ПРО УВОЛЬНЕНИЯ #4

Продолжение треда про увольнения. Предыдущие посты:
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #1
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #2
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #3

Про все предпосылки и принятие решений подробно проговорили. Теперь сама встреча, сам разговор.

Начинается все, традиционно, с подготовки. 3 шага подготовки к разговору:

1. Организационная подготовка – решить вопрос с заменой, передачей знаний и функций, все организовать для этого. Также подготовить все необходимые бумаги, расчеты по ЗП и всем выходным пособиям. Назначить саму встречу

2. Подготовка к разговору – здесь классическая подготовка к сложным переговорам (про то есть отдельный тредик здесь в канале). Подготовить четкие факты и аргументы, больше цифр, меньше всяких обратных связей и мнений. Помните, что цифры отрезвляют и не дают простора для манипуляций. Нужно сформулировать четкую причину, почему вы прощаетесь с сотрудником. Человек должен понимать, что это конкретное решение, у которого есть обоснование, и пути назад уже не будет. Ну и стоит проработать возможные реакции и возражения вашего оппонента (а они, скорее всего, будут), а также ваши контраргументы на все это

3. Проработка рисков – рисков полно, и нужно учесть большую их часть. Юридические риски – законодательство специфично, и во многих странах (в том числе в РФ) оно вообще не на стороне работодателя. Репутационные – уволенные часто токсичат, как внутри коллектива, так и за пределами компании, нужно это проработать и заранее подстраховаться. Безопасность – банальные доступы, контакты с заказчиком и т п, нужно заранее подумать, как это быстро ограничить, если вдруг чего

4. Работа с командой – команда точно отреагирует. Может начаться бурление, шторминг, революция. Может все пройти спокойно, если коллеги сами устали от этого сотрудника. Как бы то ни было, нужно все это грамотно обработать, донести информацию до команды, а с кем-то, возможно, поговорить заранее (например с тимлидом, если вы решили уволить человека из его команды, ему точно стоит знать об этом чуть раньше остальных)

Ну и дальше можно идти в разговор. Уверенно, без колебаний. Основной посыл – решение уже принято, и мы здесь обсуждаем финальные условия, чтобы разойтись миром. Мы не будем обсуждать варианты остаться и начать работать по-другому, для этого всего уже были этапы Учить и Лечить. Мы здесь, чтобы Мочить, чтобы поставить точку в нашем сотрудничестве на максимально взаимовыгодных условиях.

Саму структуру разговора я стараюсь выдерживать примерно следующей:
- Без лишних вступлений и вводных
- Четко озвучить решение и причину
- Подтверждающие факты и фидбеки
- Предложение и условия
- Показать, в чем профит для сотрудника
- Дать слово сотруднику – ок / не ок
- Обработать возражения / вопросы
- Зафиксировать договоренности

Думал, умещу все в этот пост, но не получилось) Сделаю еще один по теме “А если не получилось договориться?”. Покидайте в комменты, какие еще вопросы по увольнениям стоит рассмотреть и подробнее раскрыть?

И снова статья про Delivery Manager-а! Легкое чтиво, про карьерное развитие тимлида, плюсы и минусы роли DM, сложность перехода.

https://habr.com/ru/companies/otus/articles/741756/

ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #6

Завершаем тред про переговоры. Последняя тема – что делать уже в самих переговорах, когда мы в них вошли.

Все предыдущие посты вот:
ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #1
ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #2
ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #3
ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #4
ПРО ПЕРЕГОВОРЫ #5

Так вот. Входим в переговоры. Первым шагом следует провалидировать все, что мы там себе напланировали и нафантазировали, т е проверить все-все гипотезы, на базе которых мы строили себе весь план переговоров. Задавайте вопросы, подтверждайте интересы оппонента, его переговорную позицию, цели и задачи. Помните, что если вы ошиблись и в реальности все ваши гипотезы не подтвердились, то вся подготовка становится бесполезной. И тут уж либо импровизировать, либо выходить из переговоров и готовиться заново.

