На протяжении своей консалтинговой жизни я несколько раз участвовала в выборе и подготовке преемника на роль CEO. Эти проекты были двух типов. В первом заказчиком был CEO, он же собственник компании и он же руководил процессом. Во втором заказчиком выступал совет директоров, но реализовывал проект действующий CEO.

Во всех случаях процесс был сложным, часто болезненным и редко укладывался в один цикл. Но со временем я заметила принципиальную разницу.

В случае собственника главный конфликт возникает из самой задачи. Компания выросла и требует профессионального системного управления. Сам собственник часто уже не хочет заниматься операционкой, да и по складу своему никогда к ней особенно не тяготел. Он довольно точно понимает: «Я предприниматель, а компании теперь нужен сильный операционный CEO». И рационально ищет комплементарного себе человека.

Но когда находит, то обнаруживает цену этой комплементарности. Профессиональный операционщик иначе принимает решения, иначе расставляет приоритеты, иначе относится к риску, скорости, людям. Как правило, у него нет той же предпринимательской страсти и почти отеческой любви к этому бизнесу.

Возникает ловушка: собственник ищет другого, но продолжает сравнивать его с собой. И преемник закономерно проигрывает по критериям основателя именно потому, что его выбирали за другие качества. Комплементарность легко хотеть как компетенцию и трудно выдерживать как другой способ распоряжаться тем, что «твое». Собственнику приходится научиться жить в компании, которая продолжает быть его собственностью, но перестает быть его продолжением.

У наемного CEO конфликт другой. И он психологически еще сложнее. Возможно, именно поэтому я ни разу не наблюдала успешного кейса подбора преемника действующим CEO.

Формально он выполняет поручение совета: за три года подготовить человека, который сможет его заменить. Но успешное выполнение этой задачи означает одновременно создание доказательства собственной заменимости.

По моим наблюдениям, в такой ситуации CEO нередко ищет похожего на себя, но немного слабее. Достаточно похожего, чтобы признать в нем «правильного CEO», но не настолько сильного, чтобы тот уже сегодня выглядел полноценной альтернативой.

И тогда многочисленные рациональные объяснения отказов могут быть совершенно искренними: этому не хватает масштаба, тот недостаточно знает бизнес, этот слишком резок, другой пока не вызывает доверия. Каждый аргумент по отдельности может быть справедлив. Но если через три года ни один достаточно сильный кандидат так и не оказывается «готов», тогда возникает уже системный вопрос: возможно ли вообще выполнить эту задачу, если действующий CEO одновременно является главным экспертом по выбору собственной замены?

Учитывая этот психологический конфликт, необходимо менять саму архитектуру процесса. Ошибка начинается с постановки задачи: «Найди и подготовь себе преемника». Да, CEO обязательно должен участвовать в преемственности - выращивать людей, расширять масштаб их задач, передавать контекст, создавать условия для проверки. Но его задача - не выбрать того, кто займет его место, а сделать так, чтобы к моменту его ухода у акционеров или совета директоров был реальный выбор из нескольких сильных кандидатов.

Требовать от действующего CEO объективности в выборе собственной замены, значит закладывать в процесс очевидный конфликт интересов.

И здесь есть еще одна важная вещь. Преемника вообще стоит выбирать не относительно уходящего CEO, а относительно следующей задачи компании. Тогда меняется и роль уходящего лидера: его задача в том, чтобы создать пространство, в котором он перестает быть незаменимым.

Возможно, зрелость CEO в этой точке определяется тем, насколько качественное поле выбора он оставил после себя. А единицей сравнения должен быть не он сам, а следующая задача компании.

#галинарогозина #непростойпериод #зрелоелидерство

Друзья, вместе с БизнесПеревалом, мы отправляемся с бизнес-экспедицию «Технологичный Китай»! Лидер группы - Оксана Морсина.

📆23 по 28 ноября
📍 Шанхай - Ханчжоу - Шеньчжень

Для Regroup Китай не новая страна. В рамках Regroup China мы делаем много проектов для наших клиентов. Программа собралась настолько интересная, что мы решили поучаствовать в ней лично и пригласить вас.

За шесть дней планируем побывать в трёх городах и посетить 5 крупнейших технологических компаний страны. Не просто со стороны посмотреть на здания с логотипами, а зайти внутрь бизнесов, которые проектируют экономику будущего.

