Как понять того, у кого другое мнение?
И речь сейчас не о взаимопонимании с близкими. При создании учебного материала и при обучении в целом, мы очень часто сталкиваемся с противоположными позициями. Эксперт убежден в одном, заказчик - в другом. Слушатели иногда убеждены в том, что все материалы курса - совсем неправильные. Можно, конечно, сделать материалы и не думать о том, что кто-то будет не согласен. Но правильные аргументы очень сильно способствуют обучению. Подобрав их, мы можем подтолкнуть к правильным размышлениям и к изменениям.
Есть такой метод - поставить себя на место другого. Нужно задать себе вопрос - как бы я видел ситуацию, как бы я думал, если бы у меня были такие же условия как у тех, с кем возник спор или разногласия? Если бы я работал на том же месте и в тех же условиях? Если бы у меня был такой же жизненный опыт и обстоятельства? Такое же образование и карьерный путь?
Такие размышления помогают примерить на себя ситуацию, в которой находится оппонент. Это не просто, но приносит хорошие плоды. Становится понятно, что именно стоит за возражениями, какова их природа. Дальше можно пробовать подбирать аргументы опираясь именно на эту позицию, а не свое видение.
Иногда условия работы и жизни тех, кто создает обучение, очень сильно отличается от тех, кто это обучение проходит. Это влияет на все: на контент, на мотивацию и даже на визуальный ряд. Слушатели же как только понимают, что материал "не про них", сразу теряют желание учиться (особенно при обязательном обучении). Особенно заинтересованные могут попробовать перенести все на себя, но это при условии, что нет особых противоречий. Потому стоит перед началом проектирования, в качестве этапа анализа целевой аудитории, попробовать поставить себя на место слушателя.
И речь сейчас не о взаимопонимании с близкими. При создании учебного материала и при обучении в целом, мы очень часто сталкиваемся с противоположными позициями. Эксперт убежден в одном, заказчик - в другом. Слушатели иногда убеждены в том, что все материалы курса - совсем неправильные. Можно, конечно, сделать материалы и не думать о том, что кто-то будет не согласен. Но правильные аргументы очень сильно способствуют обучению. Подобрав их, мы можем подтолкнуть к правильным размышлениям и к изменениям.
Есть такой метод - поставить себя на место другого. Нужно задать себе вопрос - как бы я видел ситуацию, как бы я думал, если бы у меня были такие же условия как у тех, с кем возник спор или разногласия? Если бы я работал на том же месте и в тех же условиях? Если бы у меня был такой же жизненный опыт и обстоятельства? Такое же образование и карьерный путь?
Такие размышления помогают примерить на себя ситуацию, в которой находится оппонент. Это не просто, но приносит хорошие плоды. Становится понятно, что именно стоит за возражениями, какова их природа. Дальше можно пробовать подбирать аргументы опираясь именно на эту позицию, а не свое видение.
Иногда условия работы и жизни тех, кто создает обучение, очень сильно отличается от тех, кто это обучение проходит. Это влияет на все: на контент, на мотивацию и даже на визуальный ряд. Слушатели же как только понимают, что материал "не про них", сразу теряют желание учиться (особенно при обязательном обучении). Особенно заинтересованные могут попробовать перенести все на себя, но это при условии, что нет особых противоречий. Потому стоит перед началом проектирования, в качестве этапа анализа целевой аудитории, попробовать поставить себя на место слушателя.
Обучение не может жить само по себе
Часто в статьях и результатах исследований про факторы успеха корпоративного e-learning говорят о том, что он, этот e-learning, должен стать частью жизни компании. Совет кажется очевидным, ведь раз внедряем, то это и есть часть деятельности.
Но речь идет об одной очень важной задаче - про e-learning нужно говорить. Это должно стать частью всех корпоративных сообщений и только тогда обучение станет заметным и привычным.
Для успеха нужно не любопытство и не яркая рекламная кампания. Для успеха нужна привычка, базовая и автоматическая. Чего-то не знаю - иду в систему обучения или в базу знаний и там все нахожу. Для такой привычки недостаточно отдела обучения и даже HR департамента целиком. Нужны руководители и топ-менеджеры, нужны пометки в документах, отсылки в стратегиях и презентациях компании. Вот управление рисками нельзя внедрить полноценно, если им будет только один отдел заниматься. И безопасность труда так тоже не обеспечить. И то и другое должно быть частью деятельности каждого сотрудника и тогда заработает. Обучение, постоянная задача развития и актуализации знаний - они не могут жить сами по себе, только в словах и деятельности ответственных.
Отсюда исключительно актуальная задача тех, кто за e-learning и все вокруг него отвечает - сделать так, чтобы про обучение все знали и помнили постоянно. Где нужно про это говорить, писать, упоминать?
Часто в статьях и результатах исследований про факторы успеха корпоративного e-learning говорят о том, что он, этот e-learning, должен стать частью жизни компании. Совет кажется очевидным, ведь раз внедряем, то это и есть часть деятельности.
Но речь идет об одной очень важной задаче - про e-learning нужно говорить. Это должно стать частью всех корпоративных сообщений и только тогда обучение станет заметным и привычным.
Для успеха нужно не любопытство и не яркая рекламная кампания. Для успеха нужна привычка, базовая и автоматическая. Чего-то не знаю - иду в систему обучения или в базу знаний и там все нахожу. Для такой привычки недостаточно отдела обучения и даже HR департамента целиком. Нужны руководители и топ-менеджеры, нужны пометки в документах, отсылки в стратегиях и презентациях компании. Вот управление рисками нельзя внедрить полноценно, если им будет только один отдел заниматься. И безопасность труда так тоже не обеспечить. И то и другое должно быть частью деятельности каждого сотрудника и тогда заработает. Обучение, постоянная задача развития и актуализации знаний - они не могут жить сами по себе, только в словах и деятельности ответственных.
Отсюда исключительно актуальная задача тех, кто за e-learning и все вокруг него отвечает - сделать так, чтобы про обучение все знали и помнили постоянно. Где нужно про это говорить, писать, упоминать?
Социальное подтверждение или почему важно знать, что кто-то уже в деле?
Многие международные сети отелей предлагают своим гостям заботиться об окружающей среде. Для этого можно попросить не менять полотенца каждый день, тем самым расходовать меньше воды и использовать меньше химии. Желающих, как правило, не много, не более 20%.
В одной сети провели эксперимент и вместо обычно таблички "Берегите природу, не просите стирать ваши полотенца каждый день" там написали: "80% наших гостей просят не менять им полотенца каждый день, потому что они берегут природу". И желающих стало больше 30%. А потом еще добавили: "80% гостей, которые останавливались в этой комнате, просили не стирать полотенца". Тут количество просьб оставить полотенца без замены достигло почти 60%.
Почему? Потому что мы, люди, социальны. И нам важно подтверждения наших действий от толпы, которая вокруг нас. Мы принимаем большое количество решений опираясь на мнение большинства и на мнение других людей. Нам нужны отзывы, рейтинги и комментарии. Но самое главное - мы смотрим на то, что делают другие и часто копируем или подстраиваемся.
Инструменты социального подтверждения используют в разных странах для экономии электроэнергии, для убеждения в пользе раздельного сбора мусора. Это работает, потому что нам привычно смотреть на то, что делают другие.
В обучении социальное подтверждение тоже работает:
- Какой процент ваших коллег уже прошли обучение?
- Сколько коллег уже используют полученные знания и как они от этого выигрывают?
- Какой процент сотрудников компании регулярно проходит обучение?
Это может быть по отношению к курсу или ко всему обучению сразу, к базе знаний (80% ваших коллег уже нашли там ответы на свои вопросы). Главное создать ощущение, что человек не один и через коллектив есть уверенность в правильности действий.
Многие международные сети отелей предлагают своим гостям заботиться об окружающей среде. Для этого можно попросить не менять полотенца каждый день, тем самым расходовать меньше воды и использовать меньше химии. Желающих, как правило, не много, не более 20%.
