Перед началом учебного года самое время поговорить о страхах. Странно, но их, страхов, в обучении очень много, а про них никто не говорит.
Статья про страхи в Редакции.
Статья про страхи в Редакции.
Что такое shoshin и новый сезон постов
Вывод простой - отпуск почти любой длительности пролетает незаметно. Но, честно скажу, по ежедневным текстам я успела соскучиться. А потому новый сезон канала Живое обучение объявляется открытым.
Вы знаете что такое шошин? Есть такое слово в дзен буддизме, переводится оно как "сознание новичка". Это такая ментальная модель, следуя которой мы стремимся смотреть на все не с высоты опыта, без предубеждений и предвзятости, а глазами начинающего, того, кто еще ничего не знает.
Вот этот самый шошин для обучения имеет огромное значение. Потому что человек, которому кажется, что он уже все знает или полностью убежден в своей правоте в какой-то области, учиться будет всегда с большим трудом. Во всем предложенном ему будет очень сложно увидеть новое и ценное. Не будет желание попробовать, поменять или поменяться. Это то самое проклятие эксперта, о котором я уже несколько раз писала. И предубеждение подтверждения, когда мы во всем ищем аргументы только в пользу того, во что верим и пропускаем все то, что говорит об обратном.
Первый раз слово шошин я услышала в одной из медитаций. Медитировать в этот момент я сразу перестала, потому что единственное, что меня интересовало в этот момент - как этому можно научить или научиться? Начинать, конечно, нужно с себя. Можно пробовать смотреть на привычные вещи взглядом того, кто никогда этого не видел. Попробуйте такими глазами на вилку или ложку посмотреть, очень непросто, но когда получается - интересный эффект.
Такой навык еще называют мышлением дилетанта. А еще - интеллектуальной скромностью. Чем меньше мы убеждены в собственной экспертности, тем больше мы открыты всему вокруг и тем более опытными мы на самом деле становимся.
А как этому научить? Потому что для корпоративного (и не только) обучения это исключительно важно. Начать можно вопросов, которые задаются после любого обучения:
- С чем вы не согласны? Что в этом обучении не соответсвует вашим убеждениям?
- Что вы узнали того, чего вы никогда не знали? А на что посмотрели под другим углом?
Хорошо бы обсуждать это в группе, потому что как только один скажет про себя, у всех остальных будет повод задуматься.
Вывод простой - отпуск почти любой длительности пролетает незаметно. Но, честно скажу, по ежедневным текстам я успела соскучиться. А потому новый сезон канала Живое обучение объявляется открытым.
Вы знаете что такое шошин? Есть такое слово в дзен буддизме, переводится оно как "сознание новичка". Это такая ментальная модель, следуя которой мы стремимся смотреть на все не с высоты опыта, без предубеждений и предвзятости, а глазами начинающего, того, кто еще ничего не знает.
Вот этот самый шошин для обучения имеет огромное значение. Потому что человек, которому кажется, что он уже все знает или полностью убежден в своей правоте в какой-то области, учиться будет всегда с большим трудом. Во всем предложенном ему будет очень сложно увидеть новое и ценное. Не будет желание попробовать, поменять или поменяться. Это то самое проклятие эксперта, о котором я уже несколько раз писала. И предубеждение подтверждения, когда мы во всем ищем аргументы только в пользу того, во что верим и пропускаем все то, что говорит об обратном.
Первый раз слово шошин я услышала в одной из медитаций. Медитировать в этот момент я сразу перестала, потому что единственное, что меня интересовало в этот момент - как этому можно научить или научиться? Начинать, конечно, нужно с себя. Можно пробовать смотреть на привычные вещи взглядом того, кто никогда этого не видел. Попробуйте такими глазами на вилку или ложку посмотреть, очень непросто, но когда получается - интересный эффект.
Такой навык еще называют мышлением дилетанта. А еще - интеллектуальной скромностью. Чем меньше мы убеждены в собственной экспертности, тем больше мы открыты всему вокруг и тем более опытными мы на самом деле становимся.
А как этому научить? Потому что для корпоративного (и не только) обучения это исключительно важно. Начать можно вопросов, которые задаются после любого обучения:
- С чем вы не согласны? Что в этом обучении не соответсвует вашим убеждениям?
- Что вы узнали того, чего вы никогда не знали? А на что посмотрели под другим углом?
Хорошо бы обсуждать это в группе, потому что как только один скажет про себя, у всех остальных будет повод задуматься.
День знаний или ментальный фитнес
Коллеги, всех с праздником! Каким бы обучением вы ни занимались, это наш профессиональный праздник. Я бы, конечно, назвала бы его Днем НеЗнания, потому что важнее не знать, а понимать, чего ты не знаешь, не стеснятся этого и искать то, чего не хватает.
Когда говорят про ментальный фитнес и про развитые когнитивные способности, это все чаще всего увязывают с умением учиться и решать сложные задачи на основе изученного. Но сегодня этого недостаточно. Все чаще и чаще нам требуется пересматривать ранее принятые решения, ставить их под сомнение и переучиваться даже там, где все казалось совершенно работающим и проверенным.
А потому именно этого и хочу вам сегодня пожелать: новых решений там, где все кажется понятным, умения переучиваться и умения делать это очень открыто.
Хорошего личного учебного года всем нам!
Коллеги, всех с праздником! Каким бы обучением вы ни занимались, это наш профессиональный праздник. Я бы, конечно, назвала бы его Днем НеЗнания, потому что важнее не знать, а понимать, чего ты не знаешь, не стеснятся этого и искать то, чего не хватает.
Когда говорят про ментальный фитнес и про развитые когнитивные способности, это все чаще всего увязывают с умением учиться и решать сложные задачи на основе изученного. Но сегодня этого недостаточно. Все чаще и чаще нам требуется пересматривать ранее принятые решения, ставить их под сомнение и переучиваться даже там, где все казалось совершенно работающим и проверенным.
А потому именно этого и хочу вам сегодня пожелать: новых решений там, где все кажется понятным, умения переучиваться и умения делать это очень открыто.
Хорошего личного учебного года всем нам!
Когнитивная лень
В книге Адама Гранта "Подумайте снова" обнаружился интересный термин - когнитивная ленивость. Это наше человеческое огромное желание ничего не менять и делать все так, как мы привыкли, только потому, что новые подходы сложно осваивать. Говорят это связано с тем, что людям хочется, чтобы мир вокруг нас был предсказуемым и понятным. И любое сомнение в том, во что мы верим или к чему привыкли - это шаг в неопределенность. А это нам не нравится. Нам хочется слушать тех, кто говорит приятные вещи, вместо тех, кто заставляет нас крепко задуматься. И как говорит Грант - мы смеемся над теми, кто использует Windows 98, но совершенно не собираемся пересматривать свои убеждения от 1995 года.
