Всем привет! Меня зовут Николай Ашанин.
Давайте вначале я расскажу, зачем этот канал и кто я вообще такой. Я много учился, и в итоге наботанил на три диплома о высшем образовании, связанных с IT, и один из них я получил очно в магистратуре в Лондоне. Разработчиком начинал с java 2 EE, писав большие и хреновые гос порталы. Потом быстро перешёл в тогда ещё зарождающуюся мобильную разработку, а конкретнее начал заниматься iOS приложениями на самой заре iOS экосистемы. Далее стандартный шаг - стал тимлидом сначала небольшой команды, которая потом выросла до 10-12 человек. В параллель начал интересоваться другими стэками и архитектурой, в особенности погружался в cloud (AWS, немного GCP), неглубоко ковырял нейронки и машинное обучение, андроид и другие платформы. В результате примерно через год уехал архитектором работать в Нидерланды и пару лет работал онсайт в крупном телекоме. В прошлом году я вернулся в Питер, и начал работать в https://cardsmobile.ru/, где с начала 2021 года перешёл на позицию CTO (chief technical officer).
Теперь зачем этот канал. Когда я изучал работу архитектора, его обязанности и что нужно, чтобы им стать, я паралельно решил писать блог https://medium.com/@nvashanin, где начал разбирать основы. Сейчас, чтобы структурировать свои мысли, хочу запустить этот канал про СТО. Буду писать здесь свои идеи, размышления и то, что встречается в реальной работе. Все мысли будут только мои, как говорится all opinions are my own.
Я начинающий СТО, поэтому буду рад любым комментариям, и не стесняйтесь указывать на ошибки, буду благодарен. Главная фраза, которую должен знать архитектор - "it depends", поэтому не забывайте указывать ваш контекст, если указываете на ошибку другим людям в комментариях.
Надеюсь, что для кого-то это может оказаться полезным.
Давайте вначале я расскажу, зачем этот канал и кто я вообще такой. Я много учился, и в итоге наботанил на три диплома о высшем образовании, связанных с IT, и один из них я получил очно в магистратуре в Лондоне. Разработчиком начинал с java 2 EE, писав большие и хреновые гос порталы. Потом быстро перешёл в тогда ещё зарождающуюся мобильную разработку, а конкретнее начал заниматься iOS приложениями на самой заре iOS экосистемы. Далее стандартный шаг - стал тимлидом сначала небольшой команды, которая потом выросла до 10-12 человек. В параллель начал интересоваться другими стэками и архитектурой, в особенности погружался в cloud (AWS, немного GCP), неглубоко ковырял нейронки и машинное обучение, андроид и другие платформы. В результате примерно через год уехал архитектором работать в Нидерланды и пару лет работал онсайт в крупном телекоме. В прошлом году я вернулся в Питер, и начал работать в https://cardsmobile.ru/, где с начала 2021 года перешёл на позицию CTO (chief technical officer).
Теперь зачем этот канал. Когда я изучал работу архитектора, его обязанности и что нужно, чтобы им стать, я паралельно решил писать блог https://medium.com/@nvashanin, где начал разбирать основы. Сейчас, чтобы структурировать свои мысли, хочу запустить этот канал про СТО. Буду писать здесь свои идеи, размышления и то, что встречается в реальной работе. Все мысли будут только мои, как говорится all opinions are my own.
Я начинающий СТО, поэтому буду рад любым комментариям, и не стесняйтесь указывать на ошибки, буду благодарен. Главная фраза, которую должен знать архитектор - "it depends", поэтому не забывайте указывать ваш контекст, если указываете на ошибку другим людям в комментариях.
Надеюсь, что для кого-то это может оказаться полезным.
👍1
Девушка на Новый год подарила книгу “Narconomics: Преступный синдикат как успешная бизнес-модель" https://www.bookvoed.ru/book?id=8628625. Интересно есть ли в этом какой-то намёк или нет, учитывая, что я периодически говорю про разные простейшие бизнес-модели 😈
Сразу хочу оговориться, что наркотики - это полный ад и одна из самых ужасных вещей, что может случиться с вами в жизни. Но книга посвящена скорее топ-менеджменту и тому, какие задачи и какими способами их решают боссы картелей и мафии в наркобизнесе. Автор в первой же главе делает большой акцент на том, что работа босса наркокартеля похожа на работу среднего топ-менеджера компании. К примеру, решаемые задачи, которые мне лично показались близкими:
- Построение HR-бренда для эффективного найма и удержания сотрудников. Тут, кстати, есть чему поучиться - к примеру, как банды, тратя 0 денег дают пожизненную гарантию, что человек не сможет выйти из банды и войти в другую банду? Без кнута и пряника, то есть высоких бонусов или угроз. Два моих знакомых топа не смогли ответить, хотя если вы вспомните банды, то сможете ответить.
