Общение затягивает
Потребность в общении друг с другом - это сильнейшая мотивационная сила в жизни человека. Психолог Мэтью Либерман в своей книге говорит, что по сути социальные сети так "взлетели", потому что они запрограммированы в нашей голове. Это часть того, как мы думаем и чувствуем. Мы - социальные животные.
В недавней статье The New Yorker "Почему электронная почта заставляет нас чувствовать себя жалкими" автор связывает нашу потребность в постоянной проверке почты именно с нашей социальностью. Человеку сложно выпадать из коммуникаций, ему кажется, что он что-то в общении (которое имеет очень высокую ценность) пропускает и потому проверяет почту все снова и снова. Почта и все другие способы коммуникации точно делают нас более нервными.
Но во всем можно найти что-то полезное. Если коммуникации действительно так работают (а об этом как минимум свидетельствует использование соцсетей), то почему бы не использовать эти самые коммуникации как магнит для обучения?
Если в обучении будет постоянное общение, при этом оно будет значимым и содержательным, то слушатель будет чаще и более вероятнее возвращаться к обучению, потому что ему будет важно поддерживать общение. Да, общение при этом должно быть по сути и интересным. Скажем, обсуждение кейсов и ситуаций друг друга. Или совместное решение задач. И да, само оно не появится, его, как любую активность, нужно проектировать и поддерживать.
Кроме удержания в учебном пространстве, сразу убиваем и второго зайца - любое общение по теме это практика применения полученных знаний. Что всегда хорошо.
Потребность в общении друг с другом - это сильнейшая мотивационная сила в жизни человека. Психолог Мэтью Либерман в своей книге говорит, что по сути социальные сети так "взлетели", потому что они запрограммированы в нашей голове. Это часть того, как мы думаем и чувствуем. Мы - социальные животные.
В недавней статье The New Yorker "Почему электронная почта заставляет нас чувствовать себя жалкими" автор связывает нашу потребность в постоянной проверке почты именно с нашей социальностью. Человеку сложно выпадать из коммуникаций, ему кажется, что он что-то в общении (которое имеет очень высокую ценность) пропускает и потому проверяет почту все снова и снова. Почта и все другие способы коммуникации точно делают нас более нервными.
Но во всем можно найти что-то полезное. Если коммуникации действительно так работают (а об этом как минимум свидетельствует использование соцсетей), то почему бы не использовать эти самые коммуникации как магнит для обучения?
Если в обучении будет постоянное общение, при этом оно будет значимым и содержательным, то слушатель будет чаще и более вероятнее возвращаться к обучению, потому что ему будет важно поддерживать общение. Да, общение при этом должно быть по сути и интересным. Скажем, обсуждение кейсов и ситуаций друг друга. Или совместное решение задач. И да, само оно не появится, его, как любую активность, нужно проектировать и поддерживать.
Кроме удержания в учебном пространстве, сразу убиваем и второго зайца - любое общение по теме это практика применения полученных знаний. Что всегда хорошо.
Когда вас не читают...
Рассказали тут коллеги пару кейсов о компаниях, в которых сотрудники все сообщения от системы обучения сразу удаляют. Автоматически отправляют в корзину. Даже не видят их. Хороший вопрос - что с этим делать? Первое, что приходит в голову - заставить отключить автоматику и вернуть письма на место. Может быть даже немного напугать, мол, вот пропустите обязательное обучение, потом будет нехорошо.
Скорее всего, все это не сработает. Потому что обязательное обучение уже было и видимо как-то все-таки получилось его пройти. Может руководитель напомнил личным сообщением или просто коллеги сказали. Если работает в таком виде, значит причину нужно искать совсем в другом месте.
Нужно искать именно причину. Для начала в любой аналогичной ситуации нужно понять, почему так произошло. Почему вдруг письма от СДО полетели в корзину и какой момент это стал делать не один странный сотрудник, а сразу несколько, сразу много?
Скорее всего окажется, что с письмами и уведомлениями было что-то не так. Слишком много? Очень жесткие? Мало смысла и пользы? Я голосую пока за первое и третье. Много писем, мало толку. Говорить про это нужно с живыми людьми и пробовать понять, что пошло не так.
А еще может быть дело вовсе не в СДО. Очень много писем, очень много служебных сообщений от всех систем и сотрудники просто не справляются? Теряют то, что на самом деле важно, скажем, письма от клиентов? Когда мы какую-то новую возможность пытаемся для слушателей реализовать, нужно проверять, как она будет вписана в реальность этих самых слушателей. Если у них уже по 400 писем в день, то еще по 1 сообщению от нас - точно перебор.
Зачем вообще приходят эти сообщения? Они для кого? Для нас или для сотрудников? Мы их отправляем, чтобы подстраховать себя или потому что действительно нужно людям? Не получилось ли так, что мы это сделали для себя и теперь переживаем, что сотрудникам не понравилось? Или может быть мы просто ничего не рассказали и никто ничего не понял.
С последствиями сражаться можно, но лучше найти причину.
Рассказали тут коллеги пару кейсов о компаниях, в которых сотрудники все сообщения от системы обучения сразу удаляют. Автоматически отправляют в корзину. Даже не видят их. Хороший вопрос - что с этим делать? Первое, что приходит в голову - заставить отключить автоматику и вернуть письма на место. Может быть даже немного напугать, мол, вот пропустите обязательное обучение, потом будет нехорошо.
Скорее всего, все это не сработает. Потому что обязательное обучение уже было и видимо как-то все-таки получилось его пройти. Может руководитель напомнил личным сообщением или просто коллеги сказали. Если работает в таком виде, значит причину нужно искать совсем в другом месте.
Нужно искать именно причину. Для начала в любой аналогичной ситуации нужно понять, почему так произошло. Почему вдруг письма от СДО полетели в корзину и какой момент это стал делать не один странный сотрудник, а сразу несколько, сразу много?
Скорее всего окажется, что с письмами и уведомлениями было что-то не так. Слишком много? Очень жесткие? Мало смысла и пользы? Я голосую пока за первое и третье. Много писем, мало толку. Говорить про это нужно с живыми людьми и пробовать понять, что пошло не так.
А еще может быть дело вовсе не в СДО. Очень много писем, очень много служебных сообщений от всех систем и сотрудники просто не справляются? Теряют то, что на самом деле важно, скажем, письма от клиентов? Когда мы какую-то новую возможность пытаемся для слушателей реализовать, нужно проверять, как она будет вписана в реальность этих самых слушателей. Если у них уже по 400 писем в день, то еще по 1 сообщению от нас - точно перебор.
Зачем вообще приходят эти сообщения? Они для кого? Для нас или для сотрудников? Мы их отправляем, чтобы подстраховать себя или потому что действительно нужно людям? Не получилось ли так, что мы это сделали для себя и теперь переживаем, что сотрудникам не понравилось? Или может быть мы просто ничего не рассказали и никто ничего не понял.
С последствиями сражаться можно, но лучше найти причину.
Смешанное обучение в картинках
В начале лета я проводила небольшой вебинар про смешанное обучение. Пока готовилась с интересом пересмотрела материалы на эту тему 2003-2007 года, когда мы с коллегами очень активно внедряли смешанную модель в вузовском обучении. Оказалось, что многое не только не устарело, но и стало еще более актуально. А некоторые вещи, о которых мы тогда только мечтали, стали очень доступными. Например, мобильные инструменты и микро-обучение для поддержки и информирования. Вообще, оказалось очень полезным пересмотреть сделанное и подумать, как поменялось мое собственное восприятие обучения.
