💢آفتاب بحران، سایه فرصت
🖊️دکتر علیرضاکوشکی جهرمی
■«هوا گرمه. آفتاب داغه. حتماً توی سایه بشین، مراقب خودت باش، برو به سلامت....». این‌ها آخرین توصیه‌های مادر به فرزند مسافرش بود.
□ *مگه شدنیه؟*
همه ما می‌دونیم ماشینی که در حال حرکته، پیش‌بینی جای سایه تقریباً غیرممکنه. با هر بار پیچیدن ماشین، سایه از یه سمت به سمت دیگه می‌ره و حتی گاهی کل ماشین زیر آفتاب می‌مونه و سایه دست‌نیافتنی می‌شه.
● *این داستان ساده، بازتابی دقیق از دنیای امروز ماست:* سازمان‌ها، مدیران و حتی خانواده‌ها در مسیر پرچالش زندگی مدام با آفتاب‌های داغ بحران‌ها روبه‌رو می‌شن و نمی‌تونن همیشه منتظر یه سایه مطمئن بمونن.
○ بیایید ببینیم سه مدل واکنش مختلف نسبت به این وضعیت چیه:
*۱. رفتار شکننده (Fragile): فرار از بحران*
این دسته وقتی می‌بینن که آفتاب شدیده و سایه‌ای در کار نیست، خیلی زود دلسرد می‌شن. مدام غر می‌زنن، ناامید می‌شن و تصمیم می‌گیرن کل سفر رو کنسل کنن یا به تعویق بندازن تا وقتی که احتمالا «شرایط خوب بشه» و هیچ وقت هم خوب نمیشه.
- *در سازمان:* مدیری که با اولین سختی و بحران عقب‌نشینی می‌کنه، پروژه‌ها رو متوقف می‌کنه و فقط منتظر «شرایط بهتر» می‌مونه.
- *ادبیات غالب مدیران شکننده:* " باید منتظر موند، تو شرایط فعلی کاری نمیشه کرد و ... )
- *توی خانواده:* پدر یا مادری که با کوچک‌ترین فشار یا مشکلی دست از تلاش برای بهبود شرایط خونه برمی‌داره و به بخت و اقبال پناه می‌بره.
*۲. رفتار تاب‌آور(Resilience): سازگاری و تداوم*
این دسته وقتی با بحران روبه‌رو می‌شن، به دنبال راه‌حل‌های عملی می‌رن: کولر ماشین رو سرویس میکنن، شیشه‌ها رو دودی میکنن، سایه‌بان می‌ذارن و آب خنک کنار دستشون می‌ذارن. یعنی هر کاری میکنن تا بتونن به مسیر ادامه بدن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران اقتصادی بهینه‌سازی هزینه‌ها رو انجام می‌ده، تیمش رو آموزش می‌ده و با انگیزه نگه می‌داره تا سازمان از طوفان عبور کنه
- *ادبیات غالب این مدیرا:* تلاش میکنیم تا کم نیاریم، انرژیمون رو میذاریم تا کارها متوقف نشه و ... .
- *در خانواده:* مادری که با محدود بودن درآمد، مدیریت مالی دقیق‌تری انجام می‌ده و با خلاقیت شرایط خونه رو حفظ می‌کنه.
*۳. رفتار پادشکننده (Antifragile): رشد در بحران*
این گروه نه تنها با بحران‌ها کنار میان و شرایط رو بهبود می‌بخشن، بلکه از همون بحران برای رشد خودشون استفاده میکنن. مثلاً علاوه بر کولر و پرده، شروع میکنن از سفر سخت آفتابی‌شون تولید محتوا میکنن و صفحه اینستاشون رو تقویت میکنن یا مسافراشون رو به مشتری تبدیل میکنن و برا خودشون درآمد پایدار درست میکنن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران، یک محصول جدید متناسب با شرایط بازار طراحی می‌کنه و حتی کسب‌وکارش رو توسعه می‌ده.
- *ادبیات غالب مدیران پادشکننده:* بریم ببینیم تو این شرایط چیکار میتونیم بکنیم که بقیه از انجامش عاجزن، منتظر راهکارهای جدید شما هستم و ... .
- *در خانواده:* خانواده‌ای که از محدودیت‌ها الهام می‌گیرن و یه مهارت جدید یاد می‌گیرن یا حتی یه کسب‌وکار خلاقانه راه می‌ندازن.
■ *جمع‌بندی*
جهان امروز، پر از آفتاب‌های داغ و سایه‌های زودگذرِ غیرقابل پیش‌بینیه. اگر فقط به دنبال «سایه مطمئن» باشیم، مسیر رشد و حرکت رو از دست می‌دیم. تفاوت اصلی ما در اینجاست که:
- شکننده‌ها عقب می‌کشن و با کوچک‌ترین تغییر یا شوک از بین می‌رن یا آسیب جدی می‌بینن.
- تاب‌آورها می‌تونن فشار و تغییرات رو مدیریت کنن و به کار ادامه بدن.
- پادشکننده‌ها سیستم‌هایی که نه تنها از شوک‌ها آسیب نمی‌بینن بلکه قوی‌تر هم می‌شن.
□مدیریت مؤثر امروز یعنی حرکت از تاب‌آوری به سمت پادشکنندگی: یعنی فقط نجات پیدا نکنیم، بلکه رشد کنیم.
●در انتها میخوام خواهش کنم به این سوال مهم فکر کنید:
تو زندگی شخصی و کاریمون کجاها شکننده برخورد کردیم؟ کجاها تاب آور شدیم؟ و کجا پادشکننده بودیم؟ همواره پادشکننده باشید.
@management_technique
🖊️دکتر علیرضاکوشکی جهرمی
■«هوا گرمه. آفتاب داغه. حتماً توی سایه بشین، مراقب خودت باش، برو به سلامت....». این‌ها آخرین توصیه‌های مادر به فرزند مسافرش بود.
□ *مگه شدنیه؟*
همه ما می‌دونیم ماشینی که در حال حرکته، پیش‌بینی جای سایه تقریباً غیرممکنه. با هر بار پیچیدن ماشین، سایه از یه سمت به سمت دیگه می‌ره و حتی گاهی کل ماشین زیر آفتاب می‌مونه و سایه دست‌نیافتنی می‌شه.
● *این داستان ساده، بازتابی دقیق از دنیای امروز ماست:* سازمان‌ها، مدیران و حتی خانواده‌ها در مسیر پرچالش زندگی مدام با آفتاب‌های داغ بحران‌ها روبه‌رو می‌شن و نمی‌تونن همیشه منتظر یه سایه مطمئن بمونن.
○ بیایید ببینیم سه مدل واکنش مختلف نسبت به این وضعیت چیه:
*۱. رفتار شکننده (Fragile): فرار از بحران*
این دسته وقتی می‌بینن که آفتاب شدیده و سایه‌ای در کار نیست، خیلی زود دلسرد می‌شن. مدام غر می‌زنن، ناامید می‌شن و تصمیم می‌گیرن کل سفر رو کنسل کنن یا به تعویق بندازن تا وقتی که احتمالا «شرایط خوب بشه» و هیچ وقت هم خوب نمیشه.
- *در سازمان:* مدیری که با اولین سختی و بحران عقب‌نشینی می‌کنه، پروژه‌ها رو متوقف می‌کنه و فقط منتظر «شرایط بهتر» می‌مونه.
- *ادبیات غالب مدیران شکننده:* " باید منتظر موند، تو شرایط فعلی کاری نمیشه کرد و ... )
- *توی خانواده:* پدر یا مادری که با کوچک‌ترین فشار یا مشکلی دست از تلاش برای بهبود شرایط خونه برمی‌داره و به بخت و اقبال پناه می‌بره.
*۲. رفتار تاب‌آور(Resilience): سازگاری و تداوم*
این دسته وقتی با بحران روبه‌رو می‌شن، به دنبال راه‌حل‌های عملی می‌رن: کولر ماشین رو سرویس میکنن، شیشه‌ها رو دودی میکنن، سایه‌بان می‌ذارن و آب خنک کنار دستشون می‌ذارن. یعنی هر کاری میکنن تا بتونن به مسیر ادامه بدن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران اقتصادی بهینه‌سازی هزینه‌ها رو انجام می‌ده، تیمش رو آموزش می‌ده و با انگیزه نگه می‌داره تا سازمان از طوفان عبور کنه
- *ادبیات غالب این مدیرا:* تلاش میکنیم تا کم نیاریم، انرژیمون رو میذاریم تا کارها متوقف نشه و ... .
- *در خانواده:* مادری که با محدود بودن درآمد، مدیریت مالی دقیق‌تری انجام می‌ده و با خلاقیت شرایط خونه رو حفظ می‌کنه.
*۳. رفتار پادشکننده (Antifragile): رشد در بحران*
این گروه نه تنها با بحران‌ها کنار میان و شرایط رو بهبود می‌بخشن، بلکه از همون بحران برای رشد خودشون استفاده میکنن. مثلاً علاوه بر کولر و پرده، شروع میکنن از سفر سخت آفتابی‌شون تولید محتوا میکنن و صفحه اینستاشون رو تقویت میکنن یا مسافراشون رو به مشتری تبدیل میکنن و برا خودشون درآمد پایدار درست میکنن.
- *در سازمان:* مدیری که در بحران، یک محصول جدید متناسب با شرایط بازار طراحی می‌کنه و حتی کسب‌وکارش رو توسعه می‌ده.
- *ادبیات غالب مدیران پادشکننده:* بریم ببینیم تو این شرایط چیکار میتونیم بکنیم که بقیه از انجامش عاجزن، منتظر راهکارهای جدید شما هستم و ... .