- Вложение средств в НИОКР и R&D. К примеру, легализация марихуаны приводит к тому, что появляются частные лаборатории с милионным оборудованием и высоким уровнем качества.
- Диверсификация рисков. Экономика как в легальном бизнесе, от вертикальной диверсификации (наркоторговля, торговля людьми, торговля оружием по отлаженным каналам) до горизонтальной диверсификации (производство не только курительной марихуаны, но и кексов с гашишем).
- Работа на удаленке и открытие других офисов. И представьте, что в наркобизнесе идет гораздо более жесткая оптимизация трат чем в IT.
Но при всех схожестях с работой топ-менеджеров, есть небольшая разница - ваших родственников не привезут мертвыми в багажнике кадилака 🙂
В книге есть несколько некоректных моментов, особенно в части экономических расчетов, но с точки зрения понимания как устроен нелегальный наркобизнес подходит хорошо, и что проблемы верхнеуровнево там очень похожи на обычный бизнес.
Сразу хочу оговориться, что наркотики - это полный ад и одна из самых ужасных вещей, что может случиться с вами в жизни. Но книга посвящена скорее топ-менеджменту и тому, какие задачи и какими способами их решают боссы картелей и мафии в наркобизнесе. Автор в первой же главе делает большой акцент на том, что работа босса наркокартеля похожа на работу среднего топ-менеджера компании. К примеру, решаемые задачи, которые мне лично показались близкими:
- Построение HR-бренда для эффективного найма и удержания сотрудников. Тут, кстати, есть чему поучиться - к примеру, как банды, тратя 0 денег дают пожизненную гарантию, что человек не сможет выйти из банды и войти в другую банду? Без кнута и пряника, то есть высоких бонусов или угроз. Два моих знакомых топа не смогли ответить, хотя если вы вспомните банды, то сможете ответить.
- Вложение средств в НИОКР и R&D. К примеру, легализация марихуаны приводит к тому, что появляются частные лаборатории с милионным оборудованием и высоким уровнем качества.
- Диверсификация рисков. Экономика как в легальном бизнесе, от вертикальной диверсификации (наркоторговля, торговля людьми, торговля оружием по отлаженным каналам) до горизонтальной диверсификации (производство не только курительной марихуаны, но и кексов с гашишем).
- Работа на удаленке и открытие других офисов. И представьте, что в наркобизнесе идет гораздо более жесткая оптимизация трат чем в IT.
Но при всех схожестях с работой топ-менеджеров, есть небольшая разница - ваших родственников не привезут мертвыми в багажнике кадилака 🙂
В книге есть несколько некоректных моментов, особенно в части экономических расчетов, но с точки зрения понимания как устроен нелегальный наркобизнес подходит хорошо, и что проблемы верхнеуровнево там очень похожи на обычный бизнес.
Начну с того, что наброшу на вентилятор. Был ли в советском союзе сильный менеджмент? Возможно, это влияние постсоветской пропаганды, но как то сразу на ум приходит ответ "нет". Или по крайней мере, "not great, not terrible", как говорится в одном известном сериале. Хотя разговаривая с разными людьми той эпохи, можно прийти к обратному выводу, что если не брать в расчет политику и партию, то на конкретных местах - заводах, колхозах и т.д., уровень управления был высокого уровня.
К чему это я? Мне попалась книга Щедровицкого "Оргуправленческое мышление" https://www.artlebedev.ru/izdal/orgupravlencheskoe-myshlenie-2018/, которая представляет из себя несколько его лекций. И в них описаны все модные тренды менеджмента последних лет:
- Рефлексия, как инструмент личностного роста руководителя;
- Эмоциональный интеллект и его развитие (называет он это не эмоциональным интеллектом конечно, термин EQ введен сильно позже);
- Сравнение обязанностей и ответственности главного инженера и начальника управления - меня триггернуло на сравнение техлид/тимлид;
- Кибернетика;
И пытается раскрыть множество актуальных и по сей день вопросов:
- Должен ли управленец быть из той же области, в которой он работает, или есть путь менеджеров без привязки к домену? Условно может ли быть управленец на заводе без заводского прошлого.