В одной сети провели эксперимент и вместо обычно таблички "Берегите природу, не просите стирать ваши полотенца каждый день" там написали: "80% наших гостей просят не менять им полотенца каждый день, потому что они берегут природу". И желающих стало больше 30%. А потом еще добавили: "80% гостей, которые останавливались в этой комнате, просили не стирать полотенца". Тут количество просьб оставить полотенца без замены достигло почти 60%.
Почему? Потому что мы, люди, социальны. И нам важно подтверждения наших действий от толпы, которая вокруг нас. Мы принимаем большое количество решений опираясь на мнение большинства и на мнение других людей. Нам нужны отзывы, рейтинги и комментарии. Но самое главное - мы смотрим на то, что делают другие и часто копируем или подстраиваемся.
Инструменты социального подтверждения используют в разных странах для экономии электроэнергии, для убеждения в пользе раздельного сбора мусора. Это работает, потому что нам привычно смотреть на то, что делают другие.
В обучении социальное подтверждение тоже работает:
- Какой процент ваших коллег уже прошли обучение?
- Сколько коллег уже используют полученные знания и как они от этого выигрывают?
- Какой процент сотрудников компании регулярно проходит обучение?
Это может быть по отношению к курсу или ко всему обучению сразу, к базе знаний (80% ваших коллег уже нашли там ответы на свои вопросы). Главное создать ощущение, что человек не один и через коллектив есть уверенность в правильности действий.
Про доверие: к курсам, к контенту, к системе
В Плавучей редакции вышел отличный пост про доверие пользователей к сайту. Он о том, что доверие растет постепенно, это пирамида, как у Маслоу. Задумалась о доверии в обучении и доверии к обучению.
Мы не предлагаем слушателям оставлять свои персональные и конфиденциальные данные (это в корпоративном обучении), ничего формально не продаем. Но все же что-то просим:
- Мы предлагаем отдать нам свое время, которого у большинства сотрудников очень немного;
- Предлагаем именно на это занятие потратить свое внимание, именно об этом думать;
- Также как и с рядом сайтов мы предлагаем долгосрочные и постоянные отношения.
Это все требует доверия, которое нам нужно заслужить. Как это сделать?
- Вовлекать постепенно, показывая пользу на небольших темах. Изучил, попробовал, получилось, можно брать еще;
- Показывать экспертов и людей: которые сделали этот курс, которые его прошли, которые им пользуются (тут и социальное подтверждение, про которое вчера был текст, будет работать на доверие);
- Исследовать интересы и предпочтения слушателей и давать им не только тот контент, который нужен компании, но и тот, который нужен им. Например, во многих курсах можно давать инструменты для личного пользования, которые проще и быстрее применить, то есть - быстрее становится понятна польза. И корпоративный ресурс становится ближе и вызывает больше доверие.
С другой стороны нужно следить за источниками недоверия: недостоверная информация, устаревшие источники и данные, технические проблемы - это создает негативное впечатление.
Все-таки доверие важно везде.
В Плавучей редакции вышел отличный пост про доверие пользователей к сайту. Он о том, что доверие растет постепенно, это пирамида, как у Маслоу. Задумалась о доверии в обучении и доверии к обучению.
Мы не предлагаем слушателям оставлять свои персональные и конфиденциальные данные (это в корпоративном обучении), ничего формально не продаем. Но все же что-то просим:
- Мы предлагаем отдать нам свое время, которого у большинства сотрудников очень немного;
- Предлагаем именно на это занятие потратить свое внимание, именно об этом думать;
- Также как и с рядом сайтов мы предлагаем долгосрочные и постоянные отношения.
Это все требует доверия, которое нам нужно заслужить. Как это сделать?
- Вовлекать постепенно, показывая пользу на небольших темах. Изучил, попробовал, получилось, можно брать еще;
- Показывать экспертов и людей: которые сделали этот курс, которые его прошли, которые им пользуются (тут и социальное подтверждение, про которое вчера был текст, будет работать на доверие);
- Исследовать интересы и предпочтения слушателей и давать им не только тот контент, который нужен компании, но и тот, который нужен им. Например, во многих курсах можно давать инструменты для личного пользования, которые проще и быстрее применить, то есть - быстрее становится понятна польза. И корпоративный ресурс становится ближе и вызывает больше доверие.
С другой стороны нужно следить за источниками недоверия: недостоверная информация, устаревшие источники и данные, технические проблемы - это создает негативное впечатление.
Все-таки доверие важно везде.
Разные идеи для хорошего педагогического дизайна
Просматривала тезисы февральской конференции eLearning Guild про углубленные знания педагогического дизайна, нашла несколько хороших мыслей. Дальше - список всего интересного подряд.
- Люди бросают игру не потому, что они проиграли, а потому что им стало скучно. Скучно = однообразие и отсутствие сложной задачи. Если мы решаем играть и геймифицировать, нам встаем на путь постоянного движения, борьбы со скукой и усложнения. Геймификацию в обучении не получится сделать и оставить работать.
- Сопровождайте слушателей, а не направляйте. Они могли уже погуглить эту тему. Люди и так постоянно учатся и что-то уточняют и выясняют. Нам нужно помогать им искать ответы на их вопросы, а не пытаться передать весь запланированный к передаче контент.
- Слушателям важно видеть учебный путь. Это особенно значимо для смешанных форматов, когда траектория состоит из разных типов мероприятий и длится некоторое время. Разработчики всегда понимают, что и зачем есть в такой программе, а вот для слушателей могут быть неочевидны даже самые простые вещи. Снижение уровня неопределенности способствует обучению.
- Не живите надеждами. Если обучение не проходят или проходят менее интенсивно, чем оно того требует, не ждите, что к людям придет осознание полезности. Нужно сразу начинать искать инструменты, с помощью которых можно стимулировать интерес и понимание значимости.
- Не просите экспертов писать сценарии и кейсы. Задавайте им вопросы и собирайте все сами в нужные формы. Нужен шаблон проведения интервью, чтобы собрать все правильно и для той задачи, которая перед вами стоит.
- Единственный значимый фактор успеха корпоративного обучение - работа с нужным поведением, а не с тем, что люди должны знать.
Просматривала тезисы февральской конференции eLearning Guild про углубленные знания педагогического дизайна, нашла несколько хороших мыслей. Дальше - список всего интересного подряд.
- Люди бросают игру не потому, что они проиграли, а потому что им стало скучно. Скучно = однообразие и отсутствие сложной задачи. Если мы решаем играть и геймифицировать, нам встаем на путь постоянного движения, борьбы со скукой и усложнения. Геймификацию в обучении не получится сделать и оставить работать.
- Сопровождайте слушателей, а не направляйте. Они могли уже погуглить эту тему. Люди и так постоянно учатся и что-то уточняют и выясняют. Нам нужно помогать им искать ответы на их вопросы, а не пытаться передать весь запланированный к передаче контент.
- Слушателям важно видеть учебный путь. Это особенно значимо для смешанных форматов, когда траектория состоит из разных типов мероприятий и длится некоторое время. Разработчики всегда понимают, что и зачем есть в такой программе, а вот для слушателей могут быть неочевидны даже самые простые вещи. Снижение уровня неопределенности способствует обучению.
- Не живите надеждами. Если обучение не проходят или проходят менее интенсивно, чем оно того требует, не ждите, что к людям придет осознание полезности. Нужно сразу начинать искать инструменты, с помощью которых можно стимулировать интерес и понимание значимости.
- Не просите экспертов писать сценарии и кейсы. Задавайте им вопросы и собирайте все сами в нужные формы. Нужен шаблон проведения интервью, чтобы собрать все правильно и для той задачи, которая перед вами стоит.
- Единственный значимый фактор успеха корпоративного обучение - работа с нужным поведением, а не с тем, что люди должны знать.
Основы проектирования обучения (1)
Сейчас веду обучение по педагогическому дизайну для коллектива методистов и разработчиков одной компании. И как и всегда проводя обучение, постоянно думаю о том, как важны очень базовые и простые принципы педагогического дизайна. Можно пробовать очень сложные приемы, исследовать инновационные подходы, но залог успеха будет в базовом проектировании. Потому на этой неделе будет серия текстов про основы.
Задача №1. Определите желаемое поведение.