Коллеги сделали конспект вебинара, его можно прочитать в блоге Редакции. Даже с моими картинками :).
Кстати, если вы хотите получать свежие материалы Редакции и рассылку с уникальной статьей, то подписаться можно вот тут.
В начале лета я проводила небольшой вебинар про смешанное обучение. Пока готовилась с интересом пересмотрела материалы на эту тему 2003-2007 года, когда мы с коллегами очень активно внедряли смешанную модель в вузовском обучении. Оказалось, что многое не только не устарело, но и стало еще более актуально. А некоторые вещи, о которых мы тогда только мечтали, стали очень доступными. Например, мобильные инструменты и микро-обучение для поддержки и информирования. Вообще, оказалось очень полезным пересмотреть сделанное и подумать, как поменялось мое собственное восприятие обучения.
Коллеги сделали конспект вебинара, его можно прочитать в блоге Редакции. Даже с моими картинками :).
Кстати, если вы хотите получать свежие материалы Редакции и рассылку с уникальной статьей, то подписаться можно вот тут.
Когда эксперт не хочет говорить
Эксперты в обучении - это очень не просто. Особенно в компании, где у него, эксперта, никакой особой мотивации отдавать материал и знания может не быть. Разве что похвалят и все. А нам для разработки курса нужно много всего: и материал базовый и ответы вопросы и примеры. И как достать?
В качестве примера - интервью. Иногда смотреть/слушать интересно, а иногда нет. Даже может быт эксперт отличный, который обычно увлекает, а тут раз - не смотрится совсем. Смотря на это глазами того, с кем говорят - все дело в вопросах. У меня интервью берут часто. Иногда отвечать на вопросы очень интересно, а иногда - совсем тоскливо. В ответ на скучные вопросы очень сложно заставить себя активно и интересно рассказывать. Определения начинают спрашивать, какие-то термины - это все можно найти без эксперта.
Потому к разговору с экспертом нужно готовиться. Вопросы придумывать такие, чтобы эксперту было интересно на них отвечать. И чтобы ответы получались интересными. Интерес проявлять не только к тому, чтобы курс сделать, но и к тому, что эксперт делает и его личности. Похвала еще никому не помешала, пусть многие ее и принимать не умеют. Иногда стоит найти актуальные публикации, самого эксперта или по теме. Посмотреть, что пишут и говорят, забрать удачные формулировки. Заодно - прийти уже в теме.
Эксперты в обучении - это очень не просто. Особенно в компании, где у него, эксперта, никакой особой мотивации отдавать материал и знания может не быть. Разве что похвалят и все. А нам для разработки курса нужно много всего: и материал базовый и ответы вопросы и примеры. И как достать?
В качестве примера - интервью. Иногда смотреть/слушать интересно, а иногда нет. Даже может быт эксперт отличный, который обычно увлекает, а тут раз - не смотрится совсем. Смотря на это глазами того, с кем говорят - все дело в вопросах. У меня интервью берут часто. Иногда отвечать на вопросы очень интересно, а иногда - совсем тоскливо. В ответ на скучные вопросы очень сложно заставить себя активно и интересно рассказывать. Определения начинают спрашивать, какие-то термины - это все можно найти без эксперта.
Потому к разговору с экспертом нужно готовиться. Вопросы придумывать такие, чтобы эксперту было интересно на них отвечать. И чтобы ответы получались интересными. Интерес проявлять не только к тому, чтобы курс сделать, но и к тому, что эксперт делает и его личности. Похвала еще никому не помешала, пусть многие ее и принимать не умеют. Иногда стоит найти актуальные публикации, самого эксперта или по теме. Посмотреть, что пишут и говорят, забрать удачные формулировки. Заодно - прийти уже в теме.
Где у обучения место?
Говорят, чтобы начать заниматься спортом регулярно, нужно ему найти время. Скажем, 2 раза в неделю, в определенные дни и время. Или по определенному правилу, например, каждый второй день. И это на самом деле работает. Потому что как только такое правило появляется, становится на много легче принимать решения и не видеть более заманчивых альтернатив. Как только мы себе оставляем свободу выбора, то тут же начинается конкуренция за время и за то, как это время будет проведено. Понятное дело, что сериал на Netflx может и выиграть. Основная идея в том, что определенное действие должно быть фактом, а не вопросом принятия решения, чтобы не эксплуатировать самоконтроль лишний раз.
Обучение от спорта ничем не отличается. Ему тоже нужно свое место и свое время. Особенно, если обучение онлайн и самостоятельное. С очным проще - там как раз и место и время уже есть. И ждут нас. А вот самостоятельно онлайн - это сложно. А если еще и из дома.
Потому слушателям нужно настойчиво рекомендовать, выделать под обучение конкретное время. А в компании лучше побуждать учиться из офиса, в рабочее время (так, где такое реально). Потому что иначе - большая конкуренция за внимание, в которой человек уставший от работы и перегруженный всеми своими мыслями к вечеру, может и сдать позиции и все-таки выбрать кино и диван (и это совершенно нормально).
Вопрос про место и время на обучение стоит задать самим себе, в момент решения о прохождении онлайн курса. И отметить на него честно. Где и как вы собираетесь проходить обучение? От чего откажетесь?
Говорят, чтобы начать заниматься спортом регулярно, нужно ему найти время. Скажем, 2 раза в неделю, в определенные дни и время. Или по определенному правилу, например, каждый второй день. И это на самом деле работает. Потому что как только такое правило появляется, становится на много легче принимать решения и не видеть более заманчивых альтернатив. Как только мы себе оставляем свободу выбора, то тут же начинается конкуренция за время и за то, как это время будет проведено. Понятное дело, что сериал на Netflx может и выиграть. Основная идея в том, что определенное действие должно быть фактом, а не вопросом принятия решения, чтобы не эксплуатировать самоконтроль лишний раз.
Обучение от спорта ничем не отличается. Ему тоже нужно свое место и свое время. Особенно, если обучение онлайн и самостоятельное. С очным проще - там как раз и место и время уже есть. И ждут нас. А вот самостоятельно онлайн - это сложно. А если еще и из дома.
Потому слушателям нужно настойчиво рекомендовать, выделать под обучение конкретное время. А в компании лучше побуждать учиться из офиса, в рабочее время (так, где такое реально). Потому что иначе - большая конкуренция за внимание, в которой человек уставший от работы и перегруженный всеми своими мыслями к вечеру, может и сдать позиции и все-таки выбрать кино и диван (и это совершенно нормально).
Вопрос про место и время на обучение стоит задать самим себе, в момент решения о прохождении онлайн курса. И отметить на него честно. Где и как вы собираетесь проходить обучение? От чего откажетесь?
Чем меньше, тем понятнее
На днях села заниматься с дочкой, ей 4,5 года. Открываю очередную тетрадь Кумон и произношу речь о том, что вот, мол, будем с тобой учиться считать. И в моменте ловлю себя на мысли о том, насколько это огромная цель для моего ученика. Она даже толком не понимает, что это такое и зачем это нужно. Любопытно конечно, но пока живет без этого и не бедствует. И с точки зрения размера цели ей было бы достаточно просто пройти пару страниц в тетради. А потом ответить на вопрос - что запомнила и что ты сейчас знаешь, чего раньше не знала.