Это очень большой барьер в обучении. Потому что любое существенное обучение, особенно обучение взрослых и обучение на рабочем месте, это изменение. Что-то нужно начать делать иначе, от чего-то отказаться и где-то принять собственную неправоту. Это сложно. И чем глубже и старше убеждение, тем сложнее от него отказаться. Чем больше опыта в заданной области, тем больше будет видно подтверждений своей правоте, даже если все вокруг будет говорить об обратном.
Понимая все это, мы можем это учесть при проектировании обучения. В базовом анализе в педагогическом дизайне есть вопросы о том, насколько долго люди работают в своей области.
Отвечая на этот вопрос мы можем строить цепочку выводов:
- Чем больше опыт, тем устойчивее убеждения.
- Чем устойчивее убеждения, тем сложнее с ними расставаться. И тем сложнее воспринимать что-то новое, когда есть простое и понятное старое.
- Чем больше опыт и чем сильнее убеждения, тем выше будет уровень неопределенности и риск сделать свой мир не таким предсказуемым. И тем сильнее будет отторжение нового.
Дальше наша задача построить не отдельное учебное событие, а цепочку мероприятий, которые не будут резко, под корень, подрубать все то, что понятно и проверено. Шаг за шагом менять убеждения и показывать право на существование альтернативного мнения.
Да, это может требовать времени, но чем резче мы сделаем, тем сильнее может быть отторжение и противодействие, которое за ним последует. Пусть лучше дольше, но все же сработает.
В книге Адама Гранта "Подумайте снова" обнаружился интересный термин - когнитивная ленивость. Это наше человеческое огромное желание ничего не менять и делать все так, как мы привыкли, только потому, что новые подходы сложно осваивать. Говорят это связано с тем, что людям хочется, чтобы мир вокруг нас был предсказуемым и понятным. И любое сомнение в том, во что мы верим или к чему привыкли - это шаг в неопределенность. А это нам не нравится. Нам хочется слушать тех, кто говорит приятные вещи, вместо тех, кто заставляет нас крепко задуматься. И как говорит Грант - мы смеемся над теми, кто использует Windows 98, но совершенно не собираемся пересматривать свои убеждения от 1995 года.
Это очень большой барьер в обучении. Потому что любое существенное обучение, особенно обучение взрослых и обучение на рабочем месте, это изменение. Что-то нужно начать делать иначе, от чего-то отказаться и где-то принять собственную неправоту. Это сложно. И чем глубже и старше убеждение, тем сложнее от него отказаться. Чем больше опыта в заданной области, тем больше будет видно подтверждений своей правоте, даже если все вокруг будет говорить об обратном.
Понимая все это, мы можем это учесть при проектировании обучения. В базовом анализе в педагогическом дизайне есть вопросы о том, насколько долго люди работают в своей области.
Отвечая на этот вопрос мы можем строить цепочку выводов:
- Чем больше опыт, тем устойчивее убеждения.
- Чем устойчивее убеждения, тем сложнее с ними расставаться. И тем сложнее воспринимать что-то новое, когда есть простое и понятное старое.
- Чем больше опыт и чем сильнее убеждения, тем выше будет уровень неопределенности и риск сделать свой мир не таким предсказуемым. И тем сильнее будет отторжение нового.
Дальше наша задача построить не отдельное учебное событие, а цепочку мероприятий, которые не будут резко, под корень, подрубать все то, что понятно и проверено. Шаг за шагом менять убеждения и показывать право на существование альтернативного мнения.
Да, это может требовать времени, но чем резче мы сделаем, тем сильнее может быть отторжение и противодействие, которое за ним последует. Пусть лучше дольше, но все же сработает.
Подвиги повторять страшно
Люди повторяют то, что реально сделать. Есть, конечно, и те, кто пытается стать человеком-пауком, но таких все же совсем немного. Когда мы видим пример для подражания, он должен быть реалистичным. В нем нужно увидеть себя и понять, что и сам тоже так можешь. Пусть с усилиями и вложениями, но все-таки можешь.
А потому в обучении должны быть примеры и образы, которые не будут отталкивать своей идеальностью и сложностью. Люди ошибаются и это нормально. А слушатели должны это видеть. Тем самым с самого начала понимать, что и ошибки будут и сам факт этого вполне приемлем.
Любой образ, за которым будут следовать, должен быть простым и понятным. И главное - исполнимым. Идеальная, недостижимая картинка сразу наводит на мысль о том, что так прекрасно сделать не получится, зачем вообще тогда пробовать.
Люди повторяют то, что реально сделать. Есть, конечно, и те, кто пытается стать человеком-пауком, но таких все же совсем немного. Когда мы видим пример для подражания, он должен быть реалистичным. В нем нужно увидеть себя и понять, что и сам тоже так можешь. Пусть с усилиями и вложениями, но все-таки можешь.
А потому в обучении должны быть примеры и образы, которые не будут отталкивать своей идеальностью и сложностью. Люди ошибаются и это нормально. А слушатели должны это видеть. Тем самым с самого начала понимать, что и ошибки будут и сам факт этого вполне приемлем.
Любой образ, за которым будут следовать, должен быть простым и понятным. И главное - исполнимым. Идеальная, недостижимая картинка сразу наводит на мысль о том, что так прекрасно сделать не получится, зачем вообще тогда пробовать.
Самое сложное - в деталях
Понять, что нужно меняться, сложно, но можно. Особенно, если речь идет о верхнеуровневом понимании. Да, нужно, да, все логично. Да, компания что-то меняет и мне, сотруднику, тоже нужно что-то менять в том, как я работаю.
Но как именно это сделать?
Самая сложная часть любых перемен, а, значит, и обучения, которое должно к этим переменам человека подготовить - детали. Очень часто мы показываем общее направление, но тонкости и детали остаются за кадром. Что нужно обязательно включить в учебные материалы?
- Схемы перехода от старого к новому. Сейчас вы делаете вот так, вам нужно начать делать вот так (было/стало).
- Шаги для перехода. Как именно нужно двигаться к нужному состоянию? От чего отказаться, что менять, на что обращать внимание?
- Ошибки. Где потенциально можно ошибиться? Как понять, что вы ошиблись? За чем следить? В какой момент быть более внимательным?
- Параметры правильного результата. Как понять, что вы сделали так, как нужно делать в новом варианте? Что покажет на правильные результаты?
И чем больше размер перемены, тем больше источников должно сопровождать процесс. Одного обучения будет недостаточно. Нельзя верить в то, что люди все запомнят и просто начнут делать правильно. Нужны подсказки, шаблоны, шаги и схемы. И все это - про детали. Потому что именно в деталях все самое ценное. И сложное.
Понять, что нужно меняться, сложно, но можно. Особенно, если речь идет о верхнеуровневом понимании. Да, нужно, да, все логично. Да, компания что-то меняет и мне, сотруднику, тоже нужно что-то менять в том, как я работаю.
Но как именно это сделать?
