Начну с того, что наброшу на вентилятор. Был ли в советском союзе сильный менеджмент? Возможно, это влияние постсоветской пропаганды, но как то сразу на ум приходит ответ "нет". Или по крайней мере, "not great, not terrible", как говорится в одном известном сериале. Хотя разговаривая с разными людьми той эпохи, можно прийти к обратному выводу, что если не брать в расчет политику и партию, то на конкретных местах - заводах, колхозах и т.д., уровень управления был высокого уровня.
К чему это я? Мне попалась книга Щедровицкого "Оргуправленческое мышление" https://www.artlebedev.ru/izdal/orgupravlencheskoe-myshlenie-2018/, которая представляет из себя несколько его лекций. И в них описаны все модные тренды менеджмента последних лет:
- Рефлексия, как инструмент личностного роста руководителя;
- Эмоциональный интеллект и его развитие (называет он это не эмоциональным интеллектом конечно, термин EQ введен сильно позже);
- Сравнение обязанностей и ответственности главного инженера и начальника управления - меня триггернуло на сравнение техлид/тимлид;
- Кибернетика;
И пытается раскрыть множество актуальных и по сей день вопросов:
- Должен ли управленец быть из той же области, в которой он работает, или есть путь менеджеров без привязки к домену? Условно может ли быть управленец на заводе без заводского прошлого.
- Зачем вообще идти в ВУЗ, особенно пытаться поступить в самые дорогие и топовые ВУЗы? Автор говорит, что явно не для знаний нужно это делать и родители должны это понимать, что туда поступают не для знаний и не для корочки. А для чего? Не буду спойлерить 🙂
И хотя я бы не сказал, что это одна из лучших книг, которые я прочёл за последнее время, в процессе прочтения у меня сильнее и сильнее укреплялась мысль, что я не человек науки, я не фанат голой, абстрактной теории. Мне ближе практика, и контекст всегда важен при решении любой задачи. В школе/университете терпеть не мог математическую теорию, но задачки решались на раз-два. В бытность работы архитектором, достаточно хорошо вбили в голову, что не бывает плохой или хорошей архитектуры на бумаге, бывает лишь контекст, в рамках которого это было сделано или нужно сделать. Я прекрасно понимаю, что нужен баланс между теорией и практикой и понимаю, что однобокость в этом вопросе - это мой минус. Но что делать, если мне становится скучно при обсуждении теоретических вопросов. А кто вы - практик или теоретик?
К чему это я? Мне попалась книга Щедровицкого "Оргуправленческое мышление" https://www.artlebedev.ru/izdal/orgupravlencheskoe-myshlenie-2018/, которая представляет из себя несколько его лекций. И в них описаны все модные тренды менеджмента последних лет:
- Рефлексия, как инструмент личностного роста руководителя;
- Эмоциональный интеллект и его развитие (называет он это не эмоциональным интеллектом конечно, термин EQ введен сильно позже);
- Сравнение обязанностей и ответственности главного инженера и начальника управления - меня триггернуло на сравнение техлид/тимлид;
- Кибернетика;
И пытается раскрыть множество актуальных и по сей день вопросов:
- Должен ли управленец быть из той же области, в которой он работает, или есть путь менеджеров без привязки к домену? Условно может ли быть управленец на заводе без заводского прошлого.
- Зачем вообще идти в ВУЗ, особенно пытаться поступить в самые дорогие и топовые ВУЗы? Автор говорит, что явно не для знаний нужно это делать и родители должны это понимать, что туда поступают не для знаний и не для корочки. А для чего? Не буду спойлерить 🙂
И хотя я бы не сказал, что это одна из лучших книг, которые я прочёл за последнее время, в процессе прочтения у меня сильнее и сильнее укреплялась мысль, что я не человек науки, я не фанат голой, абстрактной теории. Мне ближе практика, и контекст всегда важен при решении любой задачи. В школе/университете терпеть не мог математическую теорию, но задачки решались на раз-два. В бытность работы архитектором, достаточно хорошо вбили в голову, что не бывает плохой или хорошей архитектуры на бумаге, бывает лишь контекст, в рамках которого это было сделано или нужно сделать. Я прекрасно понимаю, что нужен баланс между теорией и практикой и понимаю, что однобокость в этом вопросе - это мой минус. Но что делать, если мне становится скучно при обсуждении теоретических вопросов. А кто вы - практик или теоретик?
Кого нанимать, а кого нет?
Герой фильма Дудя Андрей Дороничев, продакт директор в Google, о котором я знал до его всеобщей известности в российском youtube, часто делится своими мыслями касательно своих принципов работы, а также компании Google. Можно найти несколько его интервью в ютубе или посмотреть инстаграм https://www.instagram.com/dobry.
В частности, в одном из интервью https://youtu.be/bTpiDMecLEQ?t=780 он рассказывает, что же на самом деле такое корпоративная культура, которую многие компании пытаются построить. Начинают обычно с системы ценностей или каких-то абстрактных вещей вроде слогана, который бы выражал суть компании. В понимании Андрея (и здесь я с ним согласен) настоящая культура, которую можно потрогать и которая важна, строится на трёх китах:
- Кого мы нанимаем?
- Кого мы повышаем?
- Кого мы увольняем?
В этом посте я хочу рассказать про свою идеологию найма. С момента моего прихода в Кошелёк (в середине марта 2020) до января 2021 года я провёл 121 интервью, часть из них была техническими, часть финальными, часть промежуточными или ознакомительными для кандидатов на ключевые позиции. Кошелёк как компания сейчас находится на стадии активного роста, поэтому вопрос найма стоит остро. Что же за ключевой принцип, которым я стараюсь руководствоваться при проведении каждого интервью? На самом деле, никакой магии тут нет, он прост — выбирая между false negative и false positive, я выбираю false negative. Что это означает?
- При false negative можно оценить хорошего кандидата как плохого и не нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
- При false positive можно оценить плохого кандидата как хорошего и нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
Для меня ошибка при false positive выглядит кратно дороже, чем при false negative, даже учитывая дорогую стоимость найма в IT. Говоря простым языком, я лучше не возьму человека, чем возьму в случае сомнений. Очевидно, что кандидатов с красными флагами лучше сразу не нанимать. Но если в процессе интервью возникают жёлтые флаги, для меня это тоже сигнал, что нужно хорошо подумать, что именно означает этот флаг и как можно прояснить ситуацию глубже — либо покопав с самим кандидатом, либо спросив фидбэк у его бывших коллег. Люди в таких случаях почти всегда делятся информацией, чаще всего говоря, как было на самом деле.
В прошлом опыте у меня были ситуации, когда нужно было нанять человека срочно, к примеру, чтобы успеть к дедлайну или по каким-то другим причинам, и иногда я шёл на то, чтобы попробовать взять кандидата, по которому возникли сомнения. И почти всегда сразу на испыталке оказывалось, что флаг был не жёлтым, а красным, и с человеком приходилось расставаться. Поэтому сейчас я стал доверять сформировавшейся интуиции в этом вопросе намного больше, чем ранее.
В следующем посте продолжу рассказ в виде нескольких простых советов, как уменьшить количество false positive и false negative ошибок при найме.
Герой фильма Дудя Андрей Дороничев, продакт директор в Google, о котором я знал до его всеобщей известности в российском youtube, часто делится своими мыслями касательно своих принципов работы, а также компании Google. Можно найти несколько его интервью в ютубе или посмотреть инстаграм https://www.instagram.com/dobry.
В частности, в одном из интервью https://youtu.be/bTpiDMecLEQ?t=780 он рассказывает, что же на самом деле такое корпоративная культура, которую многие компании пытаются построить. Начинают обычно с системы ценностей или каких-то абстрактных вещей вроде слогана, который бы выражал суть компании. В понимании Андрея (и здесь я с ним согласен) настоящая культура, которую можно потрогать и которая важна, строится на трёх китах:
- Кого мы нанимаем?
- Кого мы повышаем?
- Кого мы увольняем?
В этом посте я хочу рассказать про свою идеологию найма. С момента моего прихода в Кошелёк (в середине марта 2020) до января 2021 года я провёл 121 интервью, часть из них была техническими, часть финальными, часть промежуточными или ознакомительными для кандидатов на ключевые позиции. Кошелёк как компания сейчас находится на стадии активного роста, поэтому вопрос найма стоит остро. Что же за ключевой принцип, которым я стараюсь руководствоваться при проведении каждого интервью? На самом деле, никакой магии тут нет, он прост — выбирая между false negative и false positive, я выбираю false negative. Что это означает?
- При false negative можно оценить хорошего кандидата как плохого и не нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
- При false positive можно оценить плохого кандидата как хорошего и нанять его, совершив тем самым ошибку найма.
