#про_elearningelements

В 2008 году даже уже не помню почему мы решили, что нам нужно провести конференцию сообщества eLearing PRO. Сообществу было еще пару месяцев от роду, но очную встречу уже хотелось. Мы тогда неожиданно собрали почти 80 человек, в недостроенном помещении на шоссе Энтузиастов (видимо место такое). Ели пиццу из коробок и местные осетинские пироги. И, честно говоря, даже не думали, что это начало чего-то существенного. Я тогда заболела, и первый день была вынуждена уехать к врачу, все переживали, что у меня воспаление легких. Обошлось, но я часть события не помню, голова была другим занята.

В 2008 году у нас было 2 потока, один для компаний и один для ВУЗов. Звукоизоляции не было, потому что обе секции были в одном зале. Мы почему-то про это совсем не переживали.

В прошлом году было бы 12 лет нашему мероприятию. А будет в этом. За 12 лет мы несколько раз меняли название и в итоге стали Elearning Elements. И по случаю долгожданной очной встречи я решила рассказать историю конференции, как мы ее готовим и почему именно так делаем. Будет сериал в среду или в четверг, с хештегом #про_elearningelements. На следующей неделе расскажу, почему я рисую программу на бумаге и по какому принципу программа составляется. А потом расскажу историю названия.

Страхи в обучении

Про аэрофобию все говорят. Про клаустрофобию тоже. А про страхи в обучении - не говорят. Их вроде как нет. А они есть. Потому что люди и начинать новое боятся, и учиться боятся, оценки получать тоже опасаются.

Недавно на эту тему поговорили на эту тему и получилась небольшая статья о страхах, которым стоит посмотреть в глаза.

Как определить длительность курса?

Как понять, насколько длинным или коротким должен быть курс? Такой вопрос возникает очень часто. Проблема только в том, что на него нет ответа.

Для начала нужно понять, почему он вообще возникает. Источник - ранний старт работы с материалами в процессе разработки. Приходит запрос на создание курса, к нему приложены материалы (или они в какой-то момент появляются). Мы смотрим на материалы и думаем - а как этот курс сделать? Все включать или нет? Сколько времени стоит запланировать на обучение? Это начало сложностей.

Прежде, чем мы берем материалы, у нас должен быть сделан анализ задачи обучения и ее каскадирование. То есть нужно понять:

- Чему именно нужно научить? Что сотрудники должны делать в итоге?
- Какие действия/шаги нужно сделать, чтобы прийти к желаемому итоговому поведению?
- Что нужно для каждого шага знать?
- Какую информацию нужно передать, чтобы слушатель понял, что от него требуется, чтобы он мог делать то, что мы хотим?

Теперь понятно, чему именно нужно учить, какой материал передавать.

Добавляем практику (ее правда лучше создавать перед теорией, но это сейчас не так важно).

В этот момент берем материал и раскладываем его по той структуре, которая у нас появилась. Убираем то, что не вошло в структуру (самый эффективный способ сокращения - не просто обрезать, а убрать то, что объективно не нужно). Теперь виден объем курса.

Объем в текстом эквиваленте можно перевести в минуты. Для этого можно использовать средние нормы чтения.

- Для теории: Средняя скорость чтения взрослого человека - 1500 знаков в минуту. На типовом слайде курса должно быть не более 750-800 знаков с пробелами. Получаем 2 слайда в минуту.
- Для практики: Текста в задании мало, но там нужно думать. На прочтение задания потребуется 10-15 секунд, потом нужно подумать и прочитать варианты ответа. Если задание нормальной сложности, то на него уйдет примерно 1 минута. На более сложные задания - больше времени. И еще нужно учитывать механику - если она нестандартная, то есть не простой тест с вариантами ответа, то на взаимодействие тоже нужно заложить немного времени, можно использовать коэффициент 1.2 или больше, если задание сложное.

Если у нас на входе 10 страниц текста, это примерно 2000 знаков с пробелами. Из них получаем 25 слайдов (по 800 знаков на экран). Добавляем 30% практики - это 7,5, пусть будет 8, слайдов. Имеем курс на 33 слайда. Его можно пройти за 12,5 (теория) + 8 (практика) = 20,5 минут. Это без служебных слайдов, которых в курсе около 10%. Примерно получится около 22 минут прохождения на 33 содержательных слайда.