В Шанхае нас ждёт логистический гигант JD Logistics. Увидим полностью роботизированные склады, автономный транспорт и весь путь заказа: от приёмки товара до доставки клиенту.

В Ханчжоу отправимся в кампус Alibaba. Посмотрим, как внутри одной экосистемы связаны торговля, платежи, логистика, облачные технологии и искусственный интеллект.

В Шэньчжэне будет самая насыщенная часть программы.

В Huawei покажут, как исследования, облачные сервисы, искусственный интеллект и энергетические технологии превращаются в решения для промышленности и целых государств.

В Tencent, владельце WeChat и крупнейшем издателе видеоигр в мире, посмотрим на портфолио приложений, устройство платежных систем и их AI-инструменты.

На производстве BYD увидим, как устроена вертикальная автомобильная империя, которая сама контролирует практически всё: от сырья и батарей до чипов, компьютерного зрения, цифровых двойников и человекоподобных роботов.

Кто хочет присоединиться в поездку в конце ноября, переходите по ссылке.

Это рубрика Ольги Ощепковой «Разбор по кадрам», в которой мы разбираем лидерство через кино.

На выходных я впервые побывала на матче по американскому футболу. И пока смотрела на игроков, тренеров, бесконечную статистику и всю огромную машину профессионального спорта, почему-то вспомнила фильм "Человек, который изменил всё" (Moneyball) с Брэдом Питтом в главной роли.

Я задумалась о том как часто мы меняем не игроков, а сами правила игры чтобы выиграть?

Вероятно вы помните, что у Билли Бина, менеджера бейсбольной команды, которого как раз играет Брэд Питт, нет огромных бюджетов богатых клубов. Он не может просто купить лучших игроков. Не имея такой возможности, он начинает размышлять на тему, а как мы определяем кто на самом деле лучший?

Мы часто связываем лидерство с харизмой, уверенностью, способностью брать на себя риск, умением вдохновлять людей и вести их за собой. Но есть еще одно качество. Когда лично я вижу его в людях, всегда восхищаюсь. Это смелость поставить под сомнение то, что целая индустрия считает очевидным. Поменять правила, существовавшие десятилетиями.

Возможно, вы знаете ситуации, когда человек на очевидное "такой процесс", "такие стандарты", "такие правила", вдруг спрашивает: а почему? А что, если мы будем делать иначе? Что произойдет?

В любой сложившейся системе всегда найдется множество опытных людей, которые убедительно объяснят, почему всё нужно продолжать делать именно так, как делали последние двадцать лет. И чем весомее структура и, главное, чем она успешнее, тем труднее будет с этим спорить. Да и зачем, раз и так все прекрасно?

Но когда ты не можешь победить конкурентов их же оружием, приходится искать то, чего они пока не замечают.

Я однажды услышала вопрос от кандидата на позицию СЕО крупной холдинговой структуры: "в какую игру мы сейчас играем?"

И после моего ответа, он задумчиво тихо сказал: ну-ну, посмотрим!

А вы когда-нибудь сами меняли правила игры?

#ольгаощепкова #разборпокадрам

Зачем бизнесу импакт, или как сделать социальную ответственность конкурентным преимуществом?

В понедельник 12 октября в 17:00 Московская школа профессиональной филантропии проведет День открытых дверей в формате онлайн, посвященный новой образовательной программе — курсу «Бизнес-импакт».

На встрече выступят один из экспертов курса, сооснователь фонда «Друзья», бизнесмен и филантроп Гор Нахапетян и директор МШПФ Анна Чечик.

Лицензированный курс «Бизнес-импакт» создан для КСО менеджеров, сотрудников и руководителей отделов устойчивого развития, сотрудников отделов HR и внутренних коммуникаций, руководителей блоков корпоративного волонтерства и всех, кто развивает благотворительные проекты в коммерческих индустриях, а также предпринимателей, собственников малого или среднего бизнеса, которые стремятся сделать свои компании социально ответственными.