Потому что цель должна быть соразмерна восприятию. Она должна быть небольшая, емкая и понятная тому, кто учится. Достижимой для него же.
Мы часто пишем цели со своей, экспертной и методической позиции, и мы точно знаем, что они достижимы. Но восприятие у того, кто учится - другое. Они могут не видеть полную картину, она может быть для них сложная и очень абстрактная. К такой идти сложно, место назначение не понятно. К простой же цели идти проще. Она просматривается. Достигаешь и сразу понятно, что есть результат. Можно себя похвалить и двигаться дальше.
Это не значит, что перед слушателем не нужно рисовать полную картину, что не нужно показывать большую конечную цель. Нужно, обязательно. Но и это тоже нужно делать с учетом уровня знаний и понимания слушателей, которое есть сейчас, а не с собственной колокольни.
На днях села заниматься с дочкой, ей 4,5 года. Открываю очередную тетрадь Кумон и произношу речь о том, что вот, мол, будем с тобой учиться считать. И в моменте ловлю себя на мысли о том, насколько это огромная цель для моего ученика. Она даже толком не понимает, что это такое и зачем это нужно. Любопытно конечно, но пока живет без этого и не бедствует. И с точки зрения размера цели ей было бы достаточно просто пройти пару страниц в тетради. А потом ответить на вопрос - что запомнила и что ты сейчас знаешь, чего раньше не знала.
Потому что цель должна быть соразмерна восприятию. Она должна быть небольшая, емкая и понятная тому, кто учится. Достижимой для него же.
Мы часто пишем цели со своей, экспертной и методической позиции, и мы точно знаем, что они достижимы. Но восприятие у того, кто учится - другое. Они могут не видеть полную картину, она может быть для них сложная и очень абстрактная. К такой идти сложно, место назначение не понятно. К простой же цели идти проще. Она просматривается. Достигаешь и сразу понятно, что есть результат. Можно себя похвалить и двигаться дальше.
Это не значит, что перед слушателем не нужно рисовать полную картину, что не нужно показывать большую конечную цель. Нужно, обязательно. Но и это тоже нужно делать с учетом уровня знаний и понимания слушателей, которое есть сейчас, а не с собственной колокольни.
Очевидно? Значит правда
При проведении оценки персонала важно не попасть в ловушку очевидности. Это некоторое предубеждение, в котором нам кажется правдой то, что наиболее очевидно и понятно. И мы в это верим. А еще есть стремление использовать те данные, которые есть под руками и сразу по ним делать выводы.
Такая же проблема часто возникает при анализе целевой аудитории и задач целевой аудитории в обучении. Мы видим какие-то очевидные вещи и сразу хочется скать - вот, все нашли. Не знают как использовать ПО, значит проблема в этом, значит, будем ее решать. А то, что потом может оказаться, что проблема совсем не в навыке работы с программой, а, скажем, в том, что люди не хотят ей пользоваться - это мы узнаем тогда, когда сделанное обучение не заработает и нам придется копать глубже.
Самый, наверное, яркий пример преждевременных выводов - это заключение о нежелании учиться у заданной целевой аудитории. Не хотят, им ничего не нужно, вообще - нехорошие люди-редиски. Из такой позиции дальше очень сложно двигаться. Потому что если это действительно так, то нам либо нужно людей целиком менять, либо опустить руки. За вторым вариантом часто приходят идеи вроде ярких и игровых курсов и программа, которые создаются такими потому, что иначе никто не будет их проходить. (Ок, такие будут проходить, только обучения все равно не будет).
Тут нужно понять, почему люди не хотят учиться? Убрать завесу очевидности (не проходят = не хотят = не нужно) и начать копать причины. Времени нет? Нужно помогать встроить. Смысла не видят? Может быть в обучении мало практической пользы. Или же плохо цели написаны, их никто не понимает. А может руководитель на месте не желают обучение?
Почти за каждой очевидной причиной, характеристикой или ситуацией может скрываться совсем другая история. И она может иметь куда большую силу, чем то, что мы увидели с первого раза. Но самое главное - первичное очевидное нас может привести не к тому решению, которое будет работать. Потому что очевидное - не всегда правда.
При проведении оценки персонала важно не попасть в ловушку очевидности. Это некоторое предубеждение, в котором нам кажется правдой то, что наиболее очевидно и понятно. И мы в это верим. А еще есть стремление использовать те данные, которые есть под руками и сразу по ним делать выводы.
Такая же проблема часто возникает при анализе целевой аудитории и задач целевой аудитории в обучении. Мы видим какие-то очевидные вещи и сразу хочется скать - вот, все нашли. Не знают как использовать ПО, значит проблема в этом, значит, будем ее решать. А то, что потом может оказаться, что проблема совсем не в навыке работы с программой, а, скажем, в том, что люди не хотят ей пользоваться - это мы узнаем тогда, когда сделанное обучение не заработает и нам придется копать глубже.
Самый, наверное, яркий пример преждевременных выводов - это заключение о нежелании учиться у заданной целевой аудитории. Не хотят, им ничего не нужно, вообще - нехорошие люди-редиски. Из такой позиции дальше очень сложно двигаться. Потому что если это действительно так, то нам либо нужно людей целиком менять, либо опустить руки. За вторым вариантом часто приходят идеи вроде ярких и игровых курсов и программа, которые создаются такими потому, что иначе никто не будет их проходить. (Ок, такие будут проходить, только обучения все равно не будет).
Тут нужно понять, почему люди не хотят учиться? Убрать завесу очевидности (не проходят = не хотят = не нужно) и начать копать причины. Времени нет? Нужно помогать встроить. Смысла не видят? Может быть в обучении мало практической пользы. Или же плохо цели написаны, их никто не понимает. А может руководитель на месте не желают обучение?
Почти за каждой очевидной причиной, характеристикой или ситуацией может скрываться совсем другая история. И она может иметь куда большую силу, чем то, что мы увидели с первого раза. Но самое главное - первичное очевидное нас может привести не к тому решению, которое будет работать. Потому что очевидное - не всегда правда.
Прототип дешевле, чем обучение по неправильному курсу
В продолжении вчерашнего текста про очевидное (которое иногда не очень вероятное) - о важности прототипов.
Как-то так сложилось, что с прототипами в обучении, особенно в корпоративном - сложно. Особенно при работе с подрядчиком. Воспринимается как бессмысленная трата денег, потому что результата нормального нет. Подрядчикам часто предлагается сделать за свой счет, но экономика ни одной компании при таком подходе не сойдется. Бытует иногда даже мысль о том, что прототип для слабаков, для тех, кто не может сделать хорошо с первого раза.
Прототип же нужен для проверки первоначальных гипотез:
- Мы могли не уловить реальную учебную задачу и проблему;
- Мы могли пойматься на "Очевидно = правильно";
- Мы могли увидеть то, чего нет на самом деле.
Вообще, в обучении так много всего может быть не так, что без прототипа и пилота мне работать очень страшно. Люди такие сложные.
Что происходит без прототипа? Сразу создается полноценное решение, которое иногда и пилотируется, но уже в том состоянии, в котором кроме опечаток ничего поменять нельзя. Разве что кадры/экраны местами. И все. Это уже не прототип и не пилот, а бета-тестирование.