Остается понять, сколько есть времени у слушателя и сможет он пройти все за 1 раз. Если да или если ему так удобнее, то оставляем курс одним модулем. Если нет, то можно дробить (особенно для крупных курсов).

Получается, то длительность курса мы можем определить только после анализа задачи обучения и только после того, как понимаем, какой материал и в каком объеме мы будем передавать для достижения цели обучения.

Очень занятые слушатели и что с ними делать

"У сотрудников совсем нет времени, они ничего не успевают". Время сейчас такое, никто ничего не успевает, все перегружены. Мы начинаем искать решение, которое будет в такой ситуации работать. И чаще всего находим - короткие курсы, микро-обучение. Потому как раз времени мало, мы обучение сделаем коротким и на него точно время найдется.

Где подвох?

Подвох есть.

- Сильно занятый и перегруженный человек учиться на самом деле не может. Если сотрудник на самом деле не может найти 30-40 минут в неделю на обучение, то у него настолько печальная ситуация в рабочей деятельности, что он просто не сможет ничего воспринимать.
- За 5 минут можно передать информацию, но часто нельзя ее взять. Это 2 разных совсем процесса. Первый зависит от разработчика и у него есть время подумать, как всего лаконично уложить и представить. Он свою задачу решает. А второй процесс на стороне слушателя. Даже если нужно чистых 5 минут, то перед ними нужно остановиться и настроиться. Потому что иначе просто не взять нужное. Прошел, прослушал и забыл, потому что из рутины не выбирался и мозг на самом деле не переключался.

Разработчик обучения в полной мере не может отвечать за обучение. Потому что его недостаточно дать, его нужно еще взять. Причем второй процесс чаще намного существеннее и сложнее первого. И тут важно понимать, в каком состоянии те, кто взять должен.

Есть еще сам вопрос занятости. Чаще всего - это универсальная отговорка. Проверить ее сложно, почти невозможно, поверить - очень просто, все сейчас заняты. А еще это показывает сотрудника с хорошей стороны. Мол, вот, смотрите, работаю не покладая рук. Только тут хорошо бы понять, почему человек так занят. Точно ли у него нет 30 минут на обучение в неделю? И как он работает в такой ситуации, где у него время на размышления и на решения проблем, на которыми нужно думать? Как правило за вечной занятостью прячется что-то другое. О чем сложно сказать или говорить не принято. Там может отсутствие мотивации, страх, не понимание сути задачи. И работа с этим - совсем другая история.

Начать с вопроса "Почему?"

Саймон Синек предлагает все начинать с вопроса "Зачем?". И это, пожалуй, один из самых ценных советов для бизнеса и для человека лично. Потому что от этого ответа зависит все, что мы будем делать дальше.

Для обучения нужен еще один вопрос - "Почему?". Почему люди примут решение меняться? Почему они будут делать иначе то, что привыкли делать определенным образом? Что именно их подтолкнет вовремя остановиться, задуматься и принять правильное решение, а не идти по привычной дороге?

Часто исследуем и то, что люди знают сейчас и то, что должны знать и делать после обучения. Смотрим на условия обучения и на контекст. И везде много выводов и идей для обучения.

Но самый главный вопрос остается за кадром. Что именно подтолкнет человека к новому поведению? Почему он захочется меняться?

#про_elearningelements

В 2008 году конференция проходила под названием "Конференция сообщества eLearningPRO". Потому что это было как раз то, что на самом деле происходило. Через пару лет мы поняли, что собираем все больше разработчиков курсов и тогда поменяли название на "Саммит разработчиков электронных курсов". Один такой саммит мы проводили в гостинице Салют в Москве, в приятном зале не в самом приятном окружении. Но мероприятие было прекрасным, я до сих пор помню несколько очень ярких выступлений. И есть моя любимая фотка с этого мероприятия, где я сижу на лестнице в зале. Кстати, в тот год у нас был очень неприятный опыт с онлайн-трансляцией, после которого мы решили, что наверно больше не будем это повторять.

