О работе менеджером

Первые два года работы ПМом я размышлял примерно так. Вот выучу джиру, MS Project, накоплю авторитета для программистов, по верхам въеду в техническую часть и все, менеджер от боженьки готов. На деле все оказалось несколько сложнее.

Освоить хард скилы, действительно, не очень сложно. В интернете куча приличной инфы о том, как настроить борды в джире, чем Redis отличается от MongoDB и как пользоваться диаграммой Ганта. Набив руку на паре проектов можно безгрешно вести новые. Если в компании зрелые процессы, это также сильно ускоряет рост. Разумеется, эти знания можно и нужно прокачивать вглубь, но ватерлиния, выше которой можно комфортно вести проекты, располагается невысоко.

Другое дело софт скилы. Это не совсем знания или навыки, скорее принципы или майндсэт, как сейчас говорят. Их изменить сложнее, чем джира флоу, потому что менять надо самого человека, его привычки, поведение, характер. На такие модификации нужно много времени, осознанности и желания. Мне, например, до сих пор сложно полностью отключить рубильник микроменеджмента. Но я сто раз слышал почему это плохо, знаю, что даст его отсутствие, замечаю, когда делаю это и так потихоньку двигаюсь к цели.

Из книжек мы можем понять общий вектор "хорошего менеджера", но не существует готовых рецептов как себя вести и что именно делать. Каждая управленческая задача уникальна и сильно зависит от деталей. Здесь поможет ментор. Раз в неделю встречаешься с гуру-ПМ, обсуждаешь что случилось и как лучше поступить. Он знает тебя, знает проект, многие детали и сможет дать дельный совет.

Я верю в универсальность менеджеров. То есть, хороший менеджер в ИТ может относительно легко стать хорошим менеджеров в строительстве. Да, надо шарить в бетоне, ГОСТах и так далее, но эту проблему можно решить подбором компетентной команды. Управленческие принцип работают везде одинаково. В конечном итоге, менеджер всегда отвечает за срок, бюджет и качество в той или иной форме.

​Картоха

Вот так выглядел бы наш мир, если вместо ИТ продуктов, мы бы с вами выращивали картошечку. Я из Беларуси, не смог пройти мимо такой блестящей аналогии.

​Вики лайфхаки

Проектную документацию надо где-то хранить. Если пользуетесь Jira, то наилучший инструмент для этого - Confluence. Поскольку это продукты одной компании Atlassian, интеграция между ними, как у пасхи с куличом.

Вот тут писал про структуру и страницы, которые полезно иметь, а сегодня скомпилировал наикрутейшие фичи для работы с контентом:
https://telegra.ph/Confluence-tools-06-02

​Исследование Agile

Почитайте ежегодное исследование State of Agile за 2019: https://www.stateofagile.com/#ufh-i-521251909-13th-annual-state-of-agile-report

Интересные факты:

- 77% опрошенных - Европа + Америка
- 72% исповедуют Scrum или гибрид, 30% - SAFe
- 46% используют аутсорс команды, 78% имеют распределенные команды
- 41% выбирает Agile из экономии.

Последний пункт я не совсем понял. По определению, Agile дороже Waterfall'a. Выгода может быть только за счет частых поставок - чем чаще релизы, тем короче фидбек цикл, тем меньше шанс сделать ненужный продукт и больше шанс получить прибыль. Если это имелось в виду под экономией, то не очень-то очевидно. Напишите в директ какие у вас идеи по этому поводу.

Топовые техники - стендап, спринт планинг, ретроспектива, спринт ревью - ровненько то, что описано в скарм гайде.

Инструменты, используемые для управления проектом:

Как планировать баги

Частый вопрос, который возникает у ПМ: "как планировать баги?". Все более-менее представляют как планировать фичи. Написали требования, провели техническое ревью, дали оценку, взяли в спринт. А что с багами делать? Этот вопрос содержит три кейса:

1. Как планировать баги в беклоге?
Речь идет о всех существующих на данный момент дефектах в проекте. Здесь все тривиально - схема та же, что и с фичами. Приоритезируем все баги в беклоге, берем в спринт важные, предварительно оценив. Определяем с заказчиком комфортную пропорцию "баги-фичи", чтобы бизнес понимал на какую производительность он может расчитывать (их больше фичи интересуют).