Для меня ошибка при false positive выглядит кратно дороже, чем при false negative, даже учитывая дорогую стоимость найма в IT. Говоря простым языком, я лучше не возьму человека, чем возьму в случае сомнений. Очевидно, что кандидатов с красными флагами лучше сразу не нанимать. Но если в процессе интервью возникают жёлтые флаги, для меня это тоже сигнал, что нужно хорошо подумать, что именно означает этот флаг и как можно прояснить ситуацию глубже — либо покопав с самим кандидатом, либо спросив фидбэк у его бывших коллег. Люди в таких случаях почти всегда делятся информацией, чаще всего говоря, как было на самом деле.
В прошлом опыте у меня были ситуации, когда нужно было нанять человека срочно, к примеру, чтобы успеть к дедлайну или по каким-то другим причинам, и иногда я шёл на то, чтобы попробовать взять кандидата, по которому возникли сомнения. И почти всегда сразу на испыталке оказывалось, что флаг был не жёлтым, а красным, и с человеком приходилось расставаться. Поэтому сейчас я стал доверять сформировавшейся интуиции в этом вопросе намного больше, чем ранее.
В следующем посте продолжу рассказ в виде нескольких простых советов, как уменьшить количество false positive и false negative ошибок при найме.
YouTube
Андрей Дороничев, Google Product Director, о продукте, инвестициях, хаках найма и экономике внимания
Подписывайтесь на канал проведения конкурса: https://tg.click/dumik
В рамках образовательного конкурса "Антихайп Продукт" поговорили с Андреем про развитие продакт менеджеров, выстраивание продуктовой культуры, на что обращает внимание при найме людей и…
В рамках образовательного конкурса "Антихайп Продукт" поговорили с Андреем про развитие продакт менеджеров, выстраивание продуктовой культуры, на что обращает внимание при найме людей и…
Несколько простых советов, помогающих мне, как уменьшать false positive и false negative ошибки при найме:
- Выстройте процесс интервью. Не буду описывать детально, как процесс работает у нас сейчас, это тянет на отдельный пост. Скажите, если будет интересно. Да и в целом, написано большое количество статей на эту тему у других компаний.
- Но один важный момент, который я всё же бы выделил из интервью: фокусируйтесь на кандидате, спрашивайте про его прошлую работу, что делал, зачем, копайте глубже в области, в которой работал сам кандидат. Для этого, безусловно, у вас должны быть либо очень широкие и глубокие знания в домене кандидата, либо наработанная с годами эрудиция, которая позволяет вместе с кандидатом быстро вникнуть в вопрос, ориентируясь с помощью объяснений кандидата. То же самое относится к вопросам по софт-скиллам. На мой взгляд, не должно быть абстрактных вопросов по этой теме. Спрашивайте конкретнее, какие проблемы были у кандидата и как он их решал. Рефлексировал ли после, что их можно было решить как-то иначе, или остался в изначальной точке принятого на тот момент решения?
- Я уже упоминал ранее, что доверяю фидбэку, который дают коллеги с предыдущего места работы кандидата. Это часто помогает подтвердить опасения (или, наоборот, их развеять).
- Учитывайте мнение нескольких человек — к примеру, если интервью техническое, лучше, чтобы экспертов было два. Один может заметить то, что не увидит другой. То же самое касается и финального интервью. Можно возразить, что это удорожает найм, но тогда дешевле ввести прескрининг, а не экономить на том, чтобы брать плохих кандидатов к себе в команду или упускать толковых.
- И главное определите — кого вы изначально ищете. К примеру, сильного технического эксперта, который всё знает и будет этим делиться, но ему будет нужна поддержка при решении задач. Либо не столь опытного разработчика, но который в лепешку расшибётся, чтобы решить задачу любыми средствами без дополнительного контроля. Или софтскилового командного игрока, который следит за work-life balance и уходит в 6 вечера. И нет хороших и плохих кандидатов, нет правильных и неправильных. Есть лишь те, кто вам подходят, а кто нет. Поэтому ответьте сначала на вопрос — кого вы нанимаете?
- Выстройте процесс интервью. Не буду описывать детально, как процесс работает у нас сейчас, это тянет на отдельный пост. Скажите, если будет интересно. Да и в целом, написано большое количество статей на эту тему у других компаний.
- Но один важный момент, который я всё же бы выделил из интервью: фокусируйтесь на кандидате, спрашивайте про его прошлую работу, что делал, зачем, копайте глубже в области, в которой работал сам кандидат. Для этого, безусловно, у вас должны быть либо очень широкие и глубокие знания в домене кандидата, либо наработанная с годами эрудиция, которая позволяет вместе с кандидатом быстро вникнуть в вопрос, ориентируясь с помощью объяснений кандидата. То же самое относится к вопросам по софт-скиллам. На мой взгляд, не должно быть абстрактных вопросов по этой теме. Спрашивайте конкретнее, какие проблемы были у кандидата и как он их решал. Рефлексировал ли после, что их можно было решить как-то иначе, или остался в изначальной точке принятого на тот момент решения?
- Я уже упоминал ранее, что доверяю фидбэку, который дают коллеги с предыдущего места работы кандидата. Это часто помогает подтвердить опасения (или, наоборот, их развеять).
- Учитывайте мнение нескольких человек — к примеру, если интервью техническое, лучше, чтобы экспертов было два. Один может заметить то, что не увидит другой. То же самое касается и финального интервью. Можно возразить, что это удорожает найм, но тогда дешевле ввести прескрининг, а не экономить на том, чтобы брать плохих кандидатов к себе в команду или упускать толковых.
- И главное определите — кого вы изначально ищете. К примеру, сильного технического эксперта, который всё знает и будет этим делиться, но ему будет нужна поддержка при решении задач. Либо не столь опытного разработчика, но который в лепешку расшибётся, чтобы решить задачу любыми средствами без дополнительного контроля. Или софтскилового командного игрока, который следит за work-life balance и уходит в 6 вечера. И нет хороших и плохих кандидатов, нет правильных и неправильных. Есть лишь те, кто вам подходят, а кто нет. Поэтому ответьте сначала на вопрос — кого вы нанимаете?
Кто в компании отвечает за найм?
Продолжу тему найма. И задам вопрос - кто отвечает за найм в вашей компании? Не читайте пока пост далее, а ответьте для себя, как считаете это работает у вас в компании.
Перед написанием поста я провел опрос на эту тему и результаты получились следующие:
- Больше половины респондентов считают, что ответственные за найм являются HR и рекрутеры;
- Около трети ответили, что ответственными являются конкретные руководители, в команду которых и ищутся новые сотрудники;
- Несколько человек ответили, что за найм отвечает каждый человек в компании, независимо от должности и позиции.
Моя позиция в этом вопросе следующая - за найм новых людей отвечают руководители, в команду которых нужны новые люди. Все остальные, включая рекрутеров, играют роль поддержки в этом вопросе. Поэтому задача руководителя грамотно и удобно для себя выстроить процессы вместе с теми, кто призван им помогать. Но в действительности часто так - руководитель свешивает ножки и ждёт маны небесной, когда же кандидаты волшебным образом найдутся. В таком случае, позиции часто не закрываются кварталами или даже годами. Ненадо так.
И в конце оставлю краткий набор действий, которые использовал последние полгода для того, чтобы найти сильных людей в техническую команду. Может что-то поможет и вам:
- Писал напрямую заинтересовавшим кандидатам. Практика показывает, что процент ответивших потенциальному руководителю многократно выше чем ответ рекрутерам; Но писать всем подряд смысла нет, только самым интересным кандидатам;
- Эксперименты с вакансией, текстовкой вакансии, публикации в соц сетках, разных каналах и профильных сообществах;
- Организация конкурса для разработчиков; Менее ресурсоемких альтернатив этому очень много, от хакатона до хайринг-эвента на выходных;
- Участие в конференциях и программных комитетах; Знакомства и нетворкинг помогают закрывать позиции;
- И постоянная работа над hr брендом компании; Но выхлоп этих вложений ожидаю получить лишь в течение пары лет. Это стратегическая направление.
Продолжу тему найма. И задам вопрос - кто отвечает за найм в вашей компании? Не читайте пока пост далее, а ответьте для себя, как считаете это работает у вас в компании.
Перед написанием поста я провел опрос на эту тему и результаты получились следующие:
- Больше половины респондентов считают, что ответственные за найм являются HR и рекрутеры;
- Около трети ответили, что ответственными являются конкретные руководители, в команду которых и ищутся новые сотрудники;
- Несколько человек ответили, что за найм отвечает каждый человек в компании, независимо от должности и позиции.