Результат обучения - изменение поведения. Человек может много знать, но все равно не делать то, что нам нужно. Потому наш фокус должен быть на действиях. Недостаточно "Предоставлять качественный сервис клиентам" или "Улучшить коммуникации с клиентами". Нужны конкретные действия, которые можно наблюдать.
Вопросы, на которые нужно ответить:
- Что люди должны начать делать иначе в результате обучения?
- Если обучение пройдет успешно, то что мы сможем наблюдать в ежедневной деятельности сотрудников?
- Что мы сейчас наблюдаем в работе людей из того, чего мы наблюдать не хотим и не должны?
- Чего мы сейчас нет в действиях сотрудников из того, что должно быть?
Эти вопросы позволяют определить интервал между точками А (где мы есть сейчас) и В (где мы должны быть). Как только интервал есть, становится намного понятнее, как из одной точки в другую перейти и какое обучение нам для этого нужно использовать.
Сейчас веду обучение по педагогическому дизайну для коллектива методистов и разработчиков одной компании. И как и всегда проводя обучение, постоянно думаю о том, как важны очень базовые и простые принципы педагогического дизайна. Можно пробовать очень сложные приемы, исследовать инновационные подходы, но залог успеха будет в базовом проектировании. Потому на этой неделе будет серия текстов про основы.
Задача №1. Определите желаемое поведение.
Результат обучения - изменение поведения. Человек может много знать, но все равно не делать то, что нам нужно. Потому наш фокус должен быть на действиях. Недостаточно "Предоставлять качественный сервис клиентам" или "Улучшить коммуникации с клиентами". Нужны конкретные действия, которые можно наблюдать.
Вопросы, на которые нужно ответить:
- Что люди должны начать делать иначе в результате обучения?
- Если обучение пройдет успешно, то что мы сможем наблюдать в ежедневной деятельности сотрудников?
- Что мы сейчас наблюдаем в работе людей из того, чего мы наблюдать не хотим и не должны?
- Чего мы сейчас нет в действиях сотрудников из того, что должно быть?
Эти вопросы позволяют определить интервал между точками А (где мы есть сейчас) и В (где мы должны быть). Как только интервал есть, становится намного понятнее, как из одной точки в другую перейти и какое обучение нам для этого нужно использовать.
Как использовать готовые курсы?
Мы в eLearning Center уже давно делаем готовые электронные курсы. Накопили библиотеку почти в 90 тем и продолжаем копить дальше. Если честно, то сначала, лет 15 назад, я лично в готовые решения совсем не верила. Юность и свойственный ей максимализм говорили мне, что все должно быть уникально и подогнано под задачи компании и никак иначе. Так ведь написано во всех моих любимых учебниках по педагогическому дизайну. Работать может только то решение, которое под компанию специально разработано и учитывает все потребности, условия и целевую аудиторию.
Это, конечно, чистая правда. Только вот реальность сильно отличается от того, что в книжках написано. У компаний нет времени и ресурсов на создание уникального решения. Это дорого и трудоемко. И дорого. Нужно очень быстро решать задачи бизнеса. И в последний год скорость сильно выросла. Изменений много, нужно подстраиваться, адаптироваться и учиться. В общем, немного повзрослев я поняла, что ничего плохого в готовых курсах нет, согласилась с коллегами и мы начали развивать библиотеку.
Однако, потребность в адаптации готового решения под себя у компаний не пропала. И это нормально - двух одинаковых задач обучения не существует. Есть тонкости, особенности и разные моменты, которые никогда не будут отражены в готовом курсе.
Вот на эту тему в среду мы с коллегами будем проводить вебинар. Расскажем про то, как адаптировать решение под вашу компанию, какие есть методики встраивания готового решения в имеющиеся задачи обучения. Про риски и страхи поговорим. Приходите.
Мы в eLearning Center уже давно делаем готовые электронные курсы. Накопили библиотеку почти в 90 тем и продолжаем копить дальше. Если честно, то сначала, лет 15 назад, я лично в готовые решения совсем не верила. Юность и свойственный ей максимализм говорили мне, что все должно быть уникально и подогнано под задачи компании и никак иначе. Так ведь написано во всех моих любимых учебниках по педагогическому дизайну. Работать может только то решение, которое под компанию специально разработано и учитывает все потребности, условия и целевую аудиторию.
Это, конечно, чистая правда. Только вот реальность сильно отличается от того, что в книжках написано. У компаний нет времени и ресурсов на создание уникального решения. Это дорого и трудоемко. И дорого. Нужно очень быстро решать задачи бизнеса. И в последний год скорость сильно выросла. Изменений много, нужно подстраиваться, адаптироваться и учиться. В общем, немного повзрослев я поняла, что ничего плохого в готовых курсах нет, согласилась с коллегами и мы начали развивать библиотеку.
Однако, потребность в адаптации готового решения под себя у компаний не пропала. И это нормально - двух одинаковых задач обучения не существует. Есть тонкости, особенности и разные моменты, которые никогда не будут отражены в готовом курсе.
Вот на эту тему в среду мы с коллегами будем проводить вебинар. Расскажем про то, как адаптировать решение под вашу компанию, какие есть методики встраивания готового решения в имеющиеся задачи обучения. Про риски и страхи поговорим. Приходите.
Основы проектирования обучения (2)
После определения интервала между желаемым и действительным поведением (см прошлый текст), переходим к следующей задаче.
Задача №2. Определите ошибки и проблемы.
Мы не можем провести слушателя только по идеальному пути. В такой ситуации он не узнает, какие могут быть ошибки, как их идентифицировать и как с ними бороться. Он не увидит рисков, развилок и всего того, что обязательно будет в неидеальном сценарии реальной работы. Потому нам нужно понять, какие бывают ошибки в точке В, что может пойти не так и обязательно включить это в учебный сценарий.
Вопросы, на которые нужно ответить:
- Какие самые распространенные ошибки делают люди (относительно того процесса, которому учим)?
- Какие бывают ситуации, в которых люди буксуют, застревают и не могут идти дальше?
- Как выглядит момент ошибки?
- О каких проблемах говорят потенциальные слушатели курса?
- Какие последствия от потенциальных ошибок? Что происходит, когда ошибка совершается?
Задача понять, что может пойти не так (и что реально идет не так чаще всего), выяснить проблемы, с которыми слушатели сталкиваются (их решение - важно для мотивации) и представить все это в учебных материалах. Вот такая может быть ошибка, вот так ее можно обойти, вот ее предвестники. Обучение, в котором представлены реальные ошибки и практика их предотвращения, вызывает больше доверия у слушателей и помогает им действовать.
После определения интервала между желаемым и действительным поведением (см прошлый текст), переходим к следующей задаче.
Задача №2. Определите ошибки и проблемы.
Мы не можем провести слушателя только по идеальному пути. В такой ситуации он не узнает, какие могут быть ошибки, как их идентифицировать и как с ними бороться. Он не увидит рисков, развилок и всего того, что обязательно будет в неидеальном сценарии реальной работы. Потому нам нужно понять, какие бывают ошибки в точке В, что может пойти не так и обязательно включить это в учебный сценарий.
Вопросы, на которые нужно ответить:
- Какие самые распространенные ошибки делают люди (относительно того процесса, которому учим)?
- Какие бывают ситуации, в которых люди буксуют, застревают и не могут идти дальше?
- Как выглядит момент ошибки?
- О каких проблемах говорят потенциальные слушатели курса?
- Какие последствия от потенциальных ошибок? Что происходит, когда ошибка совершается?
Задача понять, что может пойти не так (и что реально идет не так чаще всего), выяснить проблемы, с которыми слушатели сталкиваются (их решение - важно для мотивации) и представить все это в учебных материалах. Вот такая может быть ошибка, вот так ее можно обойти, вот ее предвестники. Обучение, в котором представлены реальные ошибки и практика их предотвращения, вызывает больше доверия у слушателей и помогает им действовать.
Основы проектирования обучения 3 или о том, что люди важнее задачи
Теперь нужно понять людей, которых мы будем обучать. На самом деле эффективность обучения больше всего зависит от того, насколько мы попали в потребности слушателей и насколько они приняли то, что мы им рассказали. Можно очень хорошо сформулировать задачу обучения, все проблемы, цель бизнеса и все остальное, но если люди не примут и не поверят - ничего не произойдет.