Среди экспертов курса: сооснователь фонда «Друзья» Ян Яновский, Анна Скоробогатова (Фонд Х5 «Выручаем»), Евгения Чистова (ПАО «Вымпелком», ТМ «Билайн»), Владлен Заморский (Better/Okkam), Илья Шаров (Фонд технологических инициатив «Яндекса» Yet Another Tech Fund), Ася Залогина («Обнаженные сердца»), Дарья Байбакова (ранее «Ночлежка», «Невидимый фонд»), Марина Аксенова («Солнечный город»), Оксана Гайдаш (фонд целевого капитала «Подари жизнь») и другие.

Отбор проходит в 2 этапа: анализ заявки (ее необходимо подать до 18 октября) и собеседование с экспертами.

На Дне открытых дверей вы узнаете:
— как проходит обучение и чему научатся слушатели;
— из чего складывается стоимость обучения и что получают выпускники по результатам курса;
— как проходит отбор кандидатов на обучение,
а также сможете задать другие вопросы, ответы на которые помогут принять решение учиться на курсе.

Для участия в Дне открытых дверей необходима регистрация.

Почему традиционные модели наставничества перестают работать

Большинство CEO не испытывают недостатка в знаниях и опыте. Им не хватает другого - времени на то, чтобы подумать, и профессионального собеседника, с которым можно разобрать проблему прежде, чем браться за ее решение.
Многие приходят к наставнику в надежде получить совет или подтверждение тому, что уже подсказал ИИ. Но это не решает главную проблему, с которой сталкиваются руководители сегодня: как справляться с тревогой в условиях постоянной неопределённости.

Аналитики INSEAD на примере своей пилотной программы объясняют, как трансформируется наставничество.

От передачи знаний — к работе с тревогой. Если раньше в центре была экспертиза наставника, то сегодня его главная задача - помочь руководителю справиться со сложными переживаниями и осмыслить происходящее. Наставник должен оставаться устойчивым и беспристрастным собеседником, делиться собственным опытом и ошибками. Но так, чтобы руководитель сам определял свои дальнейшие шаги.

Вместо готовых ответов - партнерство. Получить информацию, найти методологию или экспертную рекомендацию с помощью ИИ несложно. Не хватает другого: умения слушать прежде, чем советовать, задавать вопросы прежде, чем утверждать, и помогать отделять то, что руководителю действительно известно, от того, чего он боится или пока не понимает. Именно поэтому в эпоху ИИ наставничество становится только актуальнее.

Неопределенность как точка входа. Раньше она воспринималась как задача, которую наставник должен помочь решить. Теперь больше как повод остановиться, задать вопросы и поразмышлять.
ИИ может давать быстрые ответы. Но он не заменит присутствия человека рядом с человеком в момент, когда тот пытается понять, что он на самом деле думает. Именно это пространство психологического и межличностного взаимодействия и есть истинная ценность наставничества. То, что легко утрачивается под давлением других требований. И то, что невозможно автоматизировать.

Советы для тех, кто начинает карьеру от Александра Тарасова, исполнительного директора «Логики молока» в нашем проекте «Непростые истории».

Смотреть полную версию интервью можно на YouTube-канале и ВКонтакте.

#непростыеистории

Недавно у меня случился приступ острой боли в спине. Совершенно неожиданно, от обычного бытового движения. Боль была такой сильной, что какое-то время я практически не могла двигаться.

Сейчас боль прошла. Я снова хожу, наклоняюсь, занимаюсь привычными делами. Но заметила странную вещь. Прежде чем сделать какое-то движение, я на мгновение замираю и прислушиваюсь к себе. Как будто тело помнит то, чего уже нет, и пытается защитить меня от повторения.

Как часто мы поступаем точно так же в жизни?

Нас однажды предали и мы становимся осторожнее в доверии. Однажды унизили - мы стараемся больше не попадать в зависимое положение. Потерпев однажды болезненную неудачу мы начинаем выбирать задачи, в которых меньше риска. Пережили боль в отношениях - и опасаемся близости в новых.

Опасность давно миновала, обстоятельства изменились, рядом другие люди, а мы продолжаем жить так, словно все еще должны защищаться от того, что однажды с нами произошло.

В каком-то смысле это естественно. Наш опыт помогает нам распознавать опасность и избегать повторения болезненных ситуаций. Но иногда цена такой защиты оказывается слишком высокой. Мы начинаем отказываться не только от того, что может причинить боль, но и от того, что могло бы принести нам радость, близость, развитие, новые возможности.

