Forwarded from BBC News | Русская служба
В курортном Маргите на юго-востоке Англии появилась новая работа Бэнкси под названием “Тушь ко Дню святого Валентина” – художественный призыв к борьбе с насилием в адрес женщин.
Художник подтвердил авторство на своей странице в инстаграме.
На мурале карикатурно изображена домохозяйка 1950-х годов в желтых перчатках для мытья посуды и синем фартуке, заталкивающая своего мужа в морозильную камеру. При этом камера – реальная часть арт-объекта, а не рисованная. Женщина улыбается, несмотря на синий от удара глаз и выбитый зуб.
Правда, вокруг мурала уже разгорелся скандал: местные власти быстро убрали с улицы сломанную морозильную камеру, зачем – не объяснили.
Подробнее: https://bbc.in/3YRktZU
Если ссылка выше не открывается, читайте здесь.
Художник подтвердил авторство на своей странице в инстаграме.
На мурале карикатурно изображена домохозяйка 1950-х годов в желтых перчатках для мытья посуды и синем фартуке, заталкивающая своего мужа в морозильную камеру. При этом камера – реальная часть арт-объекта, а не рисованная. Женщина улыбается, несмотря на синий от удара глаз и выбитый зуб.
Правда, вокруг мурала уже разгорелся скандал: местные власти быстро убрали с улицы сломанную морозильную камеру, зачем – не объяснили.
Подробнее: https://bbc.in/3YRktZU
Если ссылка выше не открывается, читайте здесь.
🔥3
Саймон Синек. Бесконечная игра. Ресурсы и воля.
Продолжаем анализ книги. Начало здесь.
В Нью-Йорке, на Юнион-сквер есть потрясающая бургерная Shake Shack. Ее фишка не только во вкусных бургерах, но и в классном обслуживании.
Молодые улыбчивые ребята, всегда готовые помочь, в яркой униформе.
Дэнни Мейер, основатель компании, уверен, что его бизнес это 49% производительности и 51% гостеприимства. И это распределение приоритетов есть один из критериев бесконечной игры.
Производительность - это ресурсы, на что любой предприниматель обращает внимание в первую очередь. Они измеряется в трудоднях, деньгах и других количествах.
Гостеприимство - это воля. Она неосязаема, её трудно измерить. Под волей Синек подразумевает чувства людей, когда они приходят на работу, их мотивацию, вдохновение, приверженность, желание участвовать.
Эта сумма всех человеческих элементов, которые способствуют здоровью организации.
Главный вывод Синека в том, что руководители, играющие в конечную игру, всегда ставят ресурсы на первое место. Мало денег и трудные времена - давайте сокращать людей и продавать оборудование.
Руководители, играющие в бесконечную игру всеми силами стремятся сохранить людей и в трудные времена видят в сотрудниках не ещё одну статью расходов, а стратегический потенциал.
Мысленно выходя за пределы трудных времён, бесконечно мыслящий лидер может ждать квартал и год для накопления и сбережения, защищая интересы сотрудников.
Интересно, что лидер с конечным мышлением, стремясь сэкономить, в итоге приходит к той же картинке расходов, потому что впоследствии будет вынужден нанимать и обучать новых людей, приспосабливать их к новой культуре.
Бывший генеральный директор Burberry Анджела Арендтс сравнила два подхода – экономии, за счет увольнений и потерь, связанных с удержанием людей. И она выяснила, в долгосрочной перспективе разницы в цифрах практически нет!
Я не уверен, что все так однозначно, и что закрывая завод и оставляя 100 000 человек на окладе компания выигрывает.
Но вопрос не в этом. Ситуации будут разные и решаться могут по разному, тут важнее мышление и приоритеты в их разрешении.
В отличие от ресурсов, компании могут генерировать бесконечный запас воли. Если культивировать волю, то компания становится менее хрупкой и более устойчивой.