Моя позиция в этом вопросе следующая - за найм новых людей отвечают руководители, в команду которых нужны новые люди. Все остальные, включая рекрутеров, играют роль поддержки в этом вопросе. Поэтому задача руководителя грамотно и удобно для себя выстроить процессы вместе с теми, кто призван им помогать. Но в действительности часто так - руководитель свешивает ножки и ждёт маны небесной, когда же кандидаты волшебным образом найдутся. В таком случае, позиции часто не закрываются кварталами или даже годами. Ненадо так.
И в конце оставлю краткий набор действий, которые использовал последние полгода для того, чтобы найти сильных людей в техническую команду. Может что-то поможет и вам:
- Писал напрямую заинтересовавшим кандидатам. Практика показывает, что процент ответивших потенциальному руководителю многократно выше чем ответ рекрутерам; Но писать всем подряд смысла нет, только самым интересным кандидатам;
- Эксперименты с вакансией, текстовкой вакансии, публикации в соц сетках, разных каналах и профильных сообществах;
- Организация конкурса для разработчиков; Менее ресурсоемких альтернатив этому очень много, от хакатона до хайринг-эвента на выходных;
- Участие в конференциях и программных комитетах; Знакомства и нетворкинг помогают закрывать позиции;
- И постоянная работа над hr брендом компании; Но выхлоп этих вложений ожидаю получить лишь в течение пары лет. Это стратегическая направление.
Что является ключевым навыком для разработчика/тестировщика/любого инженера?
На интервью, кандидаты часто задают вопрос - что я считаю самым важным навыком для разработчика или тестировщика.
Перед тем, как написать, что отвечаю, я решил поискать в гугле по запросу "самый важный навык для разработчика". Топ-10 ссылок выдает следующий список:
- Приоритет - hard skills: умение читать и писать код, проектировать, оценивать трудозатраты и риски, и т.д. и т.п.;
- Soft skills: обучаемость, стрессоустойчивость, коммуникабельность;
- Problem solving.
На запрос "the most important software developer skill" первые топ-10 результатов выдали схожие ответы, правда с небольшим акцентом уже на soft skills из списка выше. Не возьмусь холиварить почему такая разница между русскоязычным и англоязычным коммьюнити. Возможно, просто случайность попавшихся выборок страниц.
Разбивку же на три блока выше я сделал неслучайно. Потому как считаю, что именно problem solving в широком смысле, или умение решить задачу и довести её до логического конца - ключевой навык в работе.
Я успел поработать в большом и маленьком продукте, небольшом аутсорсе и международным сервис-провайдере, даже стартап зацепил на рассвете карьеры. И встречал инженеров с впечатляющими hard skills, глубоко знающими детали языков программирования или имеющими развитые навыки проектирования, но очень часто не способными решить проблему, суммарный уровень сложности которой выше среднего. То требования в задачу не так написали, то написали хорошо, но нужно половину системы перестраивать. То проектный менеджер запамятовал спросить как дела с задачей, а там обнаружился блокер, поэтому разработчик сидит и читает хабр. В целом, может сложиться впечатление, что это нехватка soft skills, но это не совсем так.
В разработке опытных переговорщиков меньше чем в направлениях, где коммуникация - это процесс и результат работы, и от неё будет зависеть доход. Такими специальностями являются продажники, публичные ораторы и т.д. Но и в программировании я часто встречал хорошо прокаченных в коммуникациях ребят, которые разруливали конфликты в команде, сразу говорили о проблемах в процессах, но при этом задачи не делали. Вроде есть и инициативность, и коммуникабельность, а результата нет.
Как руководителя, в первую очередь, меня интересует результат работы и умение этот результат сделать, потому что остальные навыки можно легко компенсировать. Недостаток hard skills можно компенсировать коммуникабельностью - прийти к старшему разработчику и спросить совета. Недостаток коммуникабельности, к примеру, обучаемостью или, уж извините, усидчивостью. А вот каким навыком можно заменить problem solving - не знаю.
И в конце вопрос. На собеседовании можно проверить навыки коммуникаций или умение писать и читать код. А можно ли в принципе проверить, что человек имеет навык problem solving и будет решать поставленные задачи? И если можно, то как это сделать?
На интервью, кандидаты часто задают вопрос - что я считаю самым важным навыком для разработчика или тестировщика.
Перед тем, как написать, что отвечаю, я решил поискать в гугле по запросу "самый важный навык для разработчика". Топ-10 ссылок выдает следующий список:
- Приоритет - hard skills: умение читать и писать код, проектировать, оценивать трудозатраты и риски, и т.д. и т.п.;
- Soft skills: обучаемость, стрессоустойчивость, коммуникабельность;
- Problem solving.
На запрос "the most important software developer skill" первые топ-10 результатов выдали схожие ответы, правда с небольшим акцентом уже на soft skills из списка выше. Не возьмусь холиварить почему такая разница между русскоязычным и англоязычным коммьюнити. Возможно, просто случайность попавшихся выборок страниц.
Разбивку же на три блока выше я сделал неслучайно. Потому как считаю, что именно problem solving в широком смысле, или умение решить задачу и довести её до логического конца - ключевой навык в работе.
Я успел поработать в большом и маленьком продукте, небольшом аутсорсе и международным сервис-провайдере, даже стартап зацепил на рассвете карьеры. И встречал инженеров с впечатляющими hard skills, глубоко знающими детали языков программирования или имеющими развитые навыки проектирования, но очень часто не способными решить проблему, суммарный уровень сложности которой выше среднего. То требования в задачу не так написали, то написали хорошо, но нужно половину системы перестраивать. То проектный менеджер запамятовал спросить как дела с задачей, а там обнаружился блокер, поэтому разработчик сидит и читает хабр. В целом, может сложиться впечатление, что это нехватка soft skills, но это не совсем так.
В разработке опытных переговорщиков меньше чем в направлениях, где коммуникация - это процесс и результат работы, и от неё будет зависеть доход. Такими специальностями являются продажники, публичные ораторы и т.д. Но и в программировании я часто встречал хорошо прокаченных в коммуникациях ребят, которые разруливали конфликты в команде, сразу говорили о проблемах в процессах, но при этом задачи не делали. Вроде есть и инициативность, и коммуникабельность, а результата нет.
Как руководителя, в первую очередь, меня интересует результат работы и умение этот результат сделать, потому что остальные навыки можно легко компенсировать. Недостаток hard skills можно компенсировать коммуникабельностью - прийти к старшему разработчику и спросить совета. Недостаток коммуникабельности, к примеру, обучаемостью или, уж извините, усидчивостью. А вот каким навыком можно заменить problem solving - не знаю.
И в конце вопрос. На собеседовании можно проверить навыки коммуникаций или умение писать и читать код. А можно ли в принципе проверить, что человек имеет навык problem solving и будет решать поставленные задачи? И если можно, то как это сделать?
#Проактивность
Перед тем, как рассказать, каким образом можно определить на собеседовании, есть ли у кандидата навык problem solving, хочу поделиться двумя постыдными фактами обо мне.
Начну рассказ с конца. В вакансиях можно нередко увидеть, среди прочих, такие требования: коммуникабельность, внимательность, обучаемость, проактивность, стрессоустойчивость. Я не фанат указывать это ни в резюме, ни в вакансиях. Но интересно здесь другое. Знаете ли вы, что такое проактивность? И вот здесь первое постыдное признание — я, как оказалось, не знал. Для меня смысл был близок к активности.
Согласно википедии, проактивность — представление о природе психики человека, свойственное, в первую очередь, гуманистической психологии. Согласно ему, между воздействующими на человека раздражителями и его реакцией на них лежит свободная независимая воля.
То есть, как пример, если человек жалуется, что вокруг всё плохо: в команде одни дураки, начальник не замечает и не дает повышения, а проект - унылая лажа, то возможно навык проактивности у человека отсутствует. И речь не про то, что человек возьмет и всё сам изменит - научит коллег, будет маячить перед руководителем и затащит проект. Речь про отношение человека к окружающей среде. Коллеги могут быть некомпетентными в какой-то области, но зато экспертами в другой или это хороший вызов их научить, но человек уже выбрал изначальную модель отношения к коллегам и не хочет видеть альтернатив. Руководитель может не замечать человека не потому, что он плохой менеджер, а потому что ищет активных ребят и им помогает развиваться и получать повышения, но не хочет тратить время на тех, кто сам этого не ищет, и его, как руководителя, устраивает такая ситуация - работает человек и работает, без амбиций роста. И проект не унылый, а позволяющий значительно вырасти как специалисту. И вот эта разница в отношении к ситуации и есть проактивность.
И тут второе постыдное признание. Узнал я это из книги "7 навыков высокоэффективных людей" С. Кови, которую прочёл только недавно, так как всегда считал её почему-то произведением в стиле Тони Робинса. Что являлось некорректным и предвзятым с моей стороны.
