Про ожидания: завышенные и отсутствующие

Была конференция сообщества Digital Learning. Говорили на ней про корпоративное обучение и про инфобизнес. Сравнивали одно с другим.

Много есть всего интересного, если сравнивать. Казалось и там и там обучение, а нет, все не так просто. Но есть одно отличие, которое очень быстро бросается в глаза:
- В инфобизнесе, а точнее в авторских тематических платных онлайн курсах, очень завышенные ожидания формируются. Нужно продать, а потому все очень красочно и привлекательно: за 3 дня, много узнаете, всему научитесь, потом много заработаете. И чаще всего с методической точки зрения ты сразу понимаешь, что это невозможно - просто если разложить область знания на небольшие части, становится видно, что за 3 дня даже не прочитать, не то что выучить и освоить. Но именно на это и идут - хочется быстро, все и сразу.
- В корпоративном обучении ситуация обратная - там никто никакие ожидания не формирует. Вот курс, еще вчера ты про него не знал, а сегодня уже должен изучить и обязательно с хорошей оценкой. Никто ничего не ожидает, заходит и идет вперед-вперед-вперед-тест. Если вдруг попало в текущую боль - хорошо. Нет, жаль, но отметка в СДО есть, потому не все так страшно.

Где-то в середине надо бы встретиться. Ожидания нужно формировать, только реалистичные и исполнимые.

инсайты про обучение после конференции #епрактика 2019

- те, кто на острие технологий, и развивают AR и VR у себя в компаниях, говорят, что обучение - это не технологии, это прежде всего то, как люди учатся, как методологически выстроен процесс обучения. И здесь важно, что смотреть, читать, узнавать - это еще не обучение, это что угодно - развлечение, например, если нет применения, если применение в конкретных задачах не завершает процесс узнавания чего-то нового.
(Кейс "Новые форматы и инструменты обучения персонала в эпоху Цифровой Индустрии 4.0", Сергей Кузнецов, Лукойл)

- геймификация действительно работает и работает на цели обучения. Главное направить ее на эти цели и знать, какие грабли могут подстерегать.
(Секция "Геймификация в HR")

- когда один человек прошел обучение и применяет новые знания в процессе работы - это успех, но его можно многократно увеличить! Можно создать систему, в которой люди свободно делятся новыми знаниями - пишут конспекты, рассказывают о том, что узнали полезного, на собраниях, проводят вебинары. Это и живая рабочая система управления знаниями, и пользовательский контент, и развитие экспертов и тренеров внутри компании.
(Кейс "Как автоматизация внешнего обучения помогла создавать пользовательский контент",
Добродеева Екатерина, ХЛЕБПРОМ)

- построение такой системы дистанционного обучения в компании или такая автоматизация очного обучения, когда бизнес видит результаты и ставит новые задачи на развитие, а сотрудники пользуются системой постоянно в своей работе и видят пользу для себя - это все не происходит как эффект от какого-то одного действия. Это поэтапная работа, в которой прохождение одного уровня задач поднимает участников процесса на новый - более сложный. Как в геймификации :)
(Кейс "Автоматизация управления очным обучением",
Ивченко Глеб, Кодесников Александр, РИВ ГОШ)

- анализировать результаты обучения можно и нужно. И это даже не так сложно, как может показаться.
(Кейс "Оценка результатов обучения. Как мы анализируем обратную связь", Никитюк Эдуард, Райффайзен Банк)

- атмосфера важна, собраться вместе и обсудить свои задачи с коллегами - хорошо, полезно и наполняет идеями и энергией для их воплощения!

У носорога очень плохое зрение

(Основано на реальных событиях, совпадения не случайны)

Одна очень большая российская финансовая организация решила пригласить на свое мероприятие специалиста. Долго договаривалась, обсуждала содержание и условия участия. Пришло подтверждение. Согласовано, утверждено, приступаем к формальностям. Даты в календаре поставлены, подготовка началась и завершилась. За неделю до наступления прекрасного события в попытке выяснить немного деталей о точном времени мероприятия оказалось, что из программы специалист пропал. Все подумали - случайность. Сайт обновляли, что-то удалили, бывает. Потребовался один телефонный звонок, чтобы у истории не было счастливого конца.

