас максимально полной. Возможно, имеет смысл сделать ещё аудит процессов: в каком они состоянии, что покрыто процессами, а что делается в ручном режиме.
Для отправной точки аудита могу предложить модель “5 пороков команд Ленсиони”. Проанализировав 5 пороков и определив, какие присущи вашей команде, можно дальше углубляться в каждый порок и использовать уже более узкие инструменты.
Я как раз по этой теме готовлю доклад на CrossConf 15 сентября. После обязательно сделаю follow-up, либо выложу видео доклада, либо напишу статью про это.
Если абстрактно и в общем, то вот так. Если нужно больше конкретики, напишите в комментарии, разберем более узкие вопросы.
P.S. Форма для ваших вопросов и кейсов тут https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
Вопрос от @Merallisa про аудит команды разработки.
Вопрос:
Как провести аудит в командах разработки? На что смотреть? Что почитать по теме? Что должно быть в чек-листе?
Ответ:
Юлия, спасибо за ваш вопрос!
План аудита сильно зависит от целей – что вы хотите узнать про свою команду. У нас был тредик в канале, начиная вот с этого сообщения. По результатам я собрал статью, в которой описаны основные инструменты и план аудита.
Если вкратце. Аудит предусматривает 2 основные плоскости анализа: каждого сотрудника в отдельности и команды в целом.
При анализе сотрудника следует обращать внимание на 3 вещи:
1. Компетенции
2. Психотип
3. Мотивация
При анализе команды нужно фокусироваться на 4 аспектах:
1. Общая цель
2. Командная динамика
3. Закрытость и сплоченность команды
4. Роли в команде
Если проанализировать эти основные параметры, то картина по команде будет у вас максимально полной. Возможно, имеет смысл сделать ещё аудит процессов: в каком они состоянии, что покрыто процессами, а что делается в ручном режиме.
Для отправной точки аудита могу предложить модель “5 пороков команд Ленсиони”. Проанализировав 5 пороков и определив, какие присущи вашей команде, можно дальше углубляться в каждый порок и использовать уже более узкие инструменты.
Я как раз по этой теме готовлю доклад на CrossConf 15 сентября. После обязательно сделаю follow-up, либо выложу видео доклада, либо напишу статью про это.
Если абстрактно и в общем, то вот так. Если нужно больше конкретики, напишите в комментарии, разберем более узкие вопросы.
P.S. Форма для ваших вопросов и кейсов тут https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
🔥5👍1
Выходные выдались продуктивными, публикую еще одну статью 🙂
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/751490/
На этот раз про календарик - какие есть лайфхаки, чтобы инсрумент был полезен не только для собственного тайм-менеджмента, но и для управления командой.
А еще, по этой теме сделаем открытый урок курса Тимлид в OTUS не далее, как завтра! Ссылочку на регистрацию положу в комментарий.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/751490/
На этот раз про календарик - какие есть лайфхаки, чтобы инсрумент был полезен не только для собственного тайм-менеджмента, но и для управления командой.
А еще, по этой теме сделаем открытый урок курса Тимлид в OTUS не далее, как завтра! Ссылочку на регистрацию положу в комментарий.
Хабр
Тимлидские хитрости – как календарь может помочь в работе команды
Календарь – один из самых главных инструментов в работе руководителя. Там и встречи, и планы, и разная дополнительная информация, которой не место в голове. Но,чтобы календарь приносил пользу, а не...
👍7
ВОПРОСНИК #16
Сегодня вопрос про матрицу компетенций и прозрачность.
Коллеги, спасибо, что задаете вопросы. Это помогает понять, что вас интересует больше всего, какой контент вы хотите видеть.
Вопрос:
Должна ли быть матрица компетенций открыта для общего доступа внутри команды? Плюсы и минусы этого решения, на ваш взгляд
Ответ:
Сказать по чести, я другого варианта использования матрицы, кроме как быть общедоступной для всех, и не очень себе представляю. Для чего? Для себя, чтобы иметь какие-то ориентиры для принятия решений? Допустим. Но тогда вам придется ваши решения объяснять всем, а значит шарить эту самую матрицу, пусть даже не полностью. Есть ли в этом смысл?