Перед тем, как рассказать, каким образом можно определить на собеседовании, есть ли у кандидата навык problem solving, хочу поделиться двумя постыдными фактами обо мне.
Начну рассказ с конца. В вакансиях можно нередко увидеть, среди прочих, такие требования: коммуникабельность, внимательность, обучаемость, проактивность, стрессоустойчивость. Я не фанат указывать это ни в резюме, ни в вакансиях. Но интересно здесь другое. Знаете ли вы, что такое проактивность? И вот здесь первое постыдное признание — я, как оказалось, не знал. Для меня смысл был близок к активности.
Согласно википедии, проактивность — представление о природе психики человека, свойственное, в первую очередь, гуманистической психологии. Согласно ему, между воздействующими на человека раздражителями и его реакцией на них лежит свободная независимая воля.
То есть, как пример, если человек жалуется, что вокруг всё плохо: в команде одни дураки, начальник не замечает и не дает повышения, а проект - унылая лажа, то возможно навык проактивности у человека отсутствует. И речь не про то, что человек возьмет и всё сам изменит - научит коллег, будет маячить перед руководителем и затащит проект. Речь про отношение человека к окружающей среде. Коллеги могут быть некомпетентными в какой-то области, но зато экспертами в другой или это хороший вызов их научить, но человек уже выбрал изначальную модель отношения к коллегам и не хочет видеть альтернатив. Руководитель может не замечать человека не потому, что он плохой менеджер, а потому что ищет активных ребят и им помогает развиваться и получать повышения, но не хочет тратить время на тех, кто сам этого не ищет, и его, как руководителя, устраивает такая ситуация - работает человек и работает, без амбиций роста. И проект не унылый, а позволяющий значительно вырасти как специалисту. И вот эта разница в отношении к ситуации и есть проактивность.
И тут второе постыдное признание. Узнал я это из книги "7 навыков высокоэффективных людей" С. Кови, которую прочёл только недавно, так как всегда считал её почему-то произведением в стиле Тони Робинса. Что являлось некорректным и предвзятым с моей стороны.
#полезные_ссылки
Собрал полезные ссылки с подкастами, блогами от действующих СТО либо про действующих СТО. Или для СТО и тех, кто смотрит в эту сторону.
# Podcasts
- https://ctocast.com/ (первые выпуски на русском языке с СТО-выходцами из стран СНГ. К примеру, из Маскарада)
- https://soundcloud.com/podlodka/podlodka-184-professiya-cto (разбор профессии СТО в этом выпуске)
- https://moderncto.io/podcast/
- https://www.cto-cto.com/
- https://thectoadvisor.com/
- https://www.ctothink.com/
- https://7ctos.com/thectostudio/
- https://cto.coffee/episodes/
- https://www.ctosatwork.com/
# Blogs
- https://ctovision.com/
- https://highscalability.com/
- https://cto.academy/blog/
# Github
- https://github.com/kuchin/awesome-cto
- https://github.com/mateusz-brainhub/awesome-cto-resources
- https://github.com/LappleApple/awesome-leading-and-managing
- https://github.com/kdeldycke/awesome-engineering-team-management
Собрал полезные ссылки с подкастами, блогами от действующих СТО либо про действующих СТО. Или для СТО и тех, кто смотрит в эту сторону.
# Podcasts
- https://ctocast.com/ (первые выпуски на русском языке с СТО-выходцами из стран СНГ. К примеру, из Маскарада)
- https://soundcloud.com/podlodka/podlodka-184-professiya-cto (разбор профессии СТО в этом выпуске)
- https://moderncto.io/podcast/
- https://www.cto-cto.com/
- https://thectoadvisor.com/
- https://www.ctothink.com/
- https://7ctos.com/thectostudio/
- https://cto.coffee/episodes/
- https://www.ctosatwork.com/
# Blogs
- https://ctovision.com/
- https://highscalability.com/
- https://cto.academy/blog/
# Github
- https://github.com/kuchin/awesome-cto
- https://github.com/mateusz-brainhub/awesome-cto-resources
- https://github.com/LappleApple/awesome-leading-and-managing
- https://github.com/kdeldycke/awesome-engineering-team-management
#Пост_про_некомпетентность.
Не буду описывать абстрактное понимание термина некомпетентности. Вместо этого расскажу, как определяю некомпетентность на примере своей карьеры.
Мой карьерный путь прост. Разработчик → Тимлид → Архитектор → CTO. И каждый раз, при переходе с одной позиции на другую, первое время я чувствовал себя некомпетентным. Когда пришел на свою первую работу разработчиком, период некомпетентности у меня длился около полугода, пока я более-менее не стал понимать, что делать, и трансформировался в джуна. При переходе на тимлидскую позицию период некомпетентности занял уже около полутора лет. А когда стал архитектором, то этот период продолжался около двух лет. Сколько продлится этот период для меня-СТО, я не знаю (как не знаю и закончится ли он вообще для этой роли, но об этом чуть позже). Сейчас ощущаю себя прямо в центре урагана под названием "собственная некомпетентность", так как перешёл на новую для себя позицию 4 месяца назад.
Что я понимаю под громким словом "некомпетентность" и почему я измеряю её временными периодами? У каждого из временных промежутков были всегда одинаковые симптомы:
- Работал значительно больше 8 часов в день, при этом постоянно ощущая, что дел становится всё больше, а я вообще ничего не успеваю. Начинал работать ещё больше, а дел меньше не становилось;
- Переставал быстро отвечать людям в чатах/письмах. Здесь, конечно, речь не про то, что я перестаю отвечать на критические письма/сообщения, но в целом появляются люди, которые ждут ответа неделями;
- Как следствие предыдущего пункта, люди начинали думать, что я условно "плохой" коллега, так как от меня можно долго ждать ответа. Конечно, если подходить со стороны осознанности, они понимали, что позиция для человека новая и дел в реальности много, но часто тут эмоции берут верх в вопросе оценки деятельности человека;
- Часть каких-то действий, которые, как мне кажется, я должен был выполнять, откладывалась, и я начинал на них забивать;
- Всё это, конечно, сопровождалось солидной долей стресса.
И возвращаясь к вопросу, почему считаю, что это период некомпетентности. Потому что каждый раз он заканчивался:
- Начинал работать меньше 8 часов в день, а мой вклад в общую работу был кратно выше чем ранее.
- Эффективность предпринимаемых действий становилась значительно выше;
- Мои коммуникации с людьми нормализовывались. Если человек мне писал, то он мог ожидать ответа почти сразу. И это напрямую связано обычно с более прозрачной системой коммуникаций (то есть количество контактов становится меньше, а их эффективность возрастает);
- Несмотря на то, что я начинал работать меньше, люди по-прежнему считали меня хорошим специалистом;
- Если что-то замыкалось на мне, то я это делал, а не забивал;
- Количество стресса значительно падало.
Всё это, конечно, напрямую связано с тем, что в период некомпетентности я пытаюсь выстроить для себя новую адекватную картину происходящего и сформировать правильные ожидания окружающих людей. И как только этот шторм заканчивается, а в голове формируется ясное видение что и как делать, период грубой некомпетентности также заканчивается.
Теперь про некомпетентность СТО, которую я обозначил выше. Проблема в этом вопросе в том, что технический директор компании на 40 человек и технический директор компании на 200 человек - это абсолютно разный набор навыков и обязанностей. Если компания растет, а СТО пытается вырасти вместе с ней, то период некомпетентности, возможно, может вообще не заканчиваться. Но тут, как говорится, поживём-увидим. Как это работает для СТО, я пока не знаю.
Не буду описывать абстрактное понимание термина некомпетентности. Вместо этого расскажу, как определяю некомпетентность на примере своей карьеры.
Мой карьерный путь прост. Разработчик → Тимлид → Архитектор → CTO. И каждый раз, при переходе с одной позиции на другую, первое время я чувствовал себя некомпетентным. Когда пришел на свою первую работу разработчиком, период некомпетентности у меня длился около полугода, пока я более-менее не стал понимать, что делать, и трансформировался в джуна. При переходе на тимлидскую позицию период некомпетентности занял уже около полутора лет. А когда стал архитектором, то этот период продолжался около двух лет. Сколько продлится этот период для меня-СТО, я не знаю (как не знаю и закончится ли он вообще для этой роли, но об этом чуть позже). Сейчас ощущаю себя прямо в центре урагана под названием "собственная некомпетентность", так как перешёл на новую для себя позицию 4 месяца назад.