В 2013 году я куда-то летела и в самолете читала Кена Робинсона "Призвание". Читала на английском, где название книге The Element. Книга вызвала невероятные эмоции. Сначала я думала про себя и про то, обучение и есть мое призвание, тот самый element. А потом подумалось, что ведь и мои коллеги, которые в разных компаниях уже много лет развивают современное обучение, тоже нашли это призвание. И собираемся мы именно потому, что мы любим свое дело и хотим про него говорить. Так родилась eLearning Elements. В этом названии и про призвание и про то, что мы работаем в очень сложном пространстве, которое состоит из элементов, соединив которые получается единое целое.

От идеи призвания появился и первый слоган "Конференция для влюбленных в e-learning", который со временем трансформировался в "Ваше профессиональное вдохновение". Как бы не менялось, у нас все равно одна и та же идея - мы собираем вместе тех, для кого современное обучение очень много значит.

Каждый может быть ментором. Или нет?

Недавно общалась с читательницей, которая оставляла запрос на консультацию. Кстати, это снова можно сделать и скоро пришлю ссылку на новую анкету. Так вот - говорили о менторстве в компании, как его развивать, как мотивировать менторов, как их привлекать и удерживать.

Возник вопрос: А все ли могут быть менторами? Достаточно ли просто иметь опыт и хороший карьерный путь, чтобы помогать другим? Точно ли ничего больше не нужно? Потому что от этого зависит то, в кого мы будем инвестировать как в ментора. И не будем привлекать тех, кто для этого не создан.

Небольшое исследование показало, что ментор должен обладать неким набором качеств. Нужно:

1) Энтузиазм делиться опытом и знаниями. Даже не просто энтузиазм, а внутренняя потребность, которую нужно реализовать.
2) Уважительное отношение к окружающим. Особенно к их незнанию и неумению.
3) Желание инвестировать в других.
4) Умение давать честную и прямую обратную связь. Тут важно слово "честная", потому что часто - это сложнее всего.
5) Умение активно слушать и проявлять эмпатию. Последнее хоть и развивается, но точно не всем свойственно и далеко не все хотят работать в этом направлении.

А еще ментор обязательно должен быть очень заинтересован в своей роли и в том, что он в этой роли будет делать.

Вот получается, что ментором точно могут быть не все. Потому что все эти качества, которые есть в списке, есть не у каждого и не в каждом их развить можно. Вот пункт 3 вообще, скорее всего, нельзя развить. Он про давать и брать и про то, что дающими могут быть не все (очень хорошо про это написано у Адама Гранта).

Менторство взлетит, если под него подобрать правильных людей. Это очень важный и нужный инструмент, так же как коучинг и все остальное, что поддерживает и направляет. Особенно в эпоху всего цифрового, когда очень нужен живой контакт. И когда нужен тот, кто поможет разобраться в море информации. Но нужно работать над тем, чтобы выбрать тех, кто подходит к этой роли.

Обучению могут мешать исторические установки

Недавно коллеги из одной компании рассказали отличный пример про обучение фармацевтов продажам. Барьер, с которым они сталкиваются, оказался достаточно неожиданным - фармацевты не хотят продавать, потому что они не продавцы и не должны этого делать. Образ этой позиции раньше был иным. Не было столько аптек, между ними не было конкуренции. Задачи продавать не было. Нужно было выдавать препараты, отвечать грамотно на вопросы, работать с рецептами и иногда даже готовить какие-то лекарства. Продажи в этой картине мира не было.

Почти наверняка такие установки есть не только у фармацевтов. Эпоха сервиса появилась не так давно и многие сегодня работающие люди застали совсем иные времена. Клиентоориентированность для нашей страны - понятие относительно новое. А сами продажи не только в нашей стране часто ассоциируются с чем-то негативным, с давлением и с впариванием. Не все готовы видеть в себя в такой роли.

Такая установка может и будет мешать любому обучению в этой области. Не потому, что не хотят учиться продажам, а потому что не готовы быть продавцами. Это яркий пример того, как знаний не просто недостаточно. Они могут быть совершенно бесполезными. И начинать такое обучение нужно с изменения отношения к роли и к задачам.