Если в беклоге много багов, помогут стабилизационные спринты - полностью посвященные стабилизации и рефакторингу. Обычно такие спринты делают раз в полгода.

2. Как планировать фича баги в спринте?
Если в ваш DoD входит фикс всех дефектов (обратное грешно!), нужно прикинуть сколько это займет. Закладываем примерное время на стабилизацию каждой фичи на основе исторических данных. Например, фичу оценили в 3 дня, в среднем тратится 30% от разработки (как это посчитать), значит планируем +1 день на багфикс.

3. Как планировать баги, прилетающие в середине спринта (например, с продакшена)?
Оцениваем средний объем прилетающих багов за спринт, закладываем на них буфер. При этом:
- в спринт добавляем только блокеры и критикалы, остальные - в беклог.
- если в спринт не влазит, проводим трейд-офф, как с фичами
- пересматриваем буфер по ситуации - запланированные релизы, большая нагрузка и т.д.

Что бесит ПМов

Раз в неделю наш ПМО отдел собирается на митинг. Обычно мы обсуждаем новости проектов, делимся практиками, советами, процессами. Однажды, совершенно спонтанно, кто-то спросил: "а что тебя бесит больше всего?". Дальнейшие события напоминали сеанс групповой терапии, где за 25 минут мы излили друг другу душу и составили вот такой список:

https://telegra.ph/CHto-besit-PMov-06-19


Почему я вообще про это пишу:

1. Провести такую встречу в своей компании - хорошая идея. Повышает эмпатию, сплоченность, позволяет лучше узнать коллег и проблемы компании.

2. Чем больше разработчиков, заказчиков, боссов понимают, что болит у ПМ, тем больше шансов, что об этом вспомнят в следующий раз.

3. Все-таки, мы - менеджеры, нам план нужен, а не ныть. Поэтому к каждой проблеме мы прикинули варианты решения, которые могут кому-то пригодиться.

Боженька велел открыть комментарии, хочет узнать, что еще всех раздражает.

Оценки в часах и стори поинтах

Раньше я делал маленькие проекты и оценивал задачи только в часах. Со временем проекты стали сложнее и в мою жизнь пришли стори поинты. В какой-то момент я подумал (или где-то подсмотрел, не помню уже) объединить эти два метода оценки.

Получилась система, которую использую сейчас на всех проектах - каждая фича эстимируется в часах и СП. Процесс немного тяжеловесный с точки зрения обслуживания, зато покрывает все вопросы с которыми сталкивается клиент, ПМ и команда.

Cтори поинты нужны, чтобы:
- планировать спринты, на основе велосити команды
- управлять беклогом, строить роудмап и майлстоуны

Работать с СП легче, чем с часами, тк порядок цифр меньше. Банально, арифметические операции с 30 СП проще, чем с 300 часами работы.

Часы нужны, чтобы:

- планировать загрузку команды на спринт, трекать, хватает ли всем работы. С этим классно справляется пай чарт
- делать разбивку на подзадачи (ссылка)
- отслеживать прогресс и оставшееся на задачу время (поле remaining estimate)
- вести проектную статистику
- вести индивидуальную статистику по вылетам
- логировать время и выставлять счет клиенту, на основании потраченных часов

Самый популярный вопрос об оценках:

Можно ли матчить оценку в часах, на оценку в СП. Например, фича на 12 часов - 1 СП, 36 часов - 3 СП и т.п.

Нельзя, большой грех. Помимо объема работы, стори поинт включает сложность задачи и риски. Исключая эти два параметра, теряется всякий смысл такой эстимации. По сути, оценка в СП становится оценкой в часах, дублирует ее. Зачем использовать две одинаковые метрики?

Проводник культуры

В нашем менталитете должность менеджера ассоциируется с начальством. Это отражается даже в языке - ПМ вакансии часто называются "руководитель проекта".

