📞 Да, я Катя, и я agile коуч. Привет!

✈️ В этом канале я рассказываю о реальных командах и работающих agile процессах, которые строятся не по книжке.

🚪 О том, как быть лидером, когда у вас нет власти, как влиять без давления, строить доверие в команде и при этом не выгорать.

Этот канал для вас, если:
✅вы тимлид, проджект, продакт или скрам-мастер, и вам важно развиваться как лидер
✅вам ближе практика, а не теория и пересказ книжек
✅вы ищете способы выстраивать доверие и взаимодействие в команде
✅вы хотите понять, почему agile иногда не работает, и что с этим делать.

⚙ Здесь вы найдете кейсы, советы, идеи и размышления о том, что помогает в реальной практике. За 15+ лет работы в IT в разных ролях, у меня их накопилось много.

А чтобы начать с конкретного шага, забирайте Гайд по диагностике команды по кнопке ниже 📂

Подписывайтесь, читайте, пробуйте реальный agile на практике!

Так что я называю agile

💡Для меня agile это не методы, практики или наборы ролей. Это майндсет, то есть способ смотреть на мир, где изменения неизбежны, но это не угроза, а норма.

👥 С таким майндсетом получается создавать условия, в которых вырастают крутые команды. Не за счет выноса мозга участникам, или наоборот, через вытирание ****, а через выстраивание системы работы.

Меня злит, когда по этой теме начинаются рассуждения с чьих-то слов. Типа того, что "чистого скрама не бывает". А спрашиваешь, что такое скрам - нуууу... спринты, дейлики, ретро. Тьфу!

📞 Agile, который работал у меня в командах, реально строился на людях и их отношении друг к другу и результатам общей работы. И уже на этом фундаменте прекрасно заходили и практики, и эксперименты, и ретроспективы.

➡️ Так что...
✅люди и взаимодействие важнее процессов и инструментов
✅работающий продукт важнее исчерпывающей документации
✅сотрудничество с заказчиком важнее согласования условий контракта
✅готовность к изменениям важнее следования первоначальному плану

🎙А вот что делать, чтобы было так - про это (и не только) я надеюсь рассказывать вам, по мере своих возможностей.

Как понять, что команда действительно работает как команда?

⛓Agile начинается с доверия и взаимодействия, но как понять, есть они в команде или нет?

🔃 Я не верю в "правильные" процессы для всех, но что поможет определить, работает ли конкретный процесс в команде?

Да, есть инструменты обратной связи, например, ретро или 1-to-1, но это все как-то... субъективно.

📌Чтобы помочь руководителям и agile-практикам разобраться в этих вопросах, я подготовила гайд по диагностике команды.

✅Гайд поможет оценить, насколько команда действует как единое целое, выявить слабые зоны и понять, в какой области сейчас точка роста.

Забрать можно по кнопке в закрепе⬆️

Почему Agile не работает?

После вчерашнего выступления в личке обсуждали с коллегами на разные лады, а работает ли вообще Agile.

📞 А что если я скажу, что он не просто работает в сферическом вакууме, а вполне вероятно что он работает даже там, где его отродясь не внедряли?

Что если вы работаете по Agile и не знаете об этом, м?

✅ Если у вас есть возможность показать заказчику промежуточную версию, чтобы получить адекватную обратную связь (вместо того чтобы все закончить и потом узнать что нужно не это), вы согласитесь?
✅ Когда выявляются новые требования, вы включаете их в реализацию, а не игнорируете их, потому что "как спланировали, так и будем делать"?
✅ Предпочтете обсудить вопросы по задаче лично, а не переписываться целый день?
✅ Не боитесь говорить, что что-то не работает, и искать другой способ?
✅ Для вас важно, чтобы результат вашей работы использовался, а не пылился на полке?

💬 Если большинство ответов "да", то поздравляю, вы уже работаете по Agile, просто не в виде процессов или названий встреч, а в том как вы подходите к работе.

А вот почему не работают внедрения Agile, вот это да, это тема. Но про это в следующих постах! 🙂

Менеджер как зеркало команды

Когда-то я думала, что если в команде проблемы, то дело в людях, задачах, каких-то внешних условиях...

📌Иногда да, но... Хотя это не всегда заметно, дело может быть не в них, а в вас. В смысле, в менеджере.