Как по мне, и как подтверждает мой опыт, матрица компетенций гораздо более полезный инструмент, когда ее могут видеть все. Давайте разбираться с плюсами и минусами.
Плюсы:
- Единый контекст – не надо каждый раз и каждому сотруднику объяснять, почему вы его повысили или не повысили, дали премию или не дали, есть четкие правила
- Прозрачная схема развития – каждый сотрудник знает, что нужно знать/уметь/делать, чтобы его повысили, каждый наставник сотрудника понимает, про что нужно ставить цели и т д
- Мотивация – сотрудники могут видеть требования, примерять их на себя, заряжаться дофамином и идти работать, чтобы развитие свое обеспечивать и повышение потом получать
- Обратная связь – одна голова хорошо, но если пользоваться мнениями сотрудников, то ваша матрица будет в разы качественнее, лучше, продуманнее
- Операционный инструмент – каждый сотрудник в рамках своего плана развития может, например, сделать копию матрицы и засветофорить свои достижения и планы, или даже можно запихать все это в ERP-систему и значительно автоматизировать процесс
Минусы:
- Буквы и слова одинаковые, а предложения – не всегда – очень часто возникают ситуации, что какой-то сотрудник понял неверно требования матрицы, исказил их по своему, и потом требует чтобы его повысили ибо вот он такой готовый
- Перекосы в развитии – бывает, что сотрудник недозакрыл какие-то важные компетенции прошлых уровней, но уже закрывает компетенции следующих ступеней (у нас был такой пример в QA, когда у сотрудника оставались пробелы в мануальном тестировании, но была уже круто прокачана автоматизация, и непонятно, что делать)
По сути своей, оба минуса сводятся к одному и тому же – сотрудники могут неверно интерпретировать матрицу, и вам придется разбираться в конфликте. Перевешивает ли это все плюсы? На мой взгляд, нет.
Чтобы закрыть эти минусы нужно работать системно, объяснять сотрудникам, в чем состоят их цели по развитию, почему они именно такие, почему “закрывание” пунктов матрицы есть обязательное условие, но совсем не достаточное.
Все равно будут появляться споры и разногласия. Но, во-первых, их будет не так много, а во-вторых, это отличная обратная связь, которую можно обработать и сделать матрицу более совершенной.
Надеюсь, получилось ответить на вопрос.
P.S. Форма для ваших вопросов и кейсов тут https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
Сегодня вопрос про матрицу компетенций и прозрачность.
Коллеги, спасибо, что задаете вопросы. Это помогает понять, что вас интересует больше всего, какой контент вы хотите видеть.
Вопрос:
Должна ли быть матрица компетенций открыта для общего доступа внутри команды? Плюсы и минусы этого решения, на ваш взгляд
Ответ:
Сказать по чести, я другого варианта использования матрицы, кроме как быть общедоступной для всех, и не очень себе представляю. Для чего? Для себя, чтобы иметь какие-то ориентиры для принятия решений? Допустим. Но тогда вам придется ваши решения объяснять всем, а значит шарить эту самую матрицу, пусть даже не полностью. Есть ли в этом смысл?
Как по мне, и как подтверждает мой опыт, матрица компетенций гораздо более полезный инструмент, когда ее могут видеть все. Давайте разбираться с плюсами и минусами.