Естественно, что с таким продуктом мы почти на все глаза закрываем, потому что нет выбора. Все понимают, что и времени для запуска нет, и бюджет фиксированный, и подрядчик не горит желанием сделать проект себе в минус. Да, правки и комментарии есть, но половину приходится сложить в список "исправим, когда будем обновлять". И идем в бой. Запускаем обучение, которое на самом деле не готово или не должно работать.
В этом месте нужно попробовать посчитать, сколько стоит обучение по неправильному курсу. Сколько стоит отсутствие правильных знаний? Сколько стоит сниженная мотивация? Сколько стоит время, которое потратили впустую сотрудники, которым курс не подошел? У всего есть цена и в компании ее почти всегда можно посчитать.
Математика покажет, что прототип дешевле. Намного. Но что важно - он позволяет нам проверить свои решения. И подумать снова.
В продолжении вчерашнего текста про очевидное (которое иногда не очень вероятное) - о важности прототипов.
Как-то так сложилось, что с прототипами в обучении, особенно в корпоративном - сложно. Особенно при работе с подрядчиком. Воспринимается как бессмысленная трата денег, потому что результата нормального нет. Подрядчикам часто предлагается сделать за свой счет, но экономика ни одной компании при таком подходе не сойдется. Бытует иногда даже мысль о том, что прототип для слабаков, для тех, кто не может сделать хорошо с первого раза.
Прототип же нужен для проверки первоначальных гипотез:
- Мы могли не уловить реальную учебную задачу и проблему;
- Мы могли пойматься на "Очевидно = правильно";
- Мы могли увидеть то, чего нет на самом деле.
Вообще, в обучении так много всего может быть не так, что без прототипа и пилота мне работать очень страшно. Люди такие сложные.
Что происходит без прототипа? Сразу создается полноценное решение, которое иногда и пилотируется, но уже в том состоянии, в котором кроме опечаток ничего поменять нельзя. Разве что кадры/экраны местами. И все. Это уже не прототип и не пилот, а бета-тестирование.
Естественно, что с таким продуктом мы почти на все глаза закрываем, потому что нет выбора. Все понимают, что и времени для запуска нет, и бюджет фиксированный, и подрядчик не горит желанием сделать проект себе в минус. Да, правки и комментарии есть, но половину приходится сложить в список "исправим, когда будем обновлять". И идем в бой. Запускаем обучение, которое на самом деле не готово или не должно работать.
В этом месте нужно попробовать посчитать, сколько стоит обучение по неправильному курсу. Сколько стоит отсутствие правильных знаний? Сколько стоит сниженная мотивация? Сколько стоит время, которое потратили впустую сотрудники, которым курс не подошел? У всего есть цена и в компании ее почти всегда можно посчитать.
Математика покажет, что прототип дешевле. Намного. Но что важно - он позволяет нам проверить свои решения. И подумать снова.
Вверх по течению или проактивная система обучения
Когда читала Хиза "Вверх течению" очень вдохновилась идеей, которая изначально была параболой здравоохранения. Идея такая: люди сидят на пикнике у реки. И вдруг кто-то кричит, что тонет ребенок. Пара крепких мужчин бегут, спасают. Отходят - опять крик о помощи. Опять тонет ребенок. И так снова и снова. Пока один из спасателей не говорит: "Нам нужно пойти посмотреть, как они падают в воду. Это вверх по течению".
В здравоохранении это очень большая задача: не лечить диабет, а предотвращать его появление. Это другие инструменты, другие деньги, другие задачи. Но по сути - единственно работающий инструмент.
В обучении, особенно в корпоративном, мы делаем ровно также. Мы устраняем проблему, но не ищем источник. К нам приходят, когда проблема уже есть. Когда кто-то уже делает не так, чего-то не знает, ошибается. Мы начинаем "лечить".
А что если нашу задачу увидеть иначе? Мы же тоже можем искать причины и пробовать их устранить в корне, до того, как будут проблемы. Создавать условия, в которых ошибиться сложно. Это проактивная система корпоративного обучения. Не ждать заказа, а участвовать в процессах, понимать где и когда нужно будет подготовить людей, как это нужно будет сделать, как встроить обучение в процессы изменений.
Даже внутри одного учебного курса можно пробовать смотреть вверх по течению. Пробовать понимать источник сложностей и к нему обращаться, пробовать сделать так, чтобы эффект от обучения по одной теме распространялся на другие.
Когда читала Хиза "Вверх течению" очень вдохновилась идеей, которая изначально была параболой здравоохранения. Идея такая: люди сидят на пикнике у реки. И вдруг кто-то кричит, что тонет ребенок. Пара крепких мужчин бегут, спасают. Отходят - опять крик о помощи. Опять тонет ребенок. И так снова и снова. Пока один из спасателей не говорит: "Нам нужно пойти посмотреть, как они падают в воду. Это вверх по течению".
В здравоохранении это очень большая задача: не лечить диабет, а предотвращать его появление. Это другие инструменты, другие деньги, другие задачи. Но по сути - единственно работающий инструмент.
В обучении, особенно в корпоративном, мы делаем ровно также. Мы устраняем проблему, но не ищем источник. К нам приходят, когда проблема уже есть. Когда кто-то уже делает не так, чего-то не знает, ошибается. Мы начинаем "лечить".
А что если нашу задачу увидеть иначе? Мы же тоже можем искать причины и пробовать их устранить в корне, до того, как будут проблемы. Создавать условия, в которых ошибиться сложно. Это проактивная система корпоративного обучения. Не ждать заказа, а участвовать в процессах, понимать где и когда нужно будет подготовить людей, как это нужно будет сделать, как встроить обучение в процессы изменений.
Даже внутри одного учебного курса можно пробовать смотреть вверх по течению. Пробовать понимать источник сложностей и к нему обращаться, пробовать сделать так, чтобы эффект от обучения по одной теме распространялся на другие.
В чем на самом деле заключается проблема?
В продолжении вчерашней темы про предотвращение - о поиске истинной проблемы. Как часто получается: руководитель понимает, что работа как-то не так делается, собирает какую-то информацию и идет в отдел обучения. Научите людей тому и тому, они этого не знают. Отдел обучения в лучшем случае перепроверяет, чаще - верит на слово. Создается материал, проектируется обучение, а вот результат не всегда радует.
Потому что на самом деле для обучения важно мнение и видение тех, кто работает на месте, а не того, кто посмотрел на все сверху. Руководитель может быть очень хорошим, но у него может быть и экспертная тоннельность, и стереотипы, от опыта и от предубеждений. А еще у него может быть мало времени, он очень быстро делает выводы, не видит детали. Потому - заказ это хорошо, но потребность нужно собирать от людей на месте.
Разово собирать потребность можно. Но результат может быть искаженным, потому что в момент прицельного сбора ответов на поставленные вопросы можно получить много социально-желательных ответов.
Нужен инструмент, который будет нам позволять постоянно мониторить состояние сотрудников. Небольшой отчет 1 раз в неделю от каждого сотрудника о сложностях, которые были на этой неделе. Или отслеживание запросов в базу знаний или на корпоративный портал. Любой другой инструментарий, который будет постепенно собирать информацию о потребностях в обучении. Некоторые вещи таким образом можно будет даже предсказывать и создавать обучение еще до формального запроса.