Что я понимаю под громким словом "некомпетентность" и почему я измеряю её временными периодами? У каждого из временных промежутков были всегда одинаковые симптомы:
- Работал значительно больше 8 часов в день, при этом постоянно ощущая, что дел становится всё больше, а я вообще ничего не успеваю. Начинал работать ещё больше, а дел меньше не становилось;
- Переставал быстро отвечать людям в чатах/письмах. Здесь, конечно, речь не про то, что я перестаю отвечать на критические письма/сообщения, но в целом появляются люди, которые ждут ответа неделями;
- Как следствие предыдущего пункта, люди начинали думать, что я условно "плохой" коллега, так как от меня можно долго ждать ответа. Конечно, если подходить со стороны осознанности, они понимали, что позиция для человека новая и дел в реальности много, но часто тут эмоции берут верх в вопросе оценки деятельности человека;
- Часть каких-то действий, которые, как мне кажется, я должен был выполнять, откладывалась, и я начинал на них забивать;
- Всё это, конечно, сопровождалось солидной долей стресса.
И возвращаясь к вопросу, почему считаю, что это период некомпетентности. Потому что каждый раз он заканчивался:
- Начинал работать меньше 8 часов в день, а мой вклад в общую работу был кратно выше чем ранее.
- Эффективность предпринимаемых действий становилась значительно выше;
- Мои коммуникации с людьми нормализовывались. Если человек мне писал, то он мог ожидать ответа почти сразу. И это напрямую связано обычно с более прозрачной системой коммуникаций (то есть количество контактов становится меньше, а их эффективность возрастает);
- Несмотря на то, что я начинал работать меньше, люди по-прежнему считали меня хорошим специалистом;
- Если что-то замыкалось на мне, то я это делал, а не забивал;
- Количество стресса значительно падало.
Всё это, конечно, напрямую связано с тем, что в период некомпетентности я пытаюсь выстроить для себя новую адекватную картину происходящего и сформировать правильные ожидания окружающих людей. И как только этот шторм заканчивается, а в голове формируется ясное видение что и как делать, период грубой некомпетентности также заканчивается.
Теперь про некомпетентность СТО, которую я обозначил выше. Проблема в этом вопросе в том, что технический директор компании на 40 человек и технический директор компании на 200 человек - это абсолютно разный набор навыков и обязанностей. Если компания растет, а СТО пытается вырасти вместе с ней, то период некомпетентности, возможно, может вообще не заканчиваться. Но тут, как говорится, поживём-увидим. Как это работает для СТО, я пока не знаю.
🔥1
#некомпетентность_и_конфликты
Продолжу тему некомпетентности. На выходных дочитал книгу "Практическая конфликтология" https://www.bookvoed.ru/book?id=10313075. Одна из центральных мыслей книги: в основе любого конфликта всегда лежит некомпетентность одной из сторон, либо (чаще всего) обеих. И, убрав эту некомпетентность, конфликт можно решить.
Причём примеры в книге подобраны так, что это актуально и для рабочих отношений, и для дружеских, и для личных. Начиная от конфликтов, которые появляются в коллективе (например, когда линейный специалист идет на повышение и становится руководителем своих вчерашних коллег), заканчивая конфликтами бытовыми. Например, конфликт, который возникает между учителем и выпускниками школы на выпускном, когда школьники решают знатно употребить алкоголя, чтобы почувствовать себя взрослыми.
В целом в книге описана интересная методика отношения к конфликту, как к некомпетентности его участников. Если взглянуть на свои жизненные ситуации, при этом изначально закладывая, что я, возможно, некомпетентен в них, сразу становится проще искать точку роста из некомпетентного в компетентного, попутно решая конфликты.
Продолжу тему некомпетентности. На выходных дочитал книгу "Практическая конфликтология" https://www.bookvoed.ru/book?id=10313075. Одна из центральных мыслей книги: в основе любого конфликта всегда лежит некомпетентность одной из сторон, либо (чаще всего) обеих. И, убрав эту некомпетентность, конфликт можно решить.
Причём примеры в книге подобраны так, что это актуально и для рабочих отношений, и для дружеских, и для личных. Начиная от конфликтов, которые появляются в коллективе (например, когда линейный специалист идет на повышение и становится руководителем своих вчерашних коллег), заканчивая конфликтами бытовыми. Например, конфликт, который возникает между учителем и выпускниками школы на выпускном, когда школьники решают знатно употребить алкоголя, чтобы почувствовать себя взрослыми.
В целом в книге описана интересная методика отношения к конфликту, как к некомпетентности его участников. Если взглянуть на свои жизненные ситуации, при этом изначально закладывая, что я, возможно, некомпетентен в них, сразу становится проще искать точку роста из некомпетентного в компетентного, попутно решая конфликты.
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
Короткое видео, о том, как я вижу Кошелёк сейчас. Извините за поток мыслей, записывали с одного дубля и в режиме импровизации. Так что получилось искренне. Приходите в Кошелёк и пишите мне в личку 🙂 android/ios/java-kotlin backend/qa и все все все! Мы для людей и про людей.
WWDC в нашем офисе, приходите посмотреть и офис и конференцию Apple. С нас пицца и кола.
Forwarded from Кошелёк или жизнь
Команда приложения «Кошелёк» проведёт совместный просмотр главного события года для iOS-разработчиков: презентации Apple в рамках WWDC 2021.
Просмотр состоится 07 июня в петербургском офисе Кошелька на Петроградской стороне, вход свободный, нужна регистрация по ссылке.
Мы стартуем в 20:00, в программе: просмотр презентации на большом экране, обсуждение, нетворкинг, пицца, напитки и много полезных знакомств. Если не хотите смотреть Keynote в одиночестве, приходите к нам в офис, будет интересно!
Регистрация тут → https://koshelek.timepad.ru/event/1659269/
Просмотр состоится 07 июня в петербургском офисе Кошелька на Петроградской стороне, вход свободный, нужна регистрация по ссылке.
Мы стартуем в 20:00, в программе: просмотр презентации на большом экране, обсуждение, нетворкинг, пицца, напитки и много полезных знакомств. Если не хотите смотреть Keynote в одиночестве, приходите к нам в офис, будет интересно!
Регистрация тут → https://koshelek.timepad.ru/event/1659269/
Эрик Шмидт, Стив Джобс, Джефф Безос, Марисса Майер, Джек Дорси, Сундар Пичаи, Сергей Брин и Шерил Сэндберг. Что объединяет этих людей? Первое – общеизвестная информация – это фаундеры и топ-менеджеры таких компаний, как Google, Amazon, Twitter, Facebook и Apple. Все они являются отображением мира Кремниевой долины. И, как странно это бы ни звучало, в долине всегда были свои серые кардиналы. Один из них – это Билл Кэмпбелл, коуч всех перечисленных людей на протяжении почти 20 лет.
Я никогда о нём не слышал ранее. Но что, если я сейчас скажу вам, что его решение сохранило пост генерального директора Джеффу Безосу в Амазоне в 2000 году? Или что он вернул пост председателя совета директоров Гугла Эрику Шмидту в 2007 году? А перед этим, кстати, сохранил его в компании в момент кризиса в 2004 году. И инициировал множество других ключевых ситуаций для компаний общей капитализацией в несколько триллионов долларов. Всё это я узнал из последней прочитанной мной книги: https://www.bookvoed.ru/book?id=10477410. Книжка небольшая, но в ней описаны ключевые концепции коучинга Билла Кэмпбелла.
И небольшой референс из моего опыта. Когда я жил в Нидерландах, у меня был коуч, который, мягко говоря, круто изменил моё отношение к работе, мировосприятие, а главное – понимание себя и окружающей действительности. Но это тянет на отдельный большой пост про мой опыт работы с коучем, я действительно считаю это одним из лучших экспериментов в моей жизни и с благодарностью отношусь к человеку. Если будет интересно, что же конкретно там было – сообщите в комментах, и я напишу отдельный большой пост с рефлексией.
Я никогда о нём не слышал ранее. Но что, если я сейчас скажу вам, что его решение сохранило пост генерального директора Джеффу Безосу в Амазоне в 2000 году? Или что он вернул пост председателя совета директоров Гугла Эрику Шмидту в 2007 году? А перед этим, кстати, сохранил его в компании в момент кризиса в 2004 году. И инициировал множество других ключевых ситуаций для компаний общей капитализацией в несколько триллионов долларов. Всё это я узнал из последней прочитанной мной книги: https://www.bookvoed.ru/book?id=10477410. Книжка небольшая, но в ней описаны ключевые концепции коучинга Билла Кэмпбелла.
И небольшой референс из моего опыта. Когда я жил в Нидерландах, у меня был коуч, который, мягко говоря, круто изменил моё отношение к работе, мировосприятие, а главное – понимание себя и окружающей действительности. Но это тянет на отдельный большой пост про мой опыт работы с коучем, я действительно считаю это одним из лучших экспериментов в моей жизни и с благодарностью отношусь к человеку. Если будет интересно, что же конкретно там было – сообщите в комментах, и я напишу отдельный большой пост с рефлексией.