Плюсы:
- Единый контекст – не надо каждый раз и каждому сотруднику объяснять, почему вы его повысили или не повысили, дали премию или не дали, есть четкие правила
- Прозрачная схема развития – каждый сотрудник знает, что нужно знать/уметь/делать, чтобы его повысили, каждый наставник сотрудника понимает, про что нужно ставить цели и т д
- Мотивация – сотрудники могут видеть требования, примерять их на себя, заряжаться дофамином и идти работать, чтобы развитие свое обеспечивать и повышение потом получать
- Обратная связь – одна голова хорошо, но если пользоваться мнениями сотрудников, то ваша матрица будет в разы качественнее, лучше, продуманнее
- Операционный инструмент – каждый сотрудник в рамках своего плана развития может, например, сделать копию матрицы и засветофорить свои достижения и планы, или даже можно запихать все это в ERP-систему и значительно автоматизировать процесс
Минусы:
- Буквы и слова одинаковые, а предложения – не всегда – очень часто возникают ситуации, что какой-то сотрудник понял неверно требования матрицы, исказил их по своему, и потом требует чтобы его повысили ибо вот он такой готовый
- Перекосы в развитии – бывает, что сотрудник недозакрыл какие-то важные компетенции прошлых уровней, но уже закрывает компетенции следующих ступеней (у нас был такой пример в QA, когда у сотрудника оставались пробелы в мануальном тестировании, но была уже круто прокачана автоматизация, и непонятно, что делать)
По сути своей, оба минуса сводятся к одному и тому же – сотрудники могут неверно интерпретировать матрицу, и вам придется разбираться в конфликте. Перевешивает ли это все плюсы? На мой взгляд, нет.
Чтобы закрыть эти минусы нужно работать системно, объяснять сотрудникам, в чем состоят их цели по развитию, почему они именно такие, почему “закрывание” пунктов матрицы есть обязательное условие, но совсем не достаточное.
Все равно будут появляться споры и разногласия. Но, во-первых, их будет не так много, а во-вторых, это отличная обратная связь, которую можно обработать и сделать матрицу более совершенной.
Надеюсь, получилось ответить на вопрос.
P.S. Форма для ваших вопросов и кейсов тут https://forms.gle/aBX5PgU1CLU4FDPP8
Google Docs
Напиши свой вопрос / кейс
Форма полностью анонимная, но вы можете подписаться для более адресного ответа
👍9
Коллеги, анонс!
Стратоплан запускает бесплатный мини-курс "Справочник технического директора". Его идея - разобрать самые типовые вопросы начинающих CTO и дать какой-то артефакт для решения: чеклист, план, матрицу и т д.
А уже завтра будет первый вебинар этого курса, в 17.00 мск. Проведу его я, расскажу про основные задачи и фокусы CTO, как не запутаться во всем этом, правильно расставить приоритеты, какие шаги делать в первую очередь.
Зарегистрироваться можно тут https://stratoplan-school.com/ctohandbook/
Стратоплан запускает бесплатный мини-курс "Справочник технического директора". Его идея - разобрать самые типовые вопросы начинающих CTO и дать какой-то артефакт для решения: чеклист, план, матрицу и т д.
А уже завтра будет первый вебинар этого курса, в 17.00 мск. Проведу его я, расскажу про основные задачи и фокусы CTO, как не запутаться во всем этом, правильно расставить приоритеты, какие шаги делать в первую очередь.
Зарегистрироваться можно тут https://stratoplan-school.com/ctohandbook/
Stratoplan-School
БЕСПЛАТНЫЙ КУРС «СПРАВОЧНИК ТЕХНИЧЕСКОГО ДИРЕКТОРА» - Школа менеджмента Stratoplan
Курс является бесплатным логически законченным курсом и первой ступенью перед 13-месячной онлайн программой обучения
🔥9👍7❤1👀1
Видео вчерашнего ОУ про календарь https://youtu.be/XkX4028Y-M4
Коснулись потенциальных возможностей календаря, календарной этики. Рассмотрели несколько полезных календарных лайфхаков.
Коснулись потенциальных возможностей календаря, календарной этики. Рассмотрели несколько полезных календарных лайфхаков.
