Что является ключевым навыком для разработчика/тестировщика/любого инженера?

На интервью, кандидаты часто задают вопрос - что я считаю самым важным навыком для разработчика или тестировщика.

Перед тем, как написать, что отвечаю, я решил поискать в гугле по запросу "самый важный навык для разработчика". Топ-10 ссылок выдает следующий список:
- Приоритет - hard skills: умение читать и писать код, проектировать, оценивать трудозатраты и риски, и т.д. и т.п.;
- Soft skills: обучаемость, стрессоустойчивость, коммуникабельность;
- Problem solving.

На запрос "the most important software developer skill" первые топ-10 результатов выдали схожие ответы, правда с небольшим акцентом уже на soft skills из списка выше. Не возьмусь холиварить почему такая разница между русскоязычным и англоязычным коммьюнити. Возможно, просто случайность попавшихся выборок страниц.

Разбивку же на три блока выше я сделал неслучайно. Потому как считаю, что именно problem solving в широком смысле, или умение решить задачу и довести её до логического конца - ключевой навык в работе.

Я успел поработать в большом и маленьком продукте, небольшом аутсорсе и международным сервис-провайдере, даже стартап зацепил на рассвете карьеры. И встречал инженеров с впечатляющими hard skills, глубоко знающими детали языков программирования или имеющими развитые навыки проектирования, но очень часто не способными решить проблему, суммарный уровень сложности которой выше среднего. То требования в задачу не так написали, то написали хорошо, но нужно половину системы перестраивать. То проектный менеджер запамятовал спросить как дела с задачей, а там обнаружился блокер, поэтому разработчик сидит и читает хабр. В целом, может сложиться впечатление, что это нехватка soft skills, но это не совсем так.

В разработке опытных переговорщиков меньше чем в направлениях, где коммуникация - это процесс и результат работы, и от неё будет зависеть доход. Такими специальностями являются продажники, публичные ораторы и т.д. Но и в программировании я часто встречал хорошо прокаченных в коммуникациях ребят, которые разруливали конфликты в команде, сразу говорили о проблемах в процессах, но при этом задачи не делали. Вроде есть и инициативность, и коммуникабельность, а результата нет.

Как руководителя, в первую очередь, меня интересует результат работы и умение этот результат сделать, потому что остальные навыки можно легко компенсировать. Недостаток hard skills можно компенсировать коммуникабельностью - прийти к старшему разработчику и спросить совета. Недостаток коммуникабельности, к примеру, обучаемостью или, уж извините, усидчивостью. А вот каким навыком можно заменить problem solving - не знаю.

И в конце вопрос. На собеседовании можно проверить навыки коммуникаций или умение писать и читать код. А можно ли в принципе проверить, что человек имеет навык problem solving и будет решать поставленные задачи? И если можно, то как это сделать?

#Проактивность

Перед тем, как рассказать, каким образом можно определить на собеседовании, есть ли у кандидата навык problem solving, хочу поделиться двумя постыдными фактами обо мне.

Начну рассказ с конца. В вакансиях можно нередко увидеть, среди прочих, такие требования: коммуникабельность, внимательность, обучаемость, проактивность, стрессоустойчивость. Я не фанат указывать это ни в резюме, ни в вакансиях. Но интересно здесь другое. Знаете ли вы, что такое проактивность? И вот здесь первое постыдное признание — я, как оказалось, не знал. Для меня смысл был близок к активности.

Согласно википедии, проактивность — представление о природе психики человека, свойственное, в первую очередь, гуманистической психологии. Согласно ему, между воздействующими на человека раздражителями и его реакцией на них лежит свободная независимая воля.

То есть, как пример, если человек жалуется, что вокруг всё плохо: в команде одни дураки, начальник не замечает и не дает повышения, а проект - унылая лажа, то возможно навык проактивности у человека отсутствует. И речь не про то, что человек возьмет и всё сам изменит - научит коллег, будет маячить перед руководителем и затащит проект. Речь про отношение человека к окружающей среде. Коллеги могут быть некомпетентными в какой-то области, но зато экспертами в другой или это хороший вызов их научить, но человек уже выбрал изначальную модель отношения к коллегам и не хочет видеть альтернатив. Руководитель может не замечать человека не потому, что он плохой менеджер, а потому что ищет активных ребят и им помогает развиваться и получать повышения, но не хочет тратить время на тех, кто сам этого не ищет, и его, как руководителя, устраивает такая ситуация - работает человек и работает, без амбиций роста. И проект не унылый, а позволяющий значительно вырасти как специалисту. И вот эта разница в отношении к ситуации и есть проактивность.