- *در خانواده:* خانواده‌ای که از محدودیت‌ها الهام می‌گیرن و یه مهارت جدید یاد می‌گیرن یا حتی یه کسب‌وکار خلاقانه راه می‌ندازن.
■ *جمع‌بندی*
جهان امروز، پر از آفتاب‌های داغ و سایه‌های زودگذرِ غیرقابل پیش‌بینیه. اگر فقط به دنبال «سایه مطمئن» باشیم، مسیر رشد و حرکت رو از دست می‌دیم. تفاوت اصلی ما در اینجاست که:
- شکننده‌ها عقب می‌کشن و با کوچک‌ترین تغییر یا شوک از بین می‌رن یا آسیب جدی می‌بینن.
- تاب‌آورها می‌تونن فشار و تغییرات رو مدیریت کنن و به کار ادامه بدن.
- پادشکننده‌ها سیستم‌هایی که نه تنها از شوک‌ها آسیب نمی‌بینن بلکه قوی‌تر هم می‌شن.
□مدیریت مؤثر امروز یعنی حرکت از تاب‌آوری به سمت پادشکنندگی: یعنی فقط نجات پیدا نکنیم، بلکه رشد کنیم.
●در انتها میخوام خواهش کنم به این سوال مهم فکر کنید:
تو زندگی شخصی و کاریمون کجاها شکننده برخورد کردیم؟ کجاها تاب آور شدیم؟ و کجا پادشکننده بودیم؟ همواره پادشکننده باشید.
@management_technique
👍3🔥1
Forwarded from تفکر استراتژیک
💢زنجیره ارزش پورتر: چگونه کسب‌وکارتان را بهینه کنید؟
چطور می‌توانید هزینه‌ها را کم کنید و در عین حال ارزش بیشتری به مشتری بدهید؟
زنجیره ارزش مایکل پورتر، استاد دانشگاه هاروارد، به شما کمک می‌کند فعالیت‌های کسب‌وکارتان را تحلیل کنید تا مزیت رقابتی بسازید.
این مدل فعالیت‌های سازمان را به دو دسته تقسیم می‌کند:
🔅فعالیت‌های اصلی: مثل تولید، بازاریابی، فروش، و خدمات پس از فروش.
🔅فعالیت‌های پشتیبانی: مثل مدیریت منابع انسانی، فناوری، و تدارکات
🔰این مدل توصیه می کند که هر فعالیت باید تحلیل شود: که آیا ارزشی برای مشتری ایجاد می‌کند؟ آیا می‌توان آن را بهینه کرد؟
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategym_academy
چطور می‌توانید هزینه‌ها را کم کنید و در عین حال ارزش بیشتری به مشتری بدهید؟
زنجیره ارزش مایکل پورتر، استاد دانشگاه هاروارد، به شما کمک می‌کند فعالیت‌های کسب‌وکارتان را تحلیل کنید تا مزیت رقابتی بسازید.
این مدل فعالیت‌های سازمان را به دو دسته تقسیم می‌کند:
🔅فعالیت‌های اصلی: مثل تولید، بازاریابی، فروش، و خدمات پس از فروش.
🔅فعالیت‌های پشتیبانی: مثل مدیریت منابع انسانی، فناوری، و تدارکات
🔰این مدل توصیه می کند که هر فعالیت باید تحلیل شود: که آیا ارزشی برای مشتری ایجاد می‌کند؟ آیا می‌توان آن را بهینه کرد؟
برای استفاده از این مدل تمام فعالیت‌های کسب‌وکارتان را فهرست کنید، نقاط ضعف را پیدا کنید و روی فعالیت‌هایی سرمایه‌گذاری کنید که ارزش بیشتری برای مشتری دارند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@strategym_academy
👍2
💢چالش یافتن یک رهبر واقعی در سازمان
سایمون سینک، در کتاب مشهور خود با عنوان رهبران آخر غذا میخورند، به تبیین ویژگیهای شخصیتی و رفتاری رهبران بزرگ پرداخته است.
۱. رهبران بی محابا به پیشواز ناشناختهها و مخاطرات میروند.
۲. رهبران به خاطر حمایت از ما و رهنمون ساختنمان به آیندهای بهتر، از منافع شخصی خود میگذرند و هیچگاه اموال ما را فدای داشتههای خود نمیکنند.
۳. عملکرد رهبران، انگیزه رویاپردازی، یادگیری، رشد و ترقی را در ما افزایش می‌دهد.
۴. رهبران، شرکت‌ها را به مکانی که همه مایل به کار در آن باشند، تبدیل می‌کنند، محیطی که ما حس کنیم در آن میتوانیم صادقانه ابراز وجود کنیم، به رسمیت شناخته شویم، به خاطر پیشرفتمان تشویق شویم و هنگام برگشتن از سرِ کار، سرشار از احساس امنیت، احساس موفقیت و احساس قدردانی باشیم.
۵. رهبران همانند والدین، خود را مسئول ارزشمندسازی زندگی ما می‌دانند.
۶. رهبران از سطحِ من، به سطحِ ما رسیدهاند.
۷. رهبران با بیان واقعیتها، اعتمادمان را جلب می‌کنند.
۸. رهبران، ما را از خود برتر میشمارند و به همین دلیل است که به جای جنگیدن با ما سرِ غذا، داوطلبانه کنار میایستند و می‌گذارند ما زودتر غذا بخوریم.
۹. رهبران برای روحِ قوانین، بیشتر از خودِ قوانین ارزش قائلند و می‌دانند حتی کجا باید مجوز نقضِ قانون را به ما بدهند.
۱۰. رهبران، پشت درهای بسته کار نمیکنند، آنها در راهروهای سازمان قدم می‌زنند و زمانی را صرف می‌کنند تا با ما در ارتباط باشند.
۱۱. رهبران جوری در کنار ما زیستهاند که کمک و خدمت به آنها، مایه افتخار و سربلندی برای ماست.
✍آکادمی مدیریت
@management_technique
سایمون سینک، در کتاب مشهور خود با عنوان رهبران آخر غذا میخورند، به تبیین ویژگیهای شخصیتی و رفتاری رهبران بزرگ پرداخته است.
۱. رهبران بی محابا به پیشواز ناشناختهها و مخاطرات میروند.
۲. رهبران به خاطر حمایت از ما و رهنمون ساختنمان به آیندهای بهتر، از منافع شخصی خود میگذرند و هیچگاه اموال ما را فدای داشتههای خود نمیکنند.
۳. عملکرد رهبران، انگیزه رویاپردازی، یادگیری، رشد و ترقی را در ما افزایش می‌دهد.
۴. رهبران، شرکت‌ها را به مکانی که همه مایل به کار در آن باشند، تبدیل می‌کنند، محیطی که ما حس کنیم در آن میتوانیم صادقانه ابراز وجود کنیم، به رسمیت شناخته شویم، به خاطر پیشرفتمان تشویق شویم و هنگام برگشتن از سرِ کار، سرشار از احساس امنیت، احساس موفقیت و احساس قدردانی باشیم.
۵. رهبران همانند والدین، خود را مسئول ارزشمندسازی زندگی ما می‌دانند.
۶. رهبران از سطحِ من، به سطحِ ما رسیدهاند.
۷. رهبران با بیان واقعیتها، اعتمادمان را جلب می‌کنند.
۸. رهبران، ما را از خود برتر میشمارند و به همین دلیل است که به جای جنگیدن با ما سرِ غذا، داوطلبانه کنار میایستند و می‌گذارند ما زودتر غذا بخوریم.
۹. رهبران برای روحِ قوانین، بیشتر از خودِ قوانین ارزش قائلند و می‌دانند حتی کجا باید مجوز نقضِ قانون را به ما بدهند.
۱۰. رهبران، پشت درهای بسته کار نمیکنند، آنها در راهروهای سازمان قدم می‌زنند و زمانی را صرف می‌کنند تا با ما در ارتباط باشند.
۱۱. رهبران جوری در کنار ما زیستهاند که کمک و خدمت به آنها، مایه افتخار و سربلندی برای ماست.
✍آکادمی مدیریت
@management_technique
👍2❤1
Forwarded from تفکر استراتژیک
💢سوپر-دیگ نذری پست مدیریتی
قبلاً در مورد دیگ نذری وام با نرخ حقیقی منفی(کمتر از تورم) اینجا نوشتیم.
حالا که گند وام چهار درصدی ده ساله مدیران سازمان بورس درآمده (اینجا را ببینید) بد نیست سوپر دیگ دیگری را معرفی کنیم: جایگاه‌های مدیریتی در سازمان‌های دولتی و نیمه دولتی و بخش عمومی.
چرا می‌گوییم سوپر دیگ؟ چون کسانی که به این رانت‌ها دسترسی پیدا می‌کنند(نذری به آنها می‌رسد)، خودشان توزیع‌کننده رانت‌های دیگری می‌شوند.
مثلا آقای مسعودی فر (که هزاران نفر از او شایسته‌تر بودند) عضو هیئت مدیره سازمان بورس می‌شود و تصمیم می‌گیرد که از پول کارمزدی که از سهامداران دریافت می‌شود، به چه کسانی وام چهار درصدی با بازپرداخت ده ساله پرداخت شود، یا تصمیم می‌گیرد مجوز مشاوره نوع دو را ملغی کند و... . او(ی نوعی) است که تصمیم می‌گیرد که مثلا گروه مالی کاریزما از بعضی رانت‌ها بهره‌مند شود. او(ی نوعی) است که تصمیم می‌گیرد جلوی رشد قیمت فلان سهم را بگیرد یا به آن اجازه رشد بدهد(که منجر ثروتمند شدن یا فقیر شدن انبوهی از آدم‌ها می‌شود).