- Зачем вообще идти в ВУЗ, особенно пытаться поступить в самые дорогие и топовые ВУЗы? Автор говорит, что явно не для знаний нужно это делать и родители должны это понимать, что туда поступают не для знаний и не для корочки. А для чего? Не буду спойлерить 🙂
И хотя я бы не сказал, что это одна из лучших книг, которые я прочёл за последнее время, в процессе прочтения у меня сильнее и сильнее укреплялась мысль, что я не человек науки, я не фанат голой, абстрактной теории. Мне ближе практика, и контекст всегда важен при решении любой задачи. В школе/университете терпеть не мог математическую теорию, но задачки решались на раз-два. В бытность работы архитектором, достаточно хорошо вбили в голову, что не бывает плохой или хорошей архитектуры на бумаге, бывает лишь контекст, в рамках которого это было сделано или нужно сделать. Я прекрасно понимаю, что нужен баланс между теорией и практикой и понимаю, что однобокость в этом вопросе - это мой минус. Но что делать, если мне становится скучно при обсуждении теоретических вопросов. А кто вы - практик или теоретик?
К чему это я? Мне попалась книга Щедровицкого "Оргуправленческое мышление" https://www.artlebedev.ru/izdal/orgupravlencheskoe-myshlenie-2018/, которая представляет из себя несколько его лекций. И в них описаны все модные тренды менеджмента последних лет:
- Рефлексия, как инструмент личностного роста руководителя;
- Эмоциональный интеллект и его развитие (называет он это не эмоциональным интеллектом конечно, термин EQ введен сильно позже);
- Сравнение обязанностей и ответственности главного инженера и начальника управления - меня триггернуло на сравнение техлид/тимлид;
- Кибернетика;
И пытается раскрыть множество актуальных и по сей день вопросов:
- Должен ли управленец быть из той же области, в которой он работает, или есть путь менеджеров без привязки к домену? Условно может ли быть управленец на заводе без заводского прошлого.
- Зачем вообще идти в ВУЗ, особенно пытаться поступить в самые дорогие и топовые ВУЗы? Автор говорит, что явно не для знаний нужно это делать и родители должны это понимать, что туда поступают не для знаний и не для корочки. А для чего? Не буду спойлерить 🙂
И хотя я бы не сказал, что это одна из лучших книг, которые я прочёл за последнее время, в процессе прочтения у меня сильнее и сильнее укреплялась мысль, что я не человек науки, я не фанат голой, абстрактной теории. Мне ближе практика, и контекст всегда важен при решении любой задачи. В школе/университете терпеть не мог математическую теорию, но задачки решались на раз-два. В бытность работы архитектором, достаточно хорошо вбили в голову, что не бывает плохой или хорошей архитектуры на бумаге, бывает лишь контекст, в рамках которого это было сделано или нужно сделать. Я прекрасно понимаю, что нужен баланс между теорией и практикой и понимаю, что однобокость в этом вопросе - это мой минус. Но что делать, если мне становится скучно при обсуждении теоретических вопросов. А кто вы - практик или теоретик?
Кого нанимать, а кого нет?
Герой фильма Дудя Андрей Дороничев, продакт директор в Google, о котором я знал до его всеобщей известности в российском youtube, часто делится своими мыслями касательно своих принципов работы, а также компании Google. Можно найти несколько его интервью в ютубе или посмотреть инстаграм https://www.instagram.com/dobry.
В частности, в одном из интервью https://youtu.be/bTpiDMecLEQ?t=780 он рассказывает, что же на самом деле такое корпоративная культура, которую многие компании пытаются построить. Начинают обычно с системы ценностей или каких-то абстрактных вещей вроде слогана, который бы выражал суть компании. В понимании Андрея (и здесь я с ним согласен) настоящая культура, которую можно потрогать и которая важна, строится на трёх китах:
- Кого мы нанимаем?
- Кого мы повышаем?
- Кого мы увольняем?
В этом посте я хочу рассказать про свою идеологию найма. С момента моего прихода в Кошелёк (в середине марта 2020) до января 2021 года я провёл 121 интервью, часть из них была техническими, часть финальными, часть промежуточными или ознакомительными для кандидатов на ключевые позиции. Кошелёк как компания сейчас находится на стадии активного роста, поэтому вопрос найма стоит остро. Что же за ключевой принцип, которым я стараюсь руководствоваться при проведении каждого интервью? На самом деле, никакой магии тут нет, он прост — выбирая между false negative и false positive, я выбираю false negative. Что это означает?