И когда наступят трудные времена, в компании с бесконечной игрой люди в большей степени будут способны объединяться, чтобы защитить друг друга, компанию ресурсы и своих лидеров. Не потому что им так велено, а потому что они сами этого хотят.
Продолжаем анализ книги. Начало здесь.
В Нью-Йорке, на Юнион-сквер есть потрясающая бургерная Shake Shack. Ее фишка не только во вкусных бургерах, но и в классном обслуживании.
Молодые улыбчивые ребята, всегда готовые помочь, в яркой униформе.
Дэнни Мейер, основатель компании, уверен, что его бизнес это 49% производительности и 51% гостеприимства. И это распределение приоритетов есть один из критериев бесконечной игры.
Производительность - это ресурсы, на что любой предприниматель обращает внимание в первую очередь. Они измеряется в трудоднях, деньгах и других количествах.
Гостеприимство - это воля. Она неосязаема, её трудно измерить. Под волей Синек подразумевает чувства людей, когда они приходят на работу, их мотивацию, вдохновение, приверженность, желание участвовать.
Эта сумма всех человеческих элементов, которые способствуют здоровью организации.
Главный вывод Синека в том, что руководители, играющие в конечную игру, всегда ставят ресурсы на первое место. Мало денег и трудные времена - давайте сокращать людей и продавать оборудование.
Руководители, играющие в бесконечную игру всеми силами стремятся сохранить людей и в трудные времена видят в сотрудниках не ещё одну статью расходов, а стратегический потенциал.
Мысленно выходя за пределы трудных времён, бесконечно мыслящий лидер может ждать квартал и год для накопления и сбережения, защищая интересы сотрудников.
Интересно, что лидер с конечным мышлением, стремясь сэкономить, в итоге приходит к той же картинке расходов, потому что впоследствии будет вынужден нанимать и обучать новых людей, приспосабливать их к новой культуре.
Бывший генеральный директор Burberry Анджела Арендтс сравнила два подхода – экономии, за счет увольнений и потерь, связанных с удержанием людей. И она выяснила, в долгосрочной перспективе разницы в цифрах практически нет!
Я не уверен, что все так однозначно, и что закрывая завод и оставляя 100 000 человек на окладе компания выигрывает.
Но вопрос не в этом. Ситуации будут разные и решаться могут по разному, тут важнее мышление и приоритеты в их разрешении.
В отличие от ресурсов, компании могут генерировать бесконечный запас воли. Если культивировать волю, то компания становится менее хрупкой и более устойчивой.
И когда наступят трудные времена, в компании с бесконечной игрой люди в большей степени будут способны объединяться, чтобы защитить друг друга, компанию ресурсы и своих лидеров. Не потому что им так велено, а потому что они сами этого хотят.
Telegram
True Mango!
Саймон Синек. Бесконечная игра. Достойное Дело.
Бесконечная игра - это идея ведения бизнеса, когда он ассоциируется с игрой. Бесконечная игра основана не на достижении результата, а на создании условий, при которых получаешь смысл, движение и удовольствие…
Бесконечная игра - это идея ведения бизнеса, когда он ассоциируется с игрой. Бесконечная игра основана не на достижении результата, а на создании условий, при которых получаешь смысл, движение и удовольствие…
🌳Weekend vibes
Мой первый парфюм.
Я рос выпендрёжным авангардным мальчиком, который сшил себе жилет по выкройке Бурда Моден и приклеил на чёрные дешевые треники трилистник adidas, аккуратно вырезанный из самоклеящейся плёнки под дерево.
И как только в СССР появилась возможность купить мужской парфюм, я начал изводить родственников подарить мне его на ДР. В складчину, разумеется, это ж сумасшедшие деньги!
«Появилась возможность»сказано слишком размашисто, на самом деле речь шла об единственном стоящем доступном одеколоне, выпускаемым фабрикой «Новая Заря» по лицензии Лореаль.
И вот, по-моему лет на 15, он мне достался в подарок.