Это уже другие инструменты и другая архитектура обучения. Нужно правильно показать нужную роль, изменить к ней отношение. Роль саму нужно иначе представлять, показывать существующий контекст и особенности того мира, в котором мы сейчас живем и работаем. На это нужно время. И только тогда, когда отношение становится хотя бы нейтральным, можно начинать обучение по сути. Раскладывать на простые, понятные и значимые действия, показывать, как это поможет тем, с кем работаем (клиентам). И может быть даже избегать лишний раз слова "продажа".

Иллюзия побуждения

Есть иллюзия беглости. Это ощущение, что изучаемый материал слишком простой и понятный, чтобы уделять ему много внимания в обучении. Результатам такого беглого изучения часто бывает проваленный тест или экзамен. Потому что не все, что легко воспринимается потом легко извлекается и используется.

А еще есть ощущение, когда нам кажется, что одним сообщением мы можем кого-то побудить действовать или действовать не так, как раньше. Назовем это иллюзией побуждения. Вот сделали мы один хороший электронный курс и ждем, что все его изучившие будут делать так, как там написано. Иногда долго ждем и потом переживаем, что ничего не меняется и обучение не работает.

Но если бы все так работало, то зачем бы нам показывали такое количество одной и той же рекламы одного и того же продукта? Было бы достаточно показать один раз на одну ЦА и все, пошли и купили. Сколько денег можно было бы сэкономить... Но нет, так не работает. Приходится показывать шоколадки со всех сторон, искать самые разные слоганы для тарифов сотовых операторов и вести клиента до покупки месяцами. Потому что с одного раза побудить можно только тех, кто уже и так сидел и ждал того, что мы предлагаем. Таких мало.

Равно как и в любой компании и в любой учебной ЦА очень мало тех людей, которым обучение попадает в текущие размышления и становится "последней каплей". Чаще всего мы работаем с теми, кто меняться не собирался и рад был продолжать все делать по старому. А нам нужно побудить к действию.

Потому недостаточно нам одного учебного события. Нужно несколько учебных и не учебных, рассылок, курсов, постов, сообщений. С разными сообщениями, с разных сторон и точек зрения, которые постепенно подтолкнуть к тому, чтобы меняться и делать что-то иначе.

Разница между первоначальным намерением и последующим действием

В моем первом учебнике по педагогическому дизайну мне очень запомнилась одна картина (к слову сказать, их там было штук 5 всего на большой талмуд). На ней был изображен скрипач со скрипкой в одном кружке, а рядом, после стрелочки, был кружок с человеком, который смотрел на ноты. В тексте было пояснение о том, как часто при проектировании обучения первоначальное намерение расходится с последующим действием. Хотим учить играть на скрипке, а учим только нотам. Очевидно, что от такого обучения играть человек точно не научится, хоть и будет читать ноты.

А потому нужно проверять, что те действия, которые мы предлагаем делать слушателям в обучении, могут привести к тому результату, ради которого это обучение создается.
- Обучаем продавать, а в качестве практики предлагаем запомнить термины и определения;
- Обучаем управлению рисками и не даем кейсы, на которых можно понять, как применять и какой будет эффект;
- Хотим, чтобы сотрудник в нужный момент помнил нужную информацию, а даем только тест и то, только один раз. Без упражнений на запоминание и, самое главное, извлечение.

Это примеры расхождений намерения и действия. Нам же очень нужно, чтобы уже в момент обучения слушатель делал то, что он будет делать потом в реальной рабочей практике. И тут речь не про реалистичные тренажеры, хотя они иногда очень нужны. Такая практика и отработка может быть в виде текстовых кейсов. Главное, чтобы они работали на тот результат, который нам нужен.

Сам результат тоже нужно перепроверить. Знать - это не значит действовать. С целью "знать" будут работать одни инструменты и тут даже может не быть расхождений. Только знания чаще всего не достаточно. И целью это знание не является. Нужно делать и действовать. И вот для этого нужны уже такие инструменты, которые будут именно это тренировать. Потому как научиться играть на скрипке можно только если на ней играть.

Что такое клиентоориетированность и как ей можно научить?