Мы часто говорим, что пережитое делает нас мудрее. Но так ли это?

Сама по себе боль не обязательно делает человека мудрее. Иногда она делает его жестче, подозрительнее, тревожнее. Заставляет сужать пространство собственной жизни, чтобы больше никогда не сталкиваться с тем, что однажды причинило страдание.

Возможно, мудрость рождается не из самой боли, а из способности ее интегрировать. Признать случившееся частью своего опыта, но не позволить ему определять все наши будущие решения.

Помнить о предательстве, но продолжать доверять. Знать цену потери, но не отказываться от привязанности. Понимать риск неудачи, но сохранять готовность пробовать. Интегрировать боль вовсе не означает перестать ее чувствовать. Можно по-прежнему испытывать страх, тревогу, печаль, но уже не отдавать им право принимать решения за нас.

Я пока еще замираю перед обычным движением. Но все равно наклоняюсь, поворачиваюсь, занимаюсь физическими практиками. Через страх, что меня снова заклинит. Возможно, именно в этом и заключается важнейший результат пережитого опыта.

Не в том, что мы научились избегать боли, а в том, что сумели вернуть себе свободу, которую она у нас отняла.

А какая боль в прошлом до сих пор напоминает вам о себе и мешает двигаться вперед?

#непростойпериод #галинарогозина

«Фокус бизнеса сместился с операционных целей на стратегические» - Ксения Попова.

В 2024–2026 годах компании оказались под давлением сразу нескольких факторов: кадрового голода, высокой стоимости заемных средств и рыночной нестабильности. Об этом говорится в исследовании «Профиль CEO 2030».

В этих условиях бизнес переосмысляет, что такое социальные инвестиции. Партнер практики «Банки и финансовые институты» Regroup Ксения Попова рассказывает о социальных инициативах как стратегии устойчивости.

- Инфраструктура как инструмент релокации. Банк переводит штаб-квартиру в регион и одновременно инвестирует в городскую среду - набережную, общественные пространства, спортивные площадки. Как результат сотрудники охотнее соглашаются на переезд, а компания получает доступ к кадрам по всей стране, а не только с локального рынка.

- Образование как воронка найма. Технологические компании системно ведут школьников через свои программы к профессии и к трудоустройству у себя. Это не благотворительность, а выращивание собственного кадрового резерва на горизонте пяти-семи лет.

- Развитие на местах как кадровая необходимость. Индустриальные компании в малонаселенных регионах обучают и трудоустраивают местных жителей, другой альтернативы нет.

Как отличить стратегию от пиара?
Реальные социальные инвестиции системны и рассчитаны на годы. Если действия последовательны и их результаты видны и обществу, и самой компании - это стратегия. Измерять эффект можно не только финансово. Текучесть кадров, стоимость найма, средняя продолжительность работы в компании, качество бренда работодателя, все это метрики, которые реагируют на социальные инвестиции.

📰 Читать интервью в газете "Коммерсант"

«О, Авито к нам приехал!». О популярности компании далеко за пределами страны рассказывает Сергей Пивень, управляющий партнер «Авито». Смотрите выпуск на нашем YouTube-канале и ВКонтакте.

#Непростыеистории - проект, который мы делаем в партнёрстве со СберУниверситетом. Это честный разговор с топ-менеджерами и предпринимателями о том, как люди меняют бизнес и меняются сами.

Как переизобрести компанию

Компании, успешно преодолевшие структурные потрясения, как правило, не создавали новый бизнес с нуля. Они использовали внутренние возможности, которые направляли на решение новых задач. Авторы MIT SMR называют такие возможности «ядрами реинвенции» (kernels of reinvention). Это опорные точки, вокруг которых можно выстраивать новые направления бизнеса. Что отличает настоящее ядро реинвенции от ошибочного представления о ценности унаследованных активов:

Глубина. Ядро реинвенции - это не то, что компания продает, производит или чем известна на рынке. Это нечто более фундаментальное: базовые компетенции и ресурсы, благодаря которым существует нынешний бизнес. Чтобы выявить такое ядро, нужно выйти за пределы текущего стратегического позиционирования компании и посмотреть глубже - на ее технологии и архитектуру бизнеса.