Научить нельзя, можно только научиться.
Потому целевую аудиторию нужно исследовать. Нужна эмпатия и попытка встать на их место, в их ситуацию и в их контекст. Все это должно попасть в обучение. Тогда, открыв материалы, слушатель скажет "О, отлично! Это то, что мне нужно. Это про меня.". И сможет воспринимать.
Все, что мы делаем, зависит от людей.
Как понять, кого мы будем учить?
- Базовые демографические данные, должности и рабочие обязанности
- Почему это обучение будет для этой целевой аудитории иметь значение? (Тут важно смотреть именно глазами слушателей, а не идеализировать о том, что развитие и новые навыки нужны всем)
- Как слушатели будут использовать изученное в работе? С чего будут начинать? В какой момент должны перейти от старого поведения/действий к новым?
- Какие знания уже есть? Нужно переучивать или менять мотивацию? Достаточно ли базовых знаний, чтобы успешно пройти обучение?
- Как обучение поможет сделать жизнь слушателей лучше? Почему с его помощью они смогут работать лучше, быстрее и более эффективно?
Очень часто обучение создается для заказчика, для компании, для эксперта, но не для слушателя. Ему, слушателю, остается только принять все как есть и пытаться самому докопаться до смысла и перенести все в свою практику. А готовы к такой задаче очень немногие.
Теперь нужно понять людей, которых мы будем обучать. На самом деле эффективность обучения больше всего зависит от того, насколько мы попали в потребности слушателей и насколько они приняли то, что мы им рассказали. Можно очень хорошо сформулировать задачу обучения, все проблемы, цель бизнеса и все остальное, но если люди не примут и не поверят - ничего не произойдет.
Научить нельзя, можно только научиться.
Потому целевую аудиторию нужно исследовать. Нужна эмпатия и попытка встать на их место, в их ситуацию и в их контекст. Все это должно попасть в обучение. Тогда, открыв материалы, слушатель скажет "О, отлично! Это то, что мне нужно. Это про меня.". И сможет воспринимать.
Все, что мы делаем, зависит от людей.
Как понять, кого мы будем учить?
- Базовые демографические данные, должности и рабочие обязанности
- Почему это обучение будет для этой целевой аудитории иметь значение? (Тут важно смотреть именно глазами слушателей, а не идеализировать о том, что развитие и новые навыки нужны всем)
- Как слушатели будут использовать изученное в работе? С чего будут начинать? В какой момент должны перейти от старого поведения/действий к новым?
- Какие знания уже есть? Нужно переучивать или менять мотивацию? Достаточно ли базовых знаний, чтобы успешно пройти обучение?
- Как обучение поможет сделать жизнь слушателей лучше? Почему с его помощью они смогут работать лучше, быстрее и более эффективно?
Очень часто обучение создается для заказчика, для компании, для эксперта, но не для слушателя. Ему, слушателю, остается только принять все как есть и пытаться самому докопаться до смысла и перенести все в свою практику. А готовы к такой задаче очень немногие.
Вебинар про готовые курсы и как встроить в учебный процесс компании - сегодня в 12-00.
О чем пойдет речь:
- Как использовать готовые продукты в внутри компании?
- Когда лучше делать свое, а когда готовое будет хорошо работать?
- Риски готовых решений и как их обойти
Регистрация - https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_RHop8ng0RFKaZviXY4YnCQ
О чем пойдет речь:
- Как использовать готовые продукты в внутри компании?
- Когда лучше делать свое, а когда готовое будет хорошо работать?
- Риски готовых решений и как их обойти
Регистрация - https://us02web.zoom.us/webinar/register/WN_RHop8ng0RFKaZviXY4YnCQ
Про ярлыки и про то, почему не стоит их вешать
У людей есть такое свойство - вешать ярлыки или атрибуция. Вот подрезал нас кто-то на дороге - идиот. Не сделал кто-то что-то - лентяй или безответственный. Происходит действие и мы на основе него пытаемся сделать вывод о личности. Про это часто в поведенческой экономике говорят, такое когнитивное искажение. Если специально за собой не следить, то проскакивает у каждого.
Проблема в том, что мы в моменте не учитываем контекст и ситуацию вокруг происходящего. Лихач на дороге, конечно, может и действительно редиска, но может оказаться и тем, кто действительно спешит куда-то. А может быть день неудачный, задумался, отвлекся. А может не выспался. Это не оправдания, а попытка понять контекст действия. Попытка вспомнить себя в подобных ситуациях и увидеть, что мы на дороге не всегда идеальные водители или пешеходы. Так же с ленью - за ней часто стоят совсем иные причины, пусть даже они ленью и прикрываются.
Почти в любом учебнике по педагогическому дизайну рассказывают о вреде стереотипов. Методист должен быть от них независим и видеть то, что есть, а не то, что кажется. Потому и предлагается внимательно изучать целевую аудиторию и составлять реальный портрет. Вот тут как и проявляется значимость ярлыков, точнее их отсутствия.
- Потому, как ведут себя слушатели, не стоит делать вывод об их личности. Они не идиоты и не лентяи, если не хотят учиться или не бегут это делать по первому зову.
- Как только такой ярлык появится, наши действия сильно меняются. Мы начинаем строить обучение именно для таких людей, как гласит ярлык. И обучение меняется. Оно может стать и излишне простым, и чрезмерно развлекательным и привлекательным, и даже сильно грубым, из желания заставить учиться.
- Нужно исследователь контекст поведения. Почему именно эти люди на этом рабочем месте именно в такой ситуации не учатся так, как нужно? Что им мешает? Какой контекст поведения? Может быть обучение не так сделано? Может быть то, как нам кажется правильным, невозможно в той ситуации, в которой люди находятся? Не хватает времени? Много отвлечений?
Прежде, чем делать выводы, нужно понять весь контекст. И контекстом заниматься в первую очередь, чтобы принести обучение к людям, а не наоборот.
У людей есть такое свойство - вешать ярлыки или атрибуция. Вот подрезал нас кто-то на дороге - идиот. Не сделал кто-то что-то - лентяй или безответственный. Происходит действие и мы на основе него пытаемся сделать вывод о личности. Про это часто в поведенческой экономике говорят, такое когнитивное искажение. Если специально за собой не следить, то проскакивает у каждого.
Проблема в том, что мы в моменте не учитываем контекст и ситуацию вокруг происходящего. Лихач на дороге, конечно, может и действительно редиска, но может оказаться и тем, кто действительно спешит куда-то. А может быть день неудачный, задумался, отвлекся. А может не выспался. Это не оправдания, а попытка понять контекст действия. Попытка вспомнить себя в подобных ситуациях и увидеть, что мы на дороге не всегда идеальные водители или пешеходы. Так же с ленью - за ней часто стоят совсем иные причины, пусть даже они ленью и прикрываются.
Почти в любом учебнике по педагогическому дизайну рассказывают о вреде стереотипов. Методист должен быть от них независим и видеть то, что есть, а не то, что кажется. Потому и предлагается внимательно изучать целевую аудиторию и составлять реальный портрет. Вот тут как и проявляется значимость ярлыков, точнее их отсутствия.
- Потому, как ведут себя слушатели, не стоит делать вывод об их личности. Они не идиоты и не лентяи, если не хотят учиться или не бегут это делать по первому зову.
- Как только такой ярлык появится, наши действия сильно меняются. Мы начинаем строить обучение именно для таких людей, как гласит ярлык. И обучение меняется. Оно может стать и излишне простым, и чрезмерно развлекательным и привлекательным, и даже сильно грубым, из желания заставить учиться.
- Нужно исследователь контекст поведения. Почему именно эти люди на этом рабочем месте именно в такой ситуации не учатся так, как нужно? Что им мешает? Какой контекст поведения? Может быть обучение не так сделано? Может быть то, как нам кажется правильным, невозможно в той ситуации, в которой люди находятся? Не хватает времени? Много отвлечений?
