Субботнее, короткое

Мы говорим, что у нас есть стратегия, когда мы уверены, что одни люди (наши клиенты) купят у нас больше продуктов, созданных другими людьми (нашими сотрудниками) потому, что они лучше продуктов, созданных третьими людьми (нашими конкурентами).

Вопрос – сколько раз в нашей стратегии встречается слово «люди»?

Упоминая советы директоров, «Ведомости» время от времени используют не очень популярное сокращение «совдир».

Совдир.

У меня это стойко ассоциируется с комиксом про сову - эффективного менеджера от XanderToons

Глобальный отчет Edelman Trust Barometer 2024 был представлен вчера на ежегодной Встрече WEF в Давосе, символично проходящей под лозунгом «Rebuilding Trust».

Пожалуйста, хотя бы просто полистайте. Доверие - важный компонент goodwill, особенно в ситуации турбулентности.
Я почти уверен, что Вы найдете один или два слайда, которые сможете упоминать в своих презентациях, независимо от области применения Вашей продукции.

Как много времени нужно для работы в Совете директоров?

Этот вопрос кажется на первый взгляд довольно легким, но на самом деле ответ на него может оказаться несколько сложнее, чем вы думаете.

Представьте, что вы член Совета директоров в стабильно растущей компании, где нет крупных форс-мажоров (интересно, существуют такие?). Минимально у вас есть 4 заседания Совета в год, и каждое из них требует дополнительного дня на подготовку. Плюс, вы участвуете в комитете, который также проводит 4 заседания в год, и каждое из них также требует подготовки. То есть получается 10 дней в год, которые вы должны уделить работе в Совете директоров.

Но реальность более интенсивна? Последнее исследование КФР (прилагаю исследование) показало, что в среднем компании, включенные в листинг Московской биржи, проводят около 18,5 заседаний в год. Это почти в два раза больше, чем наши изначальные расчеты. А максимальное число заседаний 40!!! Можно предположить, что цифра для неболших компаний колеблется между 20 и 30 днями в год.

Таким образом, работа в Совете директоров может оказаться более времязатратной, чем кажется на первый взгляд. Важно иметь реалистичные ожидания и готовность уделять достаточно времени этой ответственной роли. И помните, что уровень интенсивности может варьироваться в зависимости от компании и ее специфики.

А вот, не угодно ли. Вполне наглядная иллюстрация к термину "энергопереход" и "глобальное перераспределение ресурсов".

В дочернем банке крупного производственного холдинга открыта вакансия

Заместителя Председателя правления по работе на финансовых рынках

Банк средний, клиенты-корпоративные и ВИП, банк не под санкциями!

Релокация ориентировочно на полгода в регион, далее офис в Москве. Полный релокационный пакет (квартира, перелеты, ДМС, водитель).

Уровень компенсации:
фикс до 900К гросс+годовой бонус (от 8 до 12 окладов)

Задачи:

1.Управление ликвидностью и валютным риском Банка, управление процентным риском Банка, управление активами Банка на финансовом рынке.
2. Планирование и прогнозирование структуры портфелей финансовых инструментов.
3. Организация и контроль проведения операций на денежном рынке.
4. Организация и контроль проведения торговых операций на фондовом рынке
5. Организация и контроль проведения операций отделом клиентских операций на фондовом рынке Управления.
6. Организация и контроль проведения операций по доверительному управлению.
8. Расширение продуктовой линейки на денежном и фондовом рынках.
9. Развитие деловых связей.
10. Формирование лимитного поля для проведения операций на денежном и финансовом рынках.
11. Организация и контроль осуществления профессиональной деятельности на фондовом рынке.
12. Выявление операций, подлежащих обязательному контролю, и операций, соответствующих признакам необычных сделок.
13. Соблюдение порядка работы с доступом к инсайдерской информации.
14. Первостепенная задача: формирование отделов Казначейства и аналитического.

Требования:

1. Аналогичный управленческий опыт работы на финансовых рынках;
2. Беспроблемное прохождение согласования ЦБ.
3. Умение применять методы информационно-аналитической работы.

CV на почту: [email protected]

Вице-премьер Дмитрий Чернышенко решил провести тотальную ревизию всевозможных координационных, совещательных, рабочих и экспертных органов, занимающихся экспертизой научно-технических программ и проектов с государственным финансированием.

▪️ Уже к 1 марта в Российскую академию наук должны поступить результаты тотальной инвентаризации с четким указанием и персональными списками тех, кто именно кормится в РФ на теме научно-технических экспертиз.

▪️ К середине апреля РАН выдаст заключение о том, кого реально следует привлекать к подобной деятельности, а также какие именно представители высокотехнологичных государственных и частных компаний/институтов достойны войти в экспертные советы.

▪️ К августу на основании заключения РАН руководители ФОИВ должны подвергнуть ревизии все экспертные органы, утвердить новые персональные составы из наидостойнейших и наконец-то упразднить те советы, которые не создают никакой пользы или даже приносят отрицательный эффект своей «работой».

🤝 Важно сотрудничество! Все больше вызовов можно решить только вместе, то есть объединенными усилиями.

Судя по всему, сотрудничество не только на мировом уровне становится неотъемлемой необходимостью, но и на уровне компаний, стран, сообществ.

📊 Один из инструментов, который помогает нам понять, как обстоит дело с глобальным сотрудничеством, - это Global Cooperation Barometer 2024. Этот барометр разработан совместно между World Economic Forum и McKinsey & Company.

🌐 Global Cooperation Barometer 2024 анализирует состояние сотрудничества в пяти ключевых областях:
1. Торговля и капиталовложения.
2. Инновации и технологии.
3. Климат и природный капитал.
4. Здоровье и благополучие.
5. Мир и безопасность.

