💢۱۳ آگوست روز جهانی چپ‌دست‌ ها است. از جمله هدف‌های نام‌گذاری این روز، رفع محدودیت‌هایی است که چپ‌دست‌ها گاه در جامعه یا محیط کار با آن مواجه می‌شوند.

@organizationalbehavior

🔴 هر قانون‌شکنی، نشونه‌ی یک کارمند مسئله‌دار نیست.

گاهی کارمند از یه قانون عبور می‌کنه، چون اون قانون با واقعیت کار جور درنمیاد.

🔻مقاله‌ای در Harvard Business Review با مرور بیش از ۲۵۰ پژوهش در چهار دهه، به یه نکته مهم می‌رسه:

برای فهمیدن قانون‌شکنی کارکنان، فقط خودِ تخلف رو نبینید؛ انگیزه، شرایط و حتی سیستم رو هم بررسی کنید.

۱۰ اصل برای مواجهه با قانون‌شکنی کارکنان:

۱. هر تخلفی یه مسئله انضباطی نیست؛ گاهی یه پیام مدیریتیه.

۲. وقتی یه قانون مدام شکسته می‌شه، شاید وقتشه خودِ قانون رو هم بررسی کنید.

۳. تکرار یه تخلف می‌تونه درباره نقص سیستم بهتون اطلاعات بده.

۴. قبل از برخورد، بفهمید انگیزه پشت قانون‌شکنی چی بوده.

۵. همه قانون‌شکنی‌ها از منفعت شخصی نمیان.

۶. گاهی کارکنان برای کمک به مشتری، همکار یا حتی خودِ سازمان از یه قاعده عبور می‌کنن.

۷. دو رفتار مشابه ممکنه انگیزه‌های کاملاً متفاوتی داشته باشن.

۸. گاهی کارمند بین رعایت قانون و درست انجام دادن کار گیر می‌کنه.

۹. تنبیه ممکنه رفتار رو متوقف کنه، اما لزوماً علتش رو برطرف نمی‌کنه.

۱۰. یه تخلف ممکنه مسئله یک فرد باشه؛ تکرار یک تخلف می‌تونه مسئله سیستم باشه.


📌اگر مدیر یا صاحب کسب‌وکارید و دوست دارید با ایده‌ها و پژوهش‌های روز مدیریت جلو برید، آکادمی مدیران برجسته رو دنبال کنید


🖊️آرامش روزخوش
آکادمی مدیران برجسته


✅ آدرس اینستاگرام: https://www.instagram.com/arameshrouzkhosh?igsh=N21lY3B3ajNmMXA5&igsi=N21lY3B3ajNmMXA5&utm_source=qr


https://t.iss.one/arameshrouzkhoshcoach

💢همراهان گرامی

🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.

🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما  در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.

👇👇👇👇👇👇👇👇

📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai

💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy

💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior

✅مهارت های مدیریت
@management_skill

🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm

⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique

❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple

🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022

🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd

💲 هوش مالی
@fqskill

✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy

🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy

📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022

💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi

🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy

🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m

🆗  مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event

💢هوش‌های چندگانه؛ شما در کدام نوع باهوش‌ترید؟

🧠 وقتی می‌گوییم «فلانی باهوش است»، معمولاً چه چیزی در ذهنمان می‌آید؟ نمره‌های خوب، توانایی حل مسائل ریاضی، سرعت یادگیری یا قدرت تحلیل؟ سال‌ها در روان‌شناسی، هوش عمدتاً با توانایی‌های شناختی و به‌ویژه استدلال منطقی و زبانی سنجیده می‌شد. اما هوارد گاردنر، در دهه ۱۹۸۰ با ارائه نظریه «هوش‌های چندگانه» (Multiple Intelligences) نگاه متفاوتی مطرح کرد: انسان فقط یک نوع هوش ندارد و توانایی‌های انسان را نمی‌توان صرفاً با یک نمره IQ توضیح داد.

🗣️ هوش زبانی ـ کلامی (Linguistic Intelligence) یعنی توانایی استفاده مؤثر از زبان، درک ظرافت‌های کلام، انتخاب واژه مناسب و انتقال دقیق افکار. نویسندگان، سخنرانان، روزنامه‌نگاران، وکلا و افرادی که می‌توانند ایده‌های پیچیده را به زبان ساده بیان کنند، معمولاً در این نوع هوش توانمندند. در محیط کار، مذاکره، ارائه، نوشتن گزارش و برقراری ارتباط مؤثر به این توانایی وابسته است.

🔢 هوش منطقی ـ ریاضی (Logical-Mathematical Intelligence) به توانایی استدلال، تحلیل روابط، کشف الگوها، حل مسئله و کار با مفاهیم منطقی مربوط است. دانشمندان، مهندسان، تحلیلگران داده و افرادی که در تصمیم‌گیری ساختاریافته توانمندند، معمولاً از این ظرفیت بیشتر استفاده می‌کنند. البته این هوش فقط به محاسبات ریاضی محدود نیست؛ توانایی تشخیص رابطه علت و معلولی نیز بخشی از آن است.

🧭 هوش دیداری ـ فضایی (Spatial Intelligence) یعنی توانایی تصور و دستکاری ذهنی اشیا، شکل‌ها و روابط فضایی. معماران، طراحان، عکاسان، مهندسان، جراحان و حتی افرادی که مسیرها را به‌خوبی در ذهن خود تصور می‌کنند، ممکن است از این نوع هوش بهره بیشتری داشته باشند. در کسب‌وکار نیز طراحی محصول، تجسم داده‌ها و درک نقشه‌ها و نمودارها به این توانایی مرتبط است.