Самая сложная часть любых перемен, а, значит, и обучения, которое должно к этим переменам человека подготовить - детали. Очень часто мы показываем общее направление, но тонкости и детали остаются за кадром. Что нужно обязательно включить в учебные материалы?
- Схемы перехода от старого к новому. Сейчас вы делаете вот так, вам нужно начать делать вот так (было/стало).
- Шаги для перехода. Как именно нужно двигаться к нужному состоянию? От чего отказаться, что менять, на что обращать внимание?
- Ошибки. Где потенциально можно ошибиться? Как понять, что вы ошиблись? За чем следить? В какой момент быть более внимательным?
- Параметры правильного результата. Как понять, что вы сделали так, как нужно делать в новом варианте? Что покажет на правильные результаты?
И чем больше размер перемены, тем больше источников должно сопровождать процесс. Одного обучения будет недостаточно. Нельзя верить в то, что люди все запомнят и просто начнут делать правильно. Нужны подсказки, шаблоны, шаги и схемы. И все это - про детали. Потому что именно в деталях все самое ценное. И сложное.
Красивые открытки и их польза
Иногда мы планируем путешествие в какое-то место только потому, что где-то видели красивую картинку. Иногда потом к этому прикладывается большое разочарование, потому что картинка от реальности сильно отличается. У меня так было, когда мы поехали смотреть Хальштадт, такой сказочный и уютный австрийский городок (на картинке). А вот увидели мы толпы туристов и так и не наши ту точку, с которой сняты большинство фотографий. Но чаще, к счастью, правильную картинку найти в реальности все же удается.
Многие учебные курсы картинки полностью лишены. Открываешь и не понимаешь - а что должно быть в результате? Вот пройду я обучение и что? Как будет выглядеть образ результата? Что именно изменится? Что я буду уметь делать, а что нет?
Картинка или образ результата очень мотивируют. Ее можно примерить на себя, можно представить себя в этом месте или себя в новой роли. Потому мы мечтаем, когда читаем и смотрим фильмы. Некоторым героям особенно хочется подражать.
Картинка с образом - это способ мотивации не через рациональное, а через эмоции и чувства. Особенно, если то, что человек видит, достаточно простое и детальное, вписанное в жизнь и в понятное окружение.
Иногда мы планируем путешествие в какое-то место только потому, что где-то видели красивую картинку. Иногда потом к этому прикладывается большое разочарование, потому что картинка от реальности сильно отличается. У меня так было, когда мы поехали смотреть Хальштадт, такой сказочный и уютный австрийский городок (на картинке). А вот увидели мы толпы туристов и так и не наши ту точку, с которой сняты большинство фотографий. Но чаще, к счастью, правильную картинку найти в реальности все же удается.
Многие учебные курсы картинки полностью лишены. Открываешь и не понимаешь - а что должно быть в результате? Вот пройду я обучение и что? Как будет выглядеть образ результата? Что именно изменится? Что я буду уметь делать, а что нет?
Картинка или образ результата очень мотивируют. Ее можно примерить на себя, можно представить себя в этом месте или себя в новой роли. Потому мы мечтаем, когда читаем и смотрим фильмы. Некоторым героям особенно хочется подражать.
Картинка с образом - это способ мотивации не через рациональное, а через эмоции и чувства. Особенно, если то, что человек видит, достаточно простое и детальное, вписанное в жизнь и в понятное окружение.
Общение затягивает
Потребность в общении друг с другом - это сильнейшая мотивационная сила в жизни человека. Психолог Мэтью Либерман в своей книге говорит, что по сути социальные сети так "взлетели", потому что они запрограммированы в нашей голове. Это часть того, как мы думаем и чувствуем. Мы - социальные животные.
В недавней статье The New Yorker "Почему электронная почта заставляет нас чувствовать себя жалкими" автор связывает нашу потребность в постоянной проверке почты именно с нашей социальностью. Человеку сложно выпадать из коммуникаций, ему кажется, что он что-то в общении (которое имеет очень высокую ценность) пропускает и потому проверяет почту все снова и снова. Почта и все другие способы коммуникации точно делают нас более нервными.
Но во всем можно найти что-то полезное. Если коммуникации действительно так работают (а об этом как минимум свидетельствует использование соцсетей), то почему бы не использовать эти самые коммуникации как магнит для обучения?
Если в обучении будет постоянное общение, при этом оно будет значимым и содержательным, то слушатель будет чаще и более вероятнее возвращаться к обучению, потому что ему будет важно поддерживать общение. Да, общение при этом должно быть по сути и интересным. Скажем, обсуждение кейсов и ситуаций друг друга. Или совместное решение задач. И да, само оно не появится, его, как любую активность, нужно проектировать и поддерживать.
Кроме удержания в учебном пространстве, сразу убиваем и второго зайца - любое общение по теме это практика применения полученных знаний. Что всегда хорошо.
Потребность в общении друг с другом - это сильнейшая мотивационная сила в жизни человека. Психолог Мэтью Либерман в своей книге говорит, что по сути социальные сети так "взлетели", потому что они запрограммированы в нашей голове. Это часть того, как мы думаем и чувствуем. Мы - социальные животные.
В недавней статье The New Yorker "Почему электронная почта заставляет нас чувствовать себя жалкими" автор связывает нашу потребность в постоянной проверке почты именно с нашей социальностью. Человеку сложно выпадать из коммуникаций, ему кажется, что он что-то в общении (которое имеет очень высокую ценность) пропускает и потому проверяет почту все снова и снова. Почта и все другие способы коммуникации точно делают нас более нервными.
Но во всем можно найти что-то полезное. Если коммуникации действительно так работают (а об этом как минимум свидетельствует использование соцсетей), то почему бы не использовать эти самые коммуникации как магнит для обучения?
Если в обучении будет постоянное общение, при этом оно будет значимым и содержательным, то слушатель будет чаще и более вероятнее возвращаться к обучению, потому что ему будет важно поддерживать общение. Да, общение при этом должно быть по сути и интересным. Скажем, обсуждение кейсов и ситуаций друг друга. Или совместное решение задач. И да, само оно не появится, его, как любую активность, нужно проектировать и поддерживать.
Кроме удержания в учебном пространстве, сразу убиваем и второго зайца - любое общение по теме это практика применения полученных знаний. Что всегда хорошо.
Когда вас не читают...
Рассказали тут коллеги пару кейсов о компаниях, в которых сотрудники все сообщения от системы обучения сразу удаляют. Автоматически отправляют в корзину. Даже не видят их. Хороший вопрос - что с этим делать? Первое, что приходит в голову - заставить отключить автоматику и вернуть письма на место. Может быть даже немного напугать, мол, вот пропустите обязательное обучение, потом будет нехорошо.
Скорее всего, все это не сработает. Потому что обязательное обучение уже было и видимо как-то все-таки получилось его пройти. Может руководитель напомнил личным сообщением или просто коллеги сказали. Если работает в таком виде, значит причину нужно искать совсем в другом месте.