И тут второе постыдное признание. Узнал я это из книги "7 навыков высокоэффективных людей" С. Кови, которую прочёл только недавно, так как всегда считал её почему-то произведением в стиле Тони Робинса. Что являлось некорректным и предвзятым с моей стороны.

#полезные_ссылки

Собрал полезные ссылки с подкастами, блогами от действующих СТО либо про действующих СТО. Или для СТО и тех, кто смотрит в эту сторону.

# Podcasts

- https://ctocast.com/ (первые выпуски на русском языке с СТО-выходцами из стран СНГ. К примеру, из Маскарада)
- https://soundcloud.com/podlodka/podlodka-184-professiya-cto (разбор профессии СТО в этом выпуске)
- https://moderncto.io/podcast/
- https://www.cto-cto.com/
- https://thectoadvisor.com/
- https://www.ctothink.com/
- https://7ctos.com/thectostudio/
- https://cto.coffee/episodes/
- https://www.ctosatwork.com/

# Blogs

- https://ctovision.com/
- https://highscalability.com/
- https://cto.academy/blog/

# Github

- https://github.com/kuchin/awesome-cto
- https://github.com/mateusz-brainhub/awesome-cto-resources
- https://github.com/LappleApple/awesome-leading-and-managing
- https://github.com/kdeldycke/awesome-engineering-team-management

#Пост_про_некомпетентность.

Не буду описывать абстрактное понимание термина некомпетентности. Вместо этого расскажу, как определяю некомпетентность на примере своей карьеры.

Мой карьерный путь прост. Разработчик → Тимлид → Архитектор → CTO. И каждый раз, при переходе с одной позиции на другую, первое время я чувствовал себя некомпетентным. Когда пришел на свою первую работу разработчиком, период некомпетентности у меня длился около полугода, пока я более-менее не стал понимать, что делать, и трансформировался в джуна. При переходе на тимлидскую позицию период некомпетентности занял уже около полутора лет. А когда стал архитектором, то этот период продолжался около двух лет. Сколько продлится этот период для меня-СТО, я не знаю (как не знаю и закончится ли он вообще для этой роли, но об этом чуть позже). Сейчас ощущаю себя прямо в центре урагана под названием "собственная некомпетентность", так как перешёл на новую для себя позицию 4 месяца назад.

Что я понимаю под громким словом "некомпетентность" и почему я измеряю её временными периодами? У каждого из временных промежутков были всегда одинаковые симптомы:
- Работал значительно больше 8 часов в день, при этом постоянно ощущая, что дел становится всё больше, а я вообще ничего не успеваю. Начинал работать ещё больше, а дел меньше не становилось;
- Переставал быстро отвечать людям в чатах/письмах. Здесь, конечно, речь не про то, что я перестаю отвечать на критические письма/сообщения, но в целом появляются люди, которые ждут ответа неделями;
- Как следствие предыдущего пункта, люди начинали думать, что я условно "плохой" коллега, так как от меня можно долго ждать ответа. Конечно, если подходить со стороны осознанности, они понимали, что позиция для человека новая и дел в реальности много, но часто тут эмоции берут верх в вопросе оценки деятельности человека;
- Часть каких-то действий, которые, как мне кажется, я должен был выполнять, откладывалась, и я начинал на них забивать;
- Всё это, конечно, сопровождалось солидной долей стресса.

И возвращаясь к вопросу, почему считаю, что это период некомпетентности. Потому что каждый раз он заканчивался:
- Начинал работать меньше 8 часов в день, а мой вклад в общую работу был кратно выше чем ранее.
- Эффективность предпринимаемых действий становилась значительно выше;
- Мои коммуникации с людьми нормализовывались. Если человек мне писал, то он мог ожидать ответа почти сразу. И это напрямую связано обычно с более прозрачной системой коммуникаций (то есть количество контактов становится меньше, а их эффективность возрастает);
- Несмотря на то, что я начинал работать меньше, люди по-прежнему считали меня хорошим специалистом;
- Если что-то замыкалось на мне, то я это делал, а не забивал;
- Количество стресса значительно падало.