Генерация новых возможностей. Ядро реинвенции позволяет компании создавать новую ценность и занимать новые конкурентные позиции.

Защищенность. Ядро реинвенции дает компании преимущество, которое конкурентам будет трудно быстро воспроизвести на новом рынке.

Связность. Способность компании обеспечивать ясную и непрерывную связь между прежним бизнесом и новым стратегическим направлением. Связность делает историю преобразований более убедительной: компания демонстрирует, что строит новое направление на основе уже существующих преимуществ, а не пытается конкурировать с нуля в незнакомой сфере.
В фотографии таким ядром была не пленка, а химия и технологии нанесения покрытий. Fujifilm использовала эти компетенции для выхода на новые рынки здравоохранения и косметики.

Пять шагов, чтобы распознать в бизнесе ядро реинвенции:
1. Проведите диагностику изменений внешней среды. Как технологические и экономические перемены меняют правила конкуренции? Ставят ли они под сомнение саму актуальность компании в будущем? Какие части нынешнего бизнеса теряют силу?
2. Найдите скрытые компетенции и проверьте их ценность. Выйдите за пределы основных продуктов и технологий и выявите компетенции, которые можно использовать на новых рынках.
3. Создайте новый двигатель роста и закрепите преимущество. Ядро реинвенции представляет собой прочный фундамент для роста, но само по себе не является полноценным бизнесом. СЕО должен создать вокруг него новый двигатель роста и сформировать устойчивый конкурентный барьер. Для этого могут потребоваться новые партнерства, бизнес-модели, компетенции и специалисты.
4. Управляйте переходным периодом. Ядру реинвенции нужно пространство для развития и адаптации к новым условиям конкуренции и критериям эффективности. При этом оно должно сохранить связь с существующим бизнесом, чтобы использовать преимущества корпоративных ресурсов.
5. Создайте убедительную историю преемственности. Она должна одновременно показывать радикальный уход от прошлого и преемственность с тем, что компания умеет делать лучше всего, и подтверждаться конкретными действиями и результатами: новым продуктом, бизнес-подразделением, выходом на новый рынок.

Реинвенция не означает, что старый бизнес нужно сразу ликвидировать. В отличие от стартапов, которым проще начинать с чистого листа, зрелые компании могут финансировать переход за счет денежных потоков существующего бизнеса. Реинвенция - это не разовое мероприятие и не линейный процесс, а непрерывный путь обучения, поиска и масштабирования успешных решений. Успешными на этом пути будут те компании, кто сумеет выявить свои ядра реинвенции и наделить их новыми стратегическими функциями в изменившемся мире.

Где сегодня есть дефицит кадров? Рассказывает партнер Regroup, Руководитель практики «Технологии и цифровые решения» Юрий Бочаров

Сегодня дефицит кадров наиболее заметен в промышленности, строительстве, логистике, медицине и квалифицированных рабочих профессиях. Бизнесу не хватает инженеров, технологов, механиков, электриков, сварщиков, токарей, машинистов, врачей и специалистов по эксплуатации сложного оборудования. На это влияет сочетание демографического спада, длительного обучения и роста производства, которое требует прикладных специалистов уже сейчас. В IT медианная зарплата в первой половине 2026 года составляла около 191 тыс. рублей. Но рынок стал гораздо более избирательным: высокий доход получают прежде всего senior-специалисты в кибербезопасности, DevOps, архитектуре, работе с данными и ИИ.

Работодатели готовы особенно дорого платить за навыки, которые напрямую влияют на эффективность и выручку: управление сложными проектами, промышленную автоматизацию, кибербезопасность, работу с данными, внедрение ИИ, развитие бизнеса и операционную эффективность. Все больше ценится не просто знание технологии, а способность внедрить ее и получить измеримый бизнес-результат.

Если говорить о рынке топ-менеджмента, то вакансий для руководителей стало меньше, а требования к ним существенно выросли. Компании ищут не столько известных управленцев, сколько лидеров под конкретную задачу: антикризисное управление, цифровую трансформацию, масштабирование, повышение эффективности или развитие нового бизнеса. Значительная часть таких позиций закрывается через рекомендации и Executive Search, а не через открытый рынок.