YouTube
Нормально планируй календарь - нормально будет //Демо-занятие курса «Team Lead»
Календарь - один из самых главных инструментов в работе руководителя. Там и встречи, и планы, и разная дополнительная информация, которой не место в голове. Но, чтобы календарь приносил пользу, а не просто отжирал драгоценное время, нужно правильно его вести.…
🔥4👍2❤1
Forwarded from ITBizRadio
ITBizRadio - ИТ-менеджеры в России больше не нужны | Илья Прахт
Хорошо ли идут дела в IT? Реально ли найти работу People-менеджером или сейчас нужны универсальные менеджеры-технари? Обсудили ситуацию с Ex-CTO IT-компании и тренером популярных обучающих курсов для IT-менеджеров - Ильей Прахтом. Посмотрели на ситуацию рынка вакансий, перспективы развития и роста из лида в менеджера, из менеджера в СТО и из СТО в ... Скорее слушайте подкаст ITBizRadio, все ответы внутри!
https://www.youtube.com/watch?v=s4ws6SXjXB0
4:27 - Какие вакансии есть для IT-менеджеров?
8:20 - Чего хотят от СТО работодатели?
14:40 - Нужно ли обучаться на IT-менеджера или оно само придет?
17:31 - Советы по поиску работы IT-менеджерам.
21:43 - Куда податься СТО после роли СТО?
26:05 - Тренинги и другие способы вырасти в крутого IT-менеджера.
34:33 - Кого назначают тимлидами и почему?
44:08 - Где обучиться на IT-менеджера - советы и рекомендации.
46:53 - Даунгрейд и просадка по ЗП, как новая реальность - принимать или нет?
52:00 - Выводи и инсайты.
Ссылка на наш ролик с Ильей Прахтом про жизнь IT-директора в России:
- Жизнь IT директора в России | Илья Прахт: https://www.youtube.com/watch?v=7JiRoQGI0xw
Ссылки на ролики с Кирой Кузьменко о том, как искать работу:
кандидаты глазами рекрутера - https://www.youtube.com/watch?v=0NqNyGF8I6I
рынок глазами кандидата - https://www.youtube.com/watch?v=CwYdHWGWaEY
*************************************
Наши контакты
Telegram - https://t.iss.one/ITBizRadio_chat
VK - https://vk.com/itbizradio
YouTube - https://www.youtube.com/@ITBizRadio
RuTube - https://rutube.ru/channel/7634084/
LinkedIn - https://linkedin.com/company/itbizradio/
Наш сайт - https://itbizradio.ru/
*************************************
#itbizradio #itmanagement #itmanagers #development
Хорошо ли идут дела в IT? Реально ли найти работу People-менеджером или сейчас нужны универсальные менеджеры-технари? Обсудили ситуацию с Ex-CTO IT-компании и тренером популярных обучающих курсов для IT-менеджеров - Ильей Прахтом. Посмотрели на ситуацию рынка вакансий, перспективы развития и роста из лида в менеджера, из менеджера в СТО и из СТО в ... Скорее слушайте подкаст ITBizRadio, все ответы внутри!
https://www.youtube.com/watch?v=s4ws6SXjXB0
4:27 - Какие вакансии есть для IT-менеджеров?
8:20 - Чего хотят от СТО работодатели?
14:40 - Нужно ли обучаться на IT-менеджера или оно само придет?
17:31 - Советы по поиску работы IT-менеджерам.
21:43 - Куда податься СТО после роли СТО?
26:05 - Тренинги и другие способы вырасти в крутого IT-менеджера.
34:33 - Кого назначают тимлидами и почему?
44:08 - Где обучиться на IT-менеджера - советы и рекомендации.
46:53 - Даунгрейд и просадка по ЗП, как новая реальность - принимать или нет?
52:00 - Выводи и инсайты.