Всё это, конечно, напрямую связано с тем, что в период некомпетентности я пытаюсь выстроить для себя новую адекватную картину происходящего и сформировать правильные ожидания окружающих людей. И как только этот шторм заканчивается, а в голове формируется ясное видение что и как делать, период грубой некомпетентности также заканчивается.

Теперь про некомпетентность СТО, которую я обозначил выше. Проблема в этом вопросе в том, что технический директор компании на 40 человек и технический директор компании на 200 человек - это абсолютно разный набор навыков и обязанностей. Если компания растет, а СТО пытается вырасти вместе с ней, то период некомпетентности, возможно, может вообще не заканчиваться. Но тут, как говорится, поживём-увидим. Как это работает для СТО, я пока не знаю.

#некомпетентность_и_конфликты

Продолжу тему некомпетентности. На выходных дочитал книгу "Практическая конфликтология" https://www.bookvoed.ru/book?id=10313075. Одна из центральных мыслей книги: в основе любого конфликта всегда лежит некомпетентность одной из сторон, либо (чаще всего) обеих. И, убрав эту некомпетентность, конфликт можно решить.

Причём примеры в книге подобраны так, что это актуально и для рабочих отношений, и для дружеских, и для личных. Начиная от конфликтов, которые появляются в коллективе (например, когда линейный специалист идет на повышение и становится руководителем своих вчерашних коллег), заканчивая конфликтами бытовыми. Например, конфликт, который возникает между учителем и выпускниками школы на выпускном, когда школьники решают знатно употребить алкоголя, чтобы почувствовать себя взрослыми.

В целом в книге описана интересная методика отношения к конфликту, как к некомпетентности его участников. Если взглянуть на свои жизненные ситуации, при этом изначально закладывая, что я, возможно, некомпетентен в них, сразу становится проще искать точку роста из некомпетентного в компетентного, попутно решая конфликты.

Короткое видео, о том, как я вижу Кошелёк сейчас. Извините за поток мыслей, записывали с одного дубля и в режиме импровизации. Так что получилось искренне. Приходите в Кошелёк и пишите мне в личку 🙂 android/ios/java-kotlin backend/qa и все все все! Мы для людей и про людей.

WWDC в нашем офисе, приходите посмотреть и офис и конференцию Apple. С нас пицца и кола.

Команда приложения «Кошелёк» проведёт совместный просмотр главного события года для iOS-разработчиков: презентации Apple в рамках WWDC 2021.
Просмотр состоится 07 июня в петербургском офисе Кошелька на Петроградской стороне, вход свободный, нужна регистрация по ссылке.

Мы стартуем в 20:00, в программе: просмотр презентации на большом экране, обсуждение, нетворкинг, пицца, напитки и много полезных знакомств. Если не хотите смотреть Keynote в одиночестве, приходите к нам в офис, будет интересно!

Регистрация тут → https://koshelek.timepad.ru/event/1659269/

Эрик Шмидт, Стив Джобс, Джефф Безос, Марисса Майер, Джек Дорси, Сундар Пичаи, Сергей Брин и Шерил Сэндберг. Что объединяет этих людей? Первое – общеизвестная информация – это фаундеры и топ-менеджеры таких компаний, как Google, Amazon, Twitter, Facebook и Apple. Все они являются отображением мира Кремниевой долины. И, как странно это бы ни звучало, в долине всегда были свои серые кардиналы. Один из них – это Билл Кэмпбелл, коуч всех перечисленных людей на протяжении почти 20 лет.

Я никогда о нём не слышал ранее. Но что, если я сейчас скажу вам, что его решение сохранило пост генерального директора Джеффу Безосу в Амазоне в 2000 году? Или что он вернул пост председателя совета директоров Гугла Эрику Шмидту в 2007 году? А перед этим, кстати, сохранил его в компании в момент кризиса в 2004 году. И инициировал множество других ключевых ситуаций для компаний общей капитализацией в несколько триллионов долларов. Всё это я узнал из последней прочитанной мной книги: https://www.bookvoed.ru/book?id=10477410. Книжка небольшая, но в ней описаны ключевые концепции коучинга Билла Кэмпбелла.