В продолжении вчерашней темы про предотвращение - о поиске истинной проблемы. Как часто получается: руководитель понимает, что работа как-то не так делается, собирает какую-то информацию и идет в отдел обучения. Научите людей тому и тому, они этого не знают. Отдел обучения в лучшем случае перепроверяет, чаще - верит на слово. Создается материал, проектируется обучение, а вот результат не всегда радует.
Потому что на самом деле для обучения важно мнение и видение тех, кто работает на месте, а не того, кто посмотрел на все сверху. Руководитель может быть очень хорошим, но у него может быть и экспертная тоннельность, и стереотипы, от опыта и от предубеждений. А еще у него может быть мало времени, он очень быстро делает выводы, не видит детали. Потому - заказ это хорошо, но потребность нужно собирать от людей на месте.
Разово собирать потребность можно. Но результат может быть искаженным, потому что в момент прицельного сбора ответов на поставленные вопросы можно получить много социально-желательных ответов.
Нужен инструмент, который будет нам позволять постоянно мониторить состояние сотрудников. Небольшой отчет 1 раз в неделю от каждого сотрудника о сложностях, которые были на этой неделе. Или отслеживание запросов в базу знаний или на корпоративный портал. Любой другой инструментарий, который будет постепенно собирать информацию о потребностях в обучении. Некоторые вещи таким образом можно будет даже предсказывать и создавать обучение еще до формального запроса.
Актуально в моменте или поиск точки потребности
Писала тут тексты про педагогический дизайн на следующую неделю (кстати, там будет целый цикл про базу педдизайна) и в какой-то момент появился в голове один вопрос. Ответ на него - в учебнике по ПД. Учебник - на даче. Искать в гугле не получится, потому что нужна определенная цитата автора. Написала другой текст. Зато в очередной раз поняла, как важно иметь доступ к информации в момент потребности.
У нас могут быть сотрудники с высокой мотивацией и они пойдут искать сами. В гугл, на портал, в книгах и у коллег. Даже у них может быть высокая загрузка и им будет не до того. А есть все остальные, у которых мотивация обычная, то есть низкая. Работают они нормально, но вот специально разбираться не будут. Что будут делать они в тот момент, когда у них потребность будет, а источника не будет?
- Сделают по старинке;
- Сделают с ошибками;
- Не будут делать вообще;
- Сделают, как поняли, а там как пойдет.
Это самый основной аргумент в пользу того, что обучение должно быть близко. Близко к людям и к моменту, где у них возникает вопрос. Сложная ИТ-система - переход к курсам/роликам/памяткам там же, где человек может не понять, как делать. База знаний по любой теме встроена в рабочий интерфейс, к ней не нужно идти долгими переходами по ссылками с отдельными учетками. Знаем дату начала какого-то циклического или планового процесса, отправляем ссылки на нужные курсы в этот период в почту. Чтобы можно было сразу понять, что внутри каждого курса (или документа или видео или чего-то угодно) и сразу перейти.
Это отдельная задача в рамках анализа задачи обучения и целевой аудитории. Кроме стандартных вопросов, стоит выяснить, как часто нужна информация, куда пойдут, если забудут (и какова вероятность забывания?), что будет триггером потребности, когда в рабочем процессе используется.
Писала тут тексты про педагогический дизайн на следующую неделю (кстати, там будет целый цикл про базу педдизайна) и в какой-то момент появился в голове один вопрос. Ответ на него - в учебнике по ПД. Учебник - на даче. Искать в гугле не получится, потому что нужна определенная цитата автора. Написала другой текст. Зато в очередной раз поняла, как важно иметь доступ к информации в момент потребности.
У нас могут быть сотрудники с высокой мотивацией и они пойдут искать сами. В гугл, на портал, в книгах и у коллег. Даже у них может быть высокая загрузка и им будет не до того. А есть все остальные, у которых мотивация обычная, то есть низкая. Работают они нормально, но вот специально разбираться не будут. Что будут делать они в тот момент, когда у них потребность будет, а источника не будет?
- Сделают по старинке;
- Сделают с ошибками;
- Не будут делать вообще;
- Сделают, как поняли, а там как пойдет.
Это самый основной аргумент в пользу того, что обучение должно быть близко. Близко к людям и к моменту, где у них возникает вопрос. Сложная ИТ-система - переход к курсам/роликам/памяткам там же, где человек может не понять, как делать. База знаний по любой теме встроена в рабочий интерфейс, к ней не нужно идти долгими переходами по ссылками с отдельными учетками. Знаем дату начала какого-то циклического или планового процесса, отправляем ссылки на нужные курсы в этот период в почту. Чтобы можно было сразу понять, что внутри каждого курса (или документа или видео или чего-то угодно) и сразу перейти.
Это отдельная задача в рамках анализа задачи обучения и целевой аудитории. Кроме стандартных вопросов, стоит выяснить, как часто нужна информация, куда пойдут, если забудут (и какова вероятность забывания?), что будет триггером потребности, когда в рабочем процессе используется.
Упрощать можно?
Эксперты часто боятся упрощать материал. Сокращать, вырезать, делать другую структуру. Их можно понять: материал требует много трудов, в него много вложено и кажется, что все, что можно было предусмотреть, уже сделано. А еще проклятие эксперта - слишком большой опыт сужает перспективы, складывается ощущение, что есть только одна, проверенная точка зрения.
В целом в упрощении материала есть очень большой риск и эксперты тут совершенно правы. Риск обесценивания. Еще - иллюзия беглости, когда простым кажется то, что таковым на самом деле не является. И, вообще, сложную тему не нужно упрощать так, что она покажется всем простой и неважной, не достойной внимания.
Упрощение требуется методическое. Что это такое?
- Логичная структура, которая составлена специально, чтобы восприятие материала было логичным;
- Последовательное, структурированное изложение самого материала. От емких заголовков до правильно выделенного значимого материала;
- Адаптация текста под целевую аудиторию, ее задачи потребности
- Правильный уровень сложности практических заданий, постепенное усложнение;
- Задания, которые помогают усваивать материал, а не только проверять запоминание теории;
- Качественная обратная связь по заданиям.
Методическое упрощение позволяет сложный, порой неструктурированный материал представить так, что его смогут освоить новички, которые только начинают свой путь в заданной теме. Это не значит, что нужно вырезать все существенное и сложное, ни в коем случае. Это значит, что все существенное будет представлено так, что его можно будет воспринять. Как методист, я могу взять сложный материал по финансам, который в исходном варианте невозможно даже прочитать, и представить его так, что его можно будет запомнить. С минимальными сокращениями. Только на основе целей, данных об аудитории и задачах на рабочем месте.
Большинство экспертов этого просто не могут сделать, нет ни времени, ни компетенций. Да и не должно быть. Но методист, педагогический дизайнер, не может создать содержательный материал. При правильных ролях может получиться синергия.
Эксперты часто боятся упрощать материал. Сокращать, вырезать, делать другую структуру. Их можно понять: материал требует много трудов, в него много вложено и кажется, что все, что можно было предусмотреть, уже сделано. А еще проклятие эксперта - слишком большой опыт сужает перспективы, складывается ощущение, что есть только одна, проверенная точка зрения.
В целом в упрощении материала есть очень большой риск и эксперты тут совершенно правы. Риск обесценивания. Еще - иллюзия беглости, когда простым кажется то, что таковым на самом деле не является. И, вообще, сложную тему не нужно упрощать так, что она покажется всем простой и неважной, не достойной внимания.