Ссылка на наш ролик с Ильей Прахтом про жизнь IT-директора в России:
- Жизнь IT директора в России | Илья Прахт: https://www.youtube.com/watch?v=7JiRoQGI0xw
Ссылки на ролики с Кирой Кузьменко о том, как искать работу:
кандидаты глазами рекрутера - https://www.youtube.com/watch?v=0NqNyGF8I6I
рынок глазами кандидата - https://www.youtube.com/watch?v=CwYdHWGWaEY
*************************************
Наши контакты
Telegram - https://t.iss.one/ITBizRadio_chat
VK - https://vk.com/itbizradio
YouTube - https://www.youtube.com/@ITBizRadio
RuTube - https://rutube.ru/channel/7634084/
LinkedIn - https://linkedin.com/company/itbizradio/
Наш сайт - https://itbizradio.ru/
*************************************
#itbizradio #itmanagement #itmanagers #development
YouTube
ИТ-менеджеры в России больше не нужны | Илья Прахт
Хорошо ли идут дела в IT? Реально ли найти работу People-менеджером или сейчас нужны универсальные менеджеры-технари? Обсудили ситуацию с Ex-CTO IT-компании и тренером популярных обучающих курсов для IT-менеджеров - Ильей Прахтом. Посмотрели на ситуацию рынка…
🔥4👍2
Друзья! Новая статья! На этот раз про COO (операционный директор). И не просто так!
Запускаем в OTUS новый курс для COO в IT. И чтобы расшифровать, кто это такой и кого мы там планируем учить, написал статью "Кто такой COO в IT".
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/753336/
Ну а чтобы было еще подробнее и понятнее, в понедельник 14 августа проведем открытый урок. Ссылку на регистрацию и на курс положу в комментарий.
Запускаем в OTUS новый курс для COO в IT. И чтобы расшифровать, кто это такой и кого мы там планируем учить, написал статью "Кто такой COO в IT".
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/753336/
Ну а чтобы было еще подробнее и понятнее, в понедельник 14 августа проведем открытый урок. Ссылку на регистрацию и на курс положу в комментарий.
Хабр
Кто такой COO в IT
Рано или поздно каждый CEO решается выйти из операционки и сосредоточиться на стратегии. Кто его заменит? Обычно, это COO. В IT история та же. В целом. Но есть свои особенности, которые накладывает...
👍7🔥2
Друзья! В дополнение к статье про EJM постарался описать корпоративную культуру и те самые неочевидные, с точки зрения роли HR, этапы.
Приглашаю почитать!
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/753342/
Приглашаю почитать!
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/753342/
👍5
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
Нам тут в школу СТО Стратоплана часто разные вопросы присылают. И мы разные ответы записываем.
Был вопрос "Как определить справедливую ЗП для сотрудника?"
Записал видео-ответ. Делюсь. Вдруг и вам пригодится :)
Был вопрос "Как определить справедливую ЗП для сотрудника?"
Записал видео-ответ. Делюсь. Вдруг и вам пригодится :)
👍18🔥5💯3❤1
Всем привет!
Традиционно, неделю начинаю с новой статьи)
На этот раз ролевая модель Белбина. Но не просто так, а в картинках, с примерами популярных персонажей мультфильмов и сериалов. Надеюсь, получилось наглядно.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/754224/
И да, в среду 16 августа в 20.00 мск по этой же теме будет открытый урок в OTUS. Welcome! Ссылочку на регистрацию положу в комментарий
Традиционно, неделю начинаю с новой статьи)
На этот раз ролевая модель Белбина. Но не просто так, а в картинках, с примерами популярных персонажей мультфильмов и сериалов. Надеюсь, получилось наглядно.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/754224/
И да, в среду 16 августа в 20.00 мск по этой же теме будет открытый урок в OTUS. Welcome! Ссылочку на регистрацию положу в комментарий
Хабр
Командные роли в картинках
Привет! Меня зовут Илья Прахт, я тренер курсов TeamLead , Senior Product Manager , Delivery Manager и COO в OTUS . Одна из моих любимых тем – это командообразование и аудит команды. Здесь целая...
👍10❤1
Новая статья про тимлидов и HR-ов: как они могут работать вместе, очень качественно друг друга дополняя. По мотивам одной из компаний, в которых работал, и где это было, по-настоящему, эффективно и круто.