Прежде, чем делать выводы, нужно понять весь контекст. И контекстом заниматься в первую очередь, чтобы принести обучение к людям, а не наоборот.
#про_elearningelements
В 2008 году даже уже не помню почему мы решили, что нам нужно провести конференцию сообщества eLearing PRO. Сообществу было еще пару месяцев от роду, но очную встречу уже хотелось. Мы тогда неожиданно собрали почти 80 человек, в недостроенном помещении на шоссе Энтузиастов (видимо место такое). Ели пиццу из коробок и местные осетинские пироги. И, честно говоря, даже не думали, что это начало чего-то существенного. Я тогда заболела, и первый день была вынуждена уехать к врачу, все переживали, что у меня воспаление легких. Обошлось, но я часть события не помню, голова была другим занята.
В 2008 году у нас было 2 потока, один для компаний и один для ВУЗов. Звукоизоляции не было, потому что обе секции были в одном зале. Мы почему-то про это совсем не переживали.
В прошлом году было бы 12 лет нашему мероприятию. А будет в этом. За 12 лет мы несколько раз меняли название и в итоге стали Elearning Elements. И по случаю долгожданной очной встречи я решила рассказать историю конференции, как мы ее готовим и почему именно так делаем. Будет сериал в среду или в четверг, с хештегом #про_elearningelements. На следующей неделе расскажу, почему я рисую программу на бумаге и по какому принципу программа составляется. А потом расскажу историю названия.
В 2008 году даже уже не помню почему мы решили, что нам нужно провести конференцию сообщества eLearing PRO. Сообществу было еще пару месяцев от роду, но очную встречу уже хотелось. Мы тогда неожиданно собрали почти 80 человек, в недостроенном помещении на шоссе Энтузиастов (видимо место такое). Ели пиццу из коробок и местные осетинские пироги. И, честно говоря, даже не думали, что это начало чего-то существенного. Я тогда заболела, и первый день была вынуждена уехать к врачу, все переживали, что у меня воспаление легких. Обошлось, но я часть события не помню, голова была другим занята.
В 2008 году у нас было 2 потока, один для компаний и один для ВУЗов. Звукоизоляции не было, потому что обе секции были в одном зале. Мы почему-то про это совсем не переживали.
В прошлом году было бы 12 лет нашему мероприятию. А будет в этом. За 12 лет мы несколько раз меняли название и в итоге стали Elearning Elements. И по случаю долгожданной очной встречи я решила рассказать историю конференции, как мы ее готовим и почему именно так делаем. Будет сериал в среду или в четверг, с хештегом #про_elearningelements. На следующей неделе расскажу, почему я рисую программу на бумаге и по какому принципу программа составляется. А потом расскажу историю названия.
elearningelements.ru
Learning elements 2026
Профессиональное вдохновение для HR и специалистов по digital обучению
Страхи в обучении
Про аэрофобию все говорят. Про клаустрофобию тоже. А про страхи в обучении - не говорят. Их вроде как нет. А они есть. Потому что люди и начинать новое боятся, и учиться боятся, оценки получать тоже опасаются.
Недавно на эту тему поговорили на эту тему и получилась небольшая статья о страхах, которым стоит посмотреть в глаза.
Про аэрофобию все говорят. Про клаустрофобию тоже. А про страхи в обучении - не говорят. Их вроде как нет. А они есть. Потому что люди и начинать новое боятся, и учиться боятся, оценки получать тоже опасаются.
Недавно на эту тему поговорили на эту тему и получилась небольшая статья о страхах, которым стоит посмотреть в глаза.
Как определить длительность курса?
Как понять, насколько длинным или коротким должен быть курс? Такой вопрос возникает очень часто. Проблема только в том, что на него нет ответа.
Для начала нужно понять, почему он вообще возникает. Источник - ранний старт работы с материалами в процессе разработки. Приходит запрос на создание курса, к нему приложены материалы (или они в какой-то момент появляются). Мы смотрим на материалы и думаем - а как этот курс сделать? Все включать или нет? Сколько времени стоит запланировать на обучение? Это начало сложностей.
Прежде, чем мы берем материалы, у нас должен быть сделан анализ задачи обучения и ее каскадирование. То есть нужно понять:
- Чему именно нужно научить? Что сотрудники должны делать в итоге?
- Какие действия/шаги нужно сделать, чтобы прийти к желаемому итоговому поведению?
- Что нужно для каждого шага знать?
- Какую информацию нужно передать, чтобы слушатель понял, что от него требуется, чтобы он мог делать то, что мы хотим?
Теперь понятно, чему именно нужно учить, какой материал передавать.
Добавляем практику (ее правда лучше создавать перед теорией, но это сейчас не так важно).
В этот момент берем материал и раскладываем его по той структуре, которая у нас появилась. Убираем то, что не вошло в структуру (самый эффективный способ сокращения - не просто обрезать, а убрать то, что объективно не нужно). Теперь виден объем курса.
Объем в текстом эквиваленте можно перевести в минуты. Для этого можно использовать средние нормы чтения.
- Для теории: Средняя скорость чтения взрослого человека - 1500 знаков в минуту. На типовом слайде курса должно быть не более 750-800 знаков с пробелами. Получаем 2 слайда в минуту.
- Для практики: Текста в задании мало, но там нужно думать. На прочтение задания потребуется 10-15 секунд, потом нужно подумать и прочитать варианты ответа. Если задание нормальной сложности, то на него уйдет примерно 1 минута. На более сложные задания - больше времени. И еще нужно учитывать механику - если она нестандартная, то есть не простой тест с вариантами ответа, то на взаимодействие тоже нужно заложить немного времени, можно использовать коэффициент 1.2 или больше, если задание сложное.
Если у нас на входе 10 страниц текста, это примерно 2000 знаков с пробелами. Из них получаем 25 слайдов (по 800 знаков на экран). Добавляем 30% практики - это 7,5, пусть будет 8, слайдов. Имеем курс на 33 слайда. Его можно пройти за 12,5 (теория) + 8 (практика) = 20,5 минут. Это без служебных слайдов, которых в курсе около 10%. Примерно получится около 22 минут прохождения на 33 содержательных слайда.
Остается понять, сколько есть времени у слушателя и сможет он пройти все за 1 раз. Если да или если ему так удобнее, то оставляем курс одним модулем. Если нет, то можно дробить (особенно для крупных курсов).
Получается, то длительность курса мы можем определить только после анализа задачи обучения и только после того, как понимаем, какой материал и в каком объеме мы будем передавать для достижения цели обучения.
Как понять, насколько длинным или коротким должен быть курс? Такой вопрос возникает очень часто. Проблема только в том, что на него нет ответа.
Для начала нужно понять, почему он вообще возникает. Источник - ранний старт работы с материалами в процессе разработки. Приходит запрос на создание курса, к нему приложены материалы (или они в какой-то момент появляются). Мы смотрим на материалы и думаем - а как этот курс сделать? Все включать или нет? Сколько времени стоит запланировать на обучение? Это начало сложностей.
Прежде, чем мы берем материалы, у нас должен быть сделан анализ задачи обучения и ее каскадирование. То есть нужно понять:
- Чему именно нужно научить? Что сотрудники должны делать в итоге?
- Какие действия/шаги нужно сделать, чтобы прийти к желаемому итоговому поведению?
- Что нужно для каждого шага знать?
- Какую информацию нужно передать, чтобы слушатель понял, что от него требуется, чтобы он мог делать то, что мы хотим?
Теперь понятно, чему именно нужно учить, какой материал передавать.
Добавляем практику (ее правда лучше создавать перед теорией, но это сейчас не так важно).
В этот момент берем материал и раскладываем его по той структуре, которая у нас появилась. Убираем то, что не вошло в структуру (самый эффективный способ сокращения - не просто обрезать, а убрать то, что объективно не нужно). Теперь виден объем курса.
Объем в текстом эквиваленте можно перевести в минуты. Для этого можно использовать средние нормы чтения.
- Для теории: Средняя скорость чтения взрослого человека - 1500 знаков в минуту. На типовом слайде курса должно быть не более 750-800 знаков с пробелами. Получаем 2 слайда в минуту.