حالا اعتراض مردم نه به وجود این رانت ها، بلکه به نحوه توزیع آن است. یعنی اساسا بعضی رانت ها قابل حذف کامل نیستند، بنابرین باید به کسی رانت داد که واقعا شایسته باشد.
همچنین در مرحله بعد، اعتراض بیشتر از آنکه به اثرات توزیعی این نحوه پخش کردن رانت باشد به اثرات تخصیصی آن است. به بیان دیگر، اینکه یک مدیری ارزش افزوده چند صد میلیارد تومانی ایجاد کند و تقاضای پاداش چند میلیاردی داشته باشد همه جای دنیا مرسوم است، اما اشکال اینجاست که مدیری که هم انتخاب شدنش وابسته به شایستگی نبوده و هم عملکردش به جز خسارت زدن چیزی نبوده است بخواهد پاداش چند میلیاردی بگیرد. در این فقره هم شفافیت و حاکمیت شرکتی بهترین راهبرد است.
▫️در حال حاضر نحوه توزیع پست‌های مدیریتی در نهادهای بخش عمومی (اعم از سازمان بورس، سایر ادارات دولتی، شرکت‌های نیمه خصوصی مثل خودرو و فولاد و مس و پتروشیمی و...، سازمان تأمین اجتماعی نیروهای مسلح(ساتا) وابسته به وزارت دفاع، شستا، بنیاد مستضعفان، بنیاد برکت، کمیته امداد، استانداری ها و شهرداری‌ها و بخشداری‌ها، ستاد اجرایی فرمان امام و... ) نه تنها مبتنی بر شایسته‌سالاری نیست بلکه می‌توان ادعا کرد شاهد نوعی ناشایسته سالاری سیستماتیک هم هستیم. تصور کنید که مدیر عامل یک نهاد مالی زیر نظر سازمان بورس نه تحصیلات مرتبط با نهادهای مالی دارد و نه حتی مثل بقیه ناشایست ها، دانش مالی مربوطه را حداقل در حین مسیولیت کسب کرده است! یا مدیرعامل بورس انرژی جناب آقای نقوی کارشناسی ارشد جامعه‌شناسی، با پایان نامه با موضوع «مقایسه ذهنیت جوانان کافه نشین» دارد(اینجا)! همزمان برای اساتید اصیل بازار سهام پرونده سازی می‌کنند، حکم به تعطیلی کانال‌هایشان می‌کنند و آنها را فاقد صلاحیت علمی می‌خوانند!
جالب است که همزمان با تعطیل کردن کانال‌های بورسی در دولت سیزدهم، آقای محمدمهدی منتظری که بواسطه نسبت فامیلی اش با آقای منتظری قوه قضاییه رییس اداره پیشگیری از ناهنجاری‌ها شده بود، و اوج فهمش از پیشگیری(بخصوص آن اوایل)، محدود کردن فعالیت‌های فضای مجازی مردم بود، بعد از گرفتن مسیولیت یک کانال تلگرامی راه‌اندازی کرده بود و در حالی که حقوق بالای ۱۰۰ میلیونی می‌گرفت در ساعات اداری برای کانالش تولید محتوا و تبلیغ می‌کرد! و این‌ها پشت تابلوی شهید رییسی به قدرت رسیدند!
همزمان اگر یک نخبه بخواهد در این نهادها پستی بگیرد هزار مانع جلویش می‌گذارند و هزار مدرک و گواهینامه مطالبه می‌کنند! رسماً مردم را به سخره گرفته‌اند!
▫️دولت روحانی و رییسی تمام شدند. اما نیروهای فسادآفرین(و بعضی قدرتمندان و مناسبات پشت صحنه) همچنان هستند، مثل جاذبه زمین، مثل غرایز بشری، مثل اینرسی نهادی! این هنر ماست که بر این نیروها غلبه کنیم.
رانت‌ها اولا باید محدود شوند و ثانیا توزیع آنها شفاف و مبتنی بر شایسته‌سالاری شود. توزیع رانت به سبک توزیع نذری هییت باید متوقف شود.
از شما دوست خوبم می‌خواهم که مثال‌ها و نظراتت رو در کامنت ها بنویسی.
✍کانال اقتصاد رفتاری
@strategym_academy
قبلاً در مورد دیگ نذری وام با نرخ حقیقی منفی(کمتر از تورم) اینجا نوشتیم.
حالا که گند وام چهار درصدی ده ساله مدیران سازمان بورس درآمده (اینجا را ببینید) بد نیست سوپر دیگ دیگری را معرفی کنیم: جایگاه‌های مدیریتی در سازمان‌های دولتی و نیمه دولتی و بخش عمومی.
چرا می‌گوییم سوپر دیگ؟ چون کسانی که به این رانت‌ها دسترسی پیدا می‌کنند(نذری به آنها می‌رسد)، خودشان توزیع‌کننده رانت‌های دیگری می‌شوند.
مثلا آقای مسعودی فر (که هزاران نفر از او شایسته‌تر بودند) عضو هیئت مدیره سازمان بورس می‌شود و تصمیم می‌گیرد که از پول کارمزدی که از سهامداران دریافت می‌شود، به چه کسانی وام چهار درصدی با بازپرداخت ده ساله پرداخت شود، یا تصمیم می‌گیرد مجوز مشاوره نوع دو را ملغی کند و... . او(ی نوعی) است که تصمیم می‌گیرد که مثلا گروه مالی کاریزما از بعضی رانت‌ها بهره‌مند شود. او(ی نوعی) است که تصمیم می‌گیرد جلوی رشد قیمت فلان سهم را بگیرد یا به آن اجازه رشد بدهد(که منجر ثروتمند شدن یا فقیر شدن انبوهی از آدم‌ها می‌شود).
حالا اعتراض مردم نه به وجود این رانت ها، بلکه به نحوه توزیع آن است. یعنی اساسا بعضی رانت ها قابل حذف کامل نیستند، بنابرین باید به کسی رانت داد که واقعا شایسته باشد.
همچنین در مرحله بعد، اعتراض بیشتر از آنکه به اثرات توزیعی این نحوه پخش کردن رانت باشد به اثرات تخصیصی آن است. به بیان دیگر، اینکه یک مدیری ارزش افزوده چند صد میلیارد تومانی ایجاد کند و تقاضای پاداش چند میلیاردی داشته باشد همه جای دنیا مرسوم است، اما اشکال اینجاست که مدیری که هم انتخاب شدنش وابسته به شایستگی نبوده و هم عملکردش به جز خسارت زدن چیزی نبوده است بخواهد پاداش چند میلیاردی بگیرد. در این فقره هم شفافیت و حاکمیت شرکتی بهترین راهبرد است.
▫️در حال حاضر نحوه توزیع پست‌های مدیریتی در نهادهای بخش عمومی (اعم از سازمان بورس، سایر ادارات دولتی، شرکت‌های نیمه خصوصی مثل خودرو و فولاد و مس و پتروشیمی و...، سازمان تأمین اجتماعی نیروهای مسلح(ساتا) وابسته به وزارت دفاع، شستا، بنیاد مستضعفان، بنیاد برکت، کمیته امداد، استانداری ها و شهرداری‌ها و بخشداری‌ها، ستاد اجرایی فرمان امام و... ) نه تنها مبتنی بر شایسته‌سالاری نیست بلکه می‌توان ادعا کرد شاهد نوعی ناشایسته سالاری سیستماتیک هم هستیم. تصور کنید که مدیر عامل یک نهاد مالی زیر نظر سازمان بورس نه تحصیلات مرتبط با نهادهای مالی دارد و نه حتی مثل بقیه ناشایست ها، دانش مالی مربوطه را حداقل در حین مسیولیت کسب کرده است! یا مدیرعامل بورس انرژی جناب آقای نقوی کارشناسی ارشد جامعه‌شناسی، با پایان نامه با موضوع «مقایسه ذهنیت جوانان کافه نشین» دارد(اینجا)! همزمان برای اساتید اصیل بازار سهام پرونده سازی می‌کنند، حکم به تعطیلی کانال‌هایشان می‌کنند و آنها را فاقد صلاحیت علمی می‌خوانند!
جالب است که همزمان با تعطیل کردن کانال‌های بورسی در دولت سیزدهم، آقای محمدمهدی منتظری که بواسطه نسبت فامیلی اش با آقای منتظری قوه قضاییه رییس اداره پیشگیری از ناهنجاری‌ها شده بود، و اوج فهمش از پیشگیری(بخصوص آن اوایل)، محدود کردن فعالیت‌های فضای مجازی مردم بود، بعد از گرفتن مسیولیت یک کانال تلگرامی راه‌اندازی کرده بود و در حالی که حقوق بالای ۱۰۰ میلیونی می‌گرفت در ساعات اداری برای کانالش تولید محتوا و تبلیغ می‌کرد! و این‌ها پشت تابلوی شهید رییسی به قدرت رسیدند!
همزمان اگر یک نخبه بخواهد در این نهادها پستی بگیرد هزار مانع جلویش می‌گذارند و هزار مدرک و گواهینامه مطالبه می‌کنند! رسماً مردم را به سخره گرفته‌اند!
▫️دولت روحانی و رییسی تمام شدند. اما نیروهای فسادآفرین(و بعضی قدرتمندان و مناسبات پشت صحنه) همچنان هستند، مثل جاذبه زمین، مثل غرایز بشری، مثل اینرسی نهادی! این هنر ماست که بر این نیروها غلبه کنیم.
رانت‌ها اولا باید محدود شوند و ثانیا توزیع آنها شفاف و مبتنی بر شایسته‌سالاری شود. توزیع رانت به سبک توزیع نذری هییت باید متوقف شود.
از شما دوست خوبم می‌خواهم که مثال‌ها و نظراتت رو در کامنت ها بنویسی.