Наиболее востребованы руководители с реальным опытом управления P&L, коммерческие и финансовые директора, CIO и руководители цифровой трансформации, директора по кибербезопасности, развитию, продажам и операционной эффективности. Растет спрос и на руководителей, способных использовать ИИ не как модный инструмент, а как способ перестроить бизнес-процессы и повысить производительность. Для топ-менеджеров особенно важны стратегическое видение, критическое мышление, адаптивность и подтвержденный опыт изменений.

При этом рынок топ-менеджмента стал более конкурентным. Хороших кандидатов по-прежнему мало, но работодатели стали гораздо тщательнее оценивать их результаты, уже недостаточно указать в резюме крупные компании и должности. Необходимо показать, какую выручку удалось увеличить, какие расходы сократить, какие трансформации провести и в каких условиях был достигнут результат.

Главный тренд рынка заключается в переходе от дефицита просто квалифицированных людей к дефициту специалистов, которые совмещают отраслевую экспертизу, цифровые навыки и ответственность за конечный результат. Именно такие сотрудники и руководители сегодня получают самые сильные предложения.

#юрийбочаров

«Ты никогда не можешь извиниться», - услышала я недавно в одном из семейных конфликтов.

И с удивлением обнаружила, что эта фраза не вызвала у меня ни малейшего желания извиниться. Скорее наоборот - я почувствовала себя несправедливо обвиненной и немедленно занялась внутренней защитой. Хотя, если разобраться, мне вполне было за что извиниться.

Пока переживала эту ссору, думала о том, как нелогично мы иногда действуем в конфликтах. Хотим, чтобы человек нас услышал, и повышаем голос. Хотим, чтобы признал ошибку, и объясняем, что он никогда ничего не признает. Хотим понимания, и говорим ему, что он бесчувственный и интересуется только собой. Хотим восстановить отношения, и стараемся побольнее задеть. А потом искренне недоумеваем, почему ничего не получилось.

Можно сказать, что мы просто не умеем правильно разговаривать. Не освоили ненасильственную коммуникацию, не справились с эмоциями.

Но мне кажется, дело не только в этом. А что, если мы вполне успешно добиваемся именно того, чего хотим в данный момент?

Может быть, в момент конфликта мы вовсе не хотим его разрешить? А хотим обвинить, наказать, восстановить справедливость, защитить светлый образ себя? Нас обидели, не поняли, не услышали. И нам важно, чтобы виновный был назван виновным. Чтобы наша боль получила признание, а наша правота - подтверждение. А ещё лучше, чтобы виновный испытал нечто похожее на нашу боль.

Позиция судьи в этом смысле очень привлекательна. Собственная обида дает ощущение морального права на агрессию. Мы ведь не нападаем просто так - мы отвечаем на несправедливость, восстанавливаем нарушенный баланс. И то, что со стороны выглядит как нападение, изнутри переживается как вполне справедливое возмездие.

Можно было бы сказать: «мне больно, и я хочу, чтобы ты это понял». Но это значит обнаружить уязвимость, признать, что другой человек важен для нас, что он способен нас ранить, что мы нуждаемся в его понимании. Гораздо безопаснее сказать: «ты эгоист, ты думаешь только о себе». В первом случае я показываю свою боль. Во втором - сужу того, кто является ее источником.

Получается, за одним и тем же конфликтом могут стоять совершенно разные желания. И не все они предполагают примирение.

Возможно, дело не в том, что мы не знаем, как разговаривать. Просто в момент конфликта желание восстановить справедливость и наказать обидчика оказывается сильнее желания договориться и сохранить отношения.

Но здесь возникает проблема. Судья может вынести приговор, но не может своим приговором заставить подсудимого искренне раскаяться.

И тогда вопрос в том, чего мы на самом деле хотим в конфликтах. Чтобы другой признал нашу боль? Испытал ее на себе? Признал нашу правоту? Важно ли нам вообще, что будет после?

#галинарогозина #непростойпериод #зрелоелидерство

Друзья, вы уже знаете, что Оксана Морсина из Regroup летит в технологическую бизнес-миссию в Китай — с визитами в BYD, Alibaba, JD Logistics, Tencent и Huawei для изучения опыта внедрения AI и роботизации.

В преддверии поездки пройдет вебинар «Китай: бизнес-коммуникации, AI и роботизация». Приглашаем принять участие!