Эта очень большая организация в какой-то момент решила, что сотрудничество в ее планы больше не входит. И если бы не излишнее стремление второй стороны немного спланировать свое время, то все открылось бы только накануне.

Для тех, кто выступает, да и для тех кто слушает вполне очевидно, то выступление само по себе - только пол дела. Даже меньше. А вот подготовка - это действительно история трудоемкая и часто куда более длительная, даже включая время на дорогу в столичных условиях. Может, конечно, оно и полезно, дополнительно поработать над своим материалом, но точно не в стол. И у организатора тоже могут поменяться и бюджет и планы. Может что-то вскрыться, показаться или даже помешать. Но вот на этику базовой деловой коммуникации это никак не влияет.

Можем ли мы после таких историй ожидать, что спикеры будут готовить уникальный материал для наших событий? Что одна и та же презентация не будет использоваться, пока у слайдов не выцветет текст? Чтобы для наших столь важных и значимых мероприятий готовились свежие примеры, уникальный контент, интересные и яркие метафоры? Можно ли в такой ситуации предполагать, что специалисты к самому факту участия будут относиться ответственно, не опаздывать и не отменять свои выступления, когда программа уже пришла из типографии?

Хотя, как известно, у носорога очень плохое зрение, но при его габаритах это уже не его проблемы...

Учиться некогда

Есть такая штука - нормирование труда. Внутри есть инструмент - фотохронометраж. Это хронометраж и фотография рабочего дня сотрудника. Что именно человек делает? Сколько времени тратит на какие задачи? Где время теряется? Это планирование и управление производством. И хороший способ проверить, что лень сотрудников - скорее всего не лень, а нехватка рабочего времени.

Если внимательно изучить распорядок дня потенциальных слушателей, то оказывается, что даже 15-20 минут встроить некуда. Этого времени просто нет. Потому как 15-20 минут на самом деле все 30, а то и больше, с учетом задачи зайти, найти, загрузить. Потом вчитаться, вдуматься, сообразить что к чему. Потом выйти и снова включиться в рабочие задачи.

На ум приходит микрообучение. Решение очевидное, но не всегда работает. Не все темы можно разложить на кусочки по 5-10 минут, часто нужно более глубокое погружение.

Можно выделить время в рабочем процессе. Организационно, честно, слот в неделю или в день или в месяц. Столько, сколько в среднем нужно для прохождения обучения за выбранный период. Но нужен учебный план и он должен быть достаточно стабильным.

Или можно строить обучение по принципу рабочего потока. То есть обучение в ходе рабочей деятельности. Есть задача, рядом подсказка в виде небольшого курса. Может микро, может чуть больше. Основное отличие - не нужно переключатся, если уже занялся чем-то. А сами знания достаточно точно связываются с нужной задачей. Нет трансфера - выучил, забыл, начал работать, пробуешь вспомнить. Чем ближе к делу, тем больше пользы.

Подборка книг - всегда хорошо.

Рекомендации экспертов Learning.pro

Что читать, чтобы развиваться в профессиональном и личном плане:

Искусство учиться // Джош Вайкин
Не заставляйте меня думать // Стив Круг
От знаний к навыкам // Дуг Лемов, Эрика Вулвей, Кейти Ецци
Век живи - Век учись // Кей Петерсон, Дэвид Колб
Культура для каждого. Как стать организацией осознанного развития // Роберт Киган, Лайза Лейхи
The Accidental Instructional Designer // Cammy Bean
Серия об изобретателе Гэллегере // Генри Каттнер
Белое на чёрном // Рубен Гальего
Думай медленно, решай быстро // Даниэль Канеман
Гении и аутсайдеры // Малкольм Гладуэлл
Щегол // Донна Тартт

Лень как предмет для детального изучения

На конференции WebSoft из зала задали вопрос - Как быть с теми, кому лень учиться? Они не хотят модульные курсы, они хотят большой, чтобы сразу отмучаться?