Далее нужно стоять на своем и защищать свою переговорную позицию. Для этого есть несколько основных подходов:

1. “Переговорное джиу-джитсу” – уворачиваться от атак оппонента, переносить фокус на проблему, не критиковать позицию оппонента и не защищать свои идеи, а быть гибким, искать точки пересечения

2. Соблюдение “правил игры” – установить их в самом начале, и возвращайтесь к правилам, если оппонент начинает вести себя некорректно

3. Противодействие уловкам – есть уловки, чтобы бороться с уловками. Наиболее частые из них:
- Преднамеренный обман
- Психологическая война
- Позиционное давление

Защита своей позиции – лишь часть переговоров. Надо же еще и интересов своих достигать. Вот здесь самое время достать ваш план переговоров, расчехлить все домашние заготовки и начинать ими пользоваться. Но старайтесь быть гибкими, адаптируйтесь под ситуацию. А также задавайте вопросы – направляйте таким образом оппонента.

Хочется сказать еще пару слов про импровизацию. По сути, импровизация – это очень быстрая подготовка к переговорам “на лету”. Нужно пробежаться в голове по всему алгоритму подготовки, чтобы быть снова во всеоружии. Это сложно. Не всегда получается сделать в моменте, иногда нужно посидеть и подумать, например на аргументами. Поэтому с импровизацией все индивидуально: если получается – пользуйтесь, если нет – выходите из переговоров и готовьтесь снова.

Ну и в конце, традиционно, нужно зафиксировать все договоренности. Убедиться, что вы с оппонентом одинаково понимаете все, до чего договорились, определить следующие шаги, и выходить из переговоров.

Вот и все. Так выглядит алгоритм подготовки и проведения переговоров, которым пользуюсь сам, и рекомендую пользоваться остальным. А основную мысль можно сформулировать очень просто: “к любым переговорам нужно готовиться, от этого зависит их эффективность”.

Удачи в переговорах, коллеги!

Коллеги!

В следующий понедельник, 19 июня, в 20.00 мск проведу открытый урок курса TeamLead в OTUS по теме "Тимлидское искусство пофигизма".

Хочу поговорить, насколько важно руководителю в общем, и тимлидам в частности, взращивать в себе здоровый пофигизм. Почему это правильно, как найти баланс между гиперответственностью и откровенным тотальным пофигизмом, когда работа перестает делаться совсем.

Мероприятие бесплатное, зарегистрироваться можно здесь https://otus.ru/lessons/teamlead2-0/#event-2927

ДАЙДЖЕСТ ЗА ПОСЛЕДНИЕ 3 НЕДЕЛИ

Ответ на вопрос про тулы для трекинга тимморали

Анонс статьи про управление тимлидами

Пост про метрики проекта - пара полезных фреймворков

Видео окрытого урока про риски для тимлидов

Пост про увольнения #3 - разбор подхода Учить/Лечить/Мочить

Пост про проблемы роста менеджеров

Пост про переговоры #5 - про тактический уровень подготовки

Видео вебинара "Как руководителю повысить прозрачность работы проектных команд?"

Пост про стек

Видео открытого урока "Как управлять тимлидами"

Анонс статьи про метрики и управление портфелем проектов

Пост про найм и портрет кандидата

Пост про увольнения #4 - подготовка и проведение разговора

Анонс статьи "Я тимлид. Что дальше?"

Пост про переговоры #6 - завершающий весь тред, про непосредственно проведение переговоров

Еще хочу напомнить про форму - напишите туда свой вопрос или кейс, а я сделаю подробный ответ. Можно анонимно, можно - нет.

Коллеги, еще хочу напомнить!

29 июня буду выступать с МК на Skolkovo Tech Week с темой “Тимлид – ключевое звено в изменении корпоративной культуры”. Ищите меня в потоке MANAGEMENT.

У меня есть несколько промиков с бесплатными билетами! Напишите в личку @ilya_prakht, кому надо. Срок у них до 23 июня.

Про мероприятие:
Что важно для современного предпринимателя?
Быть в курсе последних трендов на рынке, а также уметь собрать сильную команду.
Об этом и многом другом вы можете узнать на крупнейшей технологической конференции России - TECH WEEK 2023 @russiantechweek
Что там интересного:
• Тематические выступления по 12 потокам, выступления экспертов на актуальные темы и мастер классы;
• Нетворкинг - соберёте самые ценные контакты, найдёте партнеров и близких людей по духу, а еще можно тусануть на AfterParty;
• Практика - разберёте кейсы, сделаете задания, изучите предметно рабочие инструменты;
• Выставка актуальных решений для бизнеса в сфере технологий, инноваций и технологического сервиса.

Коллеги!

Сегодня в 20.00 мск проведем финальный открытый урок перед стартом курса Delivery Manager в OTUS. А старт уже в понедельник!