🏃 هوش بدنی ـ جنبشی (Bodily-Kinesthetic Intelligence) به توانایی استفاده هماهنگ و ماهرانه از بدن برای بیان، ساختن یا حل مسئله اشاره دارد. ورزشکاران، بازیگران، رقصندگان، صنعتگران و جراحان نمونه‌هایی از افرادی هستند که این توانایی در فعالیتشان اهمیت زیادی دارد. گاردنر تأکید می‌کند که بدن فقط وسیله اجرای دستورهای ذهن نیست؛ خودِ بدن می‌تواند در فرایند شناخت و حل مسئله نقش داشته باشد.

🎵 هوش موسیقایی (Musical Intelligence) شامل توانایی تشخیص، تولید و درک الگوهای موسیقایی، ریتم، صدا و زیر و بمی است. نوازندگان و آهنگسازان نمونه‌های روشن این نوع هوش‌اند، اما حساسیت به ریتم و الگوهای صوتی می‌تواند در فعالیت‌های دیگری نیز کاربرد داشته باشد.

🤝 هوش میان‌فردی (Interpersonal Intelligence) توانایی درک دیگران، تشخیص احساسات و انگیزه‌های آنان و برقراری ارتباط مؤثر با آنهاست. مدیران، رهبران، مذاکره‌کنندگان، معلمان و فروشندگان موفق معمولاً به این توانایی نیاز زیادی دارند. شناختن اینکه «چه کسی چه می‌خواهد و چرا چنین رفتاری دارد»، بخشی از این هوش است.

🪞 هوش درون‌فردی (Intrapersonal Intelligence) به توانایی شناخت خود مربوط می‌شود؛ شناخت احساسات، انگیزه‌ها، نقاط قوت، ضعف‌ها، ارزش‌ها و اهداف شخصی. فردی که می‌تواند احساسات خود را تشخیص دهد و بفهمد چرا در موقعیت‌های مختلف واکنش خاصی نشان می‌دهد، از ظرفیت بالاتری در این حوزه برخوردار است. خودشناسی، تصمیم‌گیری و مدیریت رفتار تا حد زیادی به این توانایی وابسته‌اند.

🌿 هوش طبیعت‌گرا (Naturalistic Intelligence) توانایی تشخیص، تمایز و طبقه‌بندی پدیده‌های طبیعی و موجودات زنده است. شناخت گیاهان و حیوانات، تشخیص الگوهای طبیعی و حساسیت به محیط زیست نمونه‌هایی از این توانایی هستند. گاردنر این نوع هوش را بعدها به چارچوب خود اضافه کرد.

🌌 هوش وجودی (Existential Intelligence) نیز از سوی گاردنر به‌عنوان نامزدی برای یک هوش دیگر مطرح شد؛ توانایی درگیرشدن با پرسش‌های عمیق درباره معنا، زندگی، مرگ، هستی و جایگاه انسان در جهان. با این حال، گاردنر در مقایسه با هشت هوش دیگر، درباره قرارگرفتن آن به‌عنوان یک «هوش» کامل محتاط‌تر بود.

⚠️ نظریه هوش‌های چندگانه بسیار تأثیرگذار بوده، اما در روان‌شناسی علمی درباره اینکه این توانایی‌ها واقعاً «هوش‌های مستقل» هستند، بحث و نقدهای جدی وجود دارد. بنابراین بهتر است این نظریه را ابزاری برای شناخت تنوع توانایی‌های انسان بدانیم، نه اینکه تصور کنیم هر فرد دقیقاً یک «نوع هوش» دارد یا می‌توان توانایی‌های او را به چند برچسب ثابت محدود کرد.

🎯 برای مدیران، شاید مهم‌ترین پیام نظریه گاردنر این باشد که باهوش‌بودن فقط خوب حل‌کردن مسئله ریاضی یا گرفتن نمره بالا نیست. ممکن است فردی در تحلیل داده متوسط باشد، اما در شناخت آدم‌ها، مذاکره، برقراری ارتباط یا خلق ایده‌های جدید فوق‌العاده عمل کند.

✍ گاهنامه مدیر

@management_skill

🖼 هوش مصنوعی را به مزیت رقابتی سازمان خود تبدیل کنید

🔹 تحول در روابط عمومی و رسانه، از همین امروز آغاز شده است. سازمان‌هایی که بتوانند ظرفیت‌های هوش مصنوعی را به‌درستی در فرایندهای ارتباطی خود به کار بگیرند، سریع‌تر، دقیق‌تر و اثربخش‌تر عمل خواهند کرد.

🔹 دوره تخصصی «هوش مصنوعی در روابط عمومی و رسانه» با تمرکز بر نیازهای حرفه‌ای تیم‌های روابط عمومی، رسانه و ارتباطات طراحی شده است؛ از پایش و تحلیل رسانه‌ها و افکار عمومی تا تولید محتوای هدفمند و مدیریت ارتباطات در شرایط بحران.

ثبت‌نام انفرادی:

📝 ثبت نام دوره آنلاین
📝 ثبت نام دوره حضوری

برای دریافت اطلاعات و تهیه اشتراک سازمانی:
📞 ۰۲۱-۴۲۰۸۲۳۲۴

💢آموزش کارمندان توسط کارمندان باتجربه‌تر

روش آموزش درون سازمانی، مخصوصاً در مواقعی که کارمندان به سطوح ارشد می‌رسند بسیار مفید خواهد بود. با این حال، گاه دیده شده رهبران اجرایی و مدیران ارشد به شکل سنتی، به برگزاری کلاس‌های آموزشی و جلسات کنفرانس مقاومت نشان می‌دهند.