Астрологи объявили неделю коучей. Количество постов удвоилось. Буду ближайшие 5 дней публиковать по одному посту из своей истории про коуча и работу с ним.
# Как я пришел к коучу
Для начала — небольшая теория. Я разделяю менторство и коучинг. Ментор должен обладать бОльшей экспертизой в каком-то конкретном навыке и обучать ему своего менти. Коуч не должен иметь бОльшую экспертизу. Коуч помогает найти ответ на внутренние вопросы (сформированные запросы) и раскрыть навыки, которые есть у человека, либо подсветить те навыки, которые у человека слабо развиты.
А теперь к практике. Я переехал в Нидерланды, чтобы работать в большом энтерпрайзном телекоме. На проекте было порядка 1000+ человек (если брать всех вендоров, все страны, где был саппорт и команды разработки, и всех, кто так или иначе участвовал в данном проекте). Приехал я туда на роль solution architect. И ехал я туда в основном за развитием, чтобы получить опыт работы в европейской компании, и, как следствие, хорошенько вырасти по своим профессиональным навыкам.
В итоге, после онбординга и недолгой работы на проекте, я пришёл к выводу, что количество людей, которые сидят с 9 до 6 с минимальным КПД, а проще говоря, просиживают штаны на работе, по моим оценкам было около 90%. Учитывая мою изначальную цель переезда, это сильно демотивировало. Тогда я обратился с просьбой к своему руководителю: посоветовать разобраться в ситуации и обговорить, что мне делать дальше. Тут надо сказать, что у моего руководителя была внутренняя мотивация на самостоятельное получение знаний. К примеру, на проекте не использовался prometheus (https://prometheus.io/), но на интервью с внешним кандидатом он про него услышал. Дальше он мог закопаться в него на 2 месяца без применения на проекте, просто потому, что было интересно, как это работает. Или изучать историю Монголии 12-14 веков и прочитать десяток книг на эту тему. Я же исповедовал всегда другую парадигму — я могу закопаться в какую-то тему, если вижу, что могу использовать это в своей работе или получить от этого какую-то практическую пользу. Поэтому наши подходы радикально различались. Но надо отдать должное, мой руководитель не пытался навязать своё мировозрение и не начал мне рассказывать, как может быть здорово изучать историю Монголии в свободное время, а предложил альтернативное решение — поговорить с другим человеком. Так начался мой опыт работы с коучем. Это был человек, который долгое время работал в европейских компаниях и имел опыт коучинга разных специалистов. Соответственно, к нему я пришел сразу с готовым запросом (что порой является самой сложной частью — сформулировать запрос к коучу). Мой первоначальный запрос звучал просто — как работать в обстановке, когда 90% людей отсиживают часы на работе и чаще мешают в решении проблем, чем помогают, а я хочу развиваться.
Для начала — небольшая теория. Я разделяю менторство и коучинг. Ментор должен обладать бОльшей экспертизой в каком-то конкретном навыке и обучать ему своего менти. Коуч не должен иметь бОльшую экспертизу. Коуч помогает найти ответ на внутренние вопросы (сформированные запросы) и раскрыть навыки, которые есть у человека, либо подсветить те навыки, которые у человека слабо развиты.
А теперь к практике. Я переехал в Нидерланды, чтобы работать в большом энтерпрайзном телекоме. На проекте было порядка 1000+ человек (если брать всех вендоров, все страны, где был саппорт и команды разработки, и всех, кто так или иначе участвовал в данном проекте). Приехал я туда на роль solution architect. И ехал я туда в основном за развитием, чтобы получить опыт работы в европейской компании, и, как следствие, хорошенько вырасти по своим профессиональным навыкам.
В итоге, после онбординга и недолгой работы на проекте, я пришёл к выводу, что количество людей, которые сидят с 9 до 6 с минимальным КПД, а проще говоря, просиживают штаны на работе, по моим оценкам было около 90%. Учитывая мою изначальную цель переезда, это сильно демотивировало. Тогда я обратился с просьбой к своему руководителю: посоветовать разобраться в ситуации и обговорить, что мне делать дальше. Тут надо сказать, что у моего руководителя была внутренняя мотивация на самостоятельное получение знаний. К примеру, на проекте не использовался prometheus (https://prometheus.io/), но на интервью с внешним кандидатом он про него услышал. Дальше он мог закопаться в него на 2 месяца без применения на проекте, просто потому, что было интересно, как это работает. Или изучать историю Монголии 12-14 веков и прочитать десяток книг на эту тему. Я же исповедовал всегда другую парадигму — я могу закопаться в какую-то тему, если вижу, что могу использовать это в своей работе или получить от этого какую-то практическую пользу. Поэтому наши подходы радикально различались. Но надо отдать должное, мой руководитель не пытался навязать своё мировозрение и не начал мне рассказывать, как может быть здорово изучать историю Монголии в свободное время, а предложил альтернативное решение — поговорить с другим человеком. Так начался мой опыт работы с коучем. Это был человек, который долгое время работал в европейских компаниях и имел опыт коучинга разных специалистов. Соответственно, к нему я пришел сразу с готовым запросом (что порой является самой сложной частью — сформулировать запрос к коучу). Мой первоначальный запрос звучал просто — как работать в обстановке, когда 90% людей отсиживают часы на работе и чаще мешают в решении проблем, чем помогают, а я хочу развиваться.
# Коучинг. Запрос про отношения с коллегами
Продолжу раскрывать свой опыт работы с коучем.
Напомню, что я пришел с запросом — как работать в обстановке, когда 90% людей отсиживают часы на работе и чаще мешают в решении проблем, чем помогают (а я хотел развиваться).
Как оказалось ретроспективно, решение проблемы было очень простым. Классическая дилемма: когда 90% сотрудников не работает, легко не заметить 10% умных и по-настоящему работящих ребят. Из-за размера проекта эти 10% превращались в большие цифры, и некоторые из ребят были просто бриллиантами с точки зрения компетенций, навыков, софт скиллов и жизненного опыта.
Поэтому, когда я понял, что могу сфокусировать своё общение на этих 10%, учиться у них, а из-за остальных 90% не гореть на постоянной основе (возможно, где-то самостоятельно помогая им), моя жизнь стала проще и спокойнее. Я стал гораздо менее раздражительным, не парился по рабочим мелочам, пытался разглядеть сильные стороны окружающих людей — вместо того, чтобы видеть одну большую и, если усреднять, то достаточно хреновую картину.
Продолжу раскрывать свой опыт работы с коучем.
Напомню, что я пришел с запросом — как работать в обстановке, когда 90% людей отсиживают часы на работе и чаще мешают в решении проблем, чем помогают (а я хотел развиваться).
Как оказалось ретроспективно, решение проблемы было очень простым. Классическая дилемма: когда 90% сотрудников не работает, легко не заметить 10% умных и по-настоящему работящих ребят. Из-за размера проекта эти 10% превращались в большие цифры, и некоторые из ребят были просто бриллиантами с точки зрения компетенций, навыков, софт скиллов и жизненного опыта.
Поэтому, когда я понял, что могу сфокусировать своё общение на этих 10%, учиться у них, а из-за остальных 90% не гореть на постоянной основе (возможно, где-то самостоятельно помогая им), моя жизнь стала проще и спокойнее. Я стал гораздо менее раздражительным, не парился по рабочим мелочам, пытался разглядеть сильные стороны окружающих людей — вместо того, чтобы видеть одну большую и, если усреднять, то достаточно хреновую картину.
# Коучинг. Часть про систему ценностей.
Самое интересное в работе (что с психотерапевтом, что с коучем) — что изначальный запрос, с которым человек приходит, это, как правило, лишь верхушка айсберга, причём обычно простая и очевидная.
А вот в процессе уже начинают подниматься более интересные вопросы. Для меня одним из таких откровений стало то, какая у моего мозга система ценностей.
Казалось бы, это настолько банальная штука, но попробуйте поспрашивать у ваших близких, в чём состоит их система ценностей. Под системой ценностей я понимаю очень простую вещь — каким образом мозг подсознательно ранжирует людей в голове. Как бы вы ни хотели, мозг не может работать в хаосе, и поэтому строит упрощённые модели. Если вытянуть это в осознанное, то всегда можно сказать, что вы ставите одного человека выше другого. А вот почему так происходит? Как именно вы оцениваете людей? Какие качества для вас важны? Как бы то ни было, очень небольшая выборка людей действительно занимается анализом этого вопроса.