Примерно 300 постов назад я писала про клиентооринтированность и про то, что не просто навык. Это отношение к жизни и умение ориентироваться на других людей. И научить этому очень не просто, потому что вроде как должно быть заложено внутри человека, быть частью его личности.

Но как быть, если эта самая клиентоориентированность жизненно важна для компании? Особенно сегодня, когда сервис и умение строить отношения с клиентами - это ключевой фактор конкурентоспособности. Продукты зачастую похожи и выделяться можно только сервисом, отношением к клиенту. Учить ведь все равно нужно. И как это делать?

Нужно уйти этого самого сложного слова. Мало того, что его очень сложно печатать и если не сделал в слове 2-3 ошибки, то чудо. Его еще сложно читать. Но еще сложнее его понять, потому что все вроде как понятно, но не ясно, что именно это значит.

Уходя от сложного слова, его нужно разбить на части. И понять, что именно это значит. И не в словаре, а в практике нашей компании. Тогда появится набор действий, которые нужно делать. Эти действия можно наблюдать (по крайней мере, так должно быть). И когда мы их увидели в действиях сотрудников, мы можем уверенно заявить, что, вот, клиентоориентированность в действии.

Действия тут будут достаточно простыми, но для каждой компании свои. От приветствия до прощания, от первичного консультирования до работы с возражениями - все будет пусть и понятно, но уникально именно для нас. Каждое действие можно увидеть или услышать. И чем приземленнее они будут, тем проще будет им учить. Меньше сложных слов и формулировок, больше простых рекомендаций. И нам совершенно не важно, что сотрудники не будут знать этот сложный термин. Куда важнее, что они не запутаются и в нужный момент представят компанию в лучшем виде.

Как и многие другие аналогичные термины, клиентоориентированность - это не слово, а набор конкретных действий. Проектировании мы не говорим, чтобы сотрудник был клиентоориентированным. Нам нужно сформировать образ тех действий, которые он, сотрудник, должен сделать. Что он должен делать, в каком контексте? Начиная с этого можно перевести достаточно пространное обучение в очень практичное русло.

#про_elearningelements

С месяц назад была встреча нашего программного комитета и коллега Юлия вдруг говорит: "Ух! Началось!". Это я в этот момент начала на большом листе бумаге линейкой программу чертить. Сначала чертим схему, в процессе обязательно спорим с директором конференции о том, что секций больно много, куда я столько придумала. Ищем компромис. Потом режем стикеры. Потому что маленькие полоски плохо держатся, вот мы и покупаем с супер-клейкостью и отрезаем все неклейкое, получают бирки. Для спикеров, для названий, для модераторов.

Программа еще есть в таблице (это для обновления сайта) и в нормальном виде в системе управления проектами. Там все интерактивно, подробно и связано. Но главная версия - на бумаге. Именно около этих больших листов мы думаем, меняем всех местами, убираем спикеров за границы, когда когда не понятно будет или нет. Это место, где мы ищем решения, пробуем. Не получается это сделать в электронном виде.

Вопросы, которые заставят думать

Вопрос иногда может быть намного важнее любого формально переданной информации. Потому что мы можем давать и тексты и видео и все на свете. И слушатель может начать думать о том, как применять, а может и не начать. А вот вопрос - подталкивает.

Вопрос заставляет думать.

Прошло обучение, хорошо бы спросить - Что вы измените в своей работе после обучения? Придется вспомнить изученное и подумать о будущем. Поискать место для нового в своей практике. Это уже практика, пусть и в учебном пространстве.

Я очень люблю просить составить памятки и списки, представить, что вы пересказываете все изученное новому сотруднику и даете ему чек-лист.

А еще есть важный вопрос перед обучением: что вы хотите взять? Что вам нужно? С чем хотите уйти? Такой вопрос еще и фокус внимания в правильное русло направляет.

Но главное - задавать вопросы. Любые, на которых нет правильного и прямого ответа. Которые заставят пропустить обучение через себя, потому что иначе ответить не получится. С чем вы не согласны? Что именно у вас не будет работать? Что начнете применять? Что измените в своей работе? Это форма персонализации обучения, потому что обучения перестает быть чьим-то, оно становится моим.