Это была огромная бутылка (250ml !) Eau Jeune с жидкостью лаймового цвета и свежим ароматом.
Забавно, что он выпускался, как туалетная вода для молодых женщин 25-35 лет, но в советском Союзе обрел популярность у мужчин.
Единственная причина такого месса, как я понимаю, была надпись «одеколон», что по умолчанию относило его к стану мужских.
Дело в том, что назвать что-то, что предполагалось наносить на лицо «туалетной водой» было слишком рискованным экспериментом над живущими за железным занавесом гражданами.
Ещё более смешной факт, что вторая выпущенная по лицензии вода «Флер а флер» в розовой бутылке точно не вызывала сомнений в гендерном назначении. Однако и она преимущественно носилась мужиками, а женщины которые им пользовались, выглядели дерзкими и авангардными!
Примечателен и слоган, который вызвал у меня недоумение в детстве: «Для вас. И может быть для него».
И тем не менее, в моей незрелой памяти он остался, как классный свежий аромат, который подарил мне много удовольствия.
Как экономный человек, я постепенно выливал его на себя в течение двух лет.
Возможно, именно он сформировал мою тягу к свежим цитрусовым ароматам на всю жизнь, кто знает?…
А какой у вас был первый аромат?
Мой первый парфюм.
Я рос выпендрёжным авангардным мальчиком, который сшил себе жилет по выкройке Бурда Моден и приклеил на чёрные дешевые треники трилистник adidas, аккуратно вырезанный из самоклеящейся плёнки под дерево.
И как только в СССР появилась возможность купить мужской парфюм, я начал изводить родственников подарить мне его на ДР. В складчину, разумеется, это ж сумасшедшие деньги!
«Появилась возможность»сказано слишком размашисто, на самом деле речь шла об единственном стоящем доступном одеколоне, выпускаемым фабрикой «Новая Заря» по лицензии Лореаль.
И вот, по-моему лет на 15, он мне достался в подарок.
Это была огромная бутылка (250ml !) Eau Jeune с жидкостью лаймового цвета и свежим ароматом.
Забавно, что он выпускался, как туалетная вода для молодых женщин 25-35 лет, но в советском Союзе обрел популярность у мужчин.
Единственная причина такого месса, как я понимаю, была надпись «одеколон», что по умолчанию относило его к стану мужских.
Дело в том, что назвать что-то, что предполагалось наносить на лицо «туалетной водой» было слишком рискованным экспериментом над живущими за железным занавесом гражданами.
Ещё более смешной факт, что вторая выпущенная по лицензии вода «Флер а флер» в розовой бутылке точно не вызывала сомнений в гендерном назначении. Однако и она преимущественно носилась мужиками, а женщины которые им пользовались, выглядели дерзкими и авангардными!
Примечателен и слоган, который вызвал у меня недоумение в детстве: «Для вас. И может быть для него».
И тем не менее, в моей незрелой памяти он остался, как классный свежий аромат, который подарил мне много удовольствия.
Как экономный человек, я постепенно выливал его на себя в течение двух лет.
Возможно, именно он сформировал мою тягу к свежим цитрусовым ароматам на всю жизнь, кто знает?…
А какой у вас был первый аромат?
👍1
Саймон Синек. Бесконечная игра. Доверяющая команда.
Некоторое время назад Google опубликовал результаты исследования факторов командной эффективности. На первое место вышло «Чувство психологической безопасности» среди членов команды.
Саймон Синек называют это Доверяющей Командой. Доверие - это чувство. Точно также, как от нас не могут требовать счастья или вдохновения, также нам не могут приказать доверять друг другу.
Чтобы развить чувство доверия, нужно быть уверенным, что мы можем безопасно выражать себя и быть уязвимыми. Кстати, об этом же говорил Патрик Ленсиони «5 пороках команды».
Можно работать друг с другом, испытывать симпатию и уважение, и иметь общую цель, но при этом не быть Доверяющей Командой.