📅 22.10 в 13.00 Мск
📍 Онлайн

Эксперты вебинара:

• Антон Вдовиченко —
AI-эксперт с 25-летним опытом разработки digital-продуктов в Dell, PwC и Avaya
Основатель Nerve.AI (внедрение ИИ в бизнесе) и Learn.fm — платформы, на которой обучение прошли более 300 000 сотрудников

• Евгений Бажов — руководитель представительства Российского экспортного центра в Китае

- Зара Марем — модератор дискуссии, основатель travel-сообщества «БизнесПеревал».

Что обсудим:

🇨🇳Культуру и особенности бизнес-коммуникаций в Китае:
• доверие и личные связи в партнёрстве.
• ключевые правила и ошибки в переговорах

🤖 Тренды AI и роботизации
• Что компании уже передают AI и роботам — и что остаётся за человеком.
• Китайский опыт внедрения: что точно стоит изучить на месте.

Также расскажем о программе предстоящей бизнес-миссии.

Регистрируйтесь и добавляйте вебинар в календарь, чтобы не пропустить!

🗣Измеряем Pulse за 3 квартал 2026

Мы заканчиваем сбор ответов на наше ежеквартальное исследование актуальных для HR тем.

В пульс-опрос за третий квартал входят вопросы по следующим темам:

- пересмотр заработных плат в 2027 году
- бюджетирование расходов на персонал
- влияние изменений в налогообложении
- перспективы использования цифрового рубля

Приглашаем представителей компаний заполнить анкету до 26 октября включительно. Результаты опроса будут предоставлены респондентам 27 октября.

Будем рады видеть вас среди участников исследования!

📣 Эволюция или революция: как ИИ меняет роль руководителя

Приглашаем вас сегодня на наши дебаты про будущее лидерства и как ИИ меняет роль руководителя. Дебаты пройдут в рамках конференции СберУниверситета «Больше чем обучение».

Эволюция: ИИ изменит инструменты и практики, но не суть управления. Умение собрать команду, сформировать видение, мотивировать людей останется востребованным.
Революция: ИИ возьмет на себя значительную часть того, что сегодня составляет основу управленческой работы. Руководителям придется радикально переосмыслить свое место и от многих привычных паттернов отказаться.

В дебатах - Оксана Морсина (Regroup) и Илья Филиппов (red_mad_robot AI). Формат дебатов хорош тем, что позволяет услышать оба аргумента в полную силу и составить собственное мнение. Приходите!

Начинаем в 12:00. Необходимо пройти регистрацию.

"Что мы можем знать"
Иен Макьюэн

Пусть вас больше не волнуют глобальное потепление и искусственный интеллект, скоро они станут самой меньшей проблемой. Хотя, предупреждаю заранее, прогнозы Иена Макьюэна не очень хорошие.

По его словам, через сто лет исчезнет всем нам знакомый порядок вещей. Произойдет несколько сокрушительных войн, повлекших за собой техногенную катастрофу. Разрушатся города и континенты, цунами затопит большую часть суши.

Многое канет в Лету и в буквальном смысле уйдет под воду, население будет жить на островах, перейдет на ограниченный рацион питания и энергии. Но британские университеты преодолеют все невзгоды и трудности, и сообразно новой действительности продолжат развивать в основном точные и естественные науки. Конечно останется место и гуманитарным факультетам, но студенты, как и сегодня, будут бороться с образовательной системой и не захотят изучать прошлое, по крайней мере, печальный период, который привел к крушению мира.

Молодой ученый Том Меткаф, напротив, увлечен доапокалиптической эпохой, когда наука и искусство еще были в пике своего развития. Он очарован творческой атмосферой этого времени, безмятежными встречами известных писателей и поэтов, рассуждающих о будущем. Тема Тома - пропавшая поэма величайшего поэта XXI века Фрэнсиса Бланди. Ему нравится в Бланди все: его прогрессивные взгляды, значительность, сибаритство, виртуозный слог и, конечно, преданная жена Вивиен, которой была посвящена знаменитая поэма. Ее слышали в прочтении автора всего несколько человек на торжественном собрании, названном впоследствии Вторым бессмертным ужином. Эти счастливцы признали поэму великолепной, полной гуманизма, воспевающей величие природы.