И правда, что делать с ленивыми слушателями? Их невозможно мотивировать, им ничего не интересно, они не хотят учиться. Потому что они - люди.

Это нормально, что человек не хочет учиться. 2% веса организма, которые съедают 20 и более процентов энергии - это мозг. И он не хочет съедать больше и не хочет тратить зря. Обучение - большие затраты для мозга, с эволюционной точки зрения - совсем не оправданные.

Когда становится лень?
- Когда не видно смысла энергетической инвестиции. Ну выучу и что? Что изменится? Лучше станет? Лучше мне?
- Когда нет беглости. Тема новая, сложная, нет опыта. Новичкам всегда более лениво, чем экспертам. Потому что нужно въехать, понять. Места у новой информации нет, на какую полку положить не ясно, приходится держать, стараться не потерять. Очень сложно.
- Когда учеба последний раз была очень давно. По сути - нет беглости в самом процессе обучения. Нет механизма записывать, думать, запоминать. Лень даже подступаться.

А еще лень, когда сил нет. То есть не лень на самом деле, просто нет времени, нет возможностей, нет энергии.

Задача - внимательно изучить лень слушателей. Определить тип лени, понять, что это совсем не лень. И подбирать решение, которое все-таки убедит тот самый небольшой, но очень прожорливый орган, выделить немного своей энергии на получение новых знаний.

Эффективность e-learning

Это работает? Люди правда могут учиться с экрана монитора? А как же без тренера? Зачем вообще нужен тренер, электронно все намного удобнее? И еще сотни вопросов, которые задают в контексте эффективности e-learning. И да, что лучше, e-learning или очное.

Уилл Тальхаймер собрал все доступные исследования эффективности и сравнения e-learning и очного и пришел к 5 очень важным выводам:
1) При использование одинаковых методов обучения и e-learning и обучение в классе демонстрируют одинаковые результаты;
2) Когда методы обучения не единые, e-learning может быть эффективнее очного;
3) По данным разных исследований e-learning может быть лучше очного, таким же как очное или хуже очного;
4) С точки зрения эффективности обучения способ доставки (онлайн или оффлайн) значения НЕ имеют. Зато имеют значения методы обучения: например, реалистичная практика, интервальные повторения, реальный контекст обучения и обратная связь;
5) Смешанное обучение показывает самые лучшие результаты, возможно потому, что часть e-learning в смешанных программах использует лучшие методы обучения.

И что с этим делать?
- полагаться на проверенные методы обучения;
- сначала делать оценку потребностей и анализ задачи обучения, потом решать, как лучше такую задачу решать;
- вне зависимости от формата доставки, помнить про: реалистичный контекст и практику, про извлечение знаний в нужном и актуальном контексте, про интервальные повторения,

Medium is not the message

Ещё одна мысль о том, что обучение - это изменение

Можно ли на самом деле учить тех, с кем мы имеем дело?

По данным небольшого исследования (11 000 пользователей) компании, которая разработало приложение для отслеживания времени использования приложений в смартфонах, картина для обучения получается не очень радужная.
- Люди проверяют свой телефон в среднем 58 раз в сутки и примерно 3 часа 15 минут проводят за использованием этого чудесного девайса;
- 50% сессий использования телефона происходят в течении 3 минут после предыдущей, даже если очень грубо считать - в течении активных 16 часов суток это отвлечение примерно каждые 16 минут (картинка нагляднее);
- Мультизадачность, которой на самом деле не существует, снижает продуктивность минимум на 40%;
- Сами по себе переключения съедают часть внимания, еще часть уходит на ожидание того, что сейчас что-то в телефоне появится.

Теперь вопрос - можно ли нормально учить в такой ситуации? А менять поведение? И ведь речь даже не о размере учебного модуля, а вообще о погружении в тему... Есть над чем думать.

Для изменения поведения нужно пространство

После большинства тренингов или курсов в действительности нам нужно только одно - изменение поведения. Люди прошли обучение по лидерству и нам нужно, чтобы они могли работать с людьми и вести их. Несколько странно предполагать, что даже после недельного тренинга на заданную тему свежеиспеченный лидер научится делать то, что мы от него хотим.