Упрощение требуется методическое. Что это такое?
- Логичная структура, которая составлена специально, чтобы восприятие материала было логичным;
- Последовательное, структурированное изложение самого материала. От емких заголовков до правильно выделенного значимого материала;
- Адаптация текста под целевую аудиторию, ее задачи потребности
- Правильный уровень сложности практических заданий, постепенное усложнение;
- Задания, которые помогают усваивать материал, а не только проверять запоминание теории;
- Качественная обратная связь по заданиям.
Методическое упрощение позволяет сложный, порой неструктурированный материал представить так, что его смогут освоить новички, которые только начинают свой путь в заданной теме. Это не значит, что нужно вырезать все существенное и сложное, ни в коем случае. Это значит, что все существенное будет представлено так, что его можно будет воспринять. Как методист, я могу взять сложный материал по финансам, который в исходном варианте невозможно даже прочитать, и представить его так, что его можно будет запомнить. С минимальными сокращениями. Только на основе целей, данных об аудитории и задачах на рабочем месте.
Большинство экспертов этого просто не могут сделать, нет ни времени, ни компетенций. Да и не должно быть. Но методист, педагогический дизайнер, не может создать содержательный материал. При правильных ролях может получиться синергия.
Нужно чаще встречаться
Пока писала вчерашний текст про методическое упрощение подумала, что основной конфликт мнений и интересов среди всех участников создания курсов и программ обучения в компаниях (и не только) случается потому, что мы мало общаемся.
- Методисты и разработчики курсов не рассказывают экспертам о том, как они видят качественные учебные материалы и о том, какие бывают варианты. Не говорят о своих сложностях и проблемах.
- Эксперты не говорят о том, что у них происходит. И их никто не слышит, а только чувствует постоянное сопротивление.
- Заказчикам тоже мало рассказывают, мало показывают примеров. Они часто вообще не знают, как на самом создаются курсы, а потому сталкиваются с иллюзией простоты и незначимости этих задач.
Даже самые простые встречи для обмена опытом и мнениями помогают найти общий язык. Иногда создается много регламентирующих документов, распределений по ролям и стандартов, но коммуникации все равно нет. А разговоры дают очень многое. Из общения с экспертами я однажды узнала, что за сопротивлением делать курсы на самом деле стоит страх ошибиться при разработке. Заказчики обучения в другой ситуации рассказали, что просят делать супер-интерактивные курсы, потому что были уверены, что ничего иного делать нельзя, работать не будет. А еще однажды отдел обучения в разговоре с методистами с удивлением узнал, что их самая большая проблема в том, что они не могут отказать заказчику.
Встречи и обмен опытом про обучение должны быть в компании регулярными. Потому что обучение сегодня - процесс серьезный и очень значимый для бизнеса, который нельзя оставлять без внимания.
Пока писала вчерашний текст про методическое упрощение подумала, что основной конфликт мнений и интересов среди всех участников создания курсов и программ обучения в компаниях (и не только) случается потому, что мы мало общаемся.
- Методисты и разработчики курсов не рассказывают экспертам о том, как они видят качественные учебные материалы и о том, какие бывают варианты. Не говорят о своих сложностях и проблемах.
- Эксперты не говорят о том, что у них происходит. И их никто не слышит, а только чувствует постоянное сопротивление.
- Заказчикам тоже мало рассказывают, мало показывают примеров. Они часто вообще не знают, как на самом создаются курсы, а потому сталкиваются с иллюзией простоты и незначимости этих задач.
Даже самые простые встречи для обмена опытом и мнениями помогают найти общий язык. Иногда создается много регламентирующих документов, распределений по ролям и стандартов, но коммуникации все равно нет. А разговоры дают очень многое. Из общения с экспертами я однажды узнала, что за сопротивлением делать курсы на самом деле стоит страх ошибиться при разработке. Заказчики обучения в другой ситуации рассказали, что просят делать супер-интерактивные курсы, потому что были уверены, что ничего иного делать нельзя, работать не будет. А еще однажды отдел обучения в разговоре с методистами с удивлением узнал, что их самая большая проблема в том, что они не могут отказать заказчику.
Встречи и обмен опытом про обучение должны быть в компании регулярными. Потому что обучение сегодня - процесс серьезный и очень значимый для бизнеса, который нельзя оставлять без внимания.
Педагогический дизайн и личный опыт
После долгих размышлений решилась провести обучение по педагогическому дизайну этой осенью. Онлайн. Некоторая драма связана с тем, что проводить этот курс онлайн я не люблю. Опыт был не очень хороший. Первый раз этот курс онлайн я проводила около 10 лет назад. Тогда все было сложно с инструментами, надежности не хватала. Первую группу мы провалили сами, были не так готовы, как нужно, не успевали, техника подводила, а мы не понимали до конца, насколько важна организация.
Потом все исправили, наладили почти все и все равно все как-то не так работало. Мне нужна была отдача и контакт. Было важно, чтобы все активно участвовали и делали задания. А часть группы пришла формально послушать и все. В общем, как в старом анекдоте - ложки нашлись, осадочек остался. И я ушла только в очные программы.
В прошлом году все резко поменялось. Пришлось несколько раз провести курс онлайн. Готовилась, тестировала, сомневалась. Но все группы прошли очень удачно и даже мне понравилось (спасибо камерам в зуме, я хотя бы видела своих участников и мы вместе смеялись). И очень хотелось этой осенью провести уже в зале, но нет. Пока нет.
Так что с начала ноября начинаем: 2,5 недели, 5 занятий, 4 домашки и много групповой работы в процессе. Регистрация уже открыта.
А пока - немного внутренней кухни про проектирование курса:
- Домашние задания обязательны. И не только потому, что это практика применения. Они делают новые знания менее абстрактными. Пока все только в теории многое кажется слишком простым или, наоборот, неприменимым. Это и некоторый фон недоверия на занятиях и другой настрой. А вот как только попробовали - сразу картина меняется и появляются осмысленные, личные вопросы. Это старт истинного обучения.
- Домашние задания нужно проверять. Каждого индивидуально. Я пишу комментарии в документе, каждому. Никогда не обсуждаю вслух чьи-то работы, но делаю общие выводы и рекомендации после каждого задания.
- Групповая работа идет сложно, но ее можно правильно сделать. Говорят, что это особенности менталитета, не все люди готовы открыто работать в группе. При этом именно в группе начинается применение, потому что разговор по теме - уже практика. У меня хорошо работают задания на вспоминание ранее изученного (составить памятку для новичка по материалам прошлого занятия) или вредные советы (написать все, что нельзя делать). Участие ведущего в каждой группе обязательно, презентация тоже.
И так как я в процессе подготовки к курсу, то на этой неделе будет серия постов про педагогический дизайн. #педагогическийдизайн
После долгих размышлений решилась провести обучение по педагогическому дизайну этой осенью. Онлайн. Некоторая драма связана с тем, что проводить этот курс онлайн я не люблю. Опыт был не очень хороший. Первый раз этот курс онлайн я проводила около 10 лет назад. Тогда все было сложно с инструментами, надежности не хватала. Первую группу мы провалили сами, были не так готовы, как нужно, не успевали, техника подводила, а мы не понимали до конца, насколько важна организация.