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/754306/
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/754306/
Хабр
HR и тимлид – инь и янь управления людьми
Привет! Меня зовут Илья Прахт, я опытный менеджер в IT, а также тренер управленческих курсов в OTUS . По долгу службы я очень много работал совместно с HR-отделами, строил самостоятельно HR-процессы в...
👍3🔥1
Видео вчерашнего открытого урока про командные роли в лицах. То же, что и в статье, только побольше и голосом 🙂
https://youtu.be/V5GpyviWtS0
https://youtu.be/V5GpyviWtS0
YouTube
От кого ждать фаталити? // Демо-занятие курса «Team Lead»
Любая команда - это набор ролей. Роли распределяются по сотрудникам, кто-то с ними справляется, кто-то нет. Ролевых моделей много, но все они имеют один общий недостаток - очень уж они абстрактные. А хочется чего-то приближенного к жизни, реальных примеров…
🔥6
Как тимлиду пройти испытательный срок? Успешно, имеется в виду)
Моя новая статья про это:
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/754676/
Моя новая статья про это:
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/754676/
Хабр
Тимлид на испытательном сроке
Привет! Меня зовут Илья Прахт, я тренер на курсах TeamLead, Senior Product Manager, Delivery Manager и COO в OTUS . И сегодня хочу поговорить с вами об испытательном сроке тимлида. Тимлиды меняют...
👍8
Друзья!
На следующей неделе буду в отпуске, так что писать ничего не буду. Буду отдыхать и обниматься с березками (что бы это ни значило).
Не теряйте! 🙂
На следующей неделе буду в отпуске, так что писать ничего не буду. Буду отдыхать и обниматься с березками (что бы это ни значило).
Не теряйте! 🙂
👏9🔥6🥰3
Друзья, привет!
Я вернулся и готов снова делать для вас полезный контент 🙂
Но начать хочу с небольшого диалога с вами, чтобы сделать канал интереснее и познавательнее.
Сделал небольшой опрос по формату контента. Отметьте, пожалуйста, какой вариант хотелось бы видеть больше.
И напишите в комментарии вопросы или темы, про которые было бы интересно почитать. Все соберу и распишу 🙂
Я вернулся и готов снова делать для вас полезный контент 🙂
Но начать хочу с небольшого диалога с вами, чтобы сделать канал интереснее и познавательнее.
Сделал небольшой опрос по формату контента. Отметьте, пожалуйста, какой вариант хотелось бы видеть больше.
И напишите в комментарии вопросы или темы, про которые было бы интересно почитать. Все соберу и распишу 🙂
Какой контент нравится больше всего?
Anonymous Poll
70%
Короткие посты текстом
34%
Референсы на статьи и видео
17%
Короткие видео
51%
Картинки и схемы
ХОТИТЕ УСПЕШНЫХ ИЗМЕНЕНИЙ – ДОГОВАРИВАЙТЕСЬ С ТИМЛИДАМИ
Крупные изменения в компаниях идут всегда сверху вниз. Топ-менеджмент придумал, спустил задачу мидл-менеджерам, те дальше озадачили тимлидов, и вот оно изменение внедряется.
При этом, сопротивление этим самым изменениям идет всегда в обратном направлении. Сотрудники не хотят, тимлиды это аккумулируют, эскалируют, убеждают мидл-менеджеров, а те приносят обратную связь уже ТОПам.
Интересная получается модель с двусторонним движением. А кто здесь ключевой элемент? По моему мнению, это тимлиды. И на то есть несколько причин:
1. Тимлидов много. Это самый широко представленный слой руководителей в компании. И раз уж делать перемены – задача менеджеров, то большую часть этих менеджеров представляют как раз тимлиды
2. Тимлиды близко к "народу". Именно они напрямую ежедневно взаимодействуют с сотрудниками, а значит могут как драйвить изменения, так и легко их блокировать, заручившись поддержкой остальных членов своей команды
3. Тимлиды находятся на самом "контактном" уровне пирамиды. Если взглянуть на пирамиду операционного менеджмента (сверху вниз ТОПы, тактики, линейные руководители, сотрудники), то увидим тимлидов на уровне 3. А это значит, что они взаимодействую с уровнем 4 – сотрудники, уровнем 2 – мидл-менеджеры. И, конечно же, между собой. А потому их мнения легко и быстро облетают практически всю компанию, и могут значительно изменить изначальную идею преобразования, которую спускали ТОПы
Что это все значит? Все просто: хочешь успешных изменений – работай с тимлидами. С ними нужно договориться, сделать их заинтересованными в изменении. И тогда все получится.