Управление командой похоже на воспитание детей. Руководитель - это пример, ему подражают. Если он забивает, хулит заказчика, сотрудники перенимают эти правила игры, культуру, и будут делать так же. В обратную сторону правило тоже работает. Если хотите "подтянуть" какие-то качества команды, сперва убедись что они присутствуют в вас самих 😉

Культура всегда идет сверху вниз. Поэтому менеджер - проводник или распространитель культуры. Это очень важная и недооцененная функция. В компании 50+ человек топ-менеджмент уже не может беседовать с каждым сотрудником и выравнивать культуру. Эту роль теперь выполняет ПМ, возможно, даже не осознавая этого, смотрите:

"Один их худших корпоратов, активации детские, бухло через час кончилось, ну десерт норм. И кто вообще слушает Bon Iver? играть не умеют, тексты унылые"

или

"За десерт душу готов продать, а вот активации слабоваты. Не фанат Bon Iver, но любителям, наверное, зашло. Проблема с количеством алко налицо, организаторы, наверное, уже сейчас начинают закупать на след корпорат, чтоб всем хватило 🙂 Но, вообще, они молодцы, такой ивент организовать - это куча работы"

Проблема возникает, когда ценности ПМ расходятся с ценностями и культурой компании. Это, как если бы Христос в боженьку не верил. Поэтому, когда устраиваетесь на новое место, обязательно просите о встрече с будущим руководителем или начальником отдела. Впечатление от этого человека будет отражать культуру всей компании.

​DoR, DoD

- Фича готова!
- Красавчик, пойду обрадую клиента.

спустя один звонок с обрадованным клиентом

- Договорились завтра же в прод отдать. Саш, отпиши в тикете как прошли перф тесты.
- Перф тесты? Я еще код ревью пока прохожу.
- Ты ж сказал фича готова!
- Ну да, у меня на локали вроде работает...

Обманутые ожидания заставляют грустить. Чтобы было веселее, Скрам подарил нам 2 божественных артефакта - Definition of Ready и Definition of Done. Это набор критериев, по которым можно определить, что фича готова к разработке (DoR) и фича завершена (DoD).

Обычно, их утверждает команда на старте проекта, что позволяет всем говорить на одном языке. Планировать становится проще, т.к. появляется единое понимание что именно нужно сделать и где находится точка завершения (= какую работу потребуется выполнить).

Для каждого проекта DoD и DoR будут разными, они зависят от процессов, требований и конечного продукта. Вот типичный пример: https://telegra.ph/DoD-DoR-07-21

В гайде очень классно описана задача скрам-мастера в этой связи:
Scrum Master can detect incomplete transparency by detecting differences between expected and real results.

Потеря времени

Время - самый ценный ресурс, поэтому сэкономлю ваше на вступлении. Жутко бесит, когда люди не уважают чужое время и внимание, например вот так:

Рома привет
------следующее сообщение-----
В понедельник к нам выходит новый...

Вот я переключился на эту моргающую единичку в скайпе, но бесполезно, т.к второе сообщение еще набирают. Пожалуйста, не надо так.

Потери времени можно обнаружить повсюду: затянутые встречи, письма, ТЗ. Учите вашу команду работать быстро, например, описывать задачи коротко. Если из 4х строк можно сделать 2 - сокращайте. Это не только экономит время, но и дает больше шансов разглядеть главное - смысл.

​Как искать косяки в проекте

Попробуйте Cumulative flow diagram - стандартный джировский отчет, есть во всех версиях. Он показывает распределение задач по статусам. С его помощью можно проводить анализ узких мест в процессе разработки.

Посмотрите на пример, тут большую часть времени занимает разработка (синяя область) - это окей. В багфиксинге (коричневый, почему-то) задачи почти не задерживаются - отлично. А вот в Ready for test проводят много времени, примерно 20%. То есть 20% времени задачи просто ждут очереди, над ними не идет работа. Значит, по тестированию поступает больше задач, чем команда может делать, это узкое место системы.

Оговорка: на графике ось y - количество задач, а не время, но смысл и выводы от этого не меняются.

Что с этим выводом делать - уже другая история, сильно зависит от деталей проекта. Можно тестировщика добавить или в процессах поковыряться. Главное, что мы за 5 сек нашли проблему в проекте, о котором вообще ничего не знаем.

Нужны еще косяки? Посмотрите вопросы в ПМ аудите.

45 татуировок менеджера

Книжка Максима Батырева отлично заходит за счет сторителлинга. Каждую менеджерскую мудрость он называет татуировкой и рассказывает короткую историю о том, как она у него появилась. Такой твиттер-тред менеджера получился.

Идеи книги легко ложатся на ИТ мир, несмотря на то, что главный герой работает в правовом консалтинге. Почти со всеми из них я согласен, хотя есть и спорные штуки: жертвенный героизм к работе, не вести переговоры с "террористами", легкий нарциссизм автора.

8 сверкающих золотом куполов из 10.