Потом все исправили, наладили почти все и все равно все как-то не так работало. Мне нужна была отдача и контакт. Было важно, чтобы все активно участвовали и делали задания. А часть группы пришла формально послушать и все. В общем, как в старом анекдоте - ложки нашлись, осадочек остался. И я ушла только в очные программы.
В прошлом году все резко поменялось. Пришлось несколько раз провести курс онлайн. Готовилась, тестировала, сомневалась. Но все группы прошли очень удачно и даже мне понравилось (спасибо камерам в зуме, я хотя бы видела своих участников и мы вместе смеялись). И очень хотелось этой осенью провести уже в зале, но нет. Пока нет.
Так что с начала ноября начинаем: 2,5 недели, 5 занятий, 4 домашки и много групповой работы в процессе. Регистрация уже открыта.
А пока - немного внутренней кухни про проектирование курса:
- Домашние задания обязательны. И не только потому, что это практика применения. Они делают новые знания менее абстрактными. Пока все только в теории многое кажется слишком простым или, наоборот, неприменимым. Это и некоторый фон недоверия на занятиях и другой настрой. А вот как только попробовали - сразу картина меняется и появляются осмысленные, личные вопросы. Это старт истинного обучения.
- Домашние задания нужно проверять. Каждого индивидуально. Я пишу комментарии в документе, каждому. Никогда не обсуждаю вслух чьи-то работы, но делаю общие выводы и рекомендации после каждого задания.
- Групповая работа идет сложно, но ее можно правильно сделать. Говорят, что это особенности менталитета, не все люди готовы открыто работать в группе. При этом именно в группе начинается применение, потому что разговор по теме - уже практика. У меня хорошо работают задания на вспоминание ранее изученного (составить памятку для новичка по материалам прошлого занятия) или вредные советы (написать все, что нельзя делать). Участие ведущего в каждой группе обязательно, презентация тоже.
И так как я в процессе подготовки к курсу, то на этой неделе будет серия постов про педагогический дизайн. #педагогическийдизайн
Завтра будет интересное мероприятие нашего Сообщества Digital Learning. Самое ценное - в программе практические кейсы, которые стоит послушать. Регистрация ещё открыта, присоединяйтесь!
Forwarded from Digital Learning (канал) (Pavel Bezyaev)
Друзья!
⚡️Уже завтра в 10:00 мы встречаемся на конференции нашего сообщества!⚡️
Если вы ещё не успели зарегистрироваться - сейчас самое время! 🕙
https://dlmeeting.online
⚡️Уже завтра в 10:00 мы встречаемся на конференции нашего сообщества!⚡️
Если вы ещё не успели зарегистрироваться - сейчас самое время! 🕙
https://dlmeeting.online
Зачем педагогический дизайн нужен?
Сначала нужно определиться с тем, что это такое. Педагогический дизайн, он же instructional - этот системный подход к проектированию обучения. В процессе задействованы теории и методики обучения, все, которые доступны и известны.
Пример 1. Кто-то кого-то решил обучить. Скажем, у нас вдруг появился отдел продаж вместо отдельных людей, которые работали с клиентами. Продавцов стало много и им нужно рассказать всякие тонкости и особенности. Есть сотрудник, который все отлично знает. Приходим к нему, просим, он соглашается. Он делает слайды или просто пишет себе заметки, всех собираем, он говорит. Может кто-то задает вопросы. Может быть даже делаем практику (если наш эксперт умеет).
Это обучение без педагогического дизайна.
Пример 2. Кто-то кого-то решил обучить. Та же компания, отдел продаж. Начинаем с анализа потребности и задачи обучения. Что нужно компании - чему научить? Что нужно сотрудникам - каких знаний не хватает, какие проблемы? Разбиваем большую задачу на подзадачи. Смотрим, как можно научить по каждому пункту, где теория, где практика, где достаточно шаблонов и документов. Составляем детальную программу. Ищем эксперта. Составляем материал по программе. Проводим обучение в соответствии с программой. Потом проверяем, что люди начали делать то, что мы от них просили. Учим только тому, что нужно для задачи компании.
Это обучение с педагогическим дизайном, пусть в легкой форме.
По сути педагогический дизайн - это подход, с помощью которого мы не просто учим, а точно проверяем кого и чему учить и подбираем такой материал и метод обучения, который именно для этой задачи и целевой аудитории подходит. Эффективность особенно заметна на больших группах.
Да, такое проектирование обучения удлиняет процесс создания курсов и программ. Но игра свеч стоит.
Зачем нужно:
- Можно определить проблему, которая обучением не решается и не тратить время там, где учебное решение все равно не будет работать;
- Точное попадание в задачи и потребности целевой аудитории: люди изучают только то, что им на самом деле нужно. Отсекается обобщение группы, в результате которого часть людей учится без смысла, просто за компанию;
- Существенно сокращается объем учебного материала, так как в большинстве случаев после анализа задачи обучения задача сужается и уточняется. Это помогает экономить на создании электронных материалов и на отрыве от производства сотрудников;
- Повышается мотивация к обучению: опять же при анализе получается увидеть ситуацию глазами сотрудника и предложить им решение насущных проблем и вопросов. Обучение становится более ценным.
- Появляется возможность выбрать самые эффективные инструменты для доставки обучения. Потому что видно, чем именно нужно учить и как эффективно это делать.
#педагогическийдизайн
Сначала нужно определиться с тем, что это такое. Педагогический дизайн, он же instructional - этот системный подход к проектированию обучения. В процессе задействованы теории и методики обучения, все, которые доступны и известны.
Пример 1. Кто-то кого-то решил обучить. Скажем, у нас вдруг появился отдел продаж вместо отдельных людей, которые работали с клиентами. Продавцов стало много и им нужно рассказать всякие тонкости и особенности. Есть сотрудник, который все отлично знает. Приходим к нему, просим, он соглашается. Он делает слайды или просто пишет себе заметки, всех собираем, он говорит. Может кто-то задает вопросы. Может быть даже делаем практику (если наш эксперт умеет).
Это обучение без педагогического дизайна.
Пример 2. Кто-то кого-то решил обучить. Та же компания, отдел продаж. Начинаем с анализа потребности и задачи обучения. Что нужно компании - чему научить? Что нужно сотрудникам - каких знаний не хватает, какие проблемы? Разбиваем большую задачу на подзадачи. Смотрим, как можно научить по каждому пункту, где теория, где практика, где достаточно шаблонов и документов. Составляем детальную программу. Ищем эксперта. Составляем материал по программе. Проводим обучение в соответствии с программой. Потом проверяем, что люди начали делать то, что мы от них просили. Учим только тому, что нужно для задачи компании.
Это обучение с педагогическим дизайном, пусть в легкой форме.
По сути педагогический дизайн - это подход, с помощью которого мы не просто учим, а точно проверяем кого и чему учить и подбираем такой материал и метод обучения, который именно для этой задачи и целевой аудитории подходит. Эффективность особенно заметна на больших группах.
Да, такое проектирование обучения удлиняет процесс создания курсов и программ. Но игра свеч стоит.