Нужно время. И опыт. Человек должен начать думать иначе, прежде, чем изменения произойдут.

Нужно время для формирования ментальной модели. И процесс поддержки этого формирования.

Результат от большинства тренингов вне зависимости от формата сразу нельзя увидеть. Важно не само обучение, а период после него и поддержка изменения образа мышления.

О стратегии системы обучения

Лоскутное одеяло симпатично выглядит только в одном случае - когда оно на самом деле одеяло и когда его создатель приложил усилия к том, чтобы у лоскутов было какое-то сочетание между собой. Лоскутное одеяло из учебных инструментов и технологий - картина не привлекательная.

Как правило, появляется эта картина из-за отсутствия стратегии развития системы обучения и единого видения того, какой система должна быть через 1-3-5 лет.

Что нужно для стратегии:
- Понимать, какие технологии есть и зачем их используют. Какие типы инструментов и для чего их используют.
- Каждая новая (потенциально) технология должна попасть в стратегию и культуру компании. Причем культура имеет особое значение - она влияет намного сильнее, чем кажется.
- Все инструменты, которые у вас есть, должны работать вместе. Один учебный план со всеми инструментами, один пароль, одна отчетность. Чем меньше связей, тем сложнее управлять.
- Все, что вы используете, должно иметь возможность сбора данных и аналитики. Это единственное, что позволяет не работать вслепую.

Привычка - вторая натура
(почти лонгрид)

Привычка нужна мозгу для тех действий, которые регулярно и многократно повторяются. Если не переводить действия на автопилот, требуется слишком много ресурсов на обслуживание всех мыслей. Мы привыкли верить, что привычку можно сформировать силой воли, нужно просто взять в себя в руки и захотеть.

Сомнения возникают в тот момент, когда начинаешь думать о том, почему же у нас так много слабых и безвольных, которые вроде и хотят правильно питаться, отказаться от вредных привычек и вести здоровый образ жизни, но все почему-то не могут. Не хотят? Не достаточно усердны?

Знаменитый зефирный эксперимент - по нему определяли врожденную силу воли детей и то, насколько они потом будут успешны в жизни. Кладут зефирку перед ребенком и ждут - съест он ее или нет. Чем дольше держится, тем лучше. И тем успешнее потом жизни, потому что сила воли и выдержка имеют значение. Но оказалось, что если зефирку прикрыть, то среднее время жизни зефирки увеличивается на 6 минут. То есть она как бы есть, но ее не видно, а потому не так соблазнительно.

Тут появляется мысль о том, формирование правильных привычек - это не только сила воли. Нужна правильная среда. Перестаешь заниматься в общаге, где стоит телевизор и переезжаешь в библиотеку - меньше смотришь сериалов. Убираешь сладкое из шкафчика (просто не покупаешь его) - ешь меньше сладкого. А там смотришь - и тянет меньше. Для формирования привычек силы воли недостаточно, нужна среда, в которой у этих привычек больше шансов прижиться.

К обучению тоже нужна привычка. Особенно к корпоративному. Редко учишься - сложнее встроить в деятельность. Нет системы - еще сложнее. Отличии от шоколадки, которую нужно прятать, обучение должно быть на виду. Чем ближе, тем лучше. Отдельный портал, каталог, отдельный интерфейс - это все очень далеко и туда нужно идти намеренно. А намерение должно не только сформироваться, но и выжить, устроятся и дать толчок правильному действию. Мало вероятно, если честно.

Кнопки и быстрые ссылки, в почте, на основном рабочем портале, везде, где сотрудник обитает. Ссылки на курсы внутри документов и форм, с которыми нужно работать.

Где угодно, но так, что это было видно. И бесшовно, невидимо, чтобы не было времени передумать, найти что-то более важное и отвлечься.

P.S. Отличная статья в New Yorker про то, что привычки новые и отказ от старых - дело для мозга сложное. И про среду, в которой все-таки будет отвлечений и неправильной еды.

Когда обучение работает на цели компании

Реальность может отличаться от первоначальных намерений: обучение может быть очень созвучно задачам компании, но при этом ничего не менять и не улучшать. Название правильно, темы правильные, даже материалы правильные. Но ничего не меняется.