Чаще всего можно услышать следующее, если спросить человека про его систему ценностей: “ну как, доброта, преданность, справедливость” (и прочий буллшит). Это всё здорово, но это то, что является общественными добродетелями. А все люди, как ни странно, уникальны.
Теперь, в качестве примера, расскажу про себя. Прозвучит неприятно, но доброта не входит в мою систему ценностей, как и другие базовые положительные характеристики. Через рефлексию было выяснено, что моя система ценностей строится лишь на одном качестве. На английском оно звучит как “smart”. При переводе на русский это звучит как “умный“. Но, к сожалению, для меня слово “умный” часто имеет негативную коннотацию. Если стараться подбирать русское слово, то скорее подойдет "смышленый" или "сообразительный". И чем больше человек “smart”, тем выше он в моей системе ценностей; и сравниваю я людей в основном по этой характеристике.
Думаю, теперь несложно построить взаимосвязь, почему я пришел изначально с запросом "что делать, если 90% людей вокруг ни хрена не делают", и почему у меня это вызывало такую боль.
А дальше? А дальше тоже интересно. Когда я узнал, что доброта и прочие базовые добродетели не входят в мою систему ценностей, это стало меня беспокоить. Можно ли поменять систему ценностей и добавить туда немного доброты? 🙂
Оказалось, что возможно, но, к сожалению, скорее всего спустя годы, причём если прикладывать усилия (либо если в жизни произойдут сильные изменения, к примеру, рождение внуков и выход на пенсию). За пару лет, при всём желании, то, что формировалось тридцать лет, изменить почти нереально. Нереально безболезненно это сделать, а экстремальным способом делать не хочется.
Когда я вернулся в Питер, дальше прорабатывал этот вопрос уже в фоне вместе с психотерапевтом. И пришел к двум выводам:
1. Моя система ценностей точно не изменится за пару лет.
2. Мне незачем её менять, если в целом по жизни она очень хорошо мне служит и выручает. Поэтому я отбросил историю с активным изменением системы ценностей и спокойно стал жить дальше.
Самое интересное в работе (что с психотерапевтом, что с коучем) — что изначальный запрос, с которым человек приходит, это, как правило, лишь верхушка айсберга, причём обычно простая и очевидная.
А вот в процессе уже начинают подниматься более интересные вопросы. Для меня одним из таких откровений стало то, какая у моего мозга система ценностей.
Казалось бы, это настолько банальная штука, но попробуйте поспрашивать у ваших близких, в чём состоит их система ценностей. Под системой ценностей я понимаю очень простую вещь — каким образом мозг подсознательно ранжирует людей в голове. Как бы вы ни хотели, мозг не может работать в хаосе, и поэтому строит упрощённые модели. Если вытянуть это в осознанное, то всегда можно сказать, что вы ставите одного человека выше другого. А вот почему так происходит? Как именно вы оцениваете людей? Какие качества для вас важны? Как бы то ни было, очень небольшая выборка людей действительно занимается анализом этого вопроса.
Чаще всего можно услышать следующее, если спросить человека про его систему ценностей: “ну как, доброта, преданность, справедливость” (и прочий буллшит). Это всё здорово, но это то, что является общественными добродетелями. А все люди, как ни странно, уникальны.
Теперь, в качестве примера, расскажу про себя. Прозвучит неприятно, но доброта не входит в мою систему ценностей, как и другие базовые положительные характеристики. Через рефлексию было выяснено, что моя система ценностей строится лишь на одном качестве. На английском оно звучит как “smart”. При переводе на русский это звучит как “умный“. Но, к сожалению, для меня слово “умный” часто имеет негативную коннотацию. Если стараться подбирать русское слово, то скорее подойдет "смышленый" или "сообразительный". И чем больше человек “smart”, тем выше он в моей системе ценностей; и сравниваю я людей в основном по этой характеристике.
Думаю, теперь несложно построить взаимосвязь, почему я пришел изначально с запросом "что делать, если 90% людей вокруг ни хрена не делают", и почему у меня это вызывало такую боль.
А дальше? А дальше тоже интересно. Когда я узнал, что доброта и прочие базовые добродетели не входят в мою систему ценностей, это стало меня беспокоить. Можно ли поменять систему ценностей и добавить туда немного доброты? 🙂
Оказалось, что возможно, но, к сожалению, скорее всего спустя годы, причём если прикладывать усилия (либо если в жизни произойдут сильные изменения, к примеру, рождение внуков и выход на пенсию). За пару лет, при всём желании, то, что формировалось тридцать лет, изменить почти нереально. Нереально безболезненно это сделать, а экстремальным способом делать не хочется.
Когда я вернулся в Питер, дальше прорабатывал этот вопрос уже в фоне вместе с психотерапевтом. И пришел к двум выводам:
1. Моя система ценностей точно не изменится за пару лет.
2. Мне незачем её менять, если в целом по жизни она очень хорошо мне служит и выручает. Поэтому я отбросил историю с активным изменением системы ценностей и спокойно стал жить дальше.
👍2❤1
#Коучинг. Часть про подъебистое лицо.
Извините за мат, это первое и последнее матерное слово в этом канале. И дополнительно хочу сказать, что это не кликбейт. Мы действительно будем говорить именно на тему, которая указана в названии поста.
Месяца через 3 после того, как мы начали заниматься, абсолютно неожиданно для меня, коуч спросил, знаю ли я, что у меня иногда возникает подъёбистое лицо. Сказать, что я был удивлен в этот момент — ничего не сказать. Дальше мы начали обсуждать, что же имелось в виду. И оказалось, что иногда (непроизвольно и неосознанно) моё лицо принимает выражение, как на картинке в конце поста.
Коуч честно сказал, что это не самое дружелюбное лицо, которое может быть у человека для создания комфортной атмосферы общения. В процессе разговора я также начал вспоминать, что именно это лицо часто видели люди и спрашивали меня, всё ли ок. А я не понимал, откуда у них возник такой вопрос. Это было и на собеседованиях, и в рабочих отношениях, и в нерабочей жизни, и доставляло дискомфорт другим людям.
Дальше мы начали копать, а что это за лицо и почему оно у меня иногда появляется. Как выяснилось, это неосознанная психоэмоциональная реакция моего мозга, которая возникает, если ему начинает казаться, что ему втирают дичь. Итого имеем сразу несколько моментов для очень долгой рефлексии. Первое: есть неосознанная реакция организма, которая выражается на моём лице. Второе: мой мозг неосознанно понимает, что ему втирают какую-то лапшу, а осознанно я это не понимаю. Третье: эти два момента совпадают, и в итоге я выдаю себя, понимаю, что что-то не так, насмехаюсь над этим, а на самом деле часто совершенно не понимаю, что именно не так.
Затем шла долгая работа над тем, чтобы начать ловить себя в те моменты, когда это лицо проскакивает, и изучать, почему именно в эти моменты. Таким образом, у меня начало получаться ловить себя в момент, когда это лицо только собирается показаться. Приходилось даже колоть себя иголочкой поначалу, чтобы не показать это лицо и не рассмеяться от осознания абсурдности всей ситуации.
Дальше — больше. Я начал больше анализировать поток информации, который получаю в тот момент, когда это лицо хотело показаться. И в большинстве случаев мне действительно впаривали (осознанно или неосознанно) какую-то чушь.
В результате я научился скрывать это лицо, при этом понимая, что если такой сигнал сейчас идёт, мне нужно сконцентрироваться и понять, что вызвало неосознанный импульс. Надо сказать, что, чтобы распознавать такие нюансы, у вашего коуча должна быть очень сильно развита эмпатия. И вы также должны прокачивать её, если хотите понимать, как вы на самом деле выглядите со стороны.
Извините за мат, это первое и последнее матерное слово в этом канале. И дополнительно хочу сказать, что это не кликбейт. Мы действительно будем говорить именно на тему, которая указана в названии поста.
Месяца через 3 после того, как мы начали заниматься, абсолютно неожиданно для меня, коуч спросил, знаю ли я, что у меня иногда возникает подъёбистое лицо. Сказать, что я был удивлен в этот момент — ничего не сказать. Дальше мы начали обсуждать, что же имелось в виду. И оказалось, что иногда (непроизвольно и неосознанно) моё лицо принимает выражение, как на картинке в конце поста.
Коуч честно сказал, что это не самое дружелюбное лицо, которое может быть у человека для создания комфортной атмосферы общения. В процессе разговора я также начал вспоминать, что именно это лицо часто видели люди и спрашивали меня, всё ли ок. А я не понимал, откуда у них возник такой вопрос. Это было и на собеседованиях, и в рабочих отношениях, и в нерабочей жизни, и доставляло дискомфорт другим людям.