Я часто слышал сопротивление, мол «в бизнесе все должно быть профессионально, там нет место личному».
Дело только в том, что мы люди и не можем отключить свои чувства, а они оказывают огромное влияние и на производительность, и на результат, и на отношения.
Некоторое время назад Google опубликовал результаты исследования факторов командной эффективности. На первое место вышло «Чувство психологической безопасности» среди членов команды.
Саймон Синек называют это Доверяющей Командой. Доверие - это чувство. Точно также, как от нас не могут требовать счастья или вдохновения, также нам не могут приказать доверять друг другу.
Чтобы развить чувство доверия, нужно быть уверенным, что мы можем безопасно выражать себя и быть уязвимыми. Кстати, об этом же говорил Патрик Ленсиони «5 пороках команды».
Можно работать друг с другом, испытывать симпатию и уважение, и иметь общую цель, но при этом не быть Доверяющей Командой.
Я часто слышал сопротивление, мол «в бизнесе все должно быть профессионально, там нет место личному».
Дело только в том, что мы люди и не можем отключить свои чувства, а они оказывают огромное влияние и на производительность, и на результат, и на отношения.
👍3
Всех прекрасных - с праздником! Без вас мы унылый планктон (если вообще существуем)!!
Саймон Синек. Бесконечная игра. Принципы отбора морских котиков.
Вот эта штука меня сильно заинтересовала. Она складывается из двух критериев.
Чтобы определить, подходит ли кандидат для службы в рядах «морских котиков», его оценивают по уровням производительности и доверия.
Производительность связана с технической компетентностью, т.е. насколько человек хорошо справляется со своей работой.
Доверие связано с характером, то есть по сути насколько человек является сильным командным игроком.
Вот эта штука меня сильно заинтересовала. Она складывается из двух критериев.
Чтобы определить, подходит ли кандидат для службы в рядах «морских котиков», его оценивают по уровням производительности и доверия.
Производительность связана с технической компетентностью, т.е. насколько человек хорошо справляется со своей работой.
Доверие связано с характером, то есть по сути насколько человек является сильным командным игроком.
🔥2
В культуре, где доминирует интенсивное давление, направленное на достижение целей, многие руководители вкладывается в исполнителей с высокой производительностью, без особого внимания к их уровню доверия.
Проблема в том, что сотрудники с низким уровнем доверия, часто больше заинтересованы в собственной производительности и карьере, чем помощи другим.
Кроме того они способствуют формированию среды отчужденности и снижают ощущение психологической безопасности.
Самое забавное, что в любой команде невероятно легко определить высокие показатели низкого доверия. Просто подойдите к людям и спросите, есть ли среди них кретин. Скорее всего, они укажут на одного и того же человека.
Ценная для меня мысль заключается в том, что на собеседовании при приеме часто первичное значение придается резюме с его достижениями (частично фейковыми, частично невнятными) тогда как правильнее так: 1) Доверие, 2) Потенциал, 3) Производительность.
Проблема в том, что сотрудники с низким уровнем доверия, часто больше заинтересованы в собственной производительности и карьере, чем помощи другим.
Кроме того они способствуют формированию среды отчужденности и снижают ощущение психологической безопасности.
Самое забавное, что в любой команде невероятно легко определить высокие показатели низкого доверия. Просто подойдите к людям и спросите, есть ли среди них кретин. Скорее всего, они укажут на одного и того же человека.
Ценная для меня мысль заключается в том, что на собеседовании при приеме часто первичное значение придается резюме с его достижениями (частично фейковыми, частично невнятными) тогда как правильнее так: 1) Доверие, 2) Потенциал, 3) Производительность.
🔥3
Подслушал интересную мысль, которую и сам знал. В приоритизации дел важно начать не с тех, что собираешься делать, а с тех, от которых придется отказаться.
Вроде очевидно и очень похоже, что это одно и то же. Ан нет! Детали и психология.