Перед проектированием любую задачу обучения нужно перепроверять:
- Какие изменения хочет компания увидеть в своих сотрудниках? Что именно должно измениться?
- Какое обучение нужно, чтобы желаемые изменения произошли? Как обычно учатся тому, что требцется?
- Как будет, когда у сотрудников будут нужные знания и навыки?
- Как все новые навыки и привычки выглядят в рабочем процессе?

Без анализа получается так:
- хотим научить играть на музыкальном инструменте, а учим только нотам;
- хотим научить работать с возражениями, а учим продажам и тому, что такое возражение в теории;
- хотим научить продавать продукт, а учим только продукту в теории.

Аргумент продолжить

Мы спрашиваем слушателей, почему вы принимаете решение начать обучение. Иногда - почему бросаете и не идёте до конца.

На самом деле важно не начало. А мотивация продолжать. Почему не бросаете? Что заставляет учиться и двигаться дальше? Именно это формирует привычку и привязанность к процессу. Любой продукт, к которому формируется привычка - это изучение условий регулярного использования и триггеров вернуться.

Начать недостаточно. Нужно дойти до конца, а это много разных и достаточно незаметных действий.

Из классики

Вспомнился Выготский и зона ближайшего развития. Оказывается ее используют в проектировании компьютерных игр, особенно тех, от которых часто возникает зависимость. Игрок не имеет навыка, учится и проходит первый уровень. Ко второму уровню навыка ещё нет, но есть ощущение, что ты можешь.

Все время нужно делать что-то чуть сложнее, чем то, что ты можешь. Когда получается - испытаешь большое удовольствие. Оно, в свою очередь, мотивирует играть дальше, в поисках новой порции приятных ощущений.

Стоит ли в обучении упрощать задания, особенно в электронном? Стоит ли делать так, что они очевидны и понятны сразу и не заставляют исследовать свои возможности? Чуть сложнее, чем текущие возможности. Справился и будет то самое ощущение. И мотивация продолжать.

Обязательный успех

Не будем лукавить - большинство электронных курсов нельзя провалить. Задания повторяются до тех пор, пока не появляется правильный ответ. Тесты или слишком простые или можно повторить. Во многих случаях нет даже механизма повторного назначения.

А неудача имеет очень большое значение. Само только восстановление после провала заставляет лишний раз задуматься, переосмыслить. Это задевает. И это нужные для развития эмоции.

Должно быть достаточно сложно, чтобы был риск провалить. И возможность такая должна быть. Потом - механизм повторного изучения. Особенно для тех тем, которые имеют значение для компании. Там, где нужно менять поведение и образ мышления.

Быстрый и несильно вдумчивый успех поведение не меняет.

Персонализированное обучения

Большая тема. Подобраться очень сложно, потому что не понятно, с какой стороны заходить. Как сделать так, чтобы человек понимал, что ему это нужно? Как подобрать то, что он "купит"? Как сделать правильную траекторию?

Что если посмотреть на оценку персонала, как на инструмент персонализации? Есть несколько установок для эффективного обучения:
- Не должно быть слишком просто, потому слушатель скучает и теряет мотивацию;
- Не должно быть слишком сложно, потому что фрустрация, снижение мотивации и как правильно - за пределами должностных обязанностей.

Оценка показывает, что я знаю или не знаю, в рамках моей должности и моих задач. И, возможно, дает мне представлене о том, что мне нужно знать, чтобы пойти на шаг вперед (если мы хорошо построили оценку).

От результатов оценки стоится персональное обучение. Вот твой результат тут, вот обучение, которое тебе нужно, чтобы результат был иной. Еще хорошо бы показать, где человек в сравнении со своими коллагми (хуже других никто не хочет быть).

Как минимум понятно, как это все связано с тем, что я делаю и что мне положено знать по должности. Еще лучше - если видно, какие у меня перспективы. Совсем хорошо, если свой прогресс можно видеть в динамике и хоть немного управлять направлением развития.

Но это уже "мое обучение", которое нужно для "моей работы".