🌍 Барометр позволяет оценить тенденции и изменения в этих областях, чтобы помочь лидерам в бизнесе и правительствах лучше понимать состояние глобального сотрудничества. Это помогает им адаптировать свои стратегии и решения для достижения более эффективных результатов.

🔄 Одна из основных мыслей, которые можно вынести из этого барометра, это понимание, что сотрудничество - это не только сила, но и ключ к успешному решению сложных проблем на мировом уровне. Особое внимание уделено понятию коопетиция (coopetion).

Коопетиция - это способность совмещать сотрудничество и конкуренцию. Даже в условиях разногласий можно работать вместе в конкретных областях, что помогает достичь общих целей. Несмотря на вызовы и разногласия, совмещение сотрудничества и конкуренции (коопетиция) позволяет двигаться вперед и достигать общих целей.

💪 Пример коопетиции из жизни - сотрудничество между конкурирующими автопроизводителями для разработки более экологически чистых автомобилей. Несмотря на конкуренцию на рынке, они объединяют свои усилия, чтобы снизить выбросы и улучшить экологическую ситуацию.

Какие примеры коопетиции вам приходят в голову? Как думаете, будущее за коопетицией? 🌍🤝💪

В приложении сам документ — Global Cooperation Barometer 2024

Британский корпоративный Кодекс управления январь 2024 г.

Первая версия Кодекса корпоративного управления Великобритании (Кодекс) была опубликована в 1992 году
Комитетом Кэдбери. Он определил корпоративное управление как «систему, с помощью которой компании
управляются и контролируются». Советы директоров несут ответственность за управление своими компаниями.
Роль акционеров в управлении состоит в том, чтобы назначать директоров и аудиторов и убедиться в наличии
соответствующей структуры управления». Это остается верным и сегодня, но среда, в которой работают компании,
их акционеры и более широкие заинтересованные стороны, продолжает быстро развиваться.

🔗 Как закрепить право вето миноритарного участника/непропорциональное голосование

В сделках M&A бывает необходимо дать отдельным участникам право согласовывать или блокировать решения по наиболее важным вопросам.

☝🏻 Реализовать это возможно с помощью следующих инструментов:

1️⃣ Закрепить в уставе дополнительные права отдельного участника.
Право вето миноритарному участнику можно предоставить как дополнительное право в соответствии со ст. 8 ФЗ об ООО. Это должно быть отражено в уставе.
Пример формулировки по вопросу, отнесенному к компетенции ОСУ: «Участник-1 обладает правом вето при принятии решения по вопросу об одобрении сделок, связанных с распоряжением недвижимым имуществом. Решение по данному вопросу не может быть принято в случае, если Участник-1 не голосовал ЗА принятие данного решения».

2️⃣ Закрепить в уставе непропорциональное количество голосов по ключевым вопросам.
По общему правилу, на ОСУ участник имеет число голосов, пропорциональное его доле в уставном капитале.
При этом в уставе можно установить иной порядок по отдельным вопросам.

3️⃣ Включить в корпоративный договор обязательства сторон по голосованию определенным образом.
В этом случае необходимо подробно описать процедуру (сроки, перечень документов и др.) направления позиции по голосованию миноритарным участником.

⚖️ Судебная практика подтверждает возможность использования таких инструментов:
🔹 суд взыскал неустойку по соглашению об осуществлении прав участников в связи с нарушением обязанности голосовать ЗА по вопросу реорганизации;
🔹 суд признал недействительным решение ОСУ, в рамках которого Участник-2 голосовал ПРОТИВ предложенной Участником-1 кандидатуры ген.директора (по условиям корпоративного договора обязан голосовать ЗА).

➡️ Практическое КУ

#Сделки_MA

ЗАКОН ГУДХАРТА
Субботний оффтопик

Когда я писал книгу «KPI, которые убьют ваш бизнес», я не знал о Законе Гудхарта, иначе обязательно сослался бы на него.

Звучит он так: «Как только метрика становится целью, она перестает быть метрикой».

Сказал это экономист Чарльз Гудхарт еще в 1975 году, и практика многократно его слова подтвердила.

Как только вы превращаете показатель в цель для сотрудника, тот начинает делать одно из двух – либо фальсифицирует результаты, либо стремится достичь ее даже в ущерб другим целям и самой компании.

Вы знаете, как бывают изобретательны менеджеры по продажам в вопросах получения своих бонусов.

А недавно я услышал историю из времен СССР:

«Ввели как-то довольно большие премии машинистам за экономию топлива на тепловозах. И вот машинист выбирает самую экономичную скорость – 60 км/ч, хотя условия позволяют ему делать 80. Так он экономит топливо и получает за это свои рубли. Но это снижает пропускную способность дороги (состав ведь не только свою скорость снижает, он и идущих за ним), сокращается объем перевозимых грузов и коэффициент использования подвижного состава. Весь выигрыш на топливе составляет в лучшем случае 1% расходов, а потери могут достигнуть 5–10%».

Прекрасная иллюстрация к «системам мотивации», «KPI» и прочим заведомо неэффективным способам заставить людей работать лучше, которые так популярны в русскоязычном мире.

Вводя любую «мотивацию» или «KPI», вы создаете инструмент, побочный эффект от которого многократно превышает пользу.

Из этого правила нет исключений.

Альтернатива одна: создавать систему управления эффективностью и вовлечения персонала, с небольшими денежными поощрениями.

Но это сложно, долго, требует много умственных усилий. Нарисовать «систему мотивации» проще и быстрее.

Но бесплатный сыр бывает только в мышеловках. Кстати, англоязычная версия этой поговорки звучит как «Не существует такой вещи, как бесплатный обед».