Ожидание vs реальность

Раньше я думал "вот щас сдадим майлстоун 3 с жестким дедлайном, и будем спокойно работать". Потом думал "вот щас автотестами все покроем и будем спокойно работать". Затем "вот щас аналитика наймем и ....". Ну и так далее.

Прошло три года со старта проекта, прежде чем я начал что-то подозревать. И дело совсем не в проекте, он у меня отличный. Просто момент, когда работать станет спокойно не наступит никогда. Всегда будут фичи, которые нужны завтра, процессы, которые надо перестроить и аналитик, которого схантил гугл.

И это нормально. Так происходит, потому что мир быстро меняется и бизнесу нужно под это подстраиваться, иначе прогорит.

Думаю даже так: если на проекте затишье, значит дела идут неважно, посылай за священником. Работы всегда будет больше, чем мы можем выполнить. Единственное, что можно сделать - принять этот факт и перестать видеть во всем катастрофу.

​Почему увольняются

Когда на вашем столе оказалось заявление об увольнении - не расстраивайтесь, война еще не проиграна. Если понять причину ухода, в половине случаев еще можно договориться. Популярные:

📌Скучные задачи | нет роста
Спросите чем хочется заниматься, дайте новые обязанности. Это самый частый и простой, с точки зрения решения, вариант. Еще не встречал проекта, где нельзя было что-то поменять. У нас, например, один тестер стал автоматизатором, а другой автоматизатор - разработчиком.

📌Не сработался с командой
Токсичных и бездельников не стесняйтесь увольнять сами. Если в команде их нет, значит человек не поладил с 1-2 другими людьми. Разведите их по разным углам, чтобы работа пересекалась по минимуму.

📌Позвали в более крутую компанию
Здесь мало что можно сделать, особенно если предложили релокейт.

📌Мало денег
Дайте денег. В такой ультимативной форме зп можно поднять только раз, иначе начнутся финансовые крестовые походы.

Чтобы попадать в такие ситуации реже, проводите персональные встречи. А если человек все-таки уходит, расставайтесь друзьями. Наш айти мир мал и плохой отзыв может сыграть не в вашу пользу в будущем.

​Лайфхаки рабочего места

Придумал парочку удобств, хочу вам показать. Сорри за качество фото, сейчас сижу в другом месте, в архиве нашлось только такое.

1. Распечатанный календарь. Хорошо отмечать спринты, чтобы было видно сколько дней осталось до конца. Всякие важные даты, типо релизов туда же.

2. Маркерная поверхность. Сюда классно записывать отпуски членов команды и долгосрочные задачи. Когда перед носом маячит "напиши статью", шансы сделать это повышаются где-то на 7,43%

3. Телефон с календарем. Это моя нереализованная мечта, поэтому на фото макет. Крепим какой-нибудь дешевенький самсунг к стене (навечно), подключаем в розетку, открываем календарь. Сохраняем секунды и внимание на alt+tab, должно сработать, когда в день по 5-7 встреч.

Что надо сделать до отпуска

Допустим вы, как и я, завтра идете в отпуск. На всякий случай, пробегитесь по чек-листу, чтобы ничего не забыть:

1. найти замены по важнейшим обязанностям: релизы, онбординг, эскалации, регулярные митинги, отчеты. Убедиться, что эти люди знают что делать и как. Все стратегические задачи (собеседования, процессы и т.д.) лучше поставить на паузу.

2. команде достаточно работы на время вашего отсутствия

3. отправить Out Of the Office имейл, с указанием замен

4. настроить автореплай

Выходное интервью

Недавно с моего проекта ушел разработчик. К разговору о причинах я решил подойти основательнее обычного, вдохновившись недавно прочитанной статьей о выходном интервью. Вот что спрашивал:

1️⃣ что нравилось на проекте?
2️⃣ что не нравилось?
3️⃣ что бы ты глобально изменил на месте заказчика? на моем месте?
4️⃣ чего не хватает команде?
5️⃣ чего не хватает компании?
6️⃣ чего не хватает твоему лиду?

Результат был поразительный, я узнал кучу полезной инфы, инсайтов, в том числе и о себе! На персональных встречах градус откровенности не тот, люди боятся рубить правду, боятся последствий. А уходя уже нечего терять и народ охотнее рассказывает о реальной картине вещей.

Увольнение - это болезненно и печально, но даже из него можно извлечь пользу.