- Для практики: Текста в задании мало, но там нужно думать. На прочтение задания потребуется 10-15 секунд, потом нужно подумать и прочитать варианты ответа. Если задание нормальной сложности, то на него уйдет примерно 1 минута. На более сложные задания - больше времени. И еще нужно учитывать механику - если она нестандартная, то есть не простой тест с вариантами ответа, то на взаимодействие тоже нужно заложить немного времени, можно использовать коэффициент 1.2 или больше, если задание сложное.
Если у нас на входе 10 страниц текста, это примерно 2000 знаков с пробелами. Из них получаем 25 слайдов (по 800 знаков на экран). Добавляем 30% практики - это 7,5, пусть будет 8, слайдов. Имеем курс на 33 слайда. Его можно пройти за 12,5 (теория) + 8 (практика) = 20,5 минут. Это без служебных слайдов, которых в курсе около 10%. Примерно получится около 22 минут прохождения на 33 содержательных слайда.
Остается понять, сколько есть времени у слушателя и сможет он пройти все за 1 раз. Если да или если ему так удобнее, то оставляем курс одним модулем. Если нет, то можно дробить (особенно для крупных курсов).
Получается, то длительность курса мы можем определить только после анализа задачи обучения и только после того, как понимаем, какой материал и в каком объеме мы будем передавать для достижения цели обучения.
Очень занятые слушатели и что с ними делать
"У сотрудников совсем нет времени, они ничего не успевают". Время сейчас такое, никто ничего не успевает, все перегружены. Мы начинаем искать решение, которое будет в такой ситуации работать. И чаще всего находим - короткие курсы, микро-обучение. Потому как раз времени мало, мы обучение сделаем коротким и на него точно время найдется.
Где подвох?
Подвох есть.
- Сильно занятый и перегруженный человек учиться на самом деле не может. Если сотрудник на самом деле не может найти 30-40 минут в неделю на обучение, то у него настолько печальная ситуация в рабочей деятельности, что он просто не сможет ничего воспринимать.
- За 5 минут можно передать информацию, но часто нельзя ее взять. Это 2 разных совсем процесса. Первый зависит от разработчика и у него есть время подумать, как всего лаконично уложить и представить. Он свою задачу решает. А второй процесс на стороне слушателя. Даже если нужно чистых 5 минут, то перед ними нужно остановиться и настроиться. Потому что иначе просто не взять нужное. Прошел, прослушал и забыл, потому что из рутины не выбирался и мозг на самом деле не переключался.
Разработчик обучения в полной мере не может отвечать за обучение. Потому что его недостаточно дать, его нужно еще взять. Причем второй процесс чаще намного существеннее и сложнее первого. И тут важно понимать, в каком состоянии те, кто взять должен.
Есть еще сам вопрос занятости. Чаще всего - это универсальная отговорка. Проверить ее сложно, почти невозможно, поверить - очень просто, все сейчас заняты. А еще это показывает сотрудника с хорошей стороны. Мол, вот, смотрите, работаю не покладая рук. Только тут хорошо бы понять, почему человек так занят. Точно ли у него нет 30 минут на обучение в неделю? И как он работает в такой ситуации, где у него время на размышления и на решения проблем, на которыми нужно думать? Как правило за вечной занятостью прячется что-то другое. О чем сложно сказать или говорить не принято. Там может отсутствие мотивации, страх, не понимание сути задачи. И работа с этим - совсем другая история.
"У сотрудников совсем нет времени, они ничего не успевают". Время сейчас такое, никто ничего не успевает, все перегружены. Мы начинаем искать решение, которое будет в такой ситуации работать. И чаще всего находим - короткие курсы, микро-обучение. Потому как раз времени мало, мы обучение сделаем коротким и на него точно время найдется.
Где подвох?
Подвох есть.
- Сильно занятый и перегруженный человек учиться на самом деле не может. Если сотрудник на самом деле не может найти 30-40 минут в неделю на обучение, то у него настолько печальная ситуация в рабочей деятельности, что он просто не сможет ничего воспринимать.
- За 5 минут можно передать информацию, но часто нельзя ее взять. Это 2 разных совсем процесса. Первый зависит от разработчика и у него есть время подумать, как всего лаконично уложить и представить. Он свою задачу решает. А второй процесс на стороне слушателя. Даже если нужно чистых 5 минут, то перед ними нужно остановиться и настроиться. Потому что иначе просто не взять нужное. Прошел, прослушал и забыл, потому что из рутины не выбирался и мозг на самом деле не переключался.
Разработчик обучения в полной мере не может отвечать за обучение. Потому что его недостаточно дать, его нужно еще взять. Причем второй процесс чаще намного существеннее и сложнее первого. И тут важно понимать, в каком состоянии те, кто взять должен.
Есть еще сам вопрос занятости. Чаще всего - это универсальная отговорка. Проверить ее сложно, почти невозможно, поверить - очень просто, все сейчас заняты. А еще это показывает сотрудника с хорошей стороны. Мол, вот, смотрите, работаю не покладая рук. Только тут хорошо бы понять, почему человек так занят. Точно ли у него нет 30 минут на обучение в неделю? И как он работает в такой ситуации, где у него время на размышления и на решения проблем, на которыми нужно думать? Как правило за вечной занятостью прячется что-то другое. О чем сложно сказать или говорить не принято. Там может отсутствие мотивации, страх, не понимание сути задачи. И работа с этим - совсем другая история.
Начать с вопроса "Почему?"
Саймон Синек предлагает все начинать с вопроса "Зачем?". И это, пожалуй, один из самых ценных советов для бизнеса и для человека лично. Потому что от этого ответа зависит все, что мы будем делать дальше.
Для обучения нужен еще один вопрос - "Почему?". Почему люди примут решение меняться? Почему они будут делать иначе то, что привыкли делать определенным образом? Что именно их подтолкнет вовремя остановиться, задуматься и принять правильное решение, а не идти по привычной дороге?
Часто исследуем и то, что люди знают сейчас и то, что должны знать и делать после обучения. Смотрим на условия обучения и на контекст. И везде много выводов и идей для обучения.
Но самый главный вопрос остается за кадром. Что именно подтолкнет человека к новому поведению? Почему он захочется меняться?
Саймон Синек предлагает все начинать с вопроса "Зачем?". И это, пожалуй, один из самых ценных советов для бизнеса и для человека лично. Потому что от этого ответа зависит все, что мы будем делать дальше.
Для обучения нужен еще один вопрос - "Почему?". Почему люди примут решение меняться? Почему они будут делать иначе то, что привыкли делать определенным образом? Что именно их подтолкнет вовремя остановиться, задуматься и принять правильное решение, а не идти по привычной дороге?
Часто исследуем и то, что люди знают сейчас и то, что должны знать и делать после обучения. Смотрим на условия обучения и на контекст. И везде много выводов и идей для обучения.
Но самый главный вопрос остается за кадром. Что именно подтолкнет человека к новому поведению? Почему он захочется меняться?
#про_elearningelements
В 2008 году конференция проходила под названием "Конференция сообщества eLearningPRO". Потому что это было как раз то, что на самом деле происходило. Через пару лет мы поняли, что собираем все больше разработчиков курсов и тогда поменяли название на "Саммит разработчиков электронных курсов". Один такой саммит мы проводили в гостинице Салют в Москве, в приятном зале не в самом приятном окружении. Но мероприятие было прекрасным, я до сих пор помню несколько очень ярких выступлений. И есть моя любимая фотка с этого мероприятия, где я сижу на лестнице в зале. Кстати, в тот год у нас был очень неприятный опыт с онлайн-трансляцией, после которого мы решили, что наверно больше не будем это повторять.
В 2013 году я куда-то летела и в самолете читала Кена Робинсона "Призвание". Читала на английском, где название книге The Element. Книга вызвала невероятные эмоции. Сначала я думала про себя и про то, обучение и есть мое призвание, тот самый element. А потом подумалось, что ведь и мои коллеги, которые в разных компаниях уже много лет развивают современное обучение, тоже нашли это призвание. И собираемся мы именно потому, что мы любим свое дело и хотим про него говорить. Так родилась eLearning Elements. В этом названии и про призвание и про то, что мы работаем в очень сложном пространстве, которое состоит из элементов, соединив которые получается единое целое.