Не про обучение перед праздниками

С наступающими весенними праздниками, дорогие читатели! Пусть они у вас будут теплые, во всех смыслах.

Как сейчас принято, я хотела сделать подборку полезностей на выходные. И подписать - вдруг у вас будет желание и время что-то изучить новое. А потом подумала и поняла, что мне очень бы хотелось, чтобы времени на это не было. Чтобы все оно ушло на общение с близкими, на прогулки, воздух, шашлыки и веселые компании. Потому что это на самом деле для нашего личного обучения и развития намного важнее, чем непрерывный процесс познания нового.

Он у нас и так непрерывный, но тут важно не воспринимать все буквально. Перерывы, отдых и переключение внимания для качественного обучения иногда более значимы, чем самомотивация и умение фокусироваться. Именно пустое, свободное, время дает нам возможность отдохнуть и потом воспринимать все ярче и интенсивнее. Этот процесс ни о чем недуманья позволяет всему лечь на свои полочки, найти свое место, увидеть связи и выводы. И делать новые открытия.

Потому - хороших и очень просторных выходных вам!

Брать или отдавать?

Первую рабочую неделю мая хочу начать с очень хорошей книги. Будет возможность, прочитайте Адама Гранта "Брать или отдавать". Мне хоть в эти каникулы и не читалось, но эту книгу с радостью дочитала.

Почему она важна для обучения?

- Потому что лучше всего учат те, кто умеет отдавать. И развивают тоже они же. Это новая компетенция для ответственных за обучение - отдавать.
- Потому что мотивация важнее таланта. И я еще напишу о том, что людей с высоким потенциалом стоит отбирать по упорству и мотивации. Главное: мотивация делать и пробовать чаще побеждает все остальное.
- Потому что отдавать жалко и даже страшно. Но те, кто отдают, делают меньше ошибок и лучше учатся на опыте и из критики. И потому уметь отдавать - важный навык для обучения.

Это далеко не все, книга прекрасная.

Проверка на содержательность

Из поста про 1% получилась небольшая статья о том, как проверить курс на содержательность. Именно сравнение с Elevator Pitch (презентацией в лифте) делает механизм рабочим. Можно ли самую суть курса передать за 1 минуту? Можно ли сформулировать итог обучения?

Статья тут

Прочитал - применил.

Для обучения взрослых важно не только само обучение. Важно учиться правильно. Все можно просто прочитать, просмотреть и прослушать. И все в одно ухо влетит, а в другое вылетит. А нужно, чтобы осталось. Как это сделать?

Нужно пробовать применять. Читаешь и думаешь - где могу использовать, кому могу рассказать, как попробовать? После каждой главы - останавливаться, отвечать на вопросы и записывать. И даже если не идет и нет мыслей - заставлять себя. Потому что суть обучения взрослых в том, что знания должны быть применимы на практике. Нет применения, нет смысла изучать (это сообщение от нашего мозга по отношению ко всему, что учить не хочется).

И именно такой процесс познания нужно стимулировать у слушателей. Прошли раздел курса - должны ответить, как и где его применять. Записали, подумали, пошли дальше. Если есть возможность обсудить - еще лучше. Групповая работа - отлично. Пусть до формального момента применения пройдет еще не мало времени, но репетиция применения сделает обучение практичным и приземленным. И главное - своим.

Кто может быть наставником?

Был некоторое время назад текст про менторов. Кто ментором может быть, а кто нет и как выбрать тех, кто будет помогать других. Читая Адама Гранта "Брать или отдавать" я вдруг поняла, что единственное что должно быть у потенциального ментора, это искреннее внутреннее желание отдавать. Помогать другим, делать чью-то жизнь лучше.

Никогда не будет хорошим ментором тот, кому брать ближе. Потому что от менторства очень сложно что-то получить. "Спасибо, вы мне очень помогли" - это максимум, что можно услышать. Увидеть результат своей помощи или консультирования часто невозможно, а если и есть шанс - то не скоро и часто не наглядно.

Нужно искать тех, кто отдает и для кого этот процесс, отдавать, естественный.