Особенно эта тема актуальна для тех самых тактических мидл-менеджеров: delivery manager-ы, руководители разработки, engineering manager-ы. Потому что своими руками они уже практически ничего не делают, а основной и главный их ресурс – именно тимлиды.
К чему я все это, коллеги. Мы в OTUS запускаем второй поток курса Delivery Manager, старт планируем в конце сентября. А завтра в 20.00 мск проведу открытый урок этого курса, как раз по теме внедрения изменений через тимлидов. Как делать это правильно, и не добиться "восстания".
Регистрируйтесь и приходите! Будет интересно.
https://otus.ru/lessons/delivery_manager/#event-3288
Крупные изменения в компаниях идут всегда сверху вниз. Топ-менеджмент придумал, спустил задачу мидл-менеджерам, те дальше озадачили тимлидов, и вот оно изменение внедряется.
При этом, сопротивление этим самым изменениям идет всегда в обратном направлении. Сотрудники не хотят, тимлиды это аккумулируют, эскалируют, убеждают мидл-менеджеров, а те приносят обратную связь уже ТОПам.
Интересная получается модель с двусторонним движением. А кто здесь ключевой элемент? По моему мнению, это тимлиды. И на то есть несколько причин:
1. Тимлидов много. Это самый широко представленный слой руководителей в компании. И раз уж делать перемены – задача менеджеров, то большую часть этих менеджеров представляют как раз тимлиды
2. Тимлиды близко к "народу". Именно они напрямую ежедневно взаимодействуют с сотрудниками, а значит могут как драйвить изменения, так и легко их блокировать, заручившись поддержкой остальных членов своей команды
3. Тимлиды находятся на самом "контактном" уровне пирамиды. Если взглянуть на пирамиду операционного менеджмента (сверху вниз ТОПы, тактики, линейные руководители, сотрудники), то увидим тимлидов на уровне 3. А это значит, что они взаимодействую с уровнем 4 – сотрудники, уровнем 2 – мидл-менеджеры. И, конечно же, между собой. А потому их мнения легко и быстро облетают практически всю компанию, и могут значительно изменить изначальную идею преобразования, которую спускали ТОПы
Что это все значит? Все просто: хочешь успешных изменений – работай с тимлидами. С ними нужно договориться, сделать их заинтересованными в изменении. И тогда все получится.
Особенно эта тема актуальна для тех самых тактических мидл-менеджеров: delivery manager-ы, руководители разработки, engineering manager-ы. Потому что своими руками они уже практически ничего не делают, а основной и главный их ресурс – именно тимлиды.
К чему я все это, коллеги. Мы в OTUS запускаем второй поток курса Delivery Manager, старт планируем в конце сентября. А завтра в 20.00 мск проведу открытый урок этого курса, как раз по теме внедрения изменений через тимлидов. Как делать это правильно, и не добиться "восстания".
Регистрируйтесь и приходите! Будет интересно.
https://otus.ru/lessons/delivery_manager/#event-3288
otus.ru
Курс «Delivery Manager»: обучение онлайн - ОТУС
Образовательный онлайн-курс Деливери Менеджер (Delivery Manager) для опытных специалистов, станьте главным связующим звеном между бизнесом и разработкой. Delivery-менеджер выстраивает процесс доставки IT продукта до конечного пользователя, от идеи до выхода…
❤3👍2
ЛАЙФХАК “КАК ХОДИТЬ НЕ НА ВСЕ МИТИНГИ”
Жизнь руководителя – календарная боль. Отчаяние тайм-менеджера. Куча задач, коммуникаций. И очень много встреч/совещаний и т п таймкиллеров.