Нужно искать именно причину. Для начала в любой аналогичной ситуации нужно понять, почему так произошло. Почему вдруг письма от СДО полетели в корзину и какой момент это стал делать не один странный сотрудник, а сразу несколько, сразу много?
Скорее всего окажется, что с письмами и уведомлениями было что-то не так. Слишком много? Очень жесткие? Мало смысла и пользы? Я голосую пока за первое и третье. Много писем, мало толку. Говорить про это нужно с живыми людьми и пробовать понять, что пошло не так.
А еще может быть дело вовсе не в СДО. Очень много писем, очень много служебных сообщений от всех систем и сотрудники просто не справляются? Теряют то, что на самом деле важно, скажем, письма от клиентов? Когда мы какую-то новую возможность пытаемся для слушателей реализовать, нужно проверять, как она будет вписана в реальность этих самых слушателей. Если у них уже по 400 писем в день, то еще по 1 сообщению от нас - точно перебор.
Зачем вообще приходят эти сообщения? Они для кого? Для нас или для сотрудников? Мы их отправляем, чтобы подстраховать себя или потому что действительно нужно людям? Не получилось ли так, что мы это сделали для себя и теперь переживаем, что сотрудникам не понравилось? Или может быть мы просто ничего не рассказали и никто ничего не понял.
С последствиями сражаться можно, но лучше найти причину.
Рассказали тут коллеги пару кейсов о компаниях, в которых сотрудники все сообщения от системы обучения сразу удаляют. Автоматически отправляют в корзину. Даже не видят их. Хороший вопрос - что с этим делать? Первое, что приходит в голову - заставить отключить автоматику и вернуть письма на место. Может быть даже немного напугать, мол, вот пропустите обязательное обучение, потом будет нехорошо.
Скорее всего, все это не сработает. Потому что обязательное обучение уже было и видимо как-то все-таки получилось его пройти. Может руководитель напомнил личным сообщением или просто коллеги сказали. Если работает в таком виде, значит причину нужно искать совсем в другом месте.
Нужно искать именно причину. Для начала в любой аналогичной ситуации нужно понять, почему так произошло. Почему вдруг письма от СДО полетели в корзину и какой момент это стал делать не один странный сотрудник, а сразу несколько, сразу много?
Скорее всего окажется, что с письмами и уведомлениями было что-то не так. Слишком много? Очень жесткие? Мало смысла и пользы? Я голосую пока за первое и третье. Много писем, мало толку. Говорить про это нужно с живыми людьми и пробовать понять, что пошло не так.
А еще может быть дело вовсе не в СДО. Очень много писем, очень много служебных сообщений от всех систем и сотрудники просто не справляются? Теряют то, что на самом деле важно, скажем, письма от клиентов? Когда мы какую-то новую возможность пытаемся для слушателей реализовать, нужно проверять, как она будет вписана в реальность этих самых слушателей. Если у них уже по 400 писем в день, то еще по 1 сообщению от нас - точно перебор.
Зачем вообще приходят эти сообщения? Они для кого? Для нас или для сотрудников? Мы их отправляем, чтобы подстраховать себя или потому что действительно нужно людям? Не получилось ли так, что мы это сделали для себя и теперь переживаем, что сотрудникам не понравилось? Или может быть мы просто ничего не рассказали и никто ничего не понял.
С последствиями сражаться можно, но лучше найти причину.
Смешанное обучение в картинках
В начале лета я проводила небольшой вебинар про смешанное обучение. Пока готовилась с интересом пересмотрела материалы на эту тему 2003-2007 года, когда мы с коллегами очень активно внедряли смешанную модель в вузовском обучении. Оказалось, что многое не только не устарело, но и стало еще более актуально. А некоторые вещи, о которых мы тогда только мечтали, стали очень доступными. Например, мобильные инструменты и микро-обучение для поддержки и информирования. Вообще, оказалось очень полезным пересмотреть сделанное и подумать, как поменялось мое собственное восприятие обучения.
Коллеги сделали конспект вебинара, его можно прочитать в блоге Редакции. Даже с моими картинками :).
Кстати, если вы хотите получать свежие материалы Редакции и рассылку с уникальной статьей, то подписаться можно вот тут.
В начале лета я проводила небольшой вебинар про смешанное обучение. Пока готовилась с интересом пересмотрела материалы на эту тему 2003-2007 года, когда мы с коллегами очень активно внедряли смешанную модель в вузовском обучении. Оказалось, что многое не только не устарело, но и стало еще более актуально. А некоторые вещи, о которых мы тогда только мечтали, стали очень доступными. Например, мобильные инструменты и микро-обучение для поддержки и информирования. Вообще, оказалось очень полезным пересмотреть сделанное и подумать, как поменялось мое собственное восприятие обучения.
Коллеги сделали конспект вебинара, его можно прочитать в блоге Редакции. Даже с моими картинками :).
Кстати, если вы хотите получать свежие материалы Редакции и рассылку с уникальной статьей, то подписаться можно вот тут.
Когда эксперт не хочет говорить
Эксперты в обучении - это очень не просто. Особенно в компании, где у него, эксперта, никакой особой мотивации отдавать материал и знания может не быть. Разве что похвалят и все. А нам для разработки курса нужно много всего: и материал базовый и ответы вопросы и примеры. И как достать?
В качестве примера - интервью. Иногда смотреть/слушать интересно, а иногда нет. Даже может быт эксперт отличный, который обычно увлекает, а тут раз - не смотрится совсем. Смотря на это глазами того, с кем говорят - все дело в вопросах. У меня интервью берут часто. Иногда отвечать на вопросы очень интересно, а иногда - совсем тоскливо. В ответ на скучные вопросы очень сложно заставить себя активно и интересно рассказывать. Определения начинают спрашивать, какие-то термины - это все можно найти без эксперта.
Потому к разговору с экспертом нужно готовиться. Вопросы придумывать такие, чтобы эксперту было интересно на них отвечать. И чтобы ответы получались интересными. Интерес проявлять не только к тому, чтобы курс сделать, но и к тому, что эксперт делает и его личности. Похвала еще никому не помешала, пусть многие ее и принимать не умеют. Иногда стоит найти актуальные публикации, самого эксперта или по теме. Посмотреть, что пишут и говорят, забрать удачные формулировки. Заодно - прийти уже в теме.
Эксперты в обучении - это очень не просто. Особенно в компании, где у него, эксперта, никакой особой мотивации отдавать материал и знания может не быть. Разве что похвалят и все. А нам для разработки курса нужно много всего: и материал базовый и ответы вопросы и примеры. И как достать?
В качестве примера - интервью. Иногда смотреть/слушать интересно, а иногда нет. Даже может быт эксперт отличный, который обычно увлекает, а тут раз - не смотрится совсем. Смотря на это глазами того, с кем говорят - все дело в вопросах. У меня интервью берут часто. Иногда отвечать на вопросы очень интересно, а иногда - совсем тоскливо. В ответ на скучные вопросы очень сложно заставить себя активно и интересно рассказывать. Определения начинают спрашивать, какие-то термины - это все можно найти без эксперта.