سازمان‌های سالم بر توسعه منابع انسانی اعتقاد داشته و تمام اصول آن را مورد نظر قرار می‌دهند. یکی از روش‌های خوب و موثر برای توسعه منابع انسانی آموزش درون سازمانی است؛ به جای آنکه مبلغی را برای مربی و مشاور بپردازید از همکاران خود درون سازمان بهره ببرید.

توسعه درون‌سازمانی نقاط قوت کارمندان را به طور فزاینده‌ای افزایش داده و باعث می‌شود آن‌ها حس مشارکت بیش‌تری در سازمان داشته باشند. انتخاب‌های گوناگونی در توسعه منابع انسانی به صورت درون‌سازمانی پیش روی شما وجود دارد. توسعه درون‌سازمانی می‌تواند به صورت جلساتی از پیش طراحی شده برای سازمان، ایجاد یک باشگاه کتاب‌خوانی، درخواست انجام کارهای چالش‌زا از همکاران، سفرهای آموزشی، مطالعه در منزل، کلاس‌های سازمان‌یافته یا گزینه‌های بسیار دیگر باشد. با بکارگیری اندک خلاقیت خواهید دید گزینه‌ها بسیار بیش از این نیز خواهند بود. کلید موفقیت توسعه منابع انسانی، همراهی و هم‌افزایی است. هرچه بیش‌تر در کنار هم وقت بگذرانید، تبادل نظر کنید، ایده‌های مطالعاتی خود را به اشتراک بگذارید، سرعت پیشرفت و همین‌طور روحیه تیم چند برابر خواهد شد.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@business_school2022

نرم‌افزار CRM جدید دیجی‌کالا؛ تجربه اجرای یک پروژه در مقیاس Enterprise

نرم‌‌افزار CRM جدید خدمات مشتریان دیجی‌کالا توسط شرکت دانش‌بنیان سامانه‌های مدیریت طراحی و پیاده‌سازی شده است؛ مجموعه‌ای با بیش از ۱۵ سال سابقه در اجرای بزرگ‌ترین پروژه‌های CRM ایران.
ده‌ها هزار تماس روزانه، الزام پایداری ۹۹.۹ درصدی و یکپارچه‌سازی CRM با Core System دیجی‌کالا و زیرساخت مرکز تماس، از مهم‌ترین الزامات این پروژه بوده‌اند.
در این ویدئو، مدیران خدمات مشتریان دیجی‌کالا از چالش‌های پروژه و تجربه‌هایی می‌گویند که آشنایی با آن‌ها می‌تواند به سایر سازمان‌ها در انتخاب و پیاده‌سازی CRM کمک کند.

مشاهده ویدئو و جزئیات پروژه:

https://www.bmsd.net/fa-ir/digikala-success-story/?utm_source=organizationalbehavior&utm_medium=telegram&utm_campaign=digikala_crm

سامانه‌های مدیریت؛ انتخاب سازمان‌های حرفه‌ای برای پیاده‌سازی CRM
#CRM #دیجی_کالا #سامانه_های_مدیریت

💢 فیدبک، راه‌حل بهبود و توسعه مداوم...
فیدبک، یک فرهنگه، که برای ایجادش باید تلاش کرد، ممارست داشت و رهاش نکرد. باید مستندش کرد، آموزشش دارد، به عنوان ارزش و روش نهادینه‌اش کرد و از روز آنبوردینگ روش تکیه کرد؛ تا بتونه در میان/بلند مدت میوه بده.

🥕🪓 فیدبک: فراتر از هویج و چماق

خیلی از ما فیدبک رو با «نقد کردن» یا «تشویق کردن» اشتباه می‌گیریم. فکر می‌کنیم ابزاریه که الزاما مدیر از موضوع بالا نسبت به کارمند استفاده می‌کنه تا بتونه با تشویق و تنبیه یا ملقمه‌ای از هر دو وادارش کنه تا رفتار و کارآمدی دلخواهش رو دنبال کنه! (رویکرد هویج و چماق).

اما واقعیت چیز دیگه‌ایه: فیدبک یک فرهنگه، نه یک سخنرانی یک‌طرفه. برای اینه که یک تیم یا سازمان یا حتی ارتباط انسانی، زنده بمونه و رشد کنه، بازخورد باید در تمام رگ‌های سازمان جریان داشته باشه؛ از مدیر به همکار، از همکار به مدیر، و از همکار به همکار. فیدبک سازنده، اکسیژنِ فضای کاری سالمه.

چرا فیدبک‌های "حسی" کار نمی‌کنند؟
همه ما جمله‌هایی مثل «کارت عالی بود» یا «باید بیشتر دقت کنی» را شنیدیم. این‌ها فیدبک نیستن؛ این‌ها نظرات گُنگ هستند! فیدبک مبهم نه تنها باعث بهبود یا اصلاح رفتارها نمی‌شه، بلکه می‌تونه باعث سوءتفاهم و گارد گرفتن طرف مقابل بشه. برای حل این مشکل، ما به مدل‌های ساختاریافته نیاز داریم تا بتونیم قبل از ارائه بازخورد محتوا رو بریزیم توی یک قالب استاندارد، ببینیم آیا قالب رو پر می‌کنه؟ یا باید ازش کم و زیاد کنیم!

۱. مدل SBI: شفافیت به جای قضاوت
مدل SBI (مخفف Situation-Behavior-Impact) یکی از بهترین روش‌ها برای حذف قضاوت شخصی و تمرکز روی واقعیت‌هاست.

- موقعیت (Situation): دقیقاً بگید این عمل کِی و کجا رخ داده. (عمل یا اتفاق می‌تونه مثبت یا منفی باشه)
- رفتار (Behavior): دقیقاً چه رفتاری دیدید؟ (بدون استفاده از صفاتی مثل تنبل، بی‌دقت، عالی، دقیق و...).
- اثر (Impact): آن رفتار چه تاثیری روی شما، تیم یا پروژه گذاشته.