Да к тому же еще и есть у нас такая болезнь, на митинги ходить. Прилетел инвайт – без разбору нажимаем “Да, приду”. Ну раз его прислали, значит что-то важное, значит вы там нужны, никак без вас.
А суровая правда в том, что не менее половины таких встреч могут пройти без вас. Ваши сотрудники могут спокойно обо всем договориться, и вы, зачастую, не скажете ни слова на встрече. Просто присутствуете, чтобы им было спокойнее, что вроде правильно договорились. Эдакий “талисман консенсуса”, не более того.
Как быть? Как фильтровать встречи? Как понять, куда точно надо идти, а куда – ну нафиг?
Недавно вспомнил один лайфхак, которым пользовались несколько моих руководителей. Я относился к этому скептически, а потом понял, что это прям работает. Хотите и вам покажу? Ловите!
Нужно ответить организатору встречи “Я не приду, сделайте запись, чтоб я потом отсмотрел, и напишите короткий итог мне текстом”. И это работает невероятно круто!
Если на встрече подразумевалась ваша роль того самого “талисмана”, то она прекрасно пройдет и без вас. А по итогу вы увидите, до чего все договорились, сможете вмешаться, если вдруг что-то не то. А на самый сложный случай у вас будет под рукой запись, которую можно отсмотреть вечерком на скорости 2х или отслушать во время пробежки (ну есть и такие маньяки гиперконтроля).
Ну а если вам планировалась роль “главной скрипки”, то организатор вам это все объяснит, попросит переставить встречу. Ну в общем, без вас она тогда не состоится.
Как говорится, все гениальное просто. Попробуйте.
P.S. Наверняка и у вас есть какие-то лайфхаки решения календарных перипетий. Делитесь в комментах, как решаете подобные проблемы?
Жизнь руководителя – календарная боль. Отчаяние тайм-менеджера. Куча задач, коммуникаций. И очень много встреч/совещаний и т п таймкиллеров.
Да к тому же еще и есть у нас такая болезнь, на митинги ходить. Прилетел инвайт – без разбору нажимаем “Да, приду”. Ну раз его прислали, значит что-то важное, значит вы там нужны, никак без вас.
А суровая правда в том, что не менее половины таких встреч могут пройти без вас. Ваши сотрудники могут спокойно обо всем договориться, и вы, зачастую, не скажете ни слова на встрече. Просто присутствуете, чтобы им было спокойнее, что вроде правильно договорились. Эдакий “талисман консенсуса”, не более того.
Как быть? Как фильтровать встречи? Как понять, куда точно надо идти, а куда – ну нафиг?
Недавно вспомнил один лайфхак, которым пользовались несколько моих руководителей. Я относился к этому скептически, а потом понял, что это прям работает. Хотите и вам покажу? Ловите!
Нужно ответить организатору встречи “Я не приду, сделайте запись, чтоб я потом отсмотрел, и напишите короткий итог мне текстом”. И это работает невероятно круто!
Если на встрече подразумевалась ваша роль того самого “талисмана”, то она прекрасно пройдет и без вас. А по итогу вы увидите, до чего все договорились, сможете вмешаться, если вдруг что-то не то. А на самый сложный случай у вас будет под рукой запись, которую можно отсмотреть вечерком на скорости 2х или отслушать во время пробежки (ну есть и такие маньяки гиперконтроля).
Ну а если вам планировалась роль “главной скрипки”, то организатор вам это все объяснит, попросит переставить встречу. Ну в общем, без вас она тогда не состоится.
Как говорится, все гениальное просто. Попробуйте.
P.S. Наверняка и у вас есть какие-то лайфхаки решения календарных перипетий. Делитесь в комментах, как решаете подобные проблемы?
❤15👍8