Потому к разговору с экспертом нужно готовиться. Вопросы придумывать такие, чтобы эксперту было интересно на них отвечать. И чтобы ответы получались интересными. Интерес проявлять не только к тому, чтобы курс сделать, но и к тому, что эксперт делает и его личности. Похвала еще никому не помешала, пусть многие ее и принимать не умеют. Иногда стоит найти актуальные публикации, самого эксперта или по теме. Посмотреть, что пишут и говорят, забрать удачные формулировки. Заодно - прийти уже в теме.
Где у обучения место?
Говорят, чтобы начать заниматься спортом регулярно, нужно ему найти время. Скажем, 2 раза в неделю, в определенные дни и время. Или по определенному правилу, например, каждый второй день. И это на самом деле работает. Потому что как только такое правило появляется, становится на много легче принимать решения и не видеть более заманчивых альтернатив. Как только мы себе оставляем свободу выбора, то тут же начинается конкуренция за время и за то, как это время будет проведено. Понятное дело, что сериал на Netflx может и выиграть. Основная идея в том, что определенное действие должно быть фактом, а не вопросом принятия решения, чтобы не эксплуатировать самоконтроль лишний раз.
Обучение от спорта ничем не отличается. Ему тоже нужно свое место и свое время. Особенно, если обучение онлайн и самостоятельное. С очным проще - там как раз и место и время уже есть. И ждут нас. А вот самостоятельно онлайн - это сложно. А если еще и из дома.
Потому слушателям нужно настойчиво рекомендовать, выделать под обучение конкретное время. А в компании лучше побуждать учиться из офиса, в рабочее время (так, где такое реально). Потому что иначе - большая конкуренция за внимание, в которой человек уставший от работы и перегруженный всеми своими мыслями к вечеру, может и сдать позиции и все-таки выбрать кино и диван (и это совершенно нормально).
Вопрос про место и время на обучение стоит задать самим себе, в момент решения о прохождении онлайн курса. И отметить на него честно. Где и как вы собираетесь проходить обучение? От чего откажетесь?
Говорят, чтобы начать заниматься спортом регулярно, нужно ему найти время. Скажем, 2 раза в неделю, в определенные дни и время. Или по определенному правилу, например, каждый второй день. И это на самом деле работает. Потому что как только такое правило появляется, становится на много легче принимать решения и не видеть более заманчивых альтернатив. Как только мы себе оставляем свободу выбора, то тут же начинается конкуренция за время и за то, как это время будет проведено. Понятное дело, что сериал на Netflx может и выиграть. Основная идея в том, что определенное действие должно быть фактом, а не вопросом принятия решения, чтобы не эксплуатировать самоконтроль лишний раз.
Обучение от спорта ничем не отличается. Ему тоже нужно свое место и свое время. Особенно, если обучение онлайн и самостоятельное. С очным проще - там как раз и место и время уже есть. И ждут нас. А вот самостоятельно онлайн - это сложно. А если еще и из дома.
Потому слушателям нужно настойчиво рекомендовать, выделать под обучение конкретное время. А в компании лучше побуждать учиться из офиса, в рабочее время (так, где такое реально). Потому что иначе - большая конкуренция за внимание, в которой человек уставший от работы и перегруженный всеми своими мыслями к вечеру, может и сдать позиции и все-таки выбрать кино и диван (и это совершенно нормально).
Вопрос про место и время на обучение стоит задать самим себе, в момент решения о прохождении онлайн курса. И отметить на него честно. Где и как вы собираетесь проходить обучение? От чего откажетесь?
Чем меньше, тем понятнее
На днях села заниматься с дочкой, ей 4,5 года. Открываю очередную тетрадь Кумон и произношу речь о том, что вот, мол, будем с тобой учиться считать. И в моменте ловлю себя на мысли о том, насколько это огромная цель для моего ученика. Она даже толком не понимает, что это такое и зачем это нужно. Любопытно конечно, но пока живет без этого и не бедствует. И с точки зрения размера цели ей было бы достаточно просто пройти пару страниц в тетради. А потом ответить на вопрос - что запомнила и что ты сейчас знаешь, чего раньше не знала.
Потому что цель должна быть соразмерна восприятию. Она должна быть небольшая, емкая и понятная тому, кто учится. Достижимой для него же.
Мы часто пишем цели со своей, экспертной и методической позиции, и мы точно знаем, что они достижимы. Но восприятие у того, кто учится - другое. Они могут не видеть полную картину, она может быть для них сложная и очень абстрактная. К такой идти сложно, место назначение не понятно. К простой же цели идти проще. Она просматривается. Достигаешь и сразу понятно, что есть результат. Можно себя похвалить и двигаться дальше.
Это не значит, что перед слушателем не нужно рисовать полную картину, что не нужно показывать большую конечную цель. Нужно, обязательно. Но и это тоже нужно делать с учетом уровня знаний и понимания слушателей, которое есть сейчас, а не с собственной колокольни.
На днях села заниматься с дочкой, ей 4,5 года. Открываю очередную тетрадь Кумон и произношу речь о том, что вот, мол, будем с тобой учиться считать. И в моменте ловлю себя на мысли о том, насколько это огромная цель для моего ученика. Она даже толком не понимает, что это такое и зачем это нужно. Любопытно конечно, но пока живет без этого и не бедствует. И с точки зрения размера цели ей было бы достаточно просто пройти пару страниц в тетради. А потом ответить на вопрос - что запомнила и что ты сейчас знаешь, чего раньше не знала.
Потому что цель должна быть соразмерна восприятию. Она должна быть небольшая, емкая и понятная тому, кто учится. Достижимой для него же.
Мы часто пишем цели со своей, экспертной и методической позиции, и мы точно знаем, что они достижимы. Но восприятие у того, кто учится - другое. Они могут не видеть полную картину, она может быть для них сложная и очень абстрактная. К такой идти сложно, место назначение не понятно. К простой же цели идти проще. Она просматривается. Достигаешь и сразу понятно, что есть результат. Можно себя похвалить и двигаться дальше.
Это не значит, что перед слушателем не нужно рисовать полную картину, что не нужно показывать большую конечную цель. Нужно, обязательно. Но и это тоже нужно делать с учетом уровня знаний и понимания слушателей, которое есть сейчас, а не с собственной колокольни.
Очевидно? Значит правда
При проведении оценки персонала важно не попасть в ловушку очевидности. Это некоторое предубеждение, в котором нам кажется правдой то, что наиболее очевидно и понятно. И мы в это верим. А еще есть стремление использовать те данные, которые есть под руками и сразу по ним делать выводы.