И небольшой референс из моего опыта. Когда я жил в Нидерландах, у меня был коуч, который, мягко говоря, круто изменил моё отношение к работе, мировосприятие, а главное – понимание себя и окружающей действительности. Но это тянет на отдельный большой пост про мой опыт работы с коучем, я действительно считаю это одним из лучших экспериментов в моей жизни и с благодарностью отношусь к человеку. Если будет интересно, что же конкретно там было – сообщите в комментах, и я напишу отдельный большой пост с рефлексией.

Астрологи объявили неделю коучей. Количество постов удвоилось. Буду ближайшие 5 дней публиковать по одному посту из своей истории про коуча и работу с ним.

# Как я пришел к коучу

Для начала — небольшая теория. Я разделяю менторство и коучинг. Ментор должен обладать бОльшей экспертизой в каком-то конкретном навыке и обучать ему своего менти. Коуч не должен иметь бОльшую экспертизу. Коуч помогает найти ответ на внутренние вопросы (сформированные запросы) и раскрыть навыки, которые есть у человека, либо подсветить те навыки, которые у человека слабо развиты.

А теперь к практике. Я переехал в Нидерланды, чтобы работать в большом энтерпрайзном телекоме. На проекте было порядка 1000+ человек (если брать всех вендоров, все страны, где был саппорт и команды разработки, и всех, кто так или иначе участвовал в данном проекте). Приехал я туда на роль solution architect. И ехал я туда в основном за развитием, чтобы получить опыт работы в европейской компании, и, как следствие, хорошенько вырасти по своим профессиональным навыкам.

В итоге, после онбординга и недолгой работы на проекте, я пришёл к выводу, что количество людей, которые сидят с 9 до 6 с минимальным КПД, а проще говоря, просиживают штаны на работе, по моим оценкам было около 90%. Учитывая мою изначальную цель переезда, это сильно демотивировало. Тогда я обратился с просьбой к своему руководителю: посоветовать разобраться в ситуации и обговорить, что мне делать дальше. Тут надо сказать, что у моего руководителя была внутренняя мотивация на самостоятельное получение знаний. К примеру, на проекте не использовался prometheus (https://prometheus.io/), но на интервью с внешним кандидатом он про него услышал. Дальше он мог закопаться в него на 2 месяца без применения на проекте, просто потому, что было интересно, как это работает. Или изучать историю Монголии 12-14 веков и прочитать десяток книг на эту тему. Я же исповедовал всегда другую парадигму — я могу закопаться в какую-то тему, если вижу, что могу использовать это в своей работе или получить от этого какую-то практическую пользу. Поэтому наши подходы радикально различались. Но надо отдать должное, мой руководитель не пытался навязать своё мировозрение и не начал мне рассказывать, как может быть здорово изучать историю Монголии в свободное время, а предложил альтернативное решение — поговорить с другим человеком. Так начался мой опыт работы с коучем. Это был человек, который долгое время работал в европейских компаниях и имел опыт коучинга разных специалистов. Соответственно, к нему я пришел сразу с готовым запросом (что порой является самой сложной частью — сформулировать запрос к коучу). Мой первоначальный запрос звучал просто — как работать в обстановке, когда 90% людей отсиживают часы на работе и чаще мешают в решении проблем, чем помогают, а я хочу развиваться.

# Коучинг. Запрос про отношения с коллегами

Продолжу раскрывать свой опыт работы с коучем.

Напомню, что я пришел с запросом — как работать в обстановке, когда 90% людей отсиживают часы на работе и чаще мешают в решении проблем, чем помогают (а я хотел развиваться).

Как оказалось ретроспективно, решение проблемы было очень простым. Классическая дилемма: когда 90% сотрудников не работает, легко не заметить 10% умных и по-настоящему работящих ребят. Из-за размера проекта эти 10% превращались в большие цифры, и некоторые из ребят были просто бриллиантами с точки зрения компетенций, навыков, софт скиллов и жизненного опыта.

Поэтому, когда я понял, что могу сфокусировать своё общение на этих 10%, учиться у них, а из-за остальных 90% не гореть на постоянной основе (возможно, где-то самостоятельно помогая им), моя жизнь стала проще и спокойнее. Я стал гораздо менее раздражительным, не парился по рабочим мелочам, пытался разглядеть сильные стороны окружающих людей — вместо того, чтобы видеть одну большую и, если усреднять, то достаточно хреновую картину.