🗳Команда собирается под руководителя, а дальше отражает его стиль и состояние:
✅если вы раздражаетесь, когда приносят плохие новости — со временем перестанут приносить
✅если избегаете сложных разговоров — начинают обходить острые углы
✅если постоянно спасаете ситуацию — вскоре окажетесь единственным, кто чувствует ответственность.

🚪 И наоборот:
✅если спокойно принимаете обратную связь — ее становится больше
✅если признаете ошибки — команда перестает бояться ошибаться
✅если задание вопросы без подвоха — люди начинают говорить честно

💡Быть менеджером это, среди прочего, уметь видеть в команде отражение своих собственных установок, страхов и привычек.

➡️Поэтому важно время от времени смотреть на себя со стороны, и не только глазами начальства, но и глазами команды. И быть готовым услышать не только похвалу.

Это можно делать по-разному: через личные разговоры, анонимные опросы, ретроспективы или простые голосовалки (типа roti) в конце встречи.

А вы как-то собираете отклики от команды? Часто? Помогает?

Какой инструмент использовать для получения обратной связи

👀 Если после прочтения последнего поста вы задумались, о сборе обратной связи, то вам нужно выбрать инструмент. Идеального инструмента для всех случаев, конечно, не существует, поэтому расскажу об основных.

➡️ Заполнение опросника в команде
Речь идет об онлайн форме (яндекс, гугл и тп), в которой вы просите коллег ответить на ряд вопросов. Ограничение тут в том, что лучше всего тут работают вопросы с вариантами ответов и максимально предметные, например, по конкретной ситуации. Иначе вы рискуете получить слишком общие ответы.

➡️ Запрос обратной связи от руководителя
Я рекомендую составить список вопросов, на которые вы хотите услышать ответы и, договорившись о факте встрече, выслать его руководителю. Далеко не все хотят и умеют делать это полезным для подчиненных, поэтому лучше занять активную позицию.

➡️ Проведение интервью
Тут речь идет об индивидуальных встречах (созвонах) с подчиненными и/или коллегами. Вам надо будет задавать заранее подготовленные вопросы, которые должны быть открытыми и не наводящими. Тут важно учитывать, что не все готовы говорить открыто, поэтому вопросы не должны быть слишком "острыми".

➡️ Оценка 360 (градусов)
Выбранным респондентам, включая коллег, руководителя, подчиненных и клиентов, предлагается ответить на ряд вопросов о человеке.Сам человек отвечает на те же самые вопросы о себе, а затем полученные картины сопоставляются. Сложность тут в выборе респондентов и интерпретации результатов - этому надо учиться. Организовать такой опрос можно с помощью HR.

➡️ Центр оценки (Assessment Center)
Мероприятие на несколько часов, в рамках которого участникам предлагается некоторое количество упражнений, кейсов и ролевых игр. За процессом наблюдают специально обученные люди. Они же по результатам заполняют отчет. Это тем более организуется только через HR.

💬 Перечислила способы от простого к сложному, соответственно, частота применения у них, соответственно, от "каждый спринт" до "раз в N лет".

Рассказать про какой-то из способов подробнее?

Что такое Центр оценки aka Assessment Center

В прошлом посте я писала об инструментах обратной связи, и больше всего вопросов вызвал Центр оценки - рассказываю подробнее.

🔄 Хотя по-русски слово "центр" воспринимается как место, это название метода, а именно метода комплексной оценки компетенций сотрудника.

📌Соответственно, если организация инициирует проведение центра оценки, это означает наличие некоторой связанной с ним цели, например:
✅провести отбор для обучения, формирования кадрового резерва, чего-то еще
✅планирование реструктуризации, трансформации, запуска нового направления
✅определение точек роста у конкретной группы сотрудников

📣 Можно ли достичь этих целей иным путем? Разумеется! Поэтому именно Центр оценки применяют не всегда, а когда это относительно массовая оценка.

Для пары человек или команд проще провести, как писали в комментариях, индивидуальное наблюдение. Но если, например, мы хотим весь менеджмент определенного уровня обмазать грейдами, то Центр оценки самое то.