✍کانال اقتصاد رفتاری
@strategym_academy
Forwarded from (MBA & DBA) مدیریت کسب وکار
💢چگونه مربیگری بهره‌وری را افزایش می‌دهد؟
در دنیای امروز که فشار کاری و انتظارات سازمانی به‌طور مداوم در حال افزایش است، بسیاری از کارکنان—even افراد با عملکرد بالا—در سکوت دچار فرسودگی شغلی هستند. این پدیده جهانی، نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه هزینه‌های پنهان زیادی از جمله ترک کار، کاهش مشارکت، و افزایش مرخصی‌های استعلاجی به همراه دارد.
📌 فرسودگی شغلی یک بحران پنهان اما واقعی است.
براساس آمار گالوپ، ۷۶٪ کارکنان گاهی دچار فرسودگی می‌شوند و ۲۸٪ دائماً با آن مواجه‌اند. سازمان جهانی بهداشت نیز آن را یک سندروم ناشی از استرس مزمن شغلی معرفی کرده است.
✳️ اما راهکار چیست؟ مربیگری (Coaching) و برنامه‌های توسعه شغلی.
تحقیقات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که در مربیگری کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، شاهد افزایش چشمگیر تاب‌آوری، بهره‌وری، اعتماد به نفس، و رضایت شغلی هستند. کارکنان در چنین محیط‌هایی، تمایل بیشتری به ماندن دارند، روحیه بالاتری دارند و حتی همکارانشان نیز با دیدن این توسعه فردی، انگیزه می‌گیرند—پدیده‌ای که به آن "اثر سرریز اجتماعی" می‌گویند.
✅ مزایای برنامه‌های مربیگری:
↩️افزایش ۷۰٪ عملکرد کاری
↩️تقویت ۸۰٪ اعتماد به نفس
↩️بهبود ۷۳٪ همکاری‌های درون‌سازمانی
↩️کاهش چشمگیر فرسودگی شغلی
🎯 گام‌های اجرای موفق برنامه مربیگری:
↩️شناسایی نیازهای واقعی کارکنان و تحلیل تاب‌آوری آنها
↩️آموزش مدیران داخلی به عنوان مربی برای انتقال بهتر تجربیات
↩️ارائه آموزش‌های شخصی‌سازی‌شده متناسب با چالش‌ها و اهداف فردی
↩️ایجاد فرهنگ یادگیری و مربیگری تیمی
↩️سنجش اثربخشی برنامه‌ها و بهبود مستمر براساس بازخوردها
سازمان‌هایی که تاب‌آوری را جدی می‌گیرند و روی رشد کارکنان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه‌تنها محیطی انسانی‌تر می‌سازند، بلکه عملکرد پایدارتر، خلاقیت بیشتر و سودآوری بالاتری نیز تجربه خواهند کرد.
✍گردآوری و تنظیم: سفیر کارآفرینی ایران
@mba_event
در دنیای امروز که فشار کاری و انتظارات سازمانی به‌طور مداوم در حال افزایش است، بسیاری از کارکنان—even افراد با عملکرد بالا—در سکوت دچار فرسودگی شغلی هستند. این پدیده جهانی، نه‌تنها بهره‌وری را کاهش می‌دهد، بلکه هزینه‌های پنهان زیادی از جمله ترک کار، کاهش مشارکت، و افزایش مرخصی‌های استعلاجی به همراه دارد.
📌 فرسودگی شغلی یک بحران پنهان اما واقعی است.
براساس آمار گالوپ، ۷۶٪ کارکنان گاهی دچار فرسودگی می‌شوند و ۲۸٪ دائماً با آن مواجه‌اند. سازمان جهانی بهداشت نیز آن را یک سندروم ناشی از استرس مزمن شغلی معرفی کرده است.
✳️ اما راهکار چیست؟ مربیگری (Coaching) و برنامه‌های توسعه شغلی.
تحقیقات نشان می‌دهد سازمان‌هایی که در مربیگری کارکنان سرمایه‌گذاری می‌کنند، شاهد افزایش چشمگیر تاب‌آوری، بهره‌وری، اعتماد به نفس، و رضایت شغلی هستند. کارکنان در چنین محیط‌هایی، تمایل بیشتری به ماندن دارند، روحیه بالاتری دارند و حتی همکارانشان نیز با دیدن این توسعه فردی، انگیزه می‌گیرند—پدیده‌ای که به آن "اثر سرریز اجتماعی" می‌گویند.
✅ مزایای برنامه‌های مربیگری:
↩️افزایش ۷۰٪ عملکرد کاری
↩️تقویت ۸۰٪ اعتماد به نفس
↩️بهبود ۷۳٪ همکاری‌های درون‌سازمانی
↩️کاهش چشمگیر فرسودگی شغلی
🎯 گام‌های اجرای موفق برنامه مربیگری:
↩️شناسایی نیازهای واقعی کارکنان و تحلیل تاب‌آوری آنها
↩️آموزش مدیران داخلی به عنوان مربی برای انتقال بهتر تجربیات
↩️ارائه آموزش‌های شخصی‌سازی‌شده متناسب با چالش‌ها و اهداف فردی
↩️ایجاد فرهنگ یادگیری و مربیگری تیمی
↩️سنجش اثربخشی برنامه‌ها و بهبود مستمر براساس بازخوردها
سازمان‌هایی که تاب‌آوری را جدی می‌گیرند و روی رشد کارکنان خود سرمایه‌گذاری می‌کنند، نه‌تنها محیطی انسانی‌تر می‌سازند، بلکه عملکرد پایدارتر، خلاقیت بیشتر و سودآوری بالاتری نیز تجربه خواهند کرد.
✍گردآوری و تنظیم: سفیر کارآفرینی ایران
@mba_event
👍2
💢چگونه فلسفه "کایزن" سازمان شما را متحول می‌کند؟
در دنیای پرشتاب مدیریت مدرن، جایی که سازمان‌ها برای بقا و موفقیت در رقابت بی‌امان تلاش می‌کنند، فلسفه‌ای ژاپنی به نام "کایزن" به‌عنوان یک رویکرد تحول‌آفرین برجسته شده است. کایزن، که به معنای "بهبود مستمر" است، فراتر از یک تکنیک ساده، یک ذهنیت فلسفی است که بر تغییرات کوچک، مداوم و هدفمند در فرآیندها، رفتارها و فرهنگ سازمانی تأکید دارد. این فلسفه، که ریشه در موفقیت شرکت‌هایی مانند تویوتا دارد، به مدیران می‌آموزد که چگونه با تمرکز بر جزئیات، نتایج بزرگی خلق کنند. برخلاف رویکردهای سنتی که به تغییرات بزرگ و ناگهانی وابسته‌اند، کایزن بر بهبودهای تدریجی متمرکز است.
🔰چگونه می‌توانید کایزن را در مدیریت خود به کار ببرید؟
🔅نخست، فرهنگ بازخورد را ترویج دهید. از کارمندان بخواهید ایده‌های کوچک برای بهبود وظایف روزانه ارائه دهند و این پیشنهادها را جدی بگیرید.
🔅دوم، فرآیندهای کلیدی را به‌طور منظم بازبینی کنید و به‌جای تغییرات گسترده، روی اصلاحات کوچک تمرکز کنید. برای مثال، کاهش 5 دقیقه‌ای از زمان جلسات غیرضروری می‌تواند در طول یک سال صدها ساعت صرفه‌جویی ایجاد کند.
🔅سوم، موفقیت‌های کوچک را جشن بگیرید تا انگیزه تیم حفظ شود.فلسفه کایزن به ما یادآوری می‌کند که مدیریت مؤثر، هنر توجه به جزئیات است. تغییرات بزرگ از گام‌های کوچک آغاز می‌شوند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
در دنیای پرشتاب مدیریت مدرن، جایی که سازمان‌ها برای بقا و موفقیت در رقابت بی‌امان تلاش می‌کنند، فلسفه‌ای ژاپنی به نام "کایزن" به‌عنوان یک رویکرد تحول‌آفرین برجسته شده است. کایزن، که به معنای "بهبود مستمر" است، فراتر از یک تکنیک ساده، یک ذهنیت فلسفی است که بر تغییرات کوچک، مداوم و هدفمند در فرآیندها، رفتارها و فرهنگ سازمانی تأکید دارد. این فلسفه، که ریشه در موفقیت شرکت‌هایی مانند تویوتا دارد، به مدیران می‌آموزد که چگونه با تمرکز بر جزئیات، نتایج بزرگی خلق کنند. برخلاف رویکردهای سنتی که به تغییرات بزرگ و ناگهانی وابسته‌اند، کایزن بر بهبودهای تدریجی متمرکز است.
🔰چگونه می‌توانید کایزن را در مدیریت خود به کار ببرید؟
🔅نخست، فرهنگ بازخورد را ترویج دهید. از کارمندان بخواهید ایده‌های کوچک برای بهبود وظایف روزانه ارائه دهند و این پیشنهادها را جدی بگیرید.
🔅دوم، فرآیندهای کلیدی را به‌طور منظم بازبینی کنید و به‌جای تغییرات گسترده، روی اصلاحات کوچک تمرکز کنید. برای مثال، کاهش 5 دقیقه‌ای از زمان جلسات غیرضروری می‌تواند در طول یک سال صدها ساعت صرفه‌جویی ایجاد کند.