Такая же проблема часто возникает при анализе целевой аудитории и задач целевой аудитории в обучении. Мы видим какие-то очевидные вещи и сразу хочется скать - вот, все нашли. Не знают как использовать ПО, значит проблема в этом, значит, будем ее решать. А то, что потом может оказаться, что проблема совсем не в навыке работы с программой, а, скажем, в том, что люди не хотят ей пользоваться - это мы узнаем тогда, когда сделанное обучение не заработает и нам придется копать глубже.
Самый, наверное, яркий пример преждевременных выводов - это заключение о нежелании учиться у заданной целевой аудитории. Не хотят, им ничего не нужно, вообще - нехорошие люди-редиски. Из такой позиции дальше очень сложно двигаться. Потому что если это действительно так, то нам либо нужно людей целиком менять, либо опустить руки. За вторым вариантом часто приходят идеи вроде ярких и игровых курсов и программа, которые создаются такими потому, что иначе никто не будет их проходить. (Ок, такие будут проходить, только обучения все равно не будет).
Тут нужно понять, почему люди не хотят учиться? Убрать завесу очевидности (не проходят = не хотят = не нужно) и начать копать причины. Времени нет? Нужно помогать встроить. Смысла не видят? Может быть в обучении мало практической пользы. Или же плохо цели написаны, их никто не понимает. А может руководитель на месте не желают обучение?
Почти за каждой очевидной причиной, характеристикой или ситуацией может скрываться совсем другая история. И она может иметь куда большую силу, чем то, что мы увидели с первого раза. Но самое главное - первичное очевидное нас может привести не к тому решению, которое будет работать. Потому что очевидное - не всегда правда.
При проведении оценки персонала важно не попасть в ловушку очевидности. Это некоторое предубеждение, в котором нам кажется правдой то, что наиболее очевидно и понятно. И мы в это верим. А еще есть стремление использовать те данные, которые есть под руками и сразу по ним делать выводы.
Такая же проблема часто возникает при анализе целевой аудитории и задач целевой аудитории в обучении. Мы видим какие-то очевидные вещи и сразу хочется скать - вот, все нашли. Не знают как использовать ПО, значит проблема в этом, значит, будем ее решать. А то, что потом может оказаться, что проблема совсем не в навыке работы с программой, а, скажем, в том, что люди не хотят ей пользоваться - это мы узнаем тогда, когда сделанное обучение не заработает и нам придется копать глубже.
Самый, наверное, яркий пример преждевременных выводов - это заключение о нежелании учиться у заданной целевой аудитории. Не хотят, им ничего не нужно, вообще - нехорошие люди-редиски. Из такой позиции дальше очень сложно двигаться. Потому что если это действительно так, то нам либо нужно людей целиком менять, либо опустить руки. За вторым вариантом часто приходят идеи вроде ярких и игровых курсов и программа, которые создаются такими потому, что иначе никто не будет их проходить. (Ок, такие будут проходить, только обучения все равно не будет).
Тут нужно понять, почему люди не хотят учиться? Убрать завесу очевидности (не проходят = не хотят = не нужно) и начать копать причины. Времени нет? Нужно помогать встроить. Смысла не видят? Может быть в обучении мало практической пользы. Или же плохо цели написаны, их никто не понимает. А может руководитель на месте не желают обучение?
Почти за каждой очевидной причиной, характеристикой или ситуацией может скрываться совсем другая история. И она может иметь куда большую силу, чем то, что мы увидели с первого раза. Но самое главное - первичное очевидное нас может привести не к тому решению, которое будет работать. Потому что очевидное - не всегда правда.
Прототип дешевле, чем обучение по неправильному курсу
В продолжении вчерашнего текста про очевидное (которое иногда не очень вероятное) - о важности прототипов.
Как-то так сложилось, что с прототипами в обучении, особенно в корпоративном - сложно. Особенно при работе с подрядчиком. Воспринимается как бессмысленная трата денег, потому что результата нормального нет. Подрядчикам часто предлагается сделать за свой счет, но экономика ни одной компании при таком подходе не сойдется. Бытует иногда даже мысль о том, что прототип для слабаков, для тех, кто не может сделать хорошо с первого раза.
Прототип же нужен для проверки первоначальных гипотез:
- Мы могли не уловить реальную учебную задачу и проблему;
- Мы могли пойматься на "Очевидно = правильно";
- Мы могли увидеть то, чего нет на самом деле.
Вообще, в обучении так много всего может быть не так, что без прототипа и пилота мне работать очень страшно. Люди такие сложные.
Что происходит без прототипа? Сразу создается полноценное решение, которое иногда и пилотируется, но уже в том состоянии, в котором кроме опечаток ничего поменять нельзя. Разве что кадры/экраны местами. И все. Это уже не прототип и не пилот, а бета-тестирование.
Естественно, что с таким продуктом мы почти на все глаза закрываем, потому что нет выбора. Все понимают, что и времени для запуска нет, и бюджет фиксированный, и подрядчик не горит желанием сделать проект себе в минус. Да, правки и комментарии есть, но половину приходится сложить в список "исправим, когда будем обновлять". И идем в бой. Запускаем обучение, которое на самом деле не готово или не должно работать.
В этом месте нужно попробовать посчитать, сколько стоит обучение по неправильному курсу. Сколько стоит отсутствие правильных знаний? Сколько стоит сниженная мотивация? Сколько стоит время, которое потратили впустую сотрудники, которым курс не подошел? У всего есть цена и в компании ее почти всегда можно посчитать.
Математика покажет, что прототип дешевле. Намного. Но что важно - он позволяет нам проверить свои решения. И подумать снова.
В продолжении вчерашнего текста про очевидное (которое иногда не очень вероятное) - о важности прототипов.
Как-то так сложилось, что с прототипами в обучении, особенно в корпоративном - сложно. Особенно при работе с подрядчиком. Воспринимается как бессмысленная трата денег, потому что результата нормального нет. Подрядчикам часто предлагается сделать за свой счет, но экономика ни одной компании при таком подходе не сойдется. Бытует иногда даже мысль о том, что прототип для слабаков, для тех, кто не может сделать хорошо с первого раза.
Прототип же нужен для проверки первоначальных гипотез:
- Мы могли не уловить реальную учебную задачу и проблему;
- Мы могли пойматься на "Очевидно = правильно";
- Мы могли увидеть то, чего нет на самом деле.
Вообще, в обучении так много всего может быть не так, что без прототипа и пилота мне работать очень страшно. Люди такие сложные.
Что происходит без прототипа? Сразу создается полноценное решение, которое иногда и пилотируется, но уже в том состоянии, в котором кроме опечаток ничего поменять нельзя. Разве что кадры/экраны местами. И все. Это уже не прототип и не пилот, а бета-тестирование.
Естественно, что с таким продуктом мы почти на все глаза закрываем, потому что нет выбора. Все понимают, что и времени для запуска нет, и бюджет фиксированный, и подрядчик не горит желанием сделать проект себе в минус. Да, правки и комментарии есть, но половину приходится сложить в список "исправим, когда будем обновлять". И идем в бой. Запускаем обучение, которое на самом деле не готово или не должно работать.