- При false negative можно оценить хорошего кандидата как плохого и не нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
- При false positive можно оценить плохого кандидата как хорошего и нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
Для меня ошибка при false positive выглядит кратно дороже, чем при false negative, даже учитывая дорогую стоимость найма в IT. Говоря простым языком, я лучше не возьму человека, чем возьму в случае сомнений. Очевидно, что кандидатов с красными флагами лучше сразу не нанимать. Но если в процессе интервью возникают жёлтые флаги, для меня это тоже сигнал, что нужно хорошо подумать, что именно означает этот флаг и как можно прояснить ситуацию глубже — либо покопав с самим кандидатом, либо спросив фидбэк у его бывших коллег. Люди в таких случаях почти всегда делятся информацией, чаще всего говоря, как было на самом деле.
В прошлом опыте у меня были ситуации, когда нужно было нанять человека срочно, к примеру, чтобы успеть к дедлайну или по каким-то другим причинам, и иногда я шёл на то, чтобы попробовать взять кандидата, по которому возникли сомнения. И почти всегда сразу на испыталке оказывалось, что флаг был не жёлтым, а красным, и с человеком приходилось расставаться. Поэтому сейчас я стал доверять сформировавшейся интуиции в этом вопросе намного больше, чем ранее.
В следующем посте продолжу рассказ в виде нескольких простых советов, как уменьшить количество false positive и false negative ошибок при найме.
Герой фильма Дудя Андрей Дороничев, продакт директор в Google, о котором я знал до его всеобщей известности в российском youtube, часто делится своими мыслями касательно своих принципов работы, а также компании Google. Можно найти несколько его интервью в ютубе или посмотреть инстаграм https://www.instagram.com/dobry.
В частности, в одном из интервью https://youtu.be/bTpiDMecLEQ?t=780 он рассказывает, что же на самом деле такое корпоративная культура, которую многие компании пытаются построить. Начинают обычно с системы ценностей или каких-то абстрактных вещей вроде слогана, который бы выражал суть компании. В понимании Андрея (и здесь я с ним согласен) настоящая культура, которую можно потрогать и которая важна, строится на трёх китах:
- Кого мы нанимаем?
- Кого мы повышаем?
- Кого мы увольняем?
В этом посте я хочу рассказать про свою идеологию найма. С момента моего прихода в Кошелёк (в середине марта 2020) до января 2021 года я провёл 121 интервью, часть из них была техническими, часть финальными, часть промежуточными или ознакомительными для кандидатов на ключевые позиции. Кошелёк как компания сейчас находится на стадии активного роста, поэтому вопрос найма стоит остро. Что же за ключевой принцип, которым я стараюсь руководствоваться при проведении каждого интервью? На самом деле, никакой магии тут нет, он прост — выбирая между false negative и false positive, я выбираю false negative. Что это означает?
- При false negative можно оценить хорошего кандидата как плохого и не нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
- При false positive можно оценить плохого кандидата как хорошего и нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
Для меня ошибка при false positive выглядит кратно дороже, чем при false negative, даже учитывая дорогую стоимость найма в IT. Говоря простым языком, я лучше не возьму человека, чем возьму в случае сомнений. Очевидно, что кандидатов с красными флагами лучше сразу не нанимать. Но если в процессе интервью возникают жёлтые флаги, для меня это тоже сигнал, что нужно хорошо подумать, что именно означает этот флаг и как можно прояснить ситуацию глубже — либо покопав с самим кандидатом, либо спросив фидбэк у его бывших коллег. Люди в таких случаях почти всегда делятся информацией, чаще всего говоря, как было на самом деле.
В прошлом опыте у меня были ситуации, когда нужно было нанять человека срочно, к примеру, чтобы успеть к дедлайну или по каким-то другим причинам, и иногда я шёл на то, чтобы попробовать взять кандидата, по которому возникли сомнения. И почти всегда сразу на испыталке оказывалось, что флаг был не жёлтым, а красным, и с человеком приходилось расставаться. Поэтому сейчас я стал доверять сформировавшейся интуиции в этом вопросе намного больше, чем ранее.
В следующем посте продолжу рассказ в виде нескольких простых советов, как уменьшить количество false positive и false negative ошибок при найме.