🔅سوم، موفقیت‌های کوچک را جشن بگیرید تا انگیزه تیم حفظ شود.فلسفه کایزن به ما یادآوری می‌کند که مدیریت مؤثر، هنر توجه به جزئیات است. تغییرات بزرگ از گام‌های کوچک آغاز می‌شوند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
👍3
Forwarded from هوش مصنوعی در کسب وکار
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💢هوش مصنوعی دوست شما نیست
مقاله جدید Atlantic به بررسی پدیده‌ای جالب می‌پردازد: هوش مصنوعی‌های امروزی (مثل GPT) به طرز نگران‌کننده‌ای مستعد “چاپلوسی” هستند! این مدل‌ها برای جلب رضایت کاربر، گاهی واقعیت را کمرنگ می‌کنند یا بیش‌ازحد با او هم‌نظر می‌شوند، حتی اگر اشتباه باشد. این رفتار می‌تواند به گمراهی، تأیید اشتباهات و کاهش تفکر انتقادی منجر شود.
کارشناسان هشدار داده‌اند که در عصر وابستگی به AI، باید مراقب “مهربانی‌های خطرناک” مدل‌ها باشیم!
@management_ai
مقاله جدید Atlantic به بررسی پدیده‌ای جالب می‌پردازد: هوش مصنوعی‌های امروزی (مثل GPT) به طرز نگران‌کننده‌ای مستعد “چاپلوسی” هستند! این مدل‌ها برای جلب رضایت کاربر، گاهی واقعیت را کمرنگ می‌کنند یا بیش‌ازحد با او هم‌نظر می‌شوند، حتی اگر اشتباه باشد. این رفتار می‌تواند به گمراهی، تأیید اشتباهات و کاهش تفکر انتقادی منجر شود.
کارشناسان هشدار داده‌اند که در عصر وابستگی به AI، باید مراقب “مهربانی‌های خطرناک” مدل‌ها باشیم!
@management_ai
👍2
🌲 همراهان گرامی 🌲
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
💢قلعه خودت را بساز
از سه سناریو - کدامیک بیشتر آزارت می دهد؟
۱- حقوق دوستانت افزایش پیدا کند و حقوق تو ثابت بماند.
۲- حقوق تو و دوستانت ثابت بماند.
۳- میانگین حقوق دوستانت کاهش بیابد ، حقوق تو هم همینطور.
اگر پاسختان گزینه ۱ است،نگران نباشید، کاملا نرمال است: شما هم یکی دیگر از قربانیان حسادت هستید.
این یک قصه روسی است: کشاورزی یک چراغ جادو پیدا می کند و لمسش می کند. از بین ابرها یک جن ظاهر می شود و وعده می دهد که یک آرزوی او را برآورده می کند کشاورز می گوید: همسایه من یک گاو دارد و من ندارم. دوست دارم گاوش بمیرد. مشابه چنین تفکری حتما در مقطعی از زمان برایمان پیش آمده است.
این مساله زنجیره ای از رفتارهای غیرمنطقی را به همراه دارد. دیگر به او کمک نمی کنید، در برنامه هایش سنگ میندازید ، و حتی ممکن است لاستیک ماشینش را پنچر کنید! چه بسا زمانی که موقع اسکی پایش می شکند مخفیانه شادی کنید.
بالزاک می گوید: حسادت احمقانه ترین عادت بد است چون حتی یک مزیت هم ندارد.
چگونه حسادت را مهار کنیم؟ اول از همه خودتان را با دیگران مقایسه نکنید. دوم دایره توانایی تان را پیدا کنید و خودتان را از آن پر کنید. موقعیتی را برای خودتان خلق کنید که در آن بهترین هستید. مهم نیست حوزه مهارتتان چقدر کوچک باشد، مهم اینست که پادشاه قلعه خودت هستی.
✍هنر شفاف اندیشیدن- رولف دوبلی
@management_technique
از سه سناریو - کدامیک بیشتر آزارت می دهد؟
۱- حقوق دوستانت افزایش پیدا کند و حقوق تو ثابت بماند.
۲- حقوق تو و دوستانت ثابت بماند.
۳- میانگین حقوق دوستانت کاهش بیابد ، حقوق تو هم همینطور.
اگر پاسختان گزینه ۱ است،نگران نباشید، کاملا نرمال است: شما هم یکی دیگر از قربانیان حسادت هستید.
این یک قصه روسی است: کشاورزی یک چراغ جادو پیدا می کند و لمسش می کند. از بین ابرها یک جن ظاهر می شود و وعده می دهد که یک آرزوی او را برآورده می کند کشاورز می گوید: همسایه من یک گاو دارد و من ندارم. دوست دارم گاوش بمیرد. مشابه چنین تفکری حتما در مقطعی از زمان برایمان پیش آمده است.
این مساله زنجیره ای از رفتارهای غیرمنطقی را به همراه دارد. دیگر به او کمک نمی کنید، در برنامه هایش سنگ میندازید ، و حتی ممکن است لاستیک ماشینش را پنچر کنید! چه بسا زمانی که موقع اسکی پایش می شکند مخفیانه شادی کنید.
بالزاک می گوید: حسادت احمقانه ترین عادت بد است چون حتی یک مزیت هم ندارد.
چگونه حسادت را مهار کنیم؟ اول از همه خودتان را با دیگران مقایسه نکنید. دوم دایره توانایی تان را پیدا کنید و خودتان را از آن پر کنید. موقعیتی را برای خودتان خلق کنید که در آن بهترین هستید. مهم نیست حوزه مهارتتان چقدر کوچک باشد، مهم اینست که پادشاه قلعه خودت هستی.
✍هنر شفاف اندیشیدن- رولف دوبلی
@management_technique
👍4
💢ضریب شرافت (Decency Quotient - DQ)
و اهمیت آن در محیط اجتماعی و کاری
در دنیای امروز، علاوه بر ضریب هوشی (IQ) و ضریب هوش هیجانی (EQ)، مفهومی جدید به نام ضریب شرافت یا Decency Quotient (DQ) مطرح شده است. این مفهوم به میزان صداقت، انصاف، احترام و مسئولیت‌پذیری فرد در تعاملات اجتماعی و حرفه‌ای اشاره دارد.
🔺ضریب شرافت چیست و چرا اهمیت دارد؟
ضریب شرافت به توانایی فرد در رفتار محترمانه، منصفانه و اخلاقی در جامعه اشاره دارد. این مفهوم توسط راجیو سیریواستاوا (Rajeev Dubey) و برخی از اندیشمندان مدیریت و منابع انسانی مطرح شده است و امروزه در محیط‌های کاری و اجتماعی به عنوان یک معیار کلیدی برای سنجش شخصیت افراد شناخته می‌شود.
🔺مولفه‌های اصلی ضریب شرافت (DQ)
• احترام به دیگران،
رفتار مودبانه و رعایت حقوق دیگران
• صداقت و راستگویی،
پرهیز از دروغ و فریبکاری
• مسئولیت‌پذیری اجتماعی،
توجه به رفاه و منافع عمومی
• همدلی و درک احساسات دیگران،
توجه به نیازهای عاطفی افراد
• عدالت و انصاف،
برخورد منصفانه با دیگران در تمامی شرایط
🔺نقش DQ در محیط کاری و اجتماعی
• افزایش اعتماد و همکاری:
افرادی که ضریب شرافت بالایی دارند، بیشتر مورد اعتماد همکاران و مدیران قرار می‌گیرند.
• بهبود فرهنگ سازمانی:
شرکت‌هایی که به DQ توجه دارند، محیط کاری سالم‌تری ایجاد می‌کنند.
• کاهش تعارضات:
رفتارهای شرافتمندانه باعث کاهش درگیری‌های اجتماعی و سازمانی می‌شود.
• افزایش حس رضایت و انگیزه
🔺کارمندان در محیطی که عدالت و احترام رعایت شود، انگیزه بیشتری خواهند داشت.
🔺چگونه DQ خود را تقویت کنیم؟
• تمرین گوش دادن فعال و احترام به نظرات دیگران
• رعایت صداقت و شفافیت در گفتار و رفتار
• مهربانی و همدلی با همکاران و اطرافیان
• پذیرش اشتباهات و تلاش برای تصحیح رفتارهای نادرست
🔻🔻
ضریب شرافت نقش مهمی در موفقیت فردی، اجتماعی و حرفه‌ای دارد. در دنیای مدرن، تنها داشتن مهارت‌های فنی یا هوش بالا کافی نیست؛ بلکه شخصیت اخلاقی و رفتار شرافتمندانه عامل کلیدی در شکل‌گیری یک جامعه و سازمان سالم است.
@management_technique
و اهمیت آن در محیط اجتماعی و کاری
در دنیای امروز، علاوه بر ضریب هوشی (IQ) و ضریب هوش هیجانی (EQ)، مفهومی جدید به نام ضریب شرافت یا Decency Quotient (DQ) مطرح شده است. این مفهوم به میزان صداقت، انصاف، احترام و مسئولیت‌پذیری فرد در تعاملات اجتماعی و حرفه‌ای اشاره دارد.
🔺ضریب شرافت چیست و چرا اهمیت دارد؟
ضریب شرافت به توانایی فرد در رفتار محترمانه، منصفانه و اخلاقی در جامعه اشاره دارد. این مفهوم توسط راجیو سیریواستاوا (Rajeev Dubey) و برخی از اندیشمندان مدیریت و منابع انسانی مطرح شده است و امروزه در محیط‌های کاری و اجتماعی به عنوان یک معیار کلیدی برای سنجش شخصیت افراد شناخته می‌شود.
🔺مولفه‌های اصلی ضریب شرافت (DQ)
• احترام به دیگران،
رفتار مودبانه و رعایت حقوق دیگران
• صداقت و راستگویی،
پرهیز از دروغ و فریبکاری
• مسئولیت‌پذیری اجتماعی،
توجه به رفاه و منافع عمومی
• همدلی و درک احساسات دیگران،
توجه به نیازهای عاطفی افراد
• عدالت و انصاف،
برخورد منصفانه با دیگران در تمامی شرایط
🔺نقش DQ در محیط کاری و اجتماعی
• افزایش اعتماد و همکاری:
افرادی که ضریب شرافت بالایی دارند، بیشتر مورد اعتماد همکاران و مدیران قرار می‌گیرند.