Тема ОУ "От проекта к портфелю: как управлять несколькими проектами?" - поговорим про управление проектами через метрики и роль DM во всем этом.

Зарегистрироваться на мероприятие можно тут https://otus.ru/lessons/delivery_manager/#event-2939

Проведу не я, но мой коллега, один из преподавателей курса DM, Дима. Дима крутой! Очень рекомендую)

Видео вчерашнего ОУ "Тимлидское искусство пофигизма". Философский сказ о том, почему гиперответственность - это плохо, что тимлид должен делать, а чего - нет.

https://www.youtube.com/watch?v=HRUMY1Zw0ks

Видео вчерашнего открытого урока про метрики и управление несколькими проектами.

https://youtu.be/TdQj7kSEN0s

Эфир не мой, повторюсь. Но курс-то мой :) И Дима молодец!

ПРО УВОЛЬНЕНИЯ #5

Завершаем тредик. Все предыдущие посты вот:
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #1
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #2
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #3
ПРО УВОЛЬНЕНИЕ #4

Теперь рассмотрим, а что, собственно, делать, если сходу не договорились. Пообщались, поторговались, но к единому консенсусу не пришли.

В этой ситуации есть несколько опций, как продолжать переговоры. Я не буду давать оценку ни одной из них (ни моральную, ни юридическую, ни какую-то еще). Просто знайте, что есть вот такие способы. А какой из них вам ближе, какой вы готовы применять, а какой ни в коем случае – решение за вами.

Вариант 1 – уйти в юридическую плоскость. Если вы решили прощаться с человеком, значит он вас чем-то не устраивает. Уволить по статье очень и очень сложно. И очень муторно, но можно. Здесь есть нюансы конкретной локации, в некоторых странах (например Скандинавия), компанию могут тут же слопать профсоюзы. Но, тем не менее, с помощью грамотного юриста все можно организовать. И тут главное – соблюсти чистоту всех необходимых документов. Скорее всего, это уже не задача руководителя или тимлида, тут должны работать профессионалы.

Многие люди, понимая к чему все идет, охотнее вернуться за стол переговоров. Но не все. Кто-то принципиально будет стоять на своем до конца. Будьте к этому готовы.

Если у вас вопрос сокращения, то все еще проще. Но дороже. Придется раскошелиться на выходное пособие, которое может оказаться сильно выше, чем вы пытались договориться. Но, как говорится, таков путь. Решаем вопрос по-закону.

Вариант 2 – использовать весь свой талант переговорщика. Здесь в ход идут уже более “грязные” приемы, различные манипуляции. В таком подходе важно вывести человека на эмоции, потому что в таком состоянии у него отключается конструктивность мышления и можно добиться импульсивных решений, которые будут вам на руку. Иногда это требует нескольких итераций общения. Но тут важно добиться своего как можно раньше, потому что с каждым последующим заходом ваша позиция слабеет, а позиция оппонента - укрепляется.

Вариант 3 – пытаться все-таки договориться. Что называется, “не мытьем, так катаньем”. Встречаться с сотрудником снова и снова, объяснять конструктивно и спокойно, что будущего у вашего сотрудничества нет и не будет, возвращаться к предложению, показывать, в чем здесь профит для сотрудника и почему ему следует принять это предложение. Рано или поздно ему надоест это, и он станет сговорчивее.

Вариант 4 – пойти на условия сотрудника. Чаще всего, основной и единственный камень преткновения – деньги. Если все делать сокращением по-закону, получается дороже. Компания хочет сэкономить, и заплатить поменьше. Вот здесь все расхождения и начинаются. Можно спросить сотрудника “в лоб”, какой размер выходного пособия его устроит, немного поторговаться и принять его условия. Получится дешевле, чем вариант 1.

Вот такие основные подходы. Повторюсь, я не берусь оценивать их. Просто знайте, что они есть. Это дает уверенность в успехе, даже когда все идет не совсем по плану.

Но лучше договаривайтесь. Помните то правило, с которого я все начинал: “принимать решение нужно, как менеджер, а реализовывать – как человек”.

Удачи, коллеги! Очень надеюсь, что этот материал вам никогда не пригодится. И велком в комментарии с вопросами!

ПРО НАЙМ #2

По мотивам активной дискуссии в посте ПРО НАЙМ. По просьбе @raiserspb и @JustManowar попробуем порассуждать, для технических руководителей насколько, все-таки, важны hard-skills.