Эта же характеристика нужна хорошему тренеру и преподавателю. Она же нужна и эксперту предметной области, которому будет важно, как будут работать те, кто получит передаваемые знания. Потому что в обучении ничего нельзя сделать хорошо, если человек настроен только получать. Оказалось, что для тех, кто обучает и наставляет, именно умение отдавать (и удовольствие от этого) имеет исключительно большое значение.

Эффект Пигмалиона

Представьте себе такую историю. Взяли учеников в школе и провели тестирование на IQ, он же - коэффициент интеллекта. По итогам тестирования отобрали тех, у кого результаты самые лучшие. И рассказали об этом учителям. Вот у вас в классе есть Иванов, Петров и Васечкин и еще пара-тройка товарищей, у которых очень высокий результат теста на IQ.

А дальше стали наблюдать. Как дела у них, у самых смышленых? А в сравнении со всеми остальными? Прошло несколько лет. И оказалось, что у них, у учеников с высоким IQ, все очень хорошо. И экзамены они лучше сдают, и отношения со всеми отличные, и поступают туда, куда хотят.

Очевидный результат, ничего особенного.

Только вот господин Розенталь, автор этого исследования, всех обманул. Он присвоил высокие оценки по IQ тесту совершенно случайным образом. В том числе тем, у кого этот результат был низким. А итоговые достижение оказались высокими. Почему так?

Эффект Пигмалиона или эффект Розенталя - высокие ожидания приводят к улучшению результата. Учителя иначе относятся, потому что верят. Меняется поведение, они помогают развиваться, искать решения, внимательнее наблюдают. Чем больше позитива и уверенности в отношении слушателей, тем лучше сбываются пророчества о высоких достижениях. И наоборот - когда ожидания низкие, они не развивают, останавливают. Плохо написал контрольную? Так и понятно почему, от тебя ничего не ждали.

Есть про этот эффект статья в википедии, правда на русском она несколько урезана.

Выводы? Про школу и про детей все очень прозрачно. Нужно верить в успех, нужно иметь высокие ожидания (но в балансе с тем, чтобы не создать иллюзию, что можно все. Она потом может очень больно аукнуться). Симпатия, вера, поддержка уверенности.

В корпоративном же обучении нужно всеми силами уходить от убеждения в том, что люди не хотят учиться. Бежать от любых стереотипов, которые заставляют нас думать о слушателях негативно. Потому как уверенность в том, что перед нами очень талантливый человек и у него большое будущее, очень благостно сказывается на обучении.

Про мягкость или о необходимости развития softskills

По скриптам работать не сложно. Вот порядок действий, правильные фразы. Учи (подсматривай) и действуй. Проблема только в том, что с другой стороны - живой человек. И вопрос у него или дело - не структурировано. Далеко не все могут и хотят свою проблему уложить в систему и последовательность. Да и не все можно уложить.

И вот в одной ситуации сталкивается скрипт и его исполнитель, а с другой стороны - человек и его живая проблема. В этот момент возникает недопонимание, которое для компании может обернуться потерей клиента или его доброго расположения.

Мы не ждем сочувствия от бота на сайте или в мессенджере. От базы знаний или от сайта с ответами на вопросы тоже не ждем. А от человека ждем. Есть люди, которые понимают это интуитивно. Но есть и те, кому этому нужно учить.

Эмпатия, сопереживание, умение работать с возражениями и с людьми в стрессе - это очень важные навыки, если мы хотим, чтобы у нашей компании было человеческое лицо. Незнание скрипта можно завернуть в вежливую просьбу подождать, а вот отсутствие сочувствия скриптом не закроешь. Письмо может быть правильным по смыслу, сообщение - очень точным и конкретным. Но часто этого недостаточно. И этому нужно учить. Как общаться, как говорить, как чувствовать (но не принимать близко к сердцу).

Если работаем с людьми, нужно учить про людей. Про когнитивные искажения, про предубеждения. Вообще про то, какие они, люди. Тогда и клиентоориентированность становится намного прозрачнее и понятнее тем, кто ей должен следовать.

Нужно учить думать иначе, принимать естественную природу людей. Потому что это делает любую компанию живой, понятной. И устойчивой - потому что с хорошими людьми расставаться не хочется.