В этом месте нужно попробовать посчитать, сколько стоит обучение по неправильному курсу. Сколько стоит отсутствие правильных знаний? Сколько стоит сниженная мотивация? Сколько стоит время, которое потратили впустую сотрудники, которым курс не подошел? У всего есть цена и в компании ее почти всегда можно посчитать.
Математика покажет, что прототип дешевле. Намного. Но что важно - он позволяет нам проверить свои решения. И подумать снова.
Вверх по течению или проактивная система обучения
Когда читала Хиза "Вверх течению" очень вдохновилась идеей, которая изначально была параболой здравоохранения. Идея такая: люди сидят на пикнике у реки. И вдруг кто-то кричит, что тонет ребенок. Пара крепких мужчин бегут, спасают. Отходят - опять крик о помощи. Опять тонет ребенок. И так снова и снова. Пока один из спасателей не говорит: "Нам нужно пойти посмотреть, как они падают в воду. Это вверх по течению".
В здравоохранении это очень большая задача: не лечить диабет, а предотвращать его появление. Это другие инструменты, другие деньги, другие задачи. Но по сути - единственно работающий инструмент.
В обучении, особенно в корпоративном, мы делаем ровно также. Мы устраняем проблему, но не ищем источник. К нам приходят, когда проблема уже есть. Когда кто-то уже делает не так, чего-то не знает, ошибается. Мы начинаем "лечить".
А что если нашу задачу увидеть иначе? Мы же тоже можем искать причины и пробовать их устранить в корне, до того, как будут проблемы. Создавать условия, в которых ошибиться сложно. Это проактивная система корпоративного обучения. Не ждать заказа, а участвовать в процессах, понимать где и когда нужно будет подготовить людей, как это нужно будет сделать, как встроить обучение в процессы изменений.
Даже внутри одного учебного курса можно пробовать смотреть вверх по течению. Пробовать понимать источник сложностей и к нему обращаться, пробовать сделать так, чтобы эффект от обучения по одной теме распространялся на другие.
Когда читала Хиза "Вверх течению" очень вдохновилась идеей, которая изначально была параболой здравоохранения. Идея такая: люди сидят на пикнике у реки. И вдруг кто-то кричит, что тонет ребенок. Пара крепких мужчин бегут, спасают. Отходят - опять крик о помощи. Опять тонет ребенок. И так снова и снова. Пока один из спасателей не говорит: "Нам нужно пойти посмотреть, как они падают в воду. Это вверх по течению".
В здравоохранении это очень большая задача: не лечить диабет, а предотвращать его появление. Это другие инструменты, другие деньги, другие задачи. Но по сути - единственно работающий инструмент.
В обучении, особенно в корпоративном, мы делаем ровно также. Мы устраняем проблему, но не ищем источник. К нам приходят, когда проблема уже есть. Когда кто-то уже делает не так, чего-то не знает, ошибается. Мы начинаем "лечить".
А что если нашу задачу увидеть иначе? Мы же тоже можем искать причины и пробовать их устранить в корне, до того, как будут проблемы. Создавать условия, в которых ошибиться сложно. Это проактивная система корпоративного обучения. Не ждать заказа, а участвовать в процессах, понимать где и когда нужно будет подготовить людей, как это нужно будет сделать, как встроить обучение в процессы изменений.
Даже внутри одного учебного курса можно пробовать смотреть вверх по течению. Пробовать понимать источник сложностей и к нему обращаться, пробовать сделать так, чтобы эффект от обучения по одной теме распространялся на другие.
В чем на самом деле заключается проблема?
В продолжении вчерашней темы про предотвращение - о поиске истинной проблемы. Как часто получается: руководитель понимает, что работа как-то не так делается, собирает какую-то информацию и идет в отдел обучения. Научите людей тому и тому, они этого не знают. Отдел обучения в лучшем случае перепроверяет, чаще - верит на слово. Создается материал, проектируется обучение, а вот результат не всегда радует.
Потому что на самом деле для обучения важно мнение и видение тех, кто работает на месте, а не того, кто посмотрел на все сверху. Руководитель может быть очень хорошим, но у него может быть и экспертная тоннельность, и стереотипы, от опыта и от предубеждений. А еще у него может быть мало времени, он очень быстро делает выводы, не видит детали. Потому - заказ это хорошо, но потребность нужно собирать от людей на месте.
Разово собирать потребность можно. Но результат может быть искаженным, потому что в момент прицельного сбора ответов на поставленные вопросы можно получить много социально-желательных ответов.
Нужен инструмент, который будет нам позволять постоянно мониторить состояние сотрудников. Небольшой отчет 1 раз в неделю от каждого сотрудника о сложностях, которые были на этой неделе. Или отслеживание запросов в базу знаний или на корпоративный портал. Любой другой инструментарий, который будет постепенно собирать информацию о потребностях в обучении. Некоторые вещи таким образом можно будет даже предсказывать и создавать обучение еще до формального запроса.
В продолжении вчерашней темы про предотвращение - о поиске истинной проблемы. Как часто получается: руководитель понимает, что работа как-то не так делается, собирает какую-то информацию и идет в отдел обучения. Научите людей тому и тому, они этого не знают. Отдел обучения в лучшем случае перепроверяет, чаще - верит на слово. Создается материал, проектируется обучение, а вот результат не всегда радует.
Потому что на самом деле для обучения важно мнение и видение тех, кто работает на месте, а не того, кто посмотрел на все сверху. Руководитель может быть очень хорошим, но у него может быть и экспертная тоннельность, и стереотипы, от опыта и от предубеждений. А еще у него может быть мало времени, он очень быстро делает выводы, не видит детали. Потому - заказ это хорошо, но потребность нужно собирать от людей на месте.
Разово собирать потребность можно. Но результат может быть искаженным, потому что в момент прицельного сбора ответов на поставленные вопросы можно получить много социально-желательных ответов.
Нужен инструмент, который будет нам позволять постоянно мониторить состояние сотрудников. Небольшой отчет 1 раз в неделю от каждого сотрудника о сложностях, которые были на этой неделе. Или отслеживание запросов в базу знаний или на корпоративный портал. Любой другой инструментарий, который будет постепенно собирать информацию о потребностях в обучении. Некоторые вещи таким образом можно будет даже предсказывать и создавать обучение еще до формального запроса.
Актуально в моменте или поиск точки потребности
Писала тут тексты про педагогический дизайн на следующую неделю (кстати, там будет целый цикл про базу педдизайна) и в какой-то момент появился в голове один вопрос. Ответ на него - в учебнике по ПД. Учебник - на даче. Искать в гугле не получится, потому что нужна определенная цитата автора. Написала другой текст. Зато в очередной раз поняла, как важно иметь доступ к информации в момент потребности.