• بهبود فرهنگ سازمانی:
شرکت‌هایی که به DQ توجه دارند، محیط کاری سالم‌تری ایجاد می‌کنند.
• کاهش تعارضات:
رفتارهای شرافتمندانه باعث کاهش درگیری‌های اجتماعی و سازمانی می‌شود.
• افزایش حس رضایت و انگیزه
🔺کارمندان در محیطی که عدالت و احترام رعایت شود، انگیزه بیشتری خواهند داشت.
🔺چگونه DQ خود را تقویت کنیم؟
• تمرین گوش دادن فعال و احترام به نظرات دیگران
• رعایت صداقت و شفافیت در گفتار و رفتار
• مهربانی و همدلی با همکاران و اطرافیان
• پذیرش اشتباهات و تلاش برای تصحیح رفتارهای نادرست
🔻🔻
ضریب شرافت نقش مهمی در موفقیت فردی، اجتماعی و حرفه‌ای دارد. در دنیای مدرن، تنها داشتن مهارت‌های فنی یا هوش بالا کافی نیست؛ بلکه شخصیت اخلاقی و رفتار شرافتمندانه عامل کلیدی در شکل‌گیری یک جامعه و سازمان سالم است.
@management_technique
👍9
Forwarded from هوش مصنوعی در کسب وکار
This media is not supported in your browser
VIEW IN TELEGRAM
💢هوش مصنوعی دوست شما نیست
مقاله جدید Atlantic به بررسی پدیده‌ای جالب می‌پردازد: هوش مصنوعی‌های امروزی (مثل GPT) به طرز نگران‌کننده‌ای مستعد “چاپلوسی” هستند! این مدل‌ها برای جلب رضایت کاربر، گاهی واقعیت را کمرنگ می‌کنند یا بیش‌ازحد با او هم‌نظر می‌شوند، حتی اگر اشتباه باشد. این رفتار می‌تواند به گمراهی، تأیید اشتباهات و کاهش تفکر انتقادی منجر شود.
کارشناسان هشدار داده‌اند که در عصر وابستگی به AI، باید مراقب “مهربانی‌های خطرناک” مدل‌ها باشیم!
@management_ai
مقاله جدید Atlantic به بررسی پدیده‌ای جالب می‌پردازد: هوش مصنوعی‌های امروزی (مثل GPT) به طرز نگران‌کننده‌ای مستعد “چاپلوسی” هستند! این مدل‌ها برای جلب رضایت کاربر، گاهی واقعیت را کمرنگ می‌کنند یا بیش‌ازحد با او هم‌نظر می‌شوند، حتی اگر اشتباه باشد. این رفتار می‌تواند به گمراهی، تأیید اشتباهات و کاهش تفکر انتقادی منجر شود.
کارشناسان هشدار داده‌اند که در عصر وابستگی به AI، باید مراقب “مهربانی‌های خطرناک” مدل‌ها باشیم!
@management_ai
Forwarded from (MBA & DBA) مدیریت کسب وکار
💢 علائمی که نشان می دهند برای قبول پست مدیریت آماده نیستید
پیشنهاد پست مدیریتی جدید، معمولاً برای همه کارمندان وسوسه کننده است؛ ولی تصمیم به قبول یا رد آن نیز بسیار پیچیده به نظر می رسد. به منظور ارائه راهکارهایی که به تصمیم درست در این موارد منجر شود، پیشتر در مقاله ای جداگانه در دیجیاتو به علائمی پرداختیم که نشان از آمادگی پذیرش پست مدیریت داشتند.
اکنون قصد داریم 10 نشانه ای را بررسی کنیم که به معنی عدم آمادگی پذیرش سمت مدیریت است:
1- اگر به منظور راحت شدن فعالیت هایتان قصد قبول پست مدیریت را دارید، در این صورت باید از پذیرفتن آن خودداری نمایید.
2- اگر تنها دلیل شما برای پذیرش سمت جدید، دریافت حقوق بیشتر باشد، در این صورت آمادگی لازم برای پذیرش پست جدید را ندارید.
3- در صورتی که به خاطر عنوانِ پست شغلی قصد تصدی سِمت جدید را دارید، باید بدانید که جاه طلبی مانع موفقیت در مدیریت می شود.
4- آیا تصور می کنید به محض اینکه مدیر شوید، باید برخی از کارمندان را توبیخ کنید؟ در این صورت الان زمان مناسبی برای قبول جایگاه مدیریت توسط شما نیست؛ زیرا ترفیع شما ممکن است منجر به تسویه حساب های فردی در سازمان شود.
5- اگر برای فخر فروشی سِمت شغلی خود به دیگران، قصد قبول پیشنهاد مدیریت را دارید، نباید آن را بپذیرید.
6- در صورتی که اظهار نظر در موارد مرتبط با کسب و کار سازمان برایتان سخت است، پس جایگاه پیشنهادی برایتان مناسب نیست؛ زیرا در آینده نیز نمی توانید در مورد امور مهم سازمان تان اظهار نظر کنید.
7- شاید تصور کنید سایر کارمندان تنبل هستند و می خواهند از فعالیت هایشان شانه خالی کنند، در این حالت نیز پذیرفتن سِمت مدیریت از جانب شما، تصمیم درستی نیست. زیرا ممکن است از جانب شان این گونه برداشت شود که آنها را دست کم گرفته اید.
8- در صورتی که به افراد گروه کاری که در آن فعالیت می کنید، اعتماد ندارید یا نمی توانید با آنها ارتباط برقرار کرده و مشکلات را با هم حل نمایید، به سوی پست مدیریت قدم بر ندارید.
9- آیا تصور می کنید که مدیران ارشد سازمان بی کفایت و بی نزاکت هستند؟ در این صورت سمت مدیریت را قبول نکنید؛ زیرا ممکن است در حین فعالیت در پست جدید، با مدیران ارشد روبرو شوید و احترام دو طرفه بین تان از بین برود.
10- اگر تصور می کنید که سمت مدیریت آتی، ساده است، مطمئن باشید که از کار فعلی تان ساده تر نخواهد بود. در صورت ساده انگاری پست پیشنهادی، باید از پذیرش آن خودداری نمایید.
✍منبع: Forbes
@mba_event
پیشنهاد پست مدیریتی جدید، معمولاً برای همه کارمندان وسوسه کننده است؛ ولی تصمیم به قبول یا رد آن نیز بسیار پیچیده به نظر می رسد. به منظور ارائه راهکارهایی که به تصمیم درست در این موارد منجر شود، پیشتر در مقاله ای جداگانه در دیجیاتو به علائمی پرداختیم که نشان از آمادگی پذیرش پست مدیریت داشتند.
اکنون قصد داریم 10 نشانه ای را بررسی کنیم که به معنی عدم آمادگی پذیرش سمت مدیریت است:
1- اگر به منظور راحت شدن فعالیت هایتان قصد قبول پست مدیریت را دارید، در این صورت باید از پذیرفتن آن خودداری نمایید.
2- اگر تنها دلیل شما برای پذیرش سمت جدید، دریافت حقوق بیشتر باشد، در این صورت آمادگی لازم برای پذیرش پست جدید را ندارید.
3- در صورتی که به خاطر عنوانِ پست شغلی قصد تصدی سِمت جدید را دارید، باید بدانید که جاه طلبی مانع موفقیت در مدیریت می شود.
4- آیا تصور می کنید به محض اینکه مدیر شوید، باید برخی از کارمندان را توبیخ کنید؟ در این صورت الان زمان مناسبی برای قبول جایگاه مدیریت توسط شما نیست؛ زیرا ترفیع شما ممکن است منجر به تسویه حساب های فردی در سازمان شود.
5- اگر برای فخر فروشی سِمت شغلی خود به دیگران، قصد قبول پیشنهاد مدیریت را دارید، نباید آن را بپذیرید.
6- در صورتی که اظهار نظر در موارد مرتبط با کسب و کار سازمان برایتان سخت است، پس جایگاه پیشنهادی برایتان مناسب نیست؛ زیرا در آینده نیز نمی توانید در مورد امور مهم سازمان تان اظهار نظر کنید.
7- شاید تصور کنید سایر کارمندان تنبل هستند و می خواهند از فعالیت هایشان شانه خالی کنند، در این حالت نیز پذیرفتن سِمت مدیریت از جانب شما، تصمیم درستی نیست. زیرا ممکن است از جانب شان این گونه برداشت شود که آنها را دست کم گرفته اید.
8- در صورتی که به افراد گروه کاری که در آن فعالیت می کنید، اعتماد ندارید یا نمی توانید با آنها ارتباط برقرار کرده و مشکلات را با هم حل نمایید، به سوی پست مدیریت قدم بر ندارید.
9- آیا تصور می کنید که مدیران ارشد سازمان بی کفایت و بی نزاکت هستند؟ در این صورت سمت مدیریت را قبول نکنید؛ زیرا ممکن است در حین فعالیت در پست جدید، با مدیران ارشد روبرو شوید و احترام دو طرفه بین تان از بین برود.
10- اگر تصور می کنید که سمت مدیریت آتی، ساده است، مطمئن باشید که از کار فعلی تان ساده تر نخواهد بود. در صورت ساده انگاری پست پیشنهادی، باید از پذیرش آن خودداری نمایید.