Первое, на что хочется обратить внимание – роль руководителя. Да, тимлид тоже руководитель, и его это тоже касается. Вспомним 4 основные функции руководителя: планирование, организация, мотивация, контроль. Заметьте, ни слова про “писать код” 🙂

Значит ли это, что харды не нужны? Отнюдь! Но здесь важно понять смену парадигмы: для тимлида харды – уже не базовые компетенции, благодаря которым он может выполнять свою работу (как это у разработчика), а инструмент. Хорошие харды, хороший технический бэкграунд дает возможность эффективнее делать планирование, организацию, мотивацию и контроль. И чем технически сложнее проект, тем лучше нужно понимать контекст, тем важнее здесь харды.

Второй момент: тимлид – играющий тренер. Очень часто его функции распределяются в пропорциях, например 50/50: 50% времени управляешь командой, 50% времени сам пишешь код и решаешь инженерные задачи. Ну как уж тут без хардов? Это добавляет путаницы в вопросе. Естественно, если будут искать именно такого человека в найме, то и портрет будет состоять из 2 частей: тут вам и требования по технике (причем вагон, как у скиллового разработчика), и софты, поскольку лидерскую функцию тоже нужно закрывать.

Ну и третий момент – домен. Та область бизнеса, в которой идет работа над проектом/продуктом. Но здесь нужно четко различать причину и следствие. Далеко не всегда сложный технический домен означает высочайшие требования по хардам. По опыту, здесь гораздо больший отпечаток накладывают процессы и специфика бизнеса.

В качестве примера в дискуссии был выбран геймдев. Является ли геймдев технически сложным? Несомненно! Сложнее ли он, чем, например, банкинг? Большой вопрос. Но в банкинге, как правило, гораздо больше требований к софтам у руководителей, а в геймдеве - к хардам. Почему так?

Окунемся в процессы. Для банкинга свойственны 2 вещи. Первое – высокая интеграция с бизнесом и пользователями (а бизнес сложный). Второе – высокие требования к надежности и безопасности, что выливается в невысокую скорость изменений, довольно медленный цикл разработки. Вот поэтому софты приоритетнее.

Теперь геймдев. Здесь также я бы выделил 2 основных момента. Первое – очень много различных стримов в рамках каждого продукта. Здесь работают и художники, и дизайнеры геймплея, и много разных разработчиков под разные платформы и т д и т п. Отсюда, как раз, наличие большого количества продюсеров и других специальных менеджеров, кто чисто за софты – потому что все это надо синхронизировать и этим как-то управлять. Второе – очень высокая скорость time-to-market. А это означает огромный дефицит времени в принятии решений. Как это сочетать вместе, учитывая сложность синхронизации и целый штат продюсеров? Закрываться очень технически прокаченными тимлидами, чтобы они могли быстро и в одной голове решать как организационные, так и технические вопросы. Отсюда и высокие требования к хардам.

Резюмируя, я хочу еще раз подсветить мысль, что для инженерных руководителей харды не являются ненужными. Они нужны, и еще как нужны! Но важность софтов для этих позиций возрастает. И чем выше руководитель, тем выше требования к этим софтам. И баланс начинает уходить в эту сторону. Но это в среднем по больнице, а в каждой отрасли (а иногда и в каждой компании) бывают свои взгляды на это дело. И это нормально.

Коллеги, надеюсь получилось внести ясность. Велком в комменты для продолжения дискуссии 🙂

Друзья!

С радостью хочу анонсировать вам новый курс, который запускается на площадке Moscow Business School - "Система развития, мотивации и наставничества в ИТ".

Курс планируется оффлайн в Москве, но есть возможность подключаться онлайн. Ближайшая дата 19-21 октября. Ссылочка на программу вот https://mbschool.ru/seminars/237271

3 дня интенсивного тренинга, где разберем, как выстроить эти самые 3 системы в ИТ-компании. Причем, систему будем строить "слоями": для инженеров, для тимлидов, для руководителей, для бэкофиса.

Если вы руководитель, директор или head of HR, то этот курс для вас!

Курс Delivery Manager официально стартовал! Сегодня был первый вебинар

ПОРОКИ КОМАНД

Сегодня хочу порекомендовать вам классного автора – Патрик Ленсиони. У него порядка 20 книг, часть из них переведены на русский. Пишет в жанре бизнес-романов. Поэтому читать – превеликое удовольствие! Как художественная литература, реально. А еще и куча пользы профессиональной. В общем, очень рекомендую.