# Коучинг. Часть про систему ценностей.

Самое интересное в работе (что с психотерапевтом, что с коучем) — что изначальный запрос, с которым человек приходит, это, как правило, лишь верхушка айсберга, причём обычно простая и очевидная.

А вот в процессе уже начинают подниматься более интересные вопросы. Для меня одним из таких откровений стало то, какая у моего мозга система ценностей.

Казалось бы, это настолько банальная штука, но попробуйте поспрашивать у ваших близких, в чём состоит их система ценностей. Под системой ценностей я понимаю очень простую вещь — каким образом мозг подсознательно ранжирует людей в голове. Как бы вы ни хотели, мозг не может работать в хаосе, и поэтому строит упрощённые модели. Если вытянуть это в осознанное, то всегда можно сказать, что вы ставите одного человека выше другого. А вот почему так происходит? Как именно вы оцениваете людей? Какие качества для вас важны? Как бы то ни было, очень небольшая выборка людей действительно занимается анализом этого вопроса.

Чаще всего можно услышать следующее, если спросить человека про его систему ценностей: “ну как, доброта, преданность, справедливость” (и прочий буллшит). Это всё здорово, но это то, что является общественными добродетелями. А все люди, как ни странно, уникальны.

Теперь, в качестве примера, расскажу про себя. Прозвучит неприятно, но доброта не входит в мою систему ценностей, как и другие базовые положительные характеристики. Через рефлексию было выяснено, что моя система ценностей строится лишь на одном качестве. На английском оно звучит как “smart”. При переводе на русский это звучит как “умный“. Но, к сожалению, для меня слово “умный” часто имеет негативную коннотацию. Если стараться подбирать русское слово, то скорее подойдет "смышленый" или "сообразительный". И чем больше человек “smart”, тем выше он в моей системе ценностей; и сравниваю я людей в основном по этой характеристике.

Думаю, теперь несложно построить взаимосвязь, почему я пришел изначально с запросом "что делать, если 90% людей вокруг ни хрена не делают", и почему у меня это вызывало такую боль.

А дальше? А дальше тоже интересно. Когда я узнал, что доброта и прочие базовые добродетели не входят в мою систему ценностей, это стало меня беспокоить. Можно ли поменять систему ценностей и добавить туда немного доброты? 🙂
Оказалось, что возможно, но, к сожалению, скорее всего спустя годы, причём если прикладывать усилия (либо если в жизни произойдут сильные изменения, к примеру, рождение внуков и выход на пенсию). За пару лет, при всём желании, то, что формировалось тридцать лет, изменить почти нереально. Нереально безболезненно это сделать, а экстремальным способом делать не хочется.

Когда я вернулся в Питер, дальше прорабатывал этот вопрос уже в фоне вместе с психотерапевтом. И пришел к двум выводам:
1. Моя система ценностей точно не изменится за пару лет.
2. Мне незачем её менять, если в целом по жизни она очень хорошо мне служит и выручает. Поэтому я отбросил историю с активным изменением системы ценностей и спокойно стал жить дальше.

#Коучинг. Часть про подъебистое лицо.

Извините за мат, это первое и последнее матерное слово в этом канале. И дополнительно хочу сказать, что это не кликбейт. Мы действительно будем говорить именно на тему, которая указана в названии поста.

Месяца через 3 после того, как мы начали заниматься, абсолютно неожиданно для меня, коуч спросил, знаю ли я, что у меня иногда возникает подъёбистое лицо. Сказать, что я был удивлен в этот момент — ничего не сказать. Дальше мы начали обсуждать, что же имелось в виду. И оказалось, что иногда (непроизвольно и неосознанно) моё лицо принимает выражение, как на картинке в конце поста.

Коуч честно сказал, что это не самое дружелюбное лицо, которое может быть у человека для создания комфортной атмосферы общения. В процессе разговора я также начал вспоминать, что именно это лицо часто видели люди и спрашивали меня, всё ли ок. А я не понимал, откуда у них возник такой вопрос. Это было и на собеседованиях, и в рабочих отношениях, и в нерабочей жизни, и доставляло дискомфорт другим людям.