⚙ Задача центра оценки это зафиксировать и оценить то, как:
✅сотрудник реагирует на стресс
✅взаимодействует в группе
✅проявляет лидерство и инициативу
✅принимает решения в условиях неопределенности

Когда я проходила центр оценки у нас было 4 задания:
➕ прочитать большой отчет и письменно ответить на открытые вопросы (что-то там про финансовую ситуацию компании)
➕ групповая дискуссия на заданную тему
➕ игровая ситуация 1 на 1, когда ты руководитель, который ставит задачу невовлеченному сотруднику (который пытается соскочить)
➕ игровая ситуация в малой группе, где ты общаешься с несколькими представителями одного клиента, которые хотят разного

📄 По итогам прохождения Центра оценки участники получают индивидуальные отчеты с рекомендациями (организация, разумеется, тоже). В моем случае это был отчет и беседа с одним из асессоров.

Надеюсь, стало понятнее и что это, и почему я включила его в способы получения обратной связи.

Что на самом деле мешает делегировать?

После воскресного мемчика, конечно, других тем кроме делегирования у меня не было. Но про не хватает знаний или не знаю как начать, было бы слишком банально...

📣 Я уверена, что не на всех задачах и не обязательно часто, но сложности с делегированием бывают у всех.

📌Даже у тех, кто сто лет как менеджер и может про делегирование лекции читать, время от времени случаются казусы.

➡️ Когда внезапно срабатывают старые добрые отговорки:
✅быстрее сделать самому
✅все равно сделают не так
✅неудобно нагружать людей
✅мне нравится делать это самому
✅я не уверен(а), что именно нужно

Ну вы поняли, да? Иногда в отношении себя, кажется, что это так и есть...

⭐️ Так вот, из моего опыта, руководитель любого уровня может почувствовать сомнение в том, что он имеет право поручить задачу подчиненному.

Особенно если это задача, не совсем совпадающая с основными обязанностями сотрудника. И я все еще про рабочие задачи, а не не про отнести пиджак в химчистку.

🎙 Ловили себя на таком? И какое давали себе объяснение?

📌Опубликовала видео своего выступления на Конференции "Мир командного коучинга".

📹 Смотреть на YouTube
📼 Смотреть на RuTube

После просмотра жду ваши комментарии: какие мысли и вопросы возникли!

По секрету: планируется печать книги с кейсами с конференции 👤

Опыт не спасает от синдрома самозванца

С годами становится проще принимать решения, объяснять задачи и держать ответственность. Опыт помогает справляться с внешними вызовами, а вот с внутренними... Ну, как минимум, помогает не всем)

🎓 И ведь, действительно, с опытом мы все лучше выдерживаем давление, справляемся с проблемами, реже теряем лицо в сложных ситуациях...

💻 Но если внимательно прислушаться, то редко и негромко внутренний голос продолжает подкидывать сомнения в себе.

Самозванец никуда не исчезает!

📂 Просто теперь от него проще отгородиться, ведь есть профессиональный опыт, статус и знания, на которые можно опереться.

Сколько опыта не приобретай, в чем то ты всегда будешь джуном.

🔒 А значит, если не "законсервироваться", а пытаться двигаться в профессии, то всегда будут сомнения в себе. Ну, знаете, все эти "а вдруг мне просто повезло" и "а разбираюсь ли я в этом, как следует".

➡️Кто-то выбирает не замечать уколы самозванца и пытаться двигаться к своим целям. Хотя двигаться получается медленно, потому что "не замечать" сил требует все же заметных.

➡️Кто-то приходит к системному избеганию, обычно по одному из двух сценариев:
✅ брать на себя больше и нести дальше, т.е. благодаря из-за высокой загрузки чувствовать свою полезность, а на сомнения просто не иметь времени,
✅ прийти к тому, что твой опыт это возможный максимум, и строить вокруг этого крепость команду, процессы и коммуникации.

Но является ли это проблемой?

❌ Нет, если ваша профессиональная позиция, что называется, дождаться пенсии.
✍️ Да, если вы хотите строить карьеру и не растрачиваться на внутреннюю борьбу вместо движения вперед.

🎭 Так что если вы научились отгораживаться от самозванца, у меня для вас плохая новость: это не бесплатно. Возможно это не очень заметно, но вы могли бы достичь бОльшего, если бы избавились от него.

Как считаете, может синдром самозванца пройти сам, по мере роста опыта?