❌ مثال غلط: «تو توی جلسات خیلی بی‌نظمی.»
✅ مثال با SBI: «امروز صبح در جلسه بررسی اسپرینت (موقعیت)، وقتی وسط صحبت جعفر پریدی و صدات رو بالا بردی (رفتار)، باعث شد بقیه اعضای تیم ساکت بشن و دیگه ایده‌هاشون رو مطرح نکنن (اثر).»

۲. مدل EEC: چرخه یادگیری و اصلاح
مدل EEC (مخفف Example-Effect-Change/Continue) هم برای بازخورد اصلاحی (منفی) و هم برای بازخورد تقویتی (مثبت) خوبه.

- مثال (Example): یک مثال مشخص از رفتار رو بیان کنید.
- اثر (Effect): نتیجه رو شفاف بیان کنین.
- تغییر/ادامه (Change/Continue): اگر بازخورد منفیه، چه تغییری انتظار دارید؟ اگر مثبته، به ادامه دادنش تشویق کنید.

مثال برای ادامه (Continue): «گزارشی که دیروز فرستادی (مثال)، خیلی داده‌های دقیقی داشت و باعث شد مشتری قانع بشه (اثر). لطفاً همین ساختار رو برای گزارش‌های بعدی هم حفظ کن (ادامه).»

⚠️خطر » سوگیری‌های ناخودآگاه در کمین ما هستن! (Unconscious Biases)
یه فیدبک رو می‌شه ریخت توی قالب SBI یا EEC یا هر مدل دیگه‌ای. ولی این کافیه؟ نه. باید حواسمون باشه که فیدبک دادن می‌تونه به سوگیری‌های ناخودآکاه ما یا Unconscious Biases آلوده بشه و از مسیر سازنده بودن خارج! ۳ دشمن نامرئی فیدبک سازنده:

۱. سوگیری شباهت
ما ناخودآگاه با کسانی که شبیه به ما فکر می‌کنن، لباس می‌پوشن یا پیش‌زمینه مشابهی دارن، راحت‌تریم. توی فیدبک، این باعث می‌شه با افراد «شبیه به خودمون» مهربون‌تر باشیم و خطاهاشون را نادیده بگیریم، در حالی که نسبت به بقیه سخت‌گیرتریم. این سمِ تنوع و رشد تیمه.

۲. سوگیری تأییدی
اگر من باور داشته باشم که «فلانی کارمند بی‌دقتیه»، مغز من فقط لحظاتی رو ثبت می‌کنه که اون اشتباه کرده و تمام کارهای دقیقش رو نادیده می‌گیره تا باور قبلی‌ام تأیید بشه! فیدبک بر اساس این سوگیری، فقط تکرار مکرراتِ ذهن فیدبک‌دهنده است؛ نه واقعیتِ عملکرد فیدبک‌گیرنده.

۳. سوگیریِ رویدادهای اخیر
این آفتِ ارزیابی‌های پایان سال است. ممکنه همکار شما ۱۰ ماه عالی کار کرده باشه، اما چون دو هفته پیش یک اشتباه کرده، تمام ارزیابی سالانه‌اش تحت‌الشعاع اون خطای اخیر قرار می‌گیره. یا برعکس؛ یک سال کم‌کاری کرده ولی با یک ماه تلاشِ دقیقه نودی، همه‌چیز پوشیده می‌شه!

❓ پادزهر سوگیری چیه؟ ساختار به جای احساس
یکی از دلایل پیدایش مدل‌هایی مثل SBI یا EEC همینه، که جلو سوگیری‌ها گرفته بشه. باید با داده صحبت کنیم، پس باید داده‌ها رو ثبت کنیم و مغزمون رو مجبور کنیم از قضاوت حسی فاصله بگیره و به فکت‌ها نگاه کنه.

💬 میشه ساعت‌ها در مورد شیوه‌های بیان فیدبک، اشتباهات رایج، عکس‌العمل در قبال سوءبرداشت‌ها و شرایط پیچیده‌ی تقابلی صحبت کرد. خوشحال می‌شم تجربیات و نظراتتون رو بشنوم 😊

✍ تک افترنون

@organizationalbehavior

🔴 آخرین فرصت — ۶۰۰ آموزش منتخب در فرادرس، فقط ۱۱۹ هزار تومن
 
😉 برای یادگیری هیچ وقت دیر نیست 👇
 
▪️ داشبوردهای مدیریتی اکسل Excel
 
▪️ آموزش افزایش تمرکز و تقویت حافظه
 
▪️ اکسل – ابزارهای کاربردی Excel
 
▪️ استفاده از توابع و فرمول نویسی در اکسل
 
▪️ آموزش ۱۱۰۰ واژه ضروری زبان انگلیسی
 
🔗 لیست تمامی ۶۰۰ آموزش - [کلیک کنید]
 
🎁 سایر آموزش‌ها با ۸۰ درصد تخفیف در دسترس شماست!

🔄 FaraDars - فرادرس

💢انضباط یا شجاعت! کدام‌یک مهم‌ترند؟

🏦سال ۱۹۱۱، دو گروه تقریباً هم‌زمان راهی آخرین نقطه ناشناخته زمین شدند؛ قطب جنوب. هدف هر دو یکسان بود: ثبت نام خود به‌عنوان نخستین انسان‌هایی که به قطب جنوب جغرافیایی می‌رسند. اما پایان این رقابت، یکی از بزرگ‌ترین درس‌های تاریخ مدیریت، رهبری و تصمیم‌گیری را رقم زد.