Когда пытаешься расставить приоритеты по важности часто появляются два нюанса:
1. Матрицу Эйзенхауэра либо лень использовать, либо непонятны веса срочности и важности разных дел и опять же пускаешь Эйзенхауэра в топку;
2. Новые дела должны вытеснить старые, но об этом узнаешь слишком поздно. Когда в итоге все не впихивается или упускается не то, что хотелось, чувствуешь фрустрацию.
В варианте, когда отказываешься от лишнего, ты сразу исключаешь из распорядка то, чем можно пожертвовать. При этом невольно будешь соотносить «цену» отказа с выгодой от новых дел. Можно заранее отказаться от слишком многого, тогда в случае остатка времени вас ждут приятные “вкусняшки”.
Например, решил в этот день уделить инсте не более 15 минут, а осталось в итоге 16! Ну круто же.
В общем, идею вы поняли)
Вроде очевидно и очень похоже, что это одно и то же. Ан нет! Детали и психология.
Когда пытаешься расставить приоритеты по важности часто появляются два нюанса:
1. Матрицу Эйзенхауэра либо лень использовать, либо непонятны веса срочности и важности разных дел и опять же пускаешь Эйзенхауэра в топку;
2. Новые дела должны вытеснить старые, но об этом узнаешь слишком поздно. Когда в итоге все не впихивается или упускается не то, что хотелось, чувствуешь фрустрацию.
В варианте, когда отказываешься от лишнего, ты сразу исключаешь из распорядка то, чем можно пожертвовать. При этом невольно будешь соотносить «цену» отказа с выгодой от новых дел. Можно заранее отказаться от слишком многого, тогда в случае остатка времени вас ждут приятные “вкусняшки”.
Например, решил в этот день уделить инсте не более 15 минут, а осталось в итоге 16! Ну круто же.
В общем, идею вы поняли)
👍5
Вчера днём позвонила девушка Адель, представилась социологическим опросом и попросила 10 минут, чтобы узнать, насколько я доволен своим провайдером интернета. Для того, чтобы повысить качество услуг.
Я был не готов в это время в частности и к сомнительным инвестициям в 10 минут в целом, но, тем не менее, не отказал. Попросил перезвонить после 19.
Она перезвонила сегодня в 10:30, в это время обычно назначаю встречи.
В течение 30 секунд я объяснил, что меня не устраивает только скорость и устойчивость интернета и ничего больше (вряд ли она об этом не догадывалась): ни онлайн-кинотеатры, ни 600 дополнительных федеральных каналов или бесплатная замороженная пицца в подарок.
На это она ответила, что так не пойдёт и она обязана задать около 500 важных вопросов.
Я начал говорить, что готов потратить на это 3 минуты, но эту фразу договорить не успел, потому что она отключила связь.
Я задумался, есть ли клиенториентированность в на самом деле?
Или все, что за нее выдается, это лишь попытка манипулятивно заработать на нас больше денег?
Уверен, что провайдеры искренне уверены «мы же ищем как тебе помочь, осел ты этакий, ты же ни хрена не знаешь, сколько чуда вокруг творится!», но почему же у меня ощущение, что сколько бы меня не спрашивали, меня все равно никто не слушает?
Я был не готов в это время в частности и к сомнительным инвестициям в 10 минут в целом, но, тем не менее, не отказал. Попросил перезвонить после 19.
Она перезвонила сегодня в 10:30, в это время обычно назначаю встречи.
В течение 30 секунд я объяснил, что меня не устраивает только скорость и устойчивость интернета и ничего больше (вряд ли она об этом не догадывалась): ни онлайн-кинотеатры, ни 600 дополнительных федеральных каналов или бесплатная замороженная пицца в подарок.
На это она ответила, что так не пойдёт и она обязана задать около 500 важных вопросов.
Я начал говорить, что готов потратить на это 3 минуты, но эту фразу договорить не успел, потому что она отключила связь.