Том, как и все ученые своего времени, строит свое исследование, опираясь на обширнейшие цифровые данные, которые хранятся в Облаке записей. Там есть дневники всех участников обеда, их переписка, статьи литературоведов и журналистские расследования. Осталось множество фотографий и описаний поместья Бланди, расписание его поездок и распорядок дня. Но нет самого главного - никаких упоминаний, где может находится поэма.

Наконец, Том получает разрешение посетить сохранившийся бумажный архив на далеком острове, куда добирается на корабле практически сутки. Там в дневниках Вивиен он случайно находит написанные на обложке несколько цифр, которые оказываются координатами тайника, расположенного в руинах бывшего поместья Бланди.

С риском для жизни он отправляется в опасное путешествие и находит тайник. Но там хранится вовсе не рукопись, а письмо Вивиен, открывающее нелицеприятную правду о себе, о муже и о содержании поэмы.

Пораженный Том узнает, что ни один из его исторических источников не надежен, все его предположения неверны, его кумир не достоин восхищения и преклонения, а поэма была намеренно уничтожена Вивиен, поскольку была свидетельством ужасного преступления.

Как и автор, я верю в искусственный интеллект. В далеком будущем он поможет сохранить и упрочить наши знания, доведет до совершенства технические изобретения и совершит технологический скачок.

Но как преодолеть человеческий эгоизм, бесчувственность, жестокость и чувство превосходства?
Ничего-то ты не знаешь, ИИ…

#аннакофф #книжныйклуб

Умеет ли ваша компания правильно прощаться с сотрудниками?

Отставки, увольнения, выход на пенсию, смена руководства, - уход из компании может быть непростым. То, как команда и руководитель переживают этот уход, один из важных показателей здоровья организации.
Цена «неправильного» расставания высока. Когда сотрудники видят, что коллегу, который вместе с ними проработал много лет, провожают с безразличием, они пересматривают собственное отношение к компании.  Аналитики INSEAD объясняют, как руководителям достойно прощаться с сотрудниками и почему это имеет большое значение для тех, кто остается:

1. Готовьтесь заранее. Обсудите вопросы преемственности задолго до того, как они станут срочными. Сделайте такие разговоры обычной практикой в компании. Уходы, которые можно спрогнозировать, воспринимаются как естественная часть рабочего процесса. Обсуждайте с уходящим сотрудником не только практические вопросы преемственности, но и его планы на будущее, пожелания относительно профессионального наследия и передачи дел.

2. Проектируйте переход, а не завершение отношений. Проведите расставание с «правильно». То, как организован уход человека, влияет на авторитет его преемника. Каждое решение, размывающее границы перехода, например, сохранение за прежним руководителем неформального влияния, снижает легитимность нового СЕО. Грамотно организованный переход позволяет сохранить преемственность. Передача знаний, поэтапное изменение рабочего графика и наставничество с ограниченным сроком действия помогут уходящему сотруднику постепенно завершить работу, одновременно обеспечивая непрерывность процессов.

3. Церемония прощания имеет значение. Вместо дежурных слов благодарности подчеркните вклад уходящего сотрудника. Делайте это конкретно, лично и искренне, покажите, что признаете его заслуги, чтобы он понял: его действительно в компании замечают и ценят. Этот ритуал нужен не только тому, кто уходит, но и тем, кто остаётся. Он помогает ответить на вопрос, который могут задавать себе другие сотрудники: «Когда придет моя очередь уходить, заметят ли мой вклад, будут ли меня помнить?»

4. Укрепляйте авторитет преемника. Чтобы не доказывать бесконечно собственную состоятельность на фоне призрака предшественника, нужна ясная и публичная передача власти. Проведите официальную передачу дел. Не привлекайте прежнего руководителя к решениям, которые теперь в полномочиях его преемника.

5. Развивайте навык руководителя выстраивать отношения. У компании могут быть прекрасные процедуры перехода и протоколы прощания, но они бесполезны, если СЕО не обладает достаточным уровнем личностного развития. Чтоб этот навык прокачать, нужен коучинг и механизмы обратной связи.

Любые рабочие отношения рано или поздно заканчиваются. Но если прощание проходит честно и тепло, оно не ослабит, а укрепит компанию.