У нас могут быть сотрудники с высокой мотивацией и они пойдут искать сами. В гугл, на портал, в книгах и у коллег. Даже у них может быть высокая загрузка и им будет не до того. А есть все остальные, у которых мотивация обычная, то есть низкая. Работают они нормально, но вот специально разбираться не будут. Что будут делать они в тот момент, когда у них потребность будет, а источника не будет?
- Сделают по старинке;
- Сделают с ошибками;
- Не будут делать вообще;
- Сделают, как поняли, а там как пойдет.
Это самый основной аргумент в пользу того, что обучение должно быть близко. Близко к людям и к моменту, где у них возникает вопрос. Сложная ИТ-система - переход к курсам/роликам/памяткам там же, где человек может не понять, как делать. База знаний по любой теме встроена в рабочий интерфейс, к ней не нужно идти долгими переходами по ссылками с отдельными учетками. Знаем дату начала какого-то циклического или планового процесса, отправляем ссылки на нужные курсы в этот период в почту. Чтобы можно было сразу понять, что внутри каждого курса (или документа или видео или чего-то угодно) и сразу перейти.
Это отдельная задача в рамках анализа задачи обучения и целевой аудитории. Кроме стандартных вопросов, стоит выяснить, как часто нужна информация, куда пойдут, если забудут (и какова вероятность забывания?), что будет триггером потребности, когда в рабочем процессе используется.
Писала тут тексты про педагогический дизайн на следующую неделю (кстати, там будет целый цикл про базу педдизайна) и в какой-то момент появился в голове один вопрос. Ответ на него - в учебнике по ПД. Учебник - на даче. Искать в гугле не получится, потому что нужна определенная цитата автора. Написала другой текст. Зато в очередной раз поняла, как важно иметь доступ к информации в момент потребности.
У нас могут быть сотрудники с высокой мотивацией и они пойдут искать сами. В гугл, на портал, в книгах и у коллег. Даже у них может быть высокая загрузка и им будет не до того. А есть все остальные, у которых мотивация обычная, то есть низкая. Работают они нормально, но вот специально разбираться не будут. Что будут делать они в тот момент, когда у них потребность будет, а источника не будет?
- Сделают по старинке;
- Сделают с ошибками;
- Не будут делать вообще;
- Сделают, как поняли, а там как пойдет.
Это самый основной аргумент в пользу того, что обучение должно быть близко. Близко к людям и к моменту, где у них возникает вопрос. Сложная ИТ-система - переход к курсам/роликам/памяткам там же, где человек может не понять, как делать. База знаний по любой теме встроена в рабочий интерфейс, к ней не нужно идти долгими переходами по ссылками с отдельными учетками. Знаем дату начала какого-то циклического или планового процесса, отправляем ссылки на нужные курсы в этот период в почту. Чтобы можно было сразу понять, что внутри каждого курса (или документа или видео или чего-то угодно) и сразу перейти.
Это отдельная задача в рамках анализа задачи обучения и целевой аудитории. Кроме стандартных вопросов, стоит выяснить, как часто нужна информация, куда пойдут, если забудут (и какова вероятность забывания?), что будет триггером потребности, когда в рабочем процессе используется.
Упрощать можно?
Эксперты часто боятся упрощать материал. Сокращать, вырезать, делать другую структуру. Их можно понять: материал требует много трудов, в него много вложено и кажется, что все, что можно было предусмотреть, уже сделано. А еще проклятие эксперта - слишком большой опыт сужает перспективы, складывается ощущение, что есть только одна, проверенная точка зрения.
В целом в упрощении материала есть очень большой риск и эксперты тут совершенно правы. Риск обесценивания. Еще - иллюзия беглости, когда простым кажется то, что таковым на самом деле не является. И, вообще, сложную тему не нужно упрощать так, что она покажется всем простой и неважной, не достойной внимания.
Упрощение требуется методическое. Что это такое?
- Логичная структура, которая составлена специально, чтобы восприятие материала было логичным;
- Последовательное, структурированное изложение самого материала. От емких заголовков до правильно выделенного значимого материала;
- Адаптация текста под целевую аудиторию, ее задачи потребности
- Правильный уровень сложности практических заданий, постепенное усложнение;
- Задания, которые помогают усваивать материал, а не только проверять запоминание теории;
- Качественная обратная связь по заданиям.
Методическое упрощение позволяет сложный, порой неструктурированный материал представить так, что его смогут освоить новички, которые только начинают свой путь в заданной теме. Это не значит, что нужно вырезать все существенное и сложное, ни в коем случае. Это значит, что все существенное будет представлено так, что его можно будет воспринять. Как методист, я могу взять сложный материал по финансам, который в исходном варианте невозможно даже прочитать, и представить его так, что его можно будет запомнить. С минимальными сокращениями. Только на основе целей, данных об аудитории и задачах на рабочем месте.
Большинство экспертов этого просто не могут сделать, нет ни времени, ни компетенций. Да и не должно быть. Но методист, педагогический дизайнер, не может создать содержательный материал. При правильных ролях может получиться синергия.
Эксперты часто боятся упрощать материал. Сокращать, вырезать, делать другую структуру. Их можно понять: материал требует много трудов, в него много вложено и кажется, что все, что можно было предусмотреть, уже сделано. А еще проклятие эксперта - слишком большой опыт сужает перспективы, складывается ощущение, что есть только одна, проверенная точка зрения.
В целом в упрощении материала есть очень большой риск и эксперты тут совершенно правы. Риск обесценивания. Еще - иллюзия беглости, когда простым кажется то, что таковым на самом деле не является. И, вообще, сложную тему не нужно упрощать так, что она покажется всем простой и неважной, не достойной внимания.
Упрощение требуется методическое. Что это такое?
- Логичная структура, которая составлена специально, чтобы восприятие материала было логичным;
- Последовательное, структурированное изложение самого материала. От емких заголовков до правильно выделенного значимого материала;
- Адаптация текста под целевую аудиторию, ее задачи потребности
- Правильный уровень сложности практических заданий, постепенное усложнение;
- Задания, которые помогают усваивать материал, а не только проверять запоминание теории;
- Качественная обратная связь по заданиям.
Методическое упрощение позволяет сложный, порой неструктурированный материал представить так, что его смогут освоить новички, которые только начинают свой путь в заданной теме. Это не значит, что нужно вырезать все существенное и сложное, ни в коем случае. Это значит, что все существенное будет представлено так, что его можно будет воспринять. Как методист, я могу взять сложный материал по финансам, который в исходном варианте невозможно даже прочитать, и представить его так, что его можно будет запомнить. С минимальными сокращениями. Только на основе целей, данных об аудитории и задачах на рабочем месте.
Большинство экспертов этого просто не могут сделать, нет ни времени, ни компетенций. Да и не должно быть. Но методист, педагогический дизайнер, не может создать содержательный материал. При правильных ролях может получиться синергия.