И поговорить хочу про его самую популярную модель – 5 пороков команды. Ленсиони выделил 5 основных проблем, которые могут возникать в команде и очень деструктивно влиять на ее работу. Подчеркну, на работу команды, всей, целиком. Не обязательно это будет прямо коррелировать с результатами отдельных сотрудников (хотя, чаще всего коррелирует, конечно).

Итак, вот эти пороки:
1. Взаимное недоверие
2. Избегание конфликтов
3. Безответственность
4. Нетребовательность
5. Безразличие к результату

Интересно, что Ленсиони их видит пирамидой. Т е нельзя закрыть проблему более высокого уровня, если у вас еще активна проблема уровня ниже. И в таком формате, это отличная шпаргалка для задач командообразования (помните была серия постов про это?)

Как с этим работать? Проверять снизу вверх, как по чеклисту. Доверяют ваши сотрудники друг другу? Да? Ок. Идут ли они на конфликты? Да? Ок. Несут ли они персональную и общую ответственность за результаты работы? Да? Ок. Стремятся ли они сделать работу хорошо, чтобы другие коллеги могли пользоваться результатами их труда? Нет? Вот оно! На этом уровне останавливаемся, работаем. Исправляем, проверяем, движемся дальше, к безразличию к результатам.

Как лечить пороки:
- Взаимное недоверие лечится повышением прозрачности
- Избегание конфликтов лечится грамотной фасилитацией и фокусированием на конфликтах
- Безответственность лечится правильной мотивацией, чтобы сотрудники чувствовали, что от их результатов зависят результаты других коллег, а может, и всей компании
- Нетребовательность лечится некоторой агитацией, постоянным возвращением к ценностям, а также снова мотивацией, только уже мотивацией на общий командный результат, который должен быть важнее личного
- Безразличие к результату лечится качественным целеполаганием и постоянным корректированием действий сотрудников в соответствии со стратегическими целями и планами

Это если вкратце. У Ленсиони, конечно, все гораздо подробнее. И сильно поэтичнее 🙂

Вот такой инструмент еще можно положить в копилку инструментов аудита и командообразования. По-моему, неплохой. Пользуйтесь!

Коллеги!

В четверг, 29 июня, в 20.00 мск пройдет день открытых дверей Школы CTO Стратоплана. Расскажем про курс, про обучение, а также немного расскажу там про типажи CTO.

Зарегистрироваться можно тут https://stratoplan-school.com/events/ctoopenday/

ЖЦ ПРОДУКТА

Альберт Эйнштейн говорил, что делать одни и те же вещи раз за разом, и при этом ожидать различных результатов – признак сумасшествия. А я знаю пример, где это не так) Давайте поговорим сегодня про жизненный цикл продукта. Не проекта, а продукта. Это важно, они отличаются.

Выделяют 4 основных этапа ЖЦ продукта. И к ним можно добавить еще 2 по краям:
- Этап 0 – Разработка – Проработка идеи продукта, анализ его перспектив, поиск ресурсов и финансирования
- Этап 1 – Внедрение – Запуск и выход на рынок
- Этап 2 – Рост – Расширение аудитории, увеличение своей доли на рынке
- Этап 3 – Зрелость – Некоторое плато, стабилизация продаж и выручки
- Этап 4 – Спад – Покатились вниз, снижение продаж, потеря объемов рынка
- Этап 4+ – Уход – Возврат в безубыточность, доходы еле-еле покрывают расходы, закрытие продукта

На каждом этапе есть свои правила: на чем фокусироваться менеджеру продукта, какие риски учитывать, как оптимизировать этап и т д. Все не распишу, в один пост не уместится, к сожалению. А вот про фокусы внимания менеджера постараюсь раскрыть.

Итак, что должен делать МП на этапе 0, раработке? Очевидно, делать хороший стратегический анализ: рынка, конкурентов, возможностей продукта и т д. Главный вопрос, на который нужно найти ответ: есть ли у продукта будущее. И ответ должен быть не эмпирическим, а подкрепленным данными. Еще хорошо бы дешево потестировать гипотезы, поделать разные POC и посмотреть, как реагирует аудитория.