YouTube
Андрей Дороничев, Google Product Director, о продукте, инвестициях, хаках найма и экономике внимания
Подписывайтесь на канал проведения конкурса: https://tg.click/dumik
В рамках образовательного конкурса "Антихайп Продукт" поговорили с Андреем про развитие продакт менеджеров, выстраивание продуктовой культуры, на что обращает внимание при найме людей и…
В рамках образовательного конкурса "Антихайп Продукт" поговорили с Андреем про развитие продакт менеджеров, выстраивание продуктовой культуры, на что обращает внимание при найме людей и…
Несколько простых советов, помогающих мне, как уменьшать false positive и false negative ошибки при найме:
- Выстройте процесс интервью. Не буду описывать детально, как процесс работает у нас сейчас, это тянет на отдельный пост. Скажите, если будет интересно. Да и в целом, написано большое количество статей на эту тему у других компаний.
- Но один важный момент, который я всё же бы выделил из интервью: фокусируйтесь на кандидате, спрашивайте про его прошлую работу, что делал, зачем, копайте глубже в области, в которой работал сам кандидат. Для этого, безусловно, у вас должны быть либо очень широкие и глубокие знания в домене кандидата, либо наработанная с годами эрудиция, которая позволяет вместе с кандидатом быстро вникнуть в вопрос, ориентируясь с помощью объяснений кандидата. То же самое относится к вопросам по софт-скиллам. На мой взгляд, не должно быть абстрактных вопросов по этой теме. Спрашивайте конкретнее, какие проблемы были у кандидата и как он их решал. Рефлексировал ли после, что их можно было решить как-то иначе, или остался в изначальной точке принятого на тот момент решения?
- Я уже упоминал ранее, что доверяю фидбэку, который дают коллеги с предыдущего места работы кандидата. Это часто помогает подтвердить опасения (или, наоборот, их развеять).
- Учитывайте мнение нескольких человек — к примеру, если интервью техническое, лучше, чтобы экспертов было два. Один может заметить то, что не увидит другой. То же самое касается и финального интервью. Можно возразить, что это удорожает найм, но тогда дешевле ввести прескрининг, а не экономить на том, чтобы брать плохих кандидатов к себе в команду или упускать толковых.
- И главное определите — кого вы изначально ищете. К примеру, сильного технического эксперта, который всё знает и будет этим делиться, но ему будет нужна поддержка при решении задач. Либо не столь опытного разработчика, но который в лепешку расшибётся, чтобы решить задачу любыми средствами без дополнительного контроля. Или софтскилового командного игрока, который следит за work-life balance и уходит в 6 вечера. И нет хороших и плохих кандидатов, нет правильных и неправильных. Есть лишь те, кто вам подходят, а кто нет. Поэтому ответьте сначала на вопрос — кого вы нанимаете?
- Выстройте процесс интервью. Не буду описывать детально, как процесс работает у нас сейчас, это тянет на отдельный пост. Скажите, если будет интересно. Да и в целом, написано большое количество статей на эту тему у других компаний.
- Но один важный момент, который я всё же бы выделил из интервью: фокусируйтесь на кандидате, спрашивайте про его прошлую работу, что делал, зачем, копайте глубже в области, в которой работал сам кандидат. Для этого, безусловно, у вас должны быть либо очень широкие и глубокие знания в домене кандидата, либо наработанная с годами эрудиция, которая позволяет вместе с кандидатом быстро вникнуть в вопрос, ориентируясь с помощью объяснений кандидата. То же самое относится к вопросам по софт-скиллам. На мой взгляд, не должно быть абстрактных вопросов по этой теме. Спрашивайте конкретнее, какие проблемы были у кандидата и как он их решал. Рефлексировал ли после, что их можно было решить как-то иначе, или остался в изначальной точке принятого на тот момент решения?
- Я уже упоминал ранее, что доверяю фидбэку, который дают коллеги с предыдущего места работы кандидата. Это часто помогает подтвердить опасения (или, наоборот, их развеять).
- Учитывайте мнение нескольких человек — к примеру, если интервью техническое, лучше, чтобы экспертов было два. Один может заметить то, что не увидит другой. То же самое касается и финального интервью. Можно возразить, что это удорожает найм, но тогда дешевле ввести прескрининг, а не экономить на том, чтобы брать плохих кандидатов к себе в команду или упускать толковых.