От идеи призвания появился и первый слоган "Конференция для влюбленных в e-learning", который со временем трансформировался в "Ваше профессиональное вдохновение". Как бы не менялось, у нас все равно одна и та же идея - мы собираем вместе тех, для кого современное обучение очень много значит.
В 2008 году конференция проходила под названием "Конференция сообщества eLearningPRO". Потому что это было как раз то, что на самом деле происходило. Через пару лет мы поняли, что собираем все больше разработчиков курсов и тогда поменяли название на "Саммит разработчиков электронных курсов". Один такой саммит мы проводили в гостинице Салют в Москве, в приятном зале не в самом приятном окружении. Но мероприятие было прекрасным, я до сих пор помню несколько очень ярких выступлений. И есть моя любимая фотка с этого мероприятия, где я сижу на лестнице в зале. Кстати, в тот год у нас был очень неприятный опыт с онлайн-трансляцией, после которого мы решили, что наверно больше не будем это повторять.
В 2013 году я куда-то летела и в самолете читала Кена Робинсона "Призвание". Читала на английском, где название книге The Element. Книга вызвала невероятные эмоции. Сначала я думала про себя и про то, обучение и есть мое призвание, тот самый element. А потом подумалось, что ведь и мои коллеги, которые в разных компаниях уже много лет развивают современное обучение, тоже нашли это призвание. И собираемся мы именно потому, что мы любим свое дело и хотим про него говорить. Так родилась eLearning Elements. В этом названии и про призвание и про то, что мы работаем в очень сложном пространстве, которое состоит из элементов, соединив которые получается единое целое.
От идеи призвания появился и первый слоган "Конференция для влюбленных в e-learning", который со временем трансформировался в "Ваше профессиональное вдохновение". Как бы не менялось, у нас все равно одна и та же идея - мы собираем вместе тех, для кого современное обучение очень много значит.
Каждый может быть ментором. Или нет?
Недавно общалась с читательницей, которая оставляла запрос на консультацию. Кстати, это снова можно сделать и скоро пришлю ссылку на новую анкету. Так вот - говорили о менторстве в компании, как его развивать, как мотивировать менторов, как их привлекать и удерживать.
Возник вопрос: А все ли могут быть менторами? Достаточно ли просто иметь опыт и хороший карьерный путь, чтобы помогать другим? Точно ли ничего больше не нужно? Потому что от этого зависит то, в кого мы будем инвестировать как в ментора. И не будем привлекать тех, кто для этого не создан.
Небольшое исследование показало, что ментор должен обладать неким набором качеств. Нужно:
1) Энтузиазм делиться опытом и знаниями. Даже не просто энтузиазм, а внутренняя потребность, которую нужно реализовать.
2) Уважительное отношение к окружающим. Особенно к их незнанию и неумению.
3) Желание инвестировать в других.
4) Умение давать честную и прямую обратную связь. Тут важно слово "честная", потому что часто - это сложнее всего.
5) Умение активно слушать и проявлять эмпатию. Последнее хоть и развивается, но точно не всем свойственно и далеко не все хотят работать в этом направлении.
А еще ментор обязательно должен быть очень заинтересован в своей роли и в том, что он в этой роли будет делать.
Вот получается, что ментором точно могут быть не все. Потому что все эти качества, которые есть в списке, есть не у каждого и не в каждом их развить можно. Вот пункт 3 вообще, скорее всего, нельзя развить. Он про давать и брать и про то, что дающими могут быть не все (очень хорошо про это написано у Адама Гранта).
Менторство взлетит, если под него подобрать правильных людей. Это очень важный и нужный инструмент, так же как коучинг и все остальное, что поддерживает и направляет. Особенно в эпоху всего цифрового, когда очень нужен живой контакт. И когда нужен тот, кто поможет разобраться в море информации. Но нужно работать над тем, чтобы выбрать тех, кто подходит к этой роли.
Недавно общалась с читательницей, которая оставляла запрос на консультацию. Кстати, это снова можно сделать и скоро пришлю ссылку на новую анкету. Так вот - говорили о менторстве в компании, как его развивать, как мотивировать менторов, как их привлекать и удерживать.
Возник вопрос: А все ли могут быть менторами? Достаточно ли просто иметь опыт и хороший карьерный путь, чтобы помогать другим? Точно ли ничего больше не нужно? Потому что от этого зависит то, в кого мы будем инвестировать как в ментора. И не будем привлекать тех, кто для этого не создан.
Небольшое исследование показало, что ментор должен обладать неким набором качеств. Нужно:
1) Энтузиазм делиться опытом и знаниями. Даже не просто энтузиазм, а внутренняя потребность, которую нужно реализовать.
2) Уважительное отношение к окружающим. Особенно к их незнанию и неумению.
3) Желание инвестировать в других.
4) Умение давать честную и прямую обратную связь. Тут важно слово "честная", потому что часто - это сложнее всего.
5) Умение активно слушать и проявлять эмпатию. Последнее хоть и развивается, но точно не всем свойственно и далеко не все хотят работать в этом направлении.
А еще ментор обязательно должен быть очень заинтересован в своей роли и в том, что он в этой роли будет делать.
Вот получается, что ментором точно могут быть не все. Потому что все эти качества, которые есть в списке, есть не у каждого и не в каждом их развить можно. Вот пункт 3 вообще, скорее всего, нельзя развить. Он про давать и брать и про то, что дающими могут быть не все (очень хорошо про это написано у Адама Гранта).
Менторство взлетит, если под него подобрать правильных людей. Это очень важный и нужный инструмент, так же как коучинг и все остальное, что поддерживает и направляет. Особенно в эпоху всего цифрового, когда очень нужен живой контакт. И когда нужен тот, кто поможет разобраться в море информации. Но нужно работать над тем, чтобы выбрать тех, кто подходит к этой роли.
Обучению могут мешать исторические установки
Недавно коллеги из одной компании рассказали отличный пример про обучение фармацевтов продажам. Барьер, с которым они сталкиваются, оказался достаточно неожиданным - фармацевты не хотят продавать, потому что они не продавцы и не должны этого делать. Образ этой позиции раньше был иным. Не было столько аптек, между ними не было конкуренции. Задачи продавать не было. Нужно было выдавать препараты, отвечать грамотно на вопросы, работать с рецептами и иногда даже готовить какие-то лекарства. Продажи в этой картине мира не было.
Почти наверняка такие установки есть не только у фармацевтов. Эпоха сервиса появилась не так давно и многие сегодня работающие люди застали совсем иные времена. Клиентоориентированность для нашей страны - понятие относительно новое. А сами продажи не только в нашей стране часто ассоциируются с чем-то негативным, с давлением и с впариванием. Не все готовы видеть в себя в такой роли.
Такая установка может и будет мешать любому обучению в этой области. Не потому, что не хотят учиться продажам, а потому что не готовы быть продавцами. Это яркий пример того, как знаний не просто недостаточно. Они могут быть совершенно бесполезными. И начинать такое обучение нужно с изменения отношения к роли и к задачам.
Это уже другие инструменты и другая архитектура обучения. Нужно правильно показать нужную роль, изменить к ней отношение. Роль саму нужно иначе представлять, показывать существующий контекст и особенности того мира, в котором мы сейчас живем и работаем. На это нужно время. И только тогда, когда отношение становится хотя бы нейтральным, можно начинать обучение по сути. Раскладывать на простые, понятные и значимые действия, показывать, как это поможет тем, с кем работаем (клиентам). И может быть даже избегать лишний раз слова "продажа".
Недавно коллеги из одной компании рассказали отличный пример про обучение фармацевтов продажам. Барьер, с которым они сталкиваются, оказался достаточно неожиданным - фармацевты не хотят продавать, потому что они не продавцы и не должны этого делать. Образ этой позиции раньше был иным. Не было столько аптек, между ними не было конкуренции. Задачи продавать не было. Нужно было выдавать препараты, отвечать грамотно на вопросы, работать с рецептами и иногда даже готовить какие-то лекарства. Продажи в этой картине мира не было.