Этап 1, внедрение – это время охвата. Фокус на маркетинге и рекламе, чтобы о продукте узнало как можно большее количество людей из вашей потенциальной ЦА. Также здесь важно провалидировать все, что вы там себе напланировали и насочиняли на прошлом этапе, а значит постоянно следить за ОС и фидбеками от пользователей, вносить корректировки в продукт. А еще, это этап нестабильный, непрогнозируемый, и расходов здесь больше, чем доходов. Поэтому нужно держать руку на пульсе финансов, не сжечь все деньги в рекламу (да, жечь туда надо, но не все).

Этап 2, активный рост – на этом этапе весь охват должен начать конвертироваться в захват. А основные усилия маркетинга и продаж смещаются в конвертацию лидов в реальные продажи. Поэтому на данном этапе важно не забыть перестроить маркетинг, не прожигать ресурсы на охват. А также наладить производство, чтобы обеспечить быстрый time-to-market, чтобы все изменения, которые запрашиваются клиентами, быстро до них долетали. Это поможет продавать.

Этап 3, зрелость – стабильно, можно расслабиться? Ни в коем случае! По сути, если вы дошли до этого этапа, значит основную свою ЦА вы уже выгребли, и дальше ее выискивать будет сложно. Поэтому нужно оптимизировать свой продукт, обеспечить минимально приемлемый уровень издержек, а всю свободную прибыль пускать на поиск и проработку новых ниш и новых идей продуктов. Скоро они вам понадобятся.

Спад этапа 4 – что здесь? Контролировать финансы, выжимать максимум из текущей клиентской базы, переносить ресурсы на новые продукты и/или рынки. Важно! Спад – это стабильное падение объема продаж и выручки, не какая-то разовая проблема, которую можно решить доработкой продукта. И связано это, чаще всего, с исчерпанием потенциала: вся ЦА проработана, новых клиентов уже не будет. Поэтому нет никакого смысла пытаться спасти продукт. Можно его усовершенствовать, но это должно быть уже принципиально новое решение, для новой ЦА.

Ну а на этапе ухода самое главное – не затянуть. Чтобы при закрытии продукта не остаться с какими-то долгами по обязательствам и не уйти в минус по деньгам.

Вот такая модель. Такие фокусы менеджера продукта. Пишите, насколько откликается?

Типажи СТО

В четверг провели День Открытых Дверей для Школы Технического Директора в Стратоплане.

Еще на старте первого потока, когда мы готовили самый первый модуль про роли и задачи СТО, пришла в голову интересная концепция. CTO - это же Chief Technical Officer. И каждое из этих слов что-то означает.

Chief - заведующий - это функция менеджера
Technical - технический - это функция технического лидера
Officer - член правления/руководитель функции - это стратегическая функция

И в каждой компании у СТО есть все 3, но баланс может меняться. И также в человеке, какая-то функция может быть прокачена лучше, какая-то хуже.

Получается модель "3 букв", подобная модели Адизеса. Можно выделить 8 основных типажей CTO: Cto, cTo, ctO, CTo, cTO, CtO, cto, CTO. У каждой есть свои смыслы, своя область применения. И развитие СТО также можно рассмотреть с точки зрения изменения баланса этих функций. В общем, просто и наглядно.

Вот про эту модель я подробно рассказывал на эфире. Посмотреть можно тут https://youtu.be/1hCnYSlo12o

Свеженькая статья про MVP: что такое, какие бывают, как правильно его создавать и какие инструменты помогают в этом. Приглашаю почитать!
https://habr.com/ru/companies/otus/articles/744776/

Друзья!

Хочу поделиться с вами своим новым проектом - серия воркшопов для тимлидов и руководителей "Инструменты начинающего руководителя" на площадке Инфостарт.

Начинаем пока с трех, дальше будем делать еще. Первые воркшопы будут про правильные коммуникации, постановку задач и делегирование, индивидуальную работу с сотрудниками.

"Сухая" теория, без воды, только самое основное. Практика, чтобы тут же потренироваться и закрепить новые знания. Все в онлайне, все удобно.

Посмотреть и зарегистрироваться можно здесь https://infostart.ru/edu/1889930/

Коллеги!

Я снова к вам с анонсом очередного крутого проекта 🙂

Запускаем на площадке OTUS новый курс "CTO / Технический директор". Старт планируем 29 августа. Посмотреть описание и программу можно тут https://otus.ru/lessons/cto/

12 июля в 20.00 мск проведем первый открытый урок. Будем обсуждать, почему разных СТО так много, как определить свой тип, куда и как развиваться для этого.

Регистрируйтесь и приходите поучаствовать!