Я задумался, есть ли клиенториентированность в на самом деле?
Или все, что за нее выдается, это лишь попытка манипулятивно заработать на нас больше денег?
Уверен, что провайдеры искренне уверены «мы же ищем как тебе помочь, осел ты этакий, ты же ни хрена не знаешь, сколько чуда вокруг творится!», но почему же у меня ощущение, что сколько бы меня не спрашивали, меня все равно никто не слушает?
Мой приятель организовал ламповую группу, чтобы вместе реализовывать свои цели по системе «12-ти Недельный Год».
Если коротко, то система заключается в том, чтобы брать цели в более краткосрочном периоде - не годовом, а трёхмесячном (более подробно в книге «12 недель в году» Брайана Морана и Майкла Леннингтона).
Как правило, многие задачи могут быть решены в этот промежуток, либо продолжены на такой же срок. В общем, такой макро-спринт в фреймворке Agile.
Здесь же рекомендуется создавать группу для еженедельных встреч из 2-4 человек, объединённых общими интересами.
Цель таких встреч – делиться ошибками, хвалить за успехи и помогать сосредоточиться на важном.
Мой приятель предложил мне вступить в эту команду, а я понял, что у меня нет никаких проектных целей на такой период. Более того, мне не хочется их искать, выдумывать и пытаться поверить в то, что мне это нужно, а затем разочароваться, когда я в итоге ничего не достигну, потому что на самом деле это и не было нужно.
В моей жизни было достаточно ситуаций, когда цели «так надо» и «так положено» влезали в мою жизнь и практически никогда не достигались.
Кстати в обучении тоже самое. Часто нам, либо кажется, что нам это нужно, либо нас уже в процессе обучения пытаются в этом убедить.
Иногда мы даже верим, что нас убедили. Но чаще, спустя некоторе время, мы осознаем, что эту цель так и «не купили».
Как же понять, что это цель моя, что я ради неё буду драться, терпеть, наслаждаться и достигать? Не брошу на полпути? Не растеряю запал? Не сломаюсь при недостатке ресурсов или факапах?
Поделитесь, пожалуйста, как вы понимаете, что эта цель точно ваша?
Какими критериями и принципами вы пользуетесь?
Если коротко, то система заключается в том, чтобы брать цели в более краткосрочном периоде - не годовом, а трёхмесячном (более подробно в книге «12 недель в году» Брайана Морана и Майкла Леннингтона).
Как правило, многие задачи могут быть решены в этот промежуток, либо продолжены на такой же срок. В общем, такой макро-спринт в фреймворке Agile.
Здесь же рекомендуется создавать группу для еженедельных встреч из 2-4 человек, объединённых общими интересами.
Цель таких встреч – делиться ошибками, хвалить за успехи и помогать сосредоточиться на важном.
Мой приятель предложил мне вступить в эту команду, а я понял, что у меня нет никаких проектных целей на такой период. Более того, мне не хочется их искать, выдумывать и пытаться поверить в то, что мне это нужно, а затем разочароваться, когда я в итоге ничего не достигну, потому что на самом деле это и не было нужно.
В моей жизни было достаточно ситуаций, когда цели «так надо» и «так положено» влезали в мою жизнь и практически никогда не достигались.
Кстати в обучении тоже самое. Часто нам, либо кажется, что нам это нужно, либо нас уже в процессе обучения пытаются в этом убедить.
Иногда мы даже верим, что нас убедили. Но чаще, спустя некоторе время, мы осознаем, что эту цель так и «не купили».
Как же понять, что это цель моя, что я ради неё буду драться, терпеть, наслаждаться и достигать? Не брошу на полпути? Не растеряю запал? Не сломаюсь при недостатке ресурсов или факапах?
Поделитесь, пожалуйста, как вы понимаете, что эта цель точно ваша?
Какими критериями и принципами вы пользуетесь?