Дальше мы начали копать, а что это за лицо и почему оно у меня иногда появляется. Как выяснилось, это неосознанная психоэмоциональная реакция моего мозга, которая возникает, если ему начинает казаться, что ему втирают дичь. Итого имеем сразу несколько моментов для очень долгой рефлексии. Первое: есть неосознанная реакция организма, которая выражается на моём лице. Второе: мой мозг неосознанно понимает, что ему втирают какую-то лапшу, а осознанно я это не понимаю. Третье: эти два момента совпадают, и в итоге я выдаю себя, понимаю, что что-то не так, насмехаюсь над этим, а на самом деле часто совершенно не понимаю, что именно не так.

Затем шла долгая работа над тем, чтобы начать ловить себя в те моменты, когда это лицо проскакивает, и изучать, почему именно в эти моменты. Таким образом, у меня начало получаться ловить себя в момент, когда это лицо только собирается показаться. Приходилось даже колоть себя иголочкой поначалу, чтобы не показать это лицо и не рассмеяться от осознания абсурдности всей ситуации.

Дальше — больше. Я начал больше анализировать поток информации, который получаю в тот момент, когда это лицо хотело показаться. И в большинстве случаев мне действительно впаривали (осознанно или неосознанно) какую-то чушь.

В результате я научился скрывать это лицо, при этом понимая, что если такой сигнал сейчас идёт, мне нужно сконцентрироваться и понять, что вызвало неосознанный импульс. Надо сказать, что, чтобы распознавать такие нюансы, у вашего коуча должна быть очень сильно развита эмпатия. И вы также должны прокачивать её, если хотите понимать, как вы на самом деле выглядите со стороны.

#Коучинг. Нужен ли?

Я бы с удовольствием повторил опыт работы с коучем, и даже больше, продолжил бы заниматься. Мой старый коуч, к сожалению, в декрете. Поэтому я в поисках нового, либо жду возвращения старого из декрета 🙂

Несколько фактов о ценовой политике в коучинге. Хороший коуч, как и хороший психотерапевт стоит дорого, а иногда и ОЧЕНЬ дорого. Цена на грамотного executive коуча находится в диапозоне от 10к до 70к в час. Стоит ли оно того определяет каждый для себя сам, в зависимости от финансового положения и текущего запроса. Единственное, что на этом точно не надо пытаться экономить, я бы не ожидал, что получится найти крутого коуча за 500 рублей в час. Это тот случай, когда скупой платит дважды, а тупой трижды. Лучше разобраться со своей финансовой ситуацией, проработать запрос и пойти к грамотному профессионалу, чем к плохому и навсегда убить в себе желание возвращаться к этой теме. И лучше не ходить совсем, чем пойти к плохому.

#Коучинг. Как выбрать?

Вернулся из отпуска отдохнувшим, и готов снова писать 🙂

После предыдущего поста, несколько человек в комментариях и в личку написали вопрос - как отличить хорошего коуча от плохого.

Скажу сразу, что серебряной пули нет. Как и универсальных критериев оценки.

Но есть список советов, которыми я пользуюсь. Верхнеуровнево, поиск коуча похож на процесс поиска кандидата в компанию. Давайте от этого и отталкиваться.

Я выше писал, что фидбэку с предыдущих мест работы, особенно от знакомых, доверяю иногда больше чем самому интервью. В поиске коуча также, здорово, если получится найти кого-то с кем работал данный коуч и поговорить 15 минут - полезен ли ему был данный опыт, какие запросы прорабатывали и какие нюансы стоит учитывать.

Плюс подавляющее большинство стоящих коучей предоставляют первое занятие на 15-30 минут бесплатно. Чтобы вы могли посмотреть друг на друга, обсудить запрос, сформировать мнение друг о друге. Некий тест-драйв, где вы можете оценить насколько вам комфортно с человеком. Если такой возможности коуч не предоставляет, я бы сразу задумался, а тот ли этот человек, которого я ищу. Почему? Потому что, я вполне ожидаю от стоящего коуча, что выслушав меня он сам может отказаться, так как не работает по моим запросам или личностно я ему не подхожу. Если же с вас сразу берут деньги, то человеку скорее важны деньги, чем помочь решить запрос и за это получить хорошее вознаграждение.

И старайтесь, предварительно, перед звонком с коучем достать про него как можно больше информации, где работал, что делал, кому уже помогал. Если возникнут нюансы, то вы можете прямо их уточнить, так как ключевое в работе с коучем - это доверие. Если его сразу нет, то вы потратите кучу времени, чтобы его выстроить, вместо того, чтобы работать над запросом.