✍منبع: Forbes
@mba_event
👍1
💢بهترین و تأثیرگذارترین رهبران، تقریباً همیشه ۶ روش کلاسیک و پایه را دنبال می‌کنند:
1️⃣متحد کردن کارکنان یا اعضای تیم در راستای یک چشم‌انداز جالب و مشتاق کننده
2️⃣ساخت یک استراتژی برای رسیدن به این چشم‌انداز، یعنی فراهم کردن گزینه‌های مختلف برای کارهایی که باید یا نباید انجام شود.
3️⃣جذب و توسعه بهترین نیروهای مستعد و در دسترسی که به اجرای استراتژی کمک می‌کنند.
4️⃣تمرکز همیشگی بر نتایج استراتژی
5️⃣تأکید بر نوآوری‌های مداومی که به اصلاح و بازسازی چشم‌انداز و استراتژی کمک می‌کنند.
6️⃣کمک به رشد مهارت‌های رهبری دیگران یا آموزش رهبری فردی، یعنی کارمندان با یادگیری و شناخت خود، بتوانند دیگران را هم به بهترین نحو هدایت کنند.
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@management_technique
1️⃣متحد کردن کارکنان یا اعضای تیم در راستای یک چشم‌انداز جالب و مشتاق کننده
2️⃣ساخت یک استراتژی برای رسیدن به این چشم‌انداز، یعنی فراهم کردن گزینه‌های مختلف برای کارهایی که باید یا نباید انجام شود.
3️⃣جذب و توسعه بهترین نیروهای مستعد و در دسترسی که به اجرای استراتژی کمک می‌کنند.
4️⃣تمرکز همیشگی بر نتایج استراتژی
5️⃣تأکید بر نوآوری‌های مداومی که به اصلاح و بازسازی چشم‌انداز و استراتژی کمک می‌کنند.
6️⃣کمک به رشد مهارت‌های رهبری دیگران یا آموزش رهبری فردی، یعنی کارمندان با یادگیری و شناخت خود، بتوانند دیگران را هم به بهترین نحو هدایت کنند.
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@management_technique
Forwarded from موفقیت و توسعه فردی
💢کمال‌گرایی؛ بندِ ناپیدای روان
کمال‌گرایی ظاهری فریبنده از تعالی دارد، اما در ژرفای خود، اضطراب، ترس از خطا و نارضایتی دائمی می‌پرورد.
فرد کمال‌گرا هرگز آرام نمی‌گیرد، چرا که همواره در جست‌وجوی معیاری‌ست که دست نیافتنی‌ست.
در تحلیل رفتار متقابل، این وسواس، پژواک «والدِ سخت‌گیر» درون ماست؛ همان صدایی که می‌گوید: «نباید اشتباه کنی.»
حال آنکه آرامش در پذیرش نقص‌هاست؛ در فهم این حقیقت که انسان بودن، مجوز خطاست، نه محکومیت آن.
✍نازیلا_حقیقتی
@success_pd
کمال‌گرایی ظاهری فریبنده از تعالی دارد، اما در ژرفای خود، اضطراب، ترس از خطا و نارضایتی دائمی می‌پرورد.
فرد کمال‌گرا هرگز آرام نمی‌گیرد، چرا که همواره در جست‌وجوی معیاری‌ست که دست نیافتنی‌ست.
در تحلیل رفتار متقابل، این وسواس، پژواک «والدِ سخت‌گیر» درون ماست؛ همان صدایی که می‌گوید: «نباید اشتباه کنی.»
حال آنکه آرامش در پذیرش نقص‌هاست؛ در فهم این حقیقت که انسان بودن، مجوز خطاست، نه محکومیت آن.
✍نازیلا_حقیقتی
@success_pd
❤1👍1
Forwarded from مهارت های مدیریت
💢آیا یک نوع مدیر در همه شرایط بهتر است؟
شاید تصور کنید بهترین مدیران افرادی هستند که چندان درگیر جزئیات کارها نمی‌شوند و بیشتر بر روی سطوح بالاتر مدیریتی و رهبری آنها تمرکز می‌کنند. با این حال، اطلاعات به دست آمده از یک تحقیق معتبر، تصویر متفاوتی ارائه می‌دهد. حضور رهبران در شرکت‌های بزرگ و صنایع مهم پررنگ‌تر است، در حالی که مدیران بیشتر در شرکت های کوچک‌تر و ساده‌تر فعالیت می‌کنند. بسیاری از مدیران شرکت‌های کوچک بنا بر آمار عملکرد موفقی دارند.
این مشاهدات ما را به سمت فرضیه ای می برد که بر اساس آن تفاوتی که بین عملکرد شرکت‌ها مشاهده میکنیم ناشی از میزان تناسب اندازه سازمان و نوع مدیری است که بر آن مدیریت می‌کند. برخی شرکت ها نیاز به مدیران میدانی دارند و برخی نیاز به رهبرانی که نگاه کلان و هدفمند دارند. از آنجا که تعداد “مدیران” بسیار بیشتر از “رهبران” است، در برخی موارد مشاهده میکنیم که شرکت های بزرگ یک “مدیر” را برای رهبری خود بر می‌گزینند که این کار به نتایج منفی منتهی خواهد شد.
در تایید این نظریه الگوهای اطلاعاتی به ما نشان می دهد که در مکان هایی که بازار کار مدیران عامل پر نقص‌تر است بیشتر مشاهده میکنیم که “مدیران” بیشتری بر جایگاه “رهبران” تکیه می‌زنند.
مدیرانی که برای سازمان چشم انداز مشخص می‌کنند، عملکردهای اساسی سازمان را تعریف می‌کنند و ارتباطات موثری با مدیران برقرار می‌کنند، در مجموع می‌توانند تاثیر معنی داری بر روی عملکرد شرکت بگذارند، به شرط آنکه آن شرکت از مشخصات لازم برای فعالیت چنین مدیری برخوردار باشد. در نتیجه مهمتر از انتخاب یک نوع مدیر بخصوص، در نظر گرفتن مشخصات سازمان و انتخاب مدیر متناسب با آن نوع سازمان است.
✍منبع: hbr.org
@management_skill
شاید تصور کنید بهترین مدیران افرادی هستند که چندان درگیر جزئیات کارها نمی‌شوند و بیشتر بر روی سطوح بالاتر مدیریتی و رهبری آنها تمرکز می‌کنند. با این حال، اطلاعات به دست آمده از یک تحقیق معتبر، تصویر متفاوتی ارائه می‌دهد. حضور رهبران در شرکت‌های بزرگ و صنایع مهم پررنگ‌تر است، در حالی که مدیران بیشتر در شرکت های کوچک‌تر و ساده‌تر فعالیت می‌کنند. بسیاری از مدیران شرکت‌های کوچک بنا بر آمار عملکرد موفقی دارند.
این مشاهدات ما را به سمت فرضیه ای می برد که بر اساس آن تفاوتی که بین عملکرد شرکت‌ها مشاهده میکنیم ناشی از میزان تناسب اندازه سازمان و نوع مدیری است که بر آن مدیریت می‌کند. برخی شرکت ها نیاز به مدیران میدانی دارند و برخی نیاز به رهبرانی که نگاه کلان و هدفمند دارند. از آنجا که تعداد “مدیران” بسیار بیشتر از “رهبران” است، در برخی موارد مشاهده میکنیم که شرکت های بزرگ یک “مدیر” را برای رهبری خود بر می‌گزینند که این کار به نتایج منفی منتهی خواهد شد.
در تایید این نظریه الگوهای اطلاعاتی به ما نشان می دهد که در مکان هایی که بازار کار مدیران عامل پر نقص‌تر است بیشتر مشاهده میکنیم که “مدیران” بیشتری بر جایگاه “رهبران” تکیه می‌زنند.
مدیرانی که برای سازمان چشم انداز مشخص می‌کنند، عملکردهای اساسی سازمان را تعریف می‌کنند و ارتباطات موثری با مدیران برقرار می‌کنند، در مجموع می‌توانند تاثیر معنی داری بر روی عملکرد شرکت بگذارند، به شرط آنکه آن شرکت از مشخصات لازم برای فعالیت چنین مدیری برخوردار باشد. در نتیجه مهمتر از انتخاب یک نوع مدیر بخصوص، در نظر گرفتن مشخصات سازمان و انتخاب مدیر متناسب با آن نوع سازمان است.
✍منبع: hbr.org
@management_skill
💢۳ روش ساده برای بهبود تفکر انتقادی
معمولاً رهبران کسب‌وکار به‌سادگی از کنار چرایی و علت پیشامدهای کاری گذر کرده و وقت خود را صرف ارزیابی موضوع از جوانب مختلف می‌کنند. رهبران اغلب به اولین نتیجه قانع‌کننده که می‌رسند، بررسی سایر شواهد را متوقف می‌کنند و بدتر از آن اینکه مدیران ارشد بیشتر بر شواهدی متمرکز هستند که مبتنی بر تجربیات قبلی آن‌هاست. فقدان فراشناخت – یا تفکر در مورد تفکر – محرک بزرگی است که افراد را به سادگی به خود مجذوب می‌کند.