👍1
Как я определяю свои важные цели. У меня есть три принципа:
1️⃣ Тест на бесконечное уточнение. Я формулирую для себя то, чего я хочу, а потом спрашиваю «А зачем?», «А это зачем?» В конце проверочный вопрос «Ты на самом деле этого хочешь?».
Тут важно ни на миллиметр не сомневаться!
Например, решил я получить второе образование. Зачем? Чтобы иметь официальное право учить взрослых. Зачем тебе официальное подтверждение, если остальные обходятся без него? Потому что могут издать закон об обязательной квалификации и я буду готов. Зачем учиться, если можно купить? Потому что я не хочу лгать. Ты на самом деле этого всего этого хочешь? Определённо да, для внутреннего спокойствия, повышения квалификации и воспитания силы воли! И, главное, потому что это кайф какой - узнавать, почему мы такие и что нас меняет! И тут переходим к пункту 2.
2️⃣ Внутренний псих. Я бы расширил - «долгоиграющий внутренний псих». Вы чувствовали мандраж и драйв в предвкушении занятия чем-то, что вам ужасно нравится? Конечно да!
Есть вещи, которые волнуют нас до трясучки, настолько что их невозможно бросить. Я обожаю сочинять музыку, рисовать слайды, создавать обучающие проекты и кучу других вещей.
И это будет всегда, потому что это уже частичка меня.
Так вот, если ваша цель легко соединяется с внутренним психом - дело сделано! Она будет приносить удовольствие и вы её не бросите.
3️⃣ Картинка будущего. Полезно заглянуть на полгода-год вперёд и представить, а как все это будет. В каких условиях ты будешь находиться? Что будешь чувствовать и делать? Будет ли это лучше чем сейчас, и почему и насколько если «да»?
Главное, стоили ли эти инвестиции времени и усилий того, что ты получил?
Во всех трех критериях для меня важнее всего ловить и прислушиваться к внутренним ощущениям больше, чем к логике.
Делитесь и вы своими фишками!🔥
1️⃣ Тест на бесконечное уточнение. Я формулирую для себя то, чего я хочу, а потом спрашиваю «А зачем?», «А это зачем?» В конце проверочный вопрос «Ты на самом деле этого хочешь?».
Тут важно ни на миллиметр не сомневаться!
Например, решил я получить второе образование. Зачем? Чтобы иметь официальное право учить взрослых. Зачем тебе официальное подтверждение, если остальные обходятся без него? Потому что могут издать закон об обязательной квалификации и я буду готов. Зачем учиться, если можно купить? Потому что я не хочу лгать. Ты на самом деле этого всего этого хочешь? Определённо да, для внутреннего спокойствия, повышения квалификации и воспитания силы воли! И, главное, потому что это кайф какой - узнавать, почему мы такие и что нас меняет! И тут переходим к пункту 2.
2️⃣ Внутренний псих. Я бы расширил - «долгоиграющий внутренний псих». Вы чувствовали мандраж и драйв в предвкушении занятия чем-то, что вам ужасно нравится? Конечно да!
Есть вещи, которые волнуют нас до трясучки, настолько что их невозможно бросить. Я обожаю сочинять музыку, рисовать слайды, создавать обучающие проекты и кучу других вещей.
И это будет всегда, потому что это уже частичка меня.
Так вот, если ваша цель легко соединяется с внутренним психом - дело сделано! Она будет приносить удовольствие и вы её не бросите.
3️⃣ Картинка будущего. Полезно заглянуть на полгода-год вперёд и представить, а как все это будет. В каких условиях ты будешь находиться? Что будешь чувствовать и делать? Будет ли это лучше чем сейчас, и почему и насколько если «да»?
Главное, стоили ли эти инвестиции времени и усилий того, что ты получил?
Во всех трех критериях для меня важнее всего ловить и прислушиваться к внутренним ощущениям больше, чем к логике.
Делитесь и вы своими фишками!🔥