Ну и последнее. Всего за карьеру у меня порядка 400-500 рабочих интервью. Но сейчас в компании, на пару ключевых позиций технических руководителей, я приглашаю знакомого, у которого опыт за 1000+ интервью. И сразу чувствуется другой уровень. Как он оценивает резюме и какую информацию оттуда считывает, какие вопросы задает и как подстраивается под кандидата. Тоже самое, когда со мной проводит интервью человек, у которого в этом опыт поменьше, то иногда происходит удивление, почему у меня получается раскрыть кандидата, и не всегда в положительном русле, что крайне важно.

Если резюмировать, то умение искать коуча - это тоже навык, сначала будет получаться плохо, потом лучше и в какой то момент вы сможете делать это самостоятельно и хорошо.

#подкаст

Ребята внутри запустили крутую инициативу - подкаст “Кошелёк или жизнь”. Каждый выпуск - отдельный герой из Кошелька и попытка его раскрыть. В 7ом выпуске позвали меня. Поговорили про обучение, работу, СТО, психотерапию и коучинг https://anchor.fm/koshelek/episodes/7----CTO-e17th23

Всем привет!

Прошло больше двух лет с момента последнего поста в этом канале. За это время в моей жизни, ровно как и в мире, произошло огромное количество событий. Я ушел из Кошелька, успел поработать в европейской версии Кошелька - Swoo app, а с 1го сентября этого года работаю на позиции СТО в Skyeng. Успел пожить год на Кипре в Лимассольске и получить UK Global Talent визу. В мире тоже происходят события, которых не было десятки лет.

И когда жизнь хотя бы немного стабилизировалась, я хочу вернуться к этому каналу и продолжить его вести и делиться своими размышления по моментам из жизни СТО. Чтобы не вызвать шквал отписок, хотя я это прогнозирую для давно забытого канала, дам спойлер на ближайшие 10 постов на первый квартал 2024. Поговорим о метриках СТО в компании, обсудим вопросы технического менеджмента, как строится связь бизнеса и технологий. А также расскажу о личных вещах, вроде как того, как получил UK Global Talent визу и сколько это заняло по времени.

Добавил также реакции, поэтому не стесняйтесь реагировать на посты 🔥

Всех с наступающим Новым Годом! 🎄

У меня всего одно краткое пожелание для каждого - пусть новый 2024 год будет без черных лебедей 🦇 Чтобы год был как можно более предсказуемым и стабильным для каждого из вас!

Как повысить прозрачность и доверие.

Был ли у вас опыт, когда вы или ваши коллеги задавались вопросом: "А чем вообще занимается мой руководитель/CTO/CEO/другой топ-менеджер?". Это сразу касается вопроса доверия. Чаще всего такие вопросы возникают из-за недостатка прозрачности в действиях руководства.

В то же время, будучи разработчиком, я редко слышал подобные вопросы в своей команде относительно других специалистов. Возможно, это мой личный опыт, но мне кажется, что причина в том, что всё намного проще на оперативном уровне. И тут я нашел своего рода серебряную пулю.

Какая она? И сталкивались ли вы с ситуациями, когда непонятно, чем занимается ваш CMO или другой топ-менеджер?

Один из эффективных методов, который дает быстрые результаты, - это организация регулярных коротких встреч. На уровне команд это обычно дейли-митинги, 15-минутные ежедневные встречи, где каждый делится, что он сделал и что планирует делать. Но на уровне топ-менеджмента я впервые столкнулся с этой практикой в Skyeng. Каждый понедельник у нас проходит 10-минутный созвон всех топ-менеджеров, где каждый озвучивает свои три основных фокуса на неделю и подводит итоги прошлой недели. Такую же практику я внедрил для руководителей кластеров разработки.

Этот подход эффективно помогает новичкам интегрироваться и старожилам не терять взаимопонимание задач. За все 4,5 месяца моей работы в Skyeng ни разу не возникало недопонимания относительно того, чем занимаются другие топ-менеджеры или члены моей команды.

Прикладываю скриншот, который показывает, как это может быть реализовано на моем примере. Все гениальное действительно просто. К тому же, любой сотрудник компании может зайти в этот документ и ознакомиться с моими и других сотрудников фокусами на неделю.