خبر خوب این است که تفکر انتقادی یک مهارت آموختنی است. بر اساس شواهد آکادمیک و تجربه افراد حرفه‌ای، سه نکته مهم وجود دارد که با رعایت آنها می‌توانید مهارت تفکر انتقادی را در خودتان تا میزان زیادی بهبود دهید. این سه عامل عبارت‌اند از:
۱- زیر سؤال بردن فرضیات:
وقتی مشاوران بزرگ پروژه‌ای را قبول می‌کنند در اولین قدم فرضیه اساسی آن سازمان را زیر سؤال می‌برند. به مثال یک خرده‌فروش زنجیره‌ای دقت کنید که فرض می‌کرد مشتریانش درآمد بالا و قابل‌توجهی دارند. این باور اشتباه باعث شد که این شرکت، قیمت لباس‌های خود را بیش‌ازپیش بالا ببرد. اگر آنها هرساله پیراهن و شلوار ارزان‌قیمت را به فروش می‌رسانند، میلیون‌ها دلار بیشتر سود می‌کردند. البته، زیر سؤال بردن همه‌چیز کار سختی است. تصور کنید روزی از خود بپرسید: آیا آسمان واقعاً آبی است؟ چگونه می‌توانم بدانم که اقتصاد فردا به فروپاشی خواهد رسید یا خیر؟
اولین گام در مورد زیر سؤال بردن فرضیات این است که تشخیص دهیم کدامیک از فرضیات باید مجدداً بررسی شوند. مثلاً به نظر می‌رسد، وقتی که سهام شرکت بالا می‌رود، یک رویکرد پرسشگرانه می‌تواند مفید واقع شود. بنابراین اگر در مورد استراتژی‌های بلندمدت و چندساله شرکت بحث می‌کنید که به سال‌ها تلاش و هزینه نیاز دارد، مطمئن شوید که پرسش‌های اساسی در مورد باورهایتان را مطرح کرده‌اید: از کجا می‌دانید که کسب‌وکار توسعه خواهد یافت؟ در مورد انتظاراتتان درباره آینده بازار چه نظری دارید؟ آیا شما با کفش‌های مشتری راه می‌روید؟
۲- دلیل آوردن از طریق منطق:
آگاهی از اشتباهات رایج نیز می‌تواند به شما اجازه دهد تا منطقی‌تر فکر کنید. به‌عنوان‌مثال، مردم اغلب به اشتباه فکر می‌کنند اگر رویداد Y به دنبال رویداد X اتفاق بیفتد پس رویداد Y باید توسط رویداد X ایجاد شده باشد.” به‌عنوان‌مثال، مدیر ممکن است بر این باور باشد که باید عوامل فروش خود را در بهار اخراج کند زیرا آنها توسط سخنان انگیزشی ارائه شده در کنفرانس فروش سالانه در ماه فوریه تغییری نکردند؛ اما تا زمانی که این فرض مورد آزمایش قرار نگیرد، مدیر نمی‌تواند از صحت این حرف مطمئن شود.
۳- تفکر گوناگون:
با توجه به تجربیات پیشین کاری و شخصی، افراد به طریق گوناگونی به محیط اطرافشان نگاه می‌کنند و جهان‌بینی متمایزی دارند. این موضوع اغلب به نفع افراد است و کاملاً با گروه‌اندیشی فرق دارد. وقتی که فردی در اطراف خود شبکه‌ای از افراد متنوع و متفاوت از نظر سن، سیاست، دین و غیره موجب می‌شود تا نقاط مختلفی را مطرح کرده و بنابراین به متفکر بهتری تبدیل شود.
درحالی‌که این تاکتیک‌ها ممکن است ساده، روشن یا واضح به نظر برسد، در عمل به ندرت تمامی آنها رعایت می‌شود. به‌ویژه در دنیای کسب‌وکار، تفکر انتقادی بسیار مهم است و خیلی هم جای کار دارد. درحالی‌که شانس نقش مهمی دارد در موفقیت‌های شرکت دارد اما مهم‌ترین پیروزی‌های کسب‌وکار از طریق تفکر هوشمند به دست می‌آید.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
معمولاً رهبران کسب‌وکار به‌سادگی از کنار چرایی و علت پیشامدهای کاری گذر کرده و وقت خود را صرف ارزیابی موضوع از جوانب مختلف می‌کنند. رهبران اغلب به اولین نتیجه قانع‌کننده که می‌رسند، بررسی سایر شواهد را متوقف می‌کنند و بدتر از آن اینکه مدیران ارشد بیشتر بر شواهدی متمرکز هستند که مبتنی بر تجربیات قبلی آن‌هاست. فقدان فراشناخت – یا تفکر در مورد تفکر – محرک بزرگی است که افراد را به سادگی به خود مجذوب می‌کند.
خبر خوب این است که تفکر انتقادی یک مهارت آموختنی است. بر اساس شواهد آکادمیک و تجربه افراد حرفه‌ای، سه نکته مهم وجود دارد که با رعایت آنها می‌توانید مهارت تفکر انتقادی را در خودتان تا میزان زیادی بهبود دهید. این سه عامل عبارت‌اند از:
۱- زیر سؤال بردن فرضیات:
وقتی مشاوران بزرگ پروژه‌ای را قبول می‌کنند در اولین قدم فرضیه اساسی آن سازمان را زیر سؤال می‌برند. به مثال یک خرده‌فروش زنجیره‌ای دقت کنید که فرض می‌کرد مشتریانش درآمد بالا و قابل‌توجهی دارند. این باور اشتباه باعث شد که این شرکت، قیمت لباس‌های خود را بیش‌ازپیش بالا ببرد. اگر آنها هرساله پیراهن و شلوار ارزان‌قیمت را به فروش می‌رسانند، میلیون‌ها دلار بیشتر سود می‌کردند. البته، زیر سؤال بردن همه‌چیز کار سختی است. تصور کنید روزی از خود بپرسید: آیا آسمان واقعاً آبی است؟ چگونه می‌توانم بدانم که اقتصاد فردا به فروپاشی خواهد رسید یا خیر؟
اولین گام در مورد زیر سؤال بردن فرضیات این است که تشخیص دهیم کدامیک از فرضیات باید مجدداً بررسی شوند. مثلاً به نظر می‌رسد، وقتی که سهام شرکت بالا می‌رود، یک رویکرد پرسشگرانه می‌تواند مفید واقع شود. بنابراین اگر در مورد استراتژی‌های بلندمدت و چندساله شرکت بحث می‌کنید که به سال‌ها تلاش و هزینه نیاز دارد، مطمئن شوید که پرسش‌های اساسی در مورد باورهایتان را مطرح کرده‌اید: از کجا می‌دانید که کسب‌وکار توسعه خواهد یافت؟ در مورد انتظاراتتان درباره آینده بازار چه نظری دارید؟ آیا شما با کفش‌های مشتری راه می‌روید؟
۲- دلیل آوردن از طریق منطق:
آگاهی از اشتباهات رایج نیز می‌تواند به شما اجازه دهد تا منطقی‌تر فکر کنید. به‌عنوان‌مثال، مردم اغلب به اشتباه فکر می‌کنند اگر رویداد Y به دنبال رویداد X اتفاق بیفتد پس رویداد Y باید توسط رویداد X ایجاد شده باشد.” به‌عنوان‌مثال، مدیر ممکن است بر این باور باشد که باید عوامل فروش خود را در بهار اخراج کند زیرا آنها توسط سخنان انگیزشی ارائه شده در کنفرانس فروش سالانه در ماه فوریه تغییری نکردند؛ اما تا زمانی که این فرض مورد آزمایش قرار نگیرد، مدیر نمی‌تواند از صحت این حرف مطمئن شود.
۳- تفکر گوناگون:
با توجه به تجربیات پیشین کاری و شخصی، افراد به طریق گوناگونی به محیط اطرافشان نگاه می‌کنند و جهان‌بینی متمایزی دارند. این موضوع اغلب به نفع افراد است و کاملاً با گروه‌اندیشی فرق دارد. وقتی که فردی در اطراف خود شبکه‌ای از افراد متنوع و متفاوت از نظر سن، سیاست، دین و غیره موجب می‌شود تا نقاط مختلفی را مطرح کرده و بنابراین به متفکر بهتری تبدیل شود.
درحالی‌که این تاکتیک‌ها ممکن است ساده، روشن یا واضح به نظر برسد، در عمل به ندرت تمامی آنها رعایت می‌شود. به‌ویژه در دنیای کسب‌وکار، تفکر انتقادی بسیار مهم است و خیلی هم جای کار دارد. درحالی‌که شانس نقش مهمی دارد در موفقیت‌های شرکت دارد اما مهم‌ترین پیروزی‌های کسب‌وکار از طریق تفکر هوشمند به دست می‌آید.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
❤2👍2
💢راز بهره‌وری رهبران بزرگ
رهبران موفق، از استیو جابز تا ایلان ماسک، یک ویژگی مشترک دارند: آنها از زمان و انرژی خود به شکل هوشمندانه‌ای استفاده می‌کنند. بهره‌وری آنها نتیجه شانس نیست، بلکه محصول عادات و استراتژی‌های خاص است.
🔰سه راز کلیدی بهره‌وری رهبران بزرگ
۱. تمرکز بر اهداف اصلی:
رهبران بزرگ اهداف خود را به‌وضوح تعریف می‌کنند و از حواس‌پرتی دوری می‌کنند. آنها از خود می‌پرسند: "این کار چقدر به هدف اصلی من نزدیکم می‌کند؟" اگر پاسخی قانع‌کننده نداشته باشند، آن را کنار می‌گذارند.
۲. مدیریت انرژی:
رهبران موفق با ورزش، تغذیه سالم و خواب کافی، سطح انرژی خود را بالا نگه می‌دارند. آنها می‌دانند که یک ذهن خسته نمی‌تواند خلاق باشد.
۳. تفویض هوشمندانه:
هیچ رهبری نمی‌تواند همه کارها را خودش انجام دهد. آنها وظایف کم‌اهمیت را به تیم واگذار می‌کنند و خود روی تصمیم‌گیری‌های استراتژیک تمرکز می‌کنند. این کار نه‌تنها بهره‌وری آنها را افزایش می‌دهد، بلکه تیم را نیز توانمند می‌کند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
رهبران موفق، از استیو جابز تا ایلان ماسک، یک ویژگی مشترک دارند: آنها از زمان و انرژی خود به شکل هوشمندانه‌ای استفاده می‌کنند. بهره‌وری