- И главное определите — кого вы изначально ищете. К примеру, сильного технического эксперта, который всё знает и будет этим делиться, но ему будет нужна поддержка при решении задач. Либо не столь опытного разработчика, но который в лепешку расшибётся, чтобы решить задачу любыми средствами без дополнительного контроля. Или софтскилового командного игрока, который следит за work-life balance и уходит в 6 вечера. И нет хороших и плохих кандидатов, нет правильных и неправильных. Есть лишь те, кто вам подходят, а кто нет. Поэтому ответьте сначала на вопрос — кого вы нанимаете?
Кто в компании отвечает за найм?
Продолжу тему найма. И задам вопрос - кто отвечает за найм в вашей компании? Не читайте пока пост далее, а ответьте для себя, как считаете это работает у вас в компании.
Перед написанием поста я провел опрос на эту тему и результаты получились следующие:
- Больше половины респондентов считают, что ответственные за найм являются HR и рекрутеры;
- Около трети ответили, что ответственными являются конкретные руководители, в команду которых и ищутся новые сотрудники;
- Несколько человек ответили, что за найм отвечает каждый человек в компании, независимо от должности и позиции.
Моя позиция в этом вопросе следующая - за найм новых людей отвечают руководители, в команду которых нужны новые люди. Все остальные, включая рекрутеров, играют роль поддержки в этом вопросе. Поэтому задача руководителя грамотно и удобно для себя выстроить процессы вместе с теми, кто призван им помогать. Но в действительности часто так - руководитель свешивает ножки и ждёт маны небесной, когда же кандидаты волшебным образом найдутся. В таком случае, позиции часто не закрываются кварталами или даже годами. Ненадо так.
И в конце оставлю краткий набор действий, которые использовал последние полгода для того, чтобы найти сильных людей в техническую команду. Может что-то поможет и вам:
- Писал напрямую заинтересовавшим кандидатам. Практика показывает, что процент ответивших потенциальному руководителю многократно выше чем ответ рекрутерам; Но писать всем подряд смысла нет, только самым интересным кандидатам;
- Эксперименты с вакансией, текстовкой вакансии, публикации в соц сетках, разных каналах и профильных сообществах;
- Организация конкурса для разработчиков; Менее ресурсоемких альтернатив этому очень много, от хакатона до хайринг-эвента на выходных;
- Участие в конференциях и программных комитетах; Знакомства и нетворкинг помогают закрывать позиции;
- И постоянная работа над hr брендом компании; Но выхлоп этих вложений ожидаю получить лишь в течение пары лет. Это стратегическая направление.
Продолжу тему найма. И задам вопрос - кто отвечает за найм в вашей компании? Не читайте пока пост далее, а ответьте для себя, как считаете это работает у вас в компании.
Перед написанием поста я провел опрос на эту тему и результаты получились следующие:
- Больше половины респондентов считают, что ответственные за найм являются HR и рекрутеры;
- Около трети ответили, что ответственными являются конкретные руководители, в команду которых и ищутся новые сотрудники;
- Несколько человек ответили, что за найм отвечает каждый человек в компании, независимо от должности и позиции.
Моя позиция в этом вопросе следующая - за найм новых людей отвечают руководители, в команду которых нужны новые люди. Все остальные, включая рекрутеров, играют роль поддержки в этом вопросе. Поэтому задача руководителя грамотно и удобно для себя выстроить процессы вместе с теми, кто призван им помогать. Но в действительности часто так - руководитель свешивает ножки и ждёт маны небесной, когда же кандидаты волшебным образом найдутся. В таком случае, позиции часто не закрываются кварталами или даже годами. Ненадо так.
И в конце оставлю краткий набор действий, которые использовал последние полгода для того, чтобы найти сильных людей в техническую команду. Может что-то поможет и вам:
- Писал напрямую заинтересовавшим кандидатам. Практика показывает, что процент ответивших потенциальному руководителю многократно выше чем ответ рекрутерам; Но писать всем подряд смысла нет, только самым интересным кандидатам;
- Эксперименты с вакансией, текстовкой вакансии, публикации в соц сетках, разных каналах и профильных сообществах;
- Организация конкурса для разработчиков; Менее ресурсоемких альтернатив этому очень много, от хакатона до хайринг-эвента на выходных;
- Участие в конференциях и программных комитетах; Знакомства и нетворкинг помогают закрывать позиции;
- И постоянная работа над hr брендом компании; Но выхлоп этих вложений ожидаю получить лишь в течение пары лет. Это стратегическая направление.