Что делать, если самозванец мешает двигаться дальше

Если вы уже поняли, что вариант «не замечать» свои страхи и сомнения не помогает, возможно, пора пробовать управлять ими.

⚡️У игнорирования больше одной альтернативы. Можно не только бороться и страдать, можно взглянуть на ситуацию иначе.

➡️ А именно: зафиксировать факт того, что у вас есть синдром самозванца и быстро он не исчезнет. Как вам лучше всего действовать с учётом этого факта?

📌 Вот, что реально работает для реализации обходных маневров:

➡️Разделять факты и интерпретации
Выделите, что в ваших мыслях о себе и результатах вашей работы является фактами, а что домыслами. Фокусируйтесь на первом.

➡️Собирать обратную связь системно
Про это я уже писала, суть в расширении своей картины о реальной ситуации.

➡️ Ставить цели и измерять продвижение к ним
Конкретизируйте свои опасения, выберите самое тревожащее, поставьте цель на изменение, действуйте и измеряйте продвижение.

➡️ Разговаривать о сомнениях
Найдите старшего коллегу, наставника, ментора - того, кто уже прошел этот путь и готов обсуждать ваши сомнения.

➡️ Относиться к гипотезам как к гипотезам
Никто не знает рецепта, гарантирующего успех. Все, на что мы опираемся в планировании, это гипотезы. А значит, можно позволить себе ошибаться и корректировать планы.

💡Самозванец отступает, когда вы начинаете строить планы с учётом его наличия. Попробуйте!

Размышления на яхте

На этой неделе я в отпуске — хожу под парусом. И чем дольше наблюдаю за процессом, тем больше думаю о дисциплине.

📣 На борту нет места импровизации: каждый знает свою роль, команда работает слаженно, потому что от этого зависит общая безопасность.

👤 В обычной жизни мы же уже привыкли к другому. К тому, что важны желания, состояния, индивидуальность...

↔️ Но если на корабле каждый ориентируется на свои интересы, то это разве что пиратский корабль. Хотя и пиратам приходилось объединяться чтобы противостоять внешним условиям.

👥 Знаете, есть такая концепция внутренней команды (inner team). Ну, то есть внутри личности есть некоторые субличности, которые соответствуют нашим разным ролям.

💬 Продолжая корабельную тему, можно представить своих внутреннего капитана, уставшего матроса, любопытного бегу и т.д. У каждого из них свои интересы, но вопрос в том, что на первом месте: общие цели или частные.

🔒 Если к штурвалу вдруг выбегает самозванец и пытается срочно развернуть корабль - ну такое себе. Должны быть правила и дисциплина для их выполнения, иначе корабль может просто никуда не дойти.

➡️ Пусть самозванец участвует в прокладке маршрута, но не становится капитаном, тем более спонтанно. Двигаться получится гораздо эффективнее!

Про процессы в командах

Есть одна интересная тема, с которой я регулярно сталкиваюсь как непосредственно в командах, так и в обсуждениях с руководителями команд.

🔃 Это тема процессов, точнее тема неправильных или отсутствующих процессов.

📌 При этом, даже если это не произносится вслух, подразумевается существование процессов правильных. Таких, которые позволяют команде предсказуемо достигать результатов без авралов и переработок и удовлетворять потребности бизнеса.

Надо просто взять такой процесс (ну, ты ж agile коуч, должна знать какой), всем объяснить, начать по нему работать, и дальше все будет хорошо.

✋ Ах, как бы хотелось, чтобы все было именно так! Но... приходится расстраивать людей, чтобы в конечном счете сэкономить их же нервы и время.

➡️ Команды это сложные системы, а любые попытки их "опроцессить" подразумевают значительные упрощения.

И либо это просто не удается, либо удается ценой тотальной демотивации и выгорания участников команды - и неизвестно, что хуже. Это как пытаться ребенка воспитывать по книге, без учета его личных особенностей.

👥 У команды есть история, динамика, традиции, недосказанности и привычки. И, раз взаимодействие и результаты у команды есть, значит есть и какие-то процессы.

💬 Другое дело, что они могут быть не эффективными и запутанными, не способствовать целям которые стоят перед командой и т.д.

🔊 Но! Изменения, которые не откатятся назад, могут состояться только эволюционным путем. А, значит, придется оттолкнуться от того, что есть и действовать постепенно.