Зачем нужно:
- Можно определить проблему, которая обучением не решается и не тратить время там, где учебное решение все равно не будет работать;
- Точное попадание в задачи и потребности целевой аудитории: люди изучают только то, что им на самом деле нужно. Отсекается обобщение группы, в результате которого часть людей учится без смысла, просто за компанию;
- Существенно сокращается объем учебного материала, так как в большинстве случаев после анализа задачи обучения задача сужается и уточняется. Это помогает экономить на создании электронных материалов и на отрыве от производства сотрудников;
- Повышается мотивация к обучению: опять же при анализе получается увидеть ситуацию глазами сотрудника и предложить им решение насущных проблем и вопросов. Обучение становится более ценным.
- Появляется возможность выбрать самые эффективные инструменты для доставки обучения. Потому что видно, чем именно нужно учить и как эффективно это делать.
#педагогическийдизайн
Как устроен педагогический дизайн?
Педагогический дизайн - это процесс. Есть его классическое представление в виде 5 основных шагов:
- Анализ
- Проектирование
- Создание / разработка
- Внедрение
- Оценка эффективности
Эта модель педагогического дизайна называется ADDIE. Ее на небольшом клочке бумаге в 1975 году нарисовал Рассел Уотсон и назвал "5 фаз проектирования учебных систем". 1984 году модель вошла в состав ключевых методических рекомендаций для обучения в Армии США (что для любой методики является практически наивысшим достижением). Что-то с того времени менялось, что-то детализировалось, но основная конструкция осталась неизменной.
Конкурентом ADDIE является модель SAM или модель последовательного приближения. Она про тестирование и протипы, про постепенное понимание образа финального результата. Честно говоря, особой конкуренции я лично не вижу, потому что SAM - это несколько циклов повтора в шагах 1-2 ADDIE.
Внедрение, то есть запуск обучения, является частью процесса проектирования. Потому процесс, на самом деле не линейный, а циклический. Идея в том, что после запуска, мы постоянно наблюдаем за происходящим, делаем анализ эффективности и начинаем вносить корректировки, и в анализ, и в проектную часть, и в разработку.
Этап анализа подразумевает анализ целевой аудитории, анализ задачи обучения и анализ условий обучения. Все результаты собираются и используются при проектировании, где ставится функциональная цель обучения, определяются подцели, определяются домены знаний и способы доставки в соответствии с результатами анализа и доменами знаний.
Дальше начинаем разработку: материалы готовим и создаем непосредственно обучение в том формате, который мы выбрали. #педагогическийдизайн
Педагогический дизайн - это процесс. Есть его классическое представление в виде 5 основных шагов:
- Анализ
- Проектирование
- Создание / разработка
- Внедрение
- Оценка эффективности
Эта модель педагогического дизайна называется ADDIE. Ее на небольшом клочке бумаге в 1975 году нарисовал Рассел Уотсон и назвал "5 фаз проектирования учебных систем". 1984 году модель вошла в состав ключевых методических рекомендаций для обучения в Армии США (что для любой методики является практически наивысшим достижением). Что-то с того времени менялось, что-то детализировалось, но основная конструкция осталась неизменной.
Конкурентом ADDIE является модель SAM или модель последовательного приближения. Она про тестирование и протипы, про постепенное понимание образа финального результата. Честно говоря, особой конкуренции я лично не вижу, потому что SAM - это несколько циклов повтора в шагах 1-2 ADDIE.
Внедрение, то есть запуск обучения, является частью процесса проектирования. Потому процесс, на самом деле не линейный, а циклический. Идея в том, что после запуска, мы постоянно наблюдаем за происходящим, делаем анализ эффективности и начинаем вносить корректировки, и в анализ, и в проектную часть, и в разработку.
Этап анализа подразумевает анализ целевой аудитории, анализ задачи обучения и анализ условий обучения. Все результаты собираются и используются при проектировании, где ставится функциональная цель обучения, определяются подцели, определяются домены знаний и способы доставки в соответствии с результатами анализа и доменами знаний.
Дальше начинаем разработку: материалы готовим и создаем непосредственно обучение в том формате, который мы выбрали. #педагогическийдизайн
Что такое домены знаний?
Как нам понять, как правильно учить? В педагогическом дизайне, особенно в его классической версии, предлагается определить домен знаний. На основе домена можно понять, как именно этому нужно учить, потому что понятен результат.
Домен, он же тип знаний (тут весь вопрос в учебнике, кто-то применяет одно, кто-то другое) - это понятие близкое к таксономии Блума. Расскажу на котиках
- Деклативные знания - человек знает, что на картинке нарисован кот. Это нужно просто запомнить.
- Концепции - понятная идея кошачьих и понятно, почему все кошки так определяются.
- Процедуры - слушатель после обучения кормит кота, в соответствии изученной последовательностью.
- Принципы - точно понятно, что если кота не покормить, ему будет нехорошо. И если у него лезет шерсть, то ему нужно к врачу.
- Решение проблем/задач - у кота нет корма, чем его можно покормить? Или у меня есть 1 пачка корма, на сколько ее хватит?
- Отношение - коты лучше чем собаки и в это важно верить.
- Психомоторное - как правильно гладить кота?
- Когнитивные стратегии - как лучше учиться ухаживать за котом? Как лучше запомнить все, что я про кота знаю?
Каждый раз, когда мы ставим учебную цель, мы можем по ней понять, какой эти тип знаний. И в зависимости от выбора уже понятно, как этому учить и как проверять.
Скажем, для самой первой задачи нам нужно показать много карточек животных и научить человека отличать кота от не_кота. Проверка - показываем животных, ученик правильно выбирает котов. Для второй задачи слушатель может из кучи карточек выбрать и кошачьих и то, что их к семейству относит. Лучше - если может это сказать. И так далее.
Чем точнее мы определяем тип/домен, тем лучше видно, что нужно знать и как этому учить и как это проверять. #педагогическийдизайн
Как нам понять, как правильно учить? В педагогическом дизайне, особенно в его классической версии, предлагается определить домен знаний. На основе домена можно понять, как именно этому нужно учить, потому что понятен результат.
Домен, он же тип знаний (тут весь вопрос в учебнике, кто-то применяет одно, кто-то другое) - это понятие близкое к таксономии Блума. Расскажу на котиках
- Деклативные знания - человек знает, что на картинке нарисован кот. Это нужно просто запомнить.
- Концепции - понятная идея кошачьих и понятно, почему все кошки так определяются.
- Процедуры - слушатель после обучения кормит кота, в соответствии изученной последовательностью.
- Принципы - точно понятно, что если кота не покормить, ему будет нехорошо. И если у него лезет шерсть, то ему нужно к врачу.
- Решение проблем/задач - у кота нет корма, чем его можно покормить? Или у меня есть 1 пачка корма, на сколько ее хватит?
- Отношение - коты лучше чем собаки и в это важно верить.
- Психомоторное - как правильно гладить кота?
- Когнитивные стратегии - как лучше учиться ухаживать за котом? Как лучше запомнить все, что я про кота знаю?
Каждый раз, когда мы ставим учебную цель, мы можем по ней понять, какой эти тип знаний. И в зависимости от выбора уже понятно, как этому учить и как проверять.
Скажем, для самой первой задачи нам нужно показать много карточек животных и научить человека отличать кота от не_кота. Проверка - показываем животных, ученик правильно выбирает котов. Для второй задачи слушатель может из кучи карточек выбрать и кошачьих и то, что их к семейству относит. Лучше - если может это сказать. И так далее.
Чем точнее мы определяем тип/домен, тем лучше видно, что нужно знать и как этому учить и как это проверять. #педагогическийдизайн