Дальше мы начали копать, а что это за лицо и почему оно у меня иногда появляется. Как выяснилось, это неосознанная психоэмоциональная реакция моего мозга, которая возникает, если ему начинает казаться, что ему втирают дичь. Итого имеем сразу несколько моментов для очень долгой рефлексии. Первое: есть неосознанная реакция организма, которая выражается на моём лице. Второе: мой мозг неосознанно понимает, что ему втирают какую-то лапшу, а осознанно я это не понимаю. Третье: эти два момента совпадают, и в итоге я выдаю себя, понимаю, что что-то не так, насмехаюсь над этим, а на самом деле часто совершенно не понимаю, что именно не так.
Затем шла долгая работа над тем, чтобы начать ловить себя в те моменты, когда это лицо проскакивает, и изучать, почему именно в эти моменты. Таким образом, у меня начало получаться ловить себя в момент, когда это лицо только собирается показаться. Приходилось даже колоть себя иголочкой поначалу, чтобы не показать это лицо и не рассмеяться от осознания абсурдности всей ситуации.
Дальше — больше. Я начал больше анализировать поток информации, который получаю в тот момент, когда это лицо хотело показаться. И в большинстве случаев мне действительно впаривали (осознанно или неосознанно) какую-то чушь.
В результате я научился скрывать это лицо, при этом понимая, что если такой сигнал сейчас идёт, мне нужно сконцентрироваться и понять, что вызвало неосознанный импульс. Надо сказать, что, чтобы распознавать такие нюансы, у вашего коуча должна быть очень сильно развита эмпатия. И вы также должны прокачивать её, если хотите понимать, как вы на самом деле выглядите со стороны.
👍1
#Коучинг. Нужен ли?
Я бы с удовольствием повторил опыт работы с коучем, и даже больше, продолжил бы заниматься. Мой старый коуч, к сожалению, в декрете. Поэтому я в поисках нового, либо жду возвращения старого из декрета 🙂
Несколько фактов о ценовой политике в коучинге. Хороший коуч, как и хороший психотерапевт стоит дорого, а иногда и ОЧЕНЬ дорого. Цена на грамотного executive коуча находится в диапозоне от 10к до 70к в час. Стоит ли оно того определяет каждый для себя сам, в зависимости от финансового положения и текущего запроса. Единственное, что на этом точно не надо пытаться экономить, я бы не ожидал, что получится найти крутого коуча за 500 рублей в час. Это тот случай, когда скупой платит дважды, а тупой трижды. Лучше разобраться со своей финансовой ситуацией, проработать запрос и пойти к грамотному профессионалу, чем к плохому и навсегда убить в себе желание возвращаться к этой теме. И лучше не ходить совсем, чем пойти к плохому.
Я бы с удовольствием повторил опыт работы с коучем, и даже больше, продолжил бы заниматься. Мой старый коуч, к сожалению, в декрете. Поэтому я в поисках нового, либо жду возвращения старого из декрета 🙂
Несколько фактов о ценовой политике в коучинге. Хороший коуч, как и хороший психотерапевт стоит дорого, а иногда и ОЧЕНЬ дорого. Цена на грамотного executive коуча находится в диапозоне от 10к до 70к в час. Стоит ли оно того определяет каждый для себя сам, в зависимости от финансового положения и текущего запроса. Единственное, что на этом точно не надо пытаться экономить, я бы не ожидал, что получится найти крутого коуча за 500 рублей в час. Это тот случай, когда скупой платит дважды, а тупой трижды. Лучше разобраться со своей финансовой ситуацией, проработать запрос и пойти к грамотному профессионалу, чем к плохому и навсегда убить в себе желание возвращаться к этой теме. И лучше не ходить совсем, чем пойти к плохому.
#Коучинг. Как выбрать?
Вернулся из отпуска отдохнувшим, и готов снова писать 🙂
После предыдущего поста, несколько человек в комментариях и в личку написали вопрос - как отличить хорошего коуча от плохого.
Скажу сразу, что серебряной пули нет. Как и универсальных критериев оценки.
Но есть список советов, которыми я пользуюсь. Верхнеуровнево, поиск коуча похож на процесс поиска кандидата в компанию. Давайте от этого и отталкиваться.
Я выше писал, что фидбэку с предыдущих мест работы, особенно от знакомых, доверяю иногда больше чем самому интервью. В поиске коуча также, здорово, если получится найти кого-то с кем работал данный коуч и поговорить 15 минут - полезен ли ему был данный опыт, какие запросы прорабатывали и какие нюансы стоит учитывать.
Плюс подавляющее большинство стоящих коучей предоставляют первое занятие на 15-30 минут бесплатно. Чтобы вы могли посмотреть друг на друга, обсудить запрос, сформировать мнение друг о друге. Некий тест-драйв, где вы можете оценить насколько вам комфортно с человеком. Если такой возможности коуч не предоставляет, я бы сразу задумался, а тот ли этот человек, которого я ищу. Почему? Потому что, я вполне ожидаю от стоящего коуча, что выслушав меня он сам может отказаться, так как не работает по моим запросам или личностно я ему не подхожу. Если же с вас сразу берут деньги, то человеку скорее важны деньги, чем помочь решить запрос и за это получить хорошее вознаграждение.
И старайтесь, предварительно, перед звонком с коучем достать про него как можно больше информации, где работал, что делал, кому уже помогал. Если возникнут нюансы, то вы можете прямо их уточнить, так как ключевое в работе с коучем - это доверие. Если его сразу нет, то вы потратите кучу времени, чтобы его выстроить, вместо того, чтобы работать над запросом.
Ну и последнее. Всего за карьеру у меня порядка 400-500 рабочих интервью. Но сейчас в компании, на пару ключевых позиций технических руководителей, я приглашаю знакомого, у которого опыт за 1000+ интервью. И сразу чувствуется другой уровень. Как он оценивает резюме и какую информацию оттуда считывает, какие вопросы задает и как подстраивается под кандидата. Тоже самое, когда со мной проводит интервью человек, у которого в этом опыт поменьше, то иногда происходит удивление, почему у меня получается раскрыть кандидата, и не всегда в положительном русле, что крайне важно.
Если резюмировать, то умение искать коуча - это тоже навык, сначала будет получаться плохо, потом лучше и в какой то момент вы сможете делать это самостоятельно и хорошо.
Вернулся из отпуска отдохнувшим, и готов снова писать 🙂
После предыдущего поста, несколько человек в комментариях и в личку написали вопрос - как отличить хорошего коуча от плохого.
Скажу сразу, что серебряной пули нет. Как и универсальных критериев оценки.
Но есть список советов, которыми я пользуюсь. Верхнеуровнево, поиск коуча похож на процесс поиска кандидата в компанию. Давайте от этого и отталкиваться.
Я выше писал, что фидбэку с предыдущих мест работы, особенно от знакомых, доверяю иногда больше чем самому интервью. В поиске коуча также, здорово, если получится найти кого-то с кем работал данный коуч и поговорить 15 минут - полезен ли ему был данный опыт, какие запросы прорабатывали и какие нюансы стоит учитывать.
Плюс подавляющее большинство стоящих коучей предоставляют первое занятие на 15-30 минут бесплатно. Чтобы вы могли посмотреть друг на друга, обсудить запрос, сформировать мнение друг о друге. Некий тест-драйв, где вы можете оценить насколько вам комфортно с человеком. Если такой возможности коуч не предоставляет, я бы сразу задумался, а тот ли этот человек, которого я ищу. Почему? Потому что, я вполне ожидаю от стоящего коуча, что выслушав меня он сам может отказаться, так как не работает по моим запросам или личностно я ему не подхожу. Если же с вас сразу берут деньги, то человеку скорее важны деньги, чем помочь решить запрос и за это получить хорошее вознаграждение.
И старайтесь, предварительно, перед звонком с коучем достать про него как можно больше информации, где работал, что делал, кому уже помогал. Если возникнут нюансы, то вы можете прямо их уточнить, так как ключевое в работе с коучем - это доверие. Если его сразу нет, то вы потратите кучу времени, чтобы его выстроить, вместо того, чтобы работать над запросом.
Ну и последнее. Всего за карьеру у меня порядка 400-500 рабочих интервью. Но сейчас в компании, на пару ключевых позиций технических руководителей, я приглашаю знакомого, у которого опыт за 1000+ интервью. И сразу чувствуется другой уровень. Как он оценивает резюме и какую информацию оттуда считывает, какие вопросы задает и как подстраивается под кандидата. Тоже самое, когда со мной проводит интервью человек, у которого в этом опыт поменьше, то иногда происходит удивление, почему у меня получается раскрыть кандидата, и не всегда в положительном русле, что крайне важно.
Если резюмировать, то умение искать коуча - это тоже навык, сначала будет получаться плохо, потом лучше и в какой то момент вы сможете делать это самостоятельно и хорошо.