🛖روئال آموندسن، کاوشگر نروژی، و رابرت فالکون اسکات، افسر نیروی دریایی بریتانیا، تقریباً در یک زمان سفر خود را آغاز کردند. از نگاه بسیاری، اسکات شانس بیشتری برای موفقیت داشت؛ زیرا از حمایت مالی و اعتباری دولت بریتانیا برخوردار بود. اما آموندسن بر چیزی تکیه کرده بود که بعدها ارزش آن آشکار شد: آمادگی بی‌نقص و انضباط در اجرا.

🏥او پیش از سفر، ماه‌ها روش‌های زندگی و بقای مردم اینویت را مطالعه کرده بود. به جای اسب‌های کوچک و کشیدن سورتمه با نیروی انسان، از سگ‌های گرینلندی استفاده کرد؛ حیواناتی که برای چنین شرایطی سازگار بودند. لباس‌هایش را بر اساس تجربه بومیان انتخاب کرد، نه الگوهای رایج اروپایی. انبارهای آذوقه را با دقتی مثال‌زدنی در طول مسیر ایجاد و با پرچم‌هایی در فواصل منظم علامت‌گذاری کرد تا حتی در کولاک نیز قابل شناسایی باشند. او وزن بار، مقدار غذای روزانه، مسیر حرکت و سرعت پیشروی را بارها محاسبه و بازبینی کرده بود.

🏢در مقابل، اسکات چند تصمیم پرریسک گرفت. بخشی از مسیر را با اسب‌های کوچک مغولی طی کرد؛ حیواناتی که تحمل سرمای شدید قطب را نداشتند و به‌سرعت از پا درآمدند. موتورهای سورتمه نیز در همان ابتدای سفر از کار افتادند و در نهایت اعضای گروه مجبور شدند صدها کیلوگرم بار را خودشان روی یخ بکشند. این تصمیم‌ها، به‌تدریج توان جسمی افراد و ذخایر غذایی گروه را تحلیل برد.

🏗اما تفاوت اصلی، فقط در تجهیزات نبود؛ در شیوه حرکت بود.

🏩آموندسن قانونی ساده اما سخت‌گیرانه داشت: هر روز حدود ۱۵ تا ۲۰ مایل حرکت؛ نه بیشتر و نه کمتر. اگر هوا عالی بود، وسوسه نمی‌شد بیش از برنامه پیش برود، زیرا می‌دانست فشار بیش از حد امروز، توان فردا را کاهش می‌دهد. اگر هوا طوفانی بود، تا جایی که امکان داشت همان برنامه را حفظ می‌کرد. او به هیجان لحظه اعتماد نمی‌کرد؛ به برنامه‌ای اعتماد می‌کرد که از پیش طراحی شده بود.

🏭اسکات اما الگوی متفاوتی داشت. در روزهای مساعد، تلاش می‌کرد بیشترین مسافت ممکن را طی کند و در روزهای سخت، گاهی ناچار به توقف‌های طولانی می‌شد. این نوسان، انرژی افراد را فرسوده کرد و نظم برنامه تأمین غذا را بر هم زد.

🏯نتیجه روشن بود. آموندسن در ۱۴ دسامبر ۱۹۱۱ به قطب جنوب رسید و همه اعضای گروهش سالم به خانه بازگشتند. اسکات در ۱۷ ژانویه ۱۹۱۲، یعنی ۳۴ روز بعد، به مقصد رسید؛ اما او و چهار همراهش در مسیر بازگشت، بر اثر سرما، گرسنگی و فرسودگی جان باختند.

🕌جیم کالینز در کتاب «عالی به انتخاب» (Great by Choice) این رقابت را با دقت تحلیل می‌کند. به اعتقاد او، موفقیت آموندسن نه نتیجه شانس بود، نه جسارت بیشتر و نه منابع بیشتر؛ بلکه حاصل انضباط عملیاتی بود. کالینز این الگو را «راهپیمایی ۲۰ مایلی» (20 Mile March) می‌نامد؛ یعنی تعیین یک استاندارد مشخص برای پیشرفت و پایبندی به آن، بدون توجه به اینکه شرایط بیرونی چقدر مساعد یا نامساعد است.

⛩️از نگاه کالینز، بسیاری از افراد و سازمان‌ها در روزهای خوب دچار هیجان و اعتمادبه‌نفس کاذب می‌شوند و بیش از ظرفیت خود پیش می‌روند؛ اما با نخستین بحران، انگیزه خود را از دست می‌دهند و متوقف می‌شوند. در مقابل، افراد و سازمان‌های برتر، در روزهای خوب اسیر غرور نمی‌شوند و در روزهای سخت نیز اسیر ناامیدی نمی‌گردند. آن‌ها با نظمی پایدار، گام‌هایی حساب‌شده و تکرارشونده برمی‌دارند.

🏨به باور کالینز، موفقیت پایدار محصول حرکت‌های قهرمانانه نیست؛ محصول انضباطی است که هر روز، بی‌وقفه و بدون هیاهو تکرار می‌شود.

@organizationalbehavior

💡چگونه سازمانی بسازیم که افراد توانمند، نه‌تنها بخواهند در آن کار کنند؛ بلکه بخواهند در آن بمانند؟

چرا بعضی سازمان‌ها همیشه در جذب نیروهای توانمند موفق‌اند، اما بعضی دیگر برای پیدا کردن و حفظ استعدادها با چالش مواجه‌اند؟

پاسخ را باید در یک مفهوم مهم جست‌وجو کرد: برند کارفرمایی و تجربه کارکنان.

🌱 برند کارفرمایی فقط یک شعار زیبا یا چند پست در شبکه‌های اجتماعی نیست؛ تصویری است که کارکنان و متقاضیان شغلی از فرهنگ، ارزش‌ها و فضای کاری سازمان در ذهن خود دارند.

🎯 در دوره برند کارفرمایی و تجربه کارکنان یاد می‌گیرید چگونه با شناخت درست این مفاهیم، برای ساختن یک تجربه مثبت و متمایز برای کارکنان برنامه‌ریزی کنید و برند کارفرمایی سازمان را تقویت کنید.

برای کسب اطلاعات بیش‌تر و ثبت‌نام کلیک کنید ↙️
https://link.sharif.ac/CKd5O
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
☎️مشاوره وثبت نام : 02167641999
📲مشاوره بله: https://ble.ir/Jdsharif_977
➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖➖
🔹 جهاد دانشگاهی صنعتی شریف؛ یک پله بالاتر از تخصص...

💢رهبری دوسوتوان

🦋سال‌ها تصور می‌شد وظیفه مدیر، اداره کارهای روزمره و افزایش بهره‌وری است؛ اما دنیای امروز نشان داده است که این نگاه دیگر کافی نیست. شرکتی که فقط به فکر بهبود محصولات، کاهش هزینه‌ها و افزایش سود فعلی باشد، ممکن است چند سال بعد با ظهور یک فناوری جدید، ورود رقیبی نوآور یا تغییر رفتار مشتریان، جایگاه خود را از دست بدهد. به همین دلیل، پژوهشگران مدیریت در دانشگاه‌هایی مانند استنفورد، مفهوم رهبری دوسوتوان (Ambidextrous Leadership) را به‌عنوان یکی از مهم‌ترین شایستگی‌های مدیران قرن بیست‌ویکم معرفی کرده‌اند.

🐌رهبری دوسوتوان یعنی مدیر بتواند دو وظیفه کاملاً متفاوت را به‌طور هم‌زمان انجام دهد؛ از یک سو، کسب‌وکار فعلی را با نظم، بهره‌وری و کنترل اداره کند (بهره‌برداری یا Exploit) و از سوی دیگر، فرصت‌های آینده، فناوری‌های نو، محصولات جدید و مدل‌های کسب‌وکار نوآورانه را کشف و آزمایش کند (اکتشاف یا Explore). درست مانند یک نوازنده پیانو که برای اجرای یک قطعه زیبا، باید هر دو دست خود را هماهنگ به کار بگیرد؛ یک دست ریتم را حفظ می‌کند و دست دیگر ملودی را می‌نوازد. اگر یکی از این دو از حرکت بایستد، موسیقی نیز ناقص خواهد شد.

🕷نمونه‌ای الهام‌بخش از این رویکرد، آمازون است. این شرکت هر روز میلیون‌ها سفارش را با بالاترین بهره‌وری پردازش می‌کند و هم‌زمان میلیاردها دلار روی هوش مصنوعی، رایانش ابری، رباتیک و خدمات نوآورانه سرمایه‌گذاری می‌کند. زمانی که بسیاری از شرکت‌ها، رایانش ابری را بازاری نامطمئن می‌دانستند، آمازون سرویس Amazon Web Services (AWS) را توسعه داد. امروز، این کسب‌وکار یکی از سودآورترین بخش‌های آمازون است و سهم بزرگی از درآمد عملیاتی آن را تأمین می‌کند. این همان رهبری با دو دست است؛ حفظ قدرت امروز و ساختن آینده.

🐞نمونه موفق دیگر، نتفلیکس است. این شرکت فعالیت خود را با اجاره DVD آغاز کرد و از همین مسیر درآمد قابل‌توجهی به دست می‌آورد. با این حال، مدیران نتفلیکس پیش از آنکه بازار آن‌ها را مجبور به تغییر کند، تصمیم گرفتند مدل کسب‌وکار خود را متحول کنند و وارد دنیای پخش آنلاین شوند. چند سال بعد نیز به جای وابستگی به فیلم‌های دیگران، سرمایه‌گذاری گسترده‌ای روی تولید محتوای اختصاصی انجام دادند. آن‌ها حاضر شدند بخشی از سود کوتاه‌مدت را فدای ساختن آینده کنند؛ تصمیمی که امروزه از نتفلیکس یکی از تأثیرگذارترین شرکت‌های صنعت سرگرمی ساخته است.

🪳مایکروسافت نیز نمونه‌ای درخشان از رهبری با دو دست است. با آغاز مدیریت ساتیا نادلا، این شرکت ضمن حفظ درآمدهای پایدار ویندوز و آفیس، تمرکز خود را بر رایانش ابری، هوش مصنوعی و خدمات اشتراکی افزایش داد. در حالی که کسب‌وکار سنتی همچنان حفظ شده بود، سرمایه‌گذاری روی فناوری‌های آینده، ارزش بازار مایکروسافت را به یکی از بالاترین ارقام جهان رساند.

🪲نمونه دیگر، ۳M است؛ شرکتی که سال‌هاست نوآوری را به بخشی از فرهنگ سازمانی خود تبدیل کرده است. کارکنان این شرکت می‌توانند بخشی از زمان کاری خود را صرف ایده‌های شخصی و پروژه‌های آزمایشی کنند. محصول مشهور Post-it حاصل همین آزادی عمل بود. مدیران ۳M به‌خوبی دریافته‌اند که نوآوری با دستور ایجاد نمی‌شود؛ بلکه باید فضایی فراهم کرد که ایده‌های تازه فرصت رشد پیدا کنند.

🐝وجه مشترک همه این شرکت‌ها، ایجاد تعادل میان انضباط عملیاتی و آزادی نوآوری است. تیم‌های عملیاتی با شاخص‌هایی مانند کیفیت، سرعت، هزینه و بهره‌وری ارزیابی می‌شوند، اما تیم‌های نوآوری به آزادی، آزمون‌وخطا و حتی شکست‌های کنترل‌شده نیاز دارند. مدیری که هر دو گروه را با یک معیار اداره کند، یا بهره‌وری را از بین می‌برد یا نوآوری را خفه می‌کند.

🦂رهبری دوسوتوان، فقط مخصوص شرکت‌های بزرگ نیست. یک بانک، کارخانه، بیمارستان یا شرکت خدماتی نیز می‌تواند این نگرش را اجرا کند. مدیری که تمام روز را صرف پاسخ دادن به مسائل جاری، جلسات تکراری و خاموش کردن آتش‌های روزمره می‌کند، شاید عملکرد امروز را حفظ کند، اما احتمالاً آینده سازمان را نمی‌سازد. در مقابل، مدیری که بخشی از زمان و منابع خود را به آموزش کارکنان، شناخت فناوری‌های نو، تحلیل تغییرات بازار و اجرای پروژه‌های آزمایشی اختصاص می‌دهد، در حال ساختن مزیت رقابتی آینده است.

🐛یک پرسش ساده می‌تواند میزان «دوسوتوان بودن» هر سازمان را مشخص کند: در دوازده ماه گذشته، چه میزان از بودجه، زمان مدیران و جلسات سازمان صرف پروژه‌هایی شده است که دو تا پنج سال آینده ارزش ایجاد خواهند کرد؟ اگر پاسخ این پرسش بسیار اندک باشد، احتمال دارد سازمان در دام موفقیت امروز گرفتار شده باشد؛ دامی که بسیاری از شرکت‌های بزرگ را از اوج به افول رسانده است.

@organizationalbehavior

کانال VIP رایگان شد برای صد نفر! 👇👇

https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0
https://t.iss.one/+ayR0NJKd5aozMWU0

🦆غاز یا 🦀خرچنگ! ذهنیت شما به کدام‌یک نزدیک‌تر است؟

🦀گاهی بزرگ‌ترین مانع پیشرفت ما، کمبود استعداد یا فرصت نیست؛ بلکه نوع نگاه ما به موفقیت دیگران است. برخی افراد با دیدن پیشرفت اطرافیان، انگیزه می‌گیرند و برای رشد خود تلاش می‌کنند؛ اما برخی دیگر موفقیت دیگران را تهدیدی برای خود می‌دانند. این همان چیزی است که به آن «ذهنیت خرچنگی» می‌گویند.

🦞این اصطلاح از رفتار خرچنگ‌هایی گرفته شده که درون یک سبد قرار دارند. هرگاه یکی از آن‌ها بخواهد از سبد بیرون بیاید، خرچنگ‌های دیگر او را پایین می‌کشند. نتیجه آن است که هیچ‌کدام نجات پیدا نمی‌کنند. در زندگی نیز گاهی همین اتفاق رخ می‌دهد. حسادت، تمسخر، ناامید کردن دیگران یا کوچک شمردن موفقیت آن‌ها، همه نشانه‌هایی از همین ذهنیت است.

🦆در نقطه مقابل، غازهای مهاجر قرار دارند. آن‌ها هنگام پرواز با آرایش V شکل حرکت می‌کنند و هر غاز با بال زدن خود، پرواز را برای غازهای پشت سر آسان‌تر می‌کند. اگر یکی از آن‌ها خسته یا آسیب‌دیده شود، دو غاز دیگر او را همراهی می‌کنند تا دوباره بتواند به گروه بازگردد. پیام این رفتار ساده اما عمیق است؛ با کمک به دیگران، همه مسیر آسان‌تری خواهند داشت.

🕊واقعیت این است که موفقیت دیگران، چیزی از موفقیت ما کم نمی‌کند. دنیا آن‌قدر بزرگ هست که افراد زیادی بتوانند بدرخشند. اگر کسی از ما جلوتر است، بهتر است از تجربه او بیاموزیم، نه اینکه آرزو کنیم شکست بخورد. انرژی‌ای که صرف حسادت و مقایسه می‌شود، اگر صرف یادگیری و تلاش شود، آینده‌ای کاملاً متفاوت خواهد ساخت.

🦉امروز از خودتان بپرسید: وقتی خبر موفقیت کسی را می‌شنوم، اولین واکنشم چیست؟ پاسخ این سؤال نشان می‌دهد ذهنیت شما بیشتر شبیه خرچنگ است یا غاز.

🦜انتخاب با ماست؛ دیگران را پایین بکشیم یا همراه آنان، بالاتر پرواز کنیم.

@hrm_academy

💢 زوال تدریجی توانایی خواندن:
چرا نوجوانان و دانشجویان دیگر نمی‌توانند کتاب بخوانند؟

🔸 آمارهای جدید نشان‌دهنده یک بحران عمیق، خاموش و نسل‌شناختی در سیستم آموزشی و توانایی ذهنی جوانان است. گزارش بزرگ کتاب‌خوانی سال ۲۰۲۶ نشان می‌دهد که بخش بزرگی از پسران نوجوان در مقطع دبیرستان، هنوز توانایی خواندن کتاب‌هایی دشوارتر از کتاب‌های دوره ابتدایی را ندارند. این بحران به مدارس محدود نمانده و اکنون استادان دانشگاه شکایت دارند که دانشجویان جدید حتی از پس خواندن یک مقاله علمی ۲۰ صفحه‌ای هم برنمی‌آیند.