Почти наверняка такие установки есть не только у фармацевтов. Эпоха сервиса появилась не так давно и многие сегодня работающие люди застали совсем иные времена. Клиентоориентированность для нашей страны - понятие относительно новое. А сами продажи не только в нашей стране часто ассоциируются с чем-то негативным, с давлением и с впариванием. Не все готовы видеть в себя в такой роли.
Такая установка может и будет мешать любому обучению в этой области. Не потому, что не хотят учиться продажам, а потому что не готовы быть продавцами. Это яркий пример того, как знаний не просто недостаточно. Они могут быть совершенно бесполезными. И начинать такое обучение нужно с изменения отношения к роли и к задачам.
Это уже другие инструменты и другая архитектура обучения. Нужно правильно показать нужную роль, изменить к ней отношение. Роль саму нужно иначе представлять, показывать существующий контекст и особенности того мира, в котором мы сейчас живем и работаем. На это нужно время. И только тогда, когда отношение становится хотя бы нейтральным, можно начинать обучение по сути. Раскладывать на простые, понятные и значимые действия, показывать, как это поможет тем, с кем работаем (клиентам). И может быть даже избегать лишний раз слова "продажа".
Иллюзия побуждения
Есть иллюзия беглости. Это ощущение, что изучаемый материал слишком простой и понятный, чтобы уделять ему много внимания в обучении. Результатам такого беглого изучения часто бывает проваленный тест или экзамен. Потому что не все, что легко воспринимается потом легко извлекается и используется.
А еще есть ощущение, когда нам кажется, что одним сообщением мы можем кого-то побудить действовать или действовать не так, как раньше. Назовем это иллюзией побуждения. Вот сделали мы один хороший электронный курс и ждем, что все его изучившие будут делать так, как там написано. Иногда долго ждем и потом переживаем, что ничего не меняется и обучение не работает.
Но если бы все так работало, то зачем бы нам показывали такое количество одной и той же рекламы одного и того же продукта? Было бы достаточно показать один раз на одну ЦА и все, пошли и купили. Сколько денег можно было бы сэкономить... Но нет, так не работает. Приходится показывать шоколадки со всех сторон, искать самые разные слоганы для тарифов сотовых операторов и вести клиента до покупки месяцами. Потому что с одного раза побудить можно только тех, кто уже и так сидел и ждал того, что мы предлагаем. Таких мало.
Равно как и в любой компании и в любой учебной ЦА очень мало тех людей, которым обучение попадает в текущие размышления и становится "последней каплей". Чаще всего мы работаем с теми, кто меняться не собирался и рад был продолжать все делать по старому. А нам нужно побудить к действию.
Потому недостаточно нам одного учебного события. Нужно несколько учебных и не учебных, рассылок, курсов, постов, сообщений. С разными сообщениями, с разных сторон и точек зрения, которые постепенно подтолкнуть к тому, чтобы меняться и делать что-то иначе.
Есть иллюзия беглости. Это ощущение, что изучаемый материал слишком простой и понятный, чтобы уделять ему много внимания в обучении. Результатам такого беглого изучения часто бывает проваленный тест или экзамен. Потому что не все, что легко воспринимается потом легко извлекается и используется.
А еще есть ощущение, когда нам кажется, что одним сообщением мы можем кого-то побудить действовать или действовать не так, как раньше. Назовем это иллюзией побуждения. Вот сделали мы один хороший электронный курс и ждем, что все его изучившие будут делать так, как там написано. Иногда долго ждем и потом переживаем, что ничего не меняется и обучение не работает.
Но если бы все так работало, то зачем бы нам показывали такое количество одной и той же рекламы одного и того же продукта? Было бы достаточно показать один раз на одну ЦА и все, пошли и купили. Сколько денег можно было бы сэкономить... Но нет, так не работает. Приходится показывать шоколадки со всех сторон, искать самые разные слоганы для тарифов сотовых операторов и вести клиента до покупки месяцами. Потому что с одного раза побудить можно только тех, кто уже и так сидел и ждал того, что мы предлагаем. Таких мало.
Равно как и в любой компании и в любой учебной ЦА очень мало тех людей, которым обучение попадает в текущие размышления и становится "последней каплей". Чаще всего мы работаем с теми, кто меняться не собирался и рад был продолжать все делать по старому. А нам нужно побудить к действию.
Потому недостаточно нам одного учебного события. Нужно несколько учебных и не учебных, рассылок, курсов, постов, сообщений. С разными сообщениями, с разных сторон и точек зрения, которые постепенно подтолкнуть к тому, чтобы меняться и делать что-то иначе.
Разница между первоначальным намерением и последующим действием
В моем первом учебнике по педагогическому дизайну мне очень запомнилась одна картина (к слову сказать, их там было штук 5 всего на большой талмуд). На ней был изображен скрипач со скрипкой в одном кружке, а рядом, после стрелочки, был кружок с человеком, который смотрел на ноты. В тексте было пояснение о том, как часто при проектировании обучения первоначальное намерение расходится с последующим действием. Хотим учить играть на скрипке, а учим только нотам. Очевидно, что от такого обучения играть человек точно не научится, хоть и будет читать ноты.
А потому нужно проверять, что те действия, которые мы предлагаем делать слушателям в обучении, могут привести к тому результату, ради которого это обучение создается.
- Обучаем продавать, а в качестве практики предлагаем запомнить термины и определения;
- Обучаем управлению рисками и не даем кейсы, на которых можно понять, как применять и какой будет эффект;
- Хотим, чтобы сотрудник в нужный момент помнил нужную информацию, а даем только тест и то, только один раз. Без упражнений на запоминание и, самое главное, извлечение.
Это примеры расхождений намерения и действия. Нам же очень нужно, чтобы уже в момент обучения слушатель делал то, что он будет делать потом в реальной рабочей практике. И тут речь не про реалистичные тренажеры, хотя они иногда очень нужны. Такая практика и отработка может быть в виде текстовых кейсов. Главное, чтобы они работали на тот результат, который нам нужен.
Сам результат тоже нужно перепроверить. Знать - это не значит действовать. С целью "знать" будут работать одни инструменты и тут даже может не быть расхождений. Только знания чаще всего не достаточно. И целью это знание не является. Нужно делать и действовать. И вот для этого нужны уже такие инструменты, которые будут именно это тренировать. Потому как научиться играть на скрипке можно только если на ней играть.
В моем первом учебнике по педагогическому дизайну мне очень запомнилась одна картина (к слову сказать, их там было штук 5 всего на большой талмуд). На ней был изображен скрипач со скрипкой в одном кружке, а рядом, после стрелочки, был кружок с человеком, который смотрел на ноты. В тексте было пояснение о том, как часто при проектировании обучения первоначальное намерение расходится с последующим действием. Хотим учить играть на скрипке, а учим только нотам. Очевидно, что от такого обучения играть человек точно не научится, хоть и будет читать ноты.
А потому нужно проверять, что те действия, которые мы предлагаем делать слушателям в обучении, могут привести к тому результату, ради которого это обучение создается.
- Обучаем продавать, а в качестве практики предлагаем запомнить термины и определения;
- Обучаем управлению рисками и не даем кейсы, на которых можно понять, как применять и какой будет эффект;
- Хотим, чтобы сотрудник в нужный момент помнил нужную информацию, а даем только тест и то, только один раз. Без упражнений на запоминание и, самое главное, извлечение.
Это примеры расхождений намерения и действия. Нам же очень нужно, чтобы уже в момент обучения слушатель делал то, что он будет делать потом в реальной рабочей практике. И тут речь не про реалистичные тренажеры, хотя они иногда очень нужны. Такая практика и отработка может быть в виде текстовых кейсов. Главное, чтобы они работали на тот результат, который нам нужен.
Сам результат тоже нужно перепроверить. Знать - это не значит действовать. С целью "знать" будут работать одни инструменты и тут даже может не быть расхождений. Только знания чаще всего не достаточно. И целью это знание не является. Нужно делать и действовать. И вот для этого нужны уже такие инструменты, которые будут именно это тренировать. Потому как научиться играть на скрипке можно только если на ней играть.