⚙ Да, конечно, можно взять за основу какой-то фреймворк, но его придется внедрять шаг за шагом, опираясь на людей, их взаимодействие и реальные задачи.

⭐️ И, кстати, часто внедрение пресловутого agile проходит совсем не по этой логике. И он таки не начинает работать, потому что игнорирование реальности ни к чему хорошему не приводит.

Видели такие истории? И сколько раз?)))

С чего начать, если в команде хаос

Пожалуй, главное что отличает порядок от хаоса это наличие правил. Поэтому первое, с чего стоит начать - определить первые правила.

➡️ Конечно, в конкретной команде могут быть свои особенности, но я ещё ни разу не встречала ситуацию, когда в ИТ была бы вредна работа равными итерациями. Которые начинаются с планирования работ и завершаются подведением итогов и анализом результатов.

🔄 В том или ином виде это у команды есть, но в отсутствии конкретных "правил игры" не имеет стабильных форм и не очень помогает. Поэтому, с обоснованием "у нас все слишком быстро меняется" скатывается в какие-нибудь монстро-дейлики по часу или подобные формы насилия.

Вот, что вам потребуется:
👀 выбираете цикл, для начала я бы рекомендовала неделю, чтоб подинамичнее
👀 делаете две встречи: планирование в начале и подведение итогов в конце.
👀 фиксируете цели этих встреч: запланировать работы на период и, соответственно, понять что сделали или нет, чтобы решить что делать дальше

📌 Обычно никто не выступает против создания таких встреч, т.к. это звучит абсолютно разумно. Опять же, они могут даже у вас быть, но тут есть один важный нюанс... Следите за руками.

Для этих встреч мы вводим одно единственное правило: фокусироваться только на том, что является целью встречи. Все!

Надо обсудить, как разворачивать что-то там? Любое "как" - мимо, обсудите в другом месте.

У нас проблема по какому-то вопросу? Если решения, которое можно воплотить ещё нет - тоже мимо, у нас другая встреча сейчас.

У меня маленький вопрос, и как раз все нужные люди здесь? Ну вы поняли...

⬆️ Заметьте, никакие другие встречи не отменяются и даже новые не запрещаются. Просто на 2 конкретных встречах (и пока только на них) мы перестаем обсуждать все что можно, а обсуждаем только то, что ведёт к цели встречи.

➡️ А реальная цель этих встреч - повышение предсказуемости как для самой команды, так и для стейкхолдеров.

💡 Эта простая предсказуемость становится первым кирпичиком в упорядочивании системы работы. Люди перестают жить только реакциями, появляется ощущение опоры, даже если вокруг по-прежнему хаотично.

Это очень просто попробовать, поэтому, настоятельно рекомендую!

Мысли о ретроспективах

Один из вопросов, который получил активное продолжение после выступления, были ретро. Поделюсь своим видением.

↔️Для начала я бы разделила ретроспективу, как конкретное событие в scrum, и ретроспективу, как все остальное, что ей называют.

📌Scrum ретроспектива
Это мероприятие, завершающее спринт, на котором команда обсуждает собственные процессы и правила, чтобы их улучшить

📌 Просто ретроспектива
Обсуждение результатов какого-то периода или события. Тут цель менее специфичная, но тоже лежит в области улучшения через анализ.

🚪 Так вот, кажется, что большинство непоняток с ретро сводится к тому, что у нас не scrum, но мы пытаемся проводить именно scrum ретро.

➡️ Ну то есть в scrum предполагается, что есть другие события, где обсуждаются цели, задачи, приоритеты и прочее. И тогда, действительно, вот нам встреча именно для процессов.

🎭 Но если мы пришли подводить итог, например, квартала, то почему нас заставляют обсуждать только процессы?

⚡️Как результат, обсуждение заходит в тупик и это никаких полезных решений не приносит. А если все таки решение выжимается (чтобы было), то никто его потом не воплощает - ведь в реальности есть много других проблем.

Кажется, что для любой встречи, даже если вы называете ее ретро, нужно сначала отвечать себе (и команде) на вопрос, зачем она и с каким результатом мы хотим с нее выйти.

🎙 А как ваши ретро? Работают на улучшение процессов?