🔸طبق گزارش سالانه رنسانس که ۲۳ میلیون فعالیت خواندنِ بیش از یک میلیون دانش‌آموز را تحلیل کرده، پسران ۱۱ تا ۱۴ ساله تقریباً به طور انحصاری به خواندن کتاب‌های بسیار ساده و مصور نظیر خاطرات یک بچه چلمن محدود شده‌اند و طعم چالش‌های ادبی بزرگتر را نمی‌چشند. دختران هم سن آن‌ها گرچه انتخاب‌های متنوع‌تری دارند، اما همچنان با معیارهای رشد شناختی فاصله دارند. بررسی‌ها نشان می‌دهد کمتر از ۱۰ درصد پسران ۱۴ تا ۱۶ ساله روزانه برای لذت مطالعه می‌کنند و نمرات خواندن دانش‌آموزان سال آخر دبیرستان به پایین‌ترین حد خود از سال ۱۹۹۲ رسیده است.

❕ تحلیل عصب‌شناختی زوال تمرکز: مغز به عنوان یک عضله
سیستم عصبی انسان بر اساس اصل استفاده کن یا از دست بده کار می‌کند. مسیرهای عصبی مغز که وظیفه حفظ توجه مستمر و طولانی‌مدت را بر عهده دارند، تنها در صورت تمرین مداوم و مواجهه با متون طولانی ساخته و تقویت می‌شوند؛ در غیر این صورت، این مسیرها دچار آتروفی یا تحلیل رفتن می‌شوند. وقتی ذهن نوجوانان روزانه با ویدیوهای چند ثانیه‌ای شبکه‌های اجتماعی و اسکرول بی‌انتها بمباران می‌شود، توانایی بیولوژیکی مغز برای تمرکز روی یک متن خطی طولانی فرو می‌پاشد. جالب اینکه طبق تحقیقات، حتی حضور فیزیکی یک گوشی تلفن همراه روی میز (حتی به صورت خاموش و رو به پایین)، بخشی از ظرفیت پردازش شناختی مغز را برای نادیده گرفتن آن اشغال کرده و عملکرد ذهن را تضعیف می‌کند.

🔸در کنار گوشی‌های هوشمند، ورود ابزارهای هوش مصنوعی مولد نیز به این تنبلی بیولوژیکی دامن زده است. دانش‌آموزان و دانشجویان به جای تلاش برای خواندن متون سخت، از چت‌بات‌ها می‌خواهند تا متون را برای آن‌ها خلاصه کنند یا مقالاتشان را بنویسند؛ فرآیندی که مغز را از مواجهه با چالش و مقاومت فکری محروم می‌کند.

❕ پژوهش دانشگاه MIT: هوش مصنوعی چگونه مغز را تنبل می‌کند؟
مطالعه اخیر دانشمندان دانشگاه ام‌آی‌تی بر روی داوطلبانی که از چت‌بات‌ها برای کارهای شناختی نظیر نوشتن مقالات استفاده می‌کردند، حقایق تکان‌دهنده‌ای را فاش کرد. تصاویر مغزی نشان دادند که در زمان استفاده از هوش مصنوعی، فعالیت نواحی مرتبط با خلاقیت در مغز به شدت کاهش می‌یابد. بدتر از آن، حدود ۸۳ درصد از کاربرانی که از هوش مصنوعی استفاده کرده بودند، پس از پایان کار حتی نتوانستند یک خط از مطلبی که خودشان با کمک ابزار تولید کرده بودند را به یاد بیاورند. این تحقیق نشان داد که واگذاری تلاش‌های ذهنی به چت‌بات‌ها، مغز را از انجام کارهای فکری عمیق محروم کرده و مانع از یادگیری واقعی می‌شود.

🔸نظام آموزشی امروزی با کاهش زمان‌های مطالعه کلاسی و حذف مواجهه‌های فکری دشوار، عملاً به این عقب‌گرد شناختی دامن زده است. کارشناسان هشدار می‌دهند که برای نجات تمرکز و تفکر انتقادی نسل‌های آینده، بازگرداندن فضاهای بدون فناوری و اختصاص زمان‌های مطالعه مستمر در طول روز، یک ضرورت حیاتی و غیرقابل چشم‌پوشی است.

@organizationalbehavior

بوت‌کمپ جذب و استخدام رهنماکالج

جذب نیروی انسانی نادرست، یکی از پرهزینه‌ترین اشتباهات سازمانی است.

فرآیند جذب و استخدام امروز فراتر از انتشار آگهی و برگزاری مصاحبه است؛ رویکردی استراتژیک است که مستقیماً بر فرهنگ و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارد.

بوت‌کمپ جذب و استخدام رهنماکالج برای متخصصانی طراحی شده که می‌خواهند این فرآیند را به‌شکل اصولی و حرفه‌ای مدیریت کنند:

🔺تجزیه و تحلیل شغل و طراحی شرح وظایف
🔺 روش‌های جذب نیرو و مصاحبه‌ی ساختاریافته
🔺 آنبوردینگ و جامعه‌پذیری اثربخش
🔺 برندینگ کارفرمایی (Employer Branding)
🔺 قانون کار، انواع قرارداد و اجزای حقوق و دستمزد

⚠️ ظرفیت دوره محدود است.

🔗 اطلاعات بیشتر و ثبت‌نام

💢 عاشق طرز فکر این مردم

سایمون کتاب های بی نظیری هم داره که یکی از یکی بهترن.

توی این ویدیو در مورد رهبری میگه، میگه رهبری یک سبک زندگیه، نه یک رده شغلی.

توی درس های مدیریت هم در دانشگاه همین موضوع عنوان میشه که رهبری رده شغلی نیست و یک روش برای مدیرانه.

حالا اونجایی این گفت و گوش به نهایت میرسه که با پرورش فرزند مقایسش می کنه...

✍مسعود دانش‌پور

@startups_academy