Переврав классика, с уверенностью скажу – каждый крупный проблемный проект похож на другой.

Универсальный признак, по которому я сразу распознаю критические проблемы в управлении крупными проектами, – обилие совещаний. Одна из наиболее частых жалоб в команде – «нам некогда работать – мы постоянно совещаемся»!

В таких проектах совещания по 3-5 часов с десятками участников - реалии ежедневной работы.

Потратить за одно совещание несколько сот человеко-часов среднего и крупного менеджмента – расточительная норма такого проекта. Проблемы, которые там рассматриваются, сводятся к трем русским вопросам:

Что делать?

Кто виноват?

Что делать с тем, кто виноват?

Первый вопрос, как правило, забывается, и все внимание акцентируется на остальных.
По моим многолетним наблюдениям, в крупном проекте есть серьезные проблемы, если доля совещаний с бюджетом 50+ человеко-часов составляет более 20 процентов.

Засилье непродуктивных совещаний указывает на основную причину – Руководитель проекта не справляется с ключевой функцией – с обеспечением управленческой и технологической интеграции. Именно ее недостаток и заставляет команды собираться снова и снова, все в большем и большем составе.

Учить в этой ситуации эффективным коммуникациям - чаще всего бесполезная трата времени и денег. К сожалению, засилье совещаний часто говорит о критическом диагнозе – неспособности руководителя управлять таким проектом, - и в большинстве случаев решается только его заменой. И чем раньше, тем лучше!

Хотя, иногда, шансы все же есть…

Мегапроект Кутузова Сергея Михайловича (моего папы) - лучший в мире радиотелескоп на момент создания!

Все больше убеждаюсь, что самое главное в управлении крупным проектом - управление интеграцией и приоритетами. Управление сроками, содержанием, рисками, поставками и остальные области знаний являются вторичными и необходимы именно для обеспечения интеграции и выбора приоритетов в проекте.

Подготовил на эту тему видеоролик https://youtu.be/_3v6FY5NMhc
В следующих постах расскажу о практических инструментах интеграции, которые мы используем в мегапроектах - ЦОРП, Big picture, раскрутка критических путей...

P.S. прошлый мой пост про засилье совещаний был не про коммуникации, как кто-то мог подумать, а про явный признак отсутствия интеграции...

Индийский коридор -очень непростой и крайне значимый в наши дни мегапроект.

Основной упор здесь, на мой взгляд, надо делать на управление стейкхолдерами.

Геополитика, культурные различия, глобальные риски, управление изменениями - с этим нужна системная работа на основе базового плана с хорошо проработанной календарно-сетевой моделью.

И, конечно, на первое место здесь выходит управление интеграцией и приоритетами, которое достигается только через профессиональное управление мегапроектом и лидерские, харизматические качества руководителя.

По моим оценкам затраты на команду управления проектами должны составить здесь не менее 50-80 млн долларов, численность - 400-600 человек.

И, конечно, важно чтобы эти люди были профессионалами, а не набраны "на флот по объявлению":), с чем я нередко сталкиваюсь в подобных проектах.

Если будет меньше, будет как всегда ...:)

Думаю, что стоимость одного дня задержки/упреждения в таком проекте будет около 1 млн долларов, так что команда несомненно окупится ..
https://m.vz.ru/economy/2022/6/23/1164309.html

Big Picture (BP, Большая картина) – крайне эффективный инструмент интеграции в мегапроекте, разработанный PMC-подрядчиком PM Excellence (www.pmexcellence.com), который мы используем в каждом своем крупном проекте.

BP позволяет быстро, на одной странице увидеть основные точки, связи, риски и повысить уровень интеграции в проекте.

Основная задача и сложность в составлении Big picture – выделить ограниченное количество приоритетных событий в проекте.
Вначале, особенно когда нет корректной календарно-сетевой модели, мы делаем BP вручную. Однако, впоследствии, переходим на автоматический режим.

В одном из проектов строительства атомной станции мы создали 38 версий за 2 месяца. Согласование было сложным и, порой даже конфликтным, но в результате все участники ушли от своих “дорожных карт”, увидели друг друга, а руководитель проекта, наконец, осознал полную картину мегапроекта. Многое встало на свои места и, впоследствии, все встречи команды проходили только по BP.

Big Picture – это просто и эффективно!

Поздняя эффективность стоит очень дорого.


В крупных и мегапроектах, один день задержки стоит десятки, а в отдельных случаях и сотни миллионов рублей.
Самая частая проблема, которая приводит к срыву сроков – поздняя эффективность команды управления проектом.

Проект переходит на стадию реализации, а команда в большинстве случаев не укомплектована. Причин тому много: нехватка специалистов, нерасторопность HR, неадекватные зарплаты (на рынке зарплаты в разы выше чем те на которые ищут), а также попытка банально сэкономить, сократив штат тех же немногочисленных планировщиков.

Поздний набор усугубляется нехваткой времени, которое нужно команде, чтобы сработаться. Также всегда возникает целый букет HR рисков: непрофессионализм набранных членов команды, хантинг со стороны конкурентов (особенно в последнее время), психологическая несовместимость.

В результате пик эффективности команды возникает, как правило, во второй половине стадии реализации проекта, а потом, ближе к финишу, команда начинает разбегаться по понятным причинам (многие начинают искать новую работу).

Эффективная команда в проекте нужна еще на стадии определения! Именно здесь надо выработать качественные решения и планы, есть много возможностей влияния на результат. Но большинство проектов упускают безвозвратно это время.

В результате поздней эффективности команды крупные проекты теряют на порядок больше денег, чем стоит самая профессиональная команда на рынке.


Где и как брать квалифицированную команду управления расскажу в следующих постах. Однако сейчас, в условиях жесточайшего дефицита кадров в большинстве проектов, особенно с “горящими” сроками, пространство выбора сужается до привлечения PMC подрядчика для экстренного аутсорсинга как отдельных функций, так всего управления всего проекта.
Дорого, но в результате выйдет дешевле!


Так, например, в нашей практике привлечение квалифицированного PMC подрядчика позволило сократить отставание срока запуска крупного нефтегазового месторождения проекта на 158 дней, причем стоимость годового контракта составила всего 2-3 дня экономии.


*В качестве изображения использован слайд компании PM Excellence (PMExcellence.com), с ее разрешения.

ЦОРП – мощный инструмент интеграции крупного проекта.

В 2017 году команда PMC Подрядчика PM Excellence (pmexcellence.com), на крупном проекте разработки второй очереди нефтегазоконденсатного месторождения Таас-Юрях разработала и внедрила эффективный инструмент интеграции — ЦОРП (Центр Оперативного Реагирования и Прогнозирования). Также был разработан инструментарий раскрутки критических путей и приоритезации рисков (РППР, реестр приоритетных проблем и рисков).

В 2019 году инструменты получили существенное развитие на мегапроекте Роспан-ГАЗ.
В обоих случаях было достигнуто сокращение сроков и за короткий срок была повышена интеграция и взаимодействие ключевых участников в проекте.

Основная идея инструментов — фокус на действительно приоритетных задачах и рисках на высоком уровне принятия решения. Инструменты простые, но крайне эффективные!

ЦОРП, раскрутка критических путей, РППР вместе с Big Picture (о которой писал ранее) стали обязательными во всех наших крупных и мегапроектах не только в нефтегазе, но и в атомной отрасли, проектах строительства ГОК, модернизации НПЗ, реконструкции портовой инфраструктуры.

Более подробно — в совместной статье с ярким лидером мегапроекта Роспан-Газ Ушаковым Антоном Валерьевичем, внесшим, вместе во своей Командой, большой вклад в развитие методов.

Презентация с выступления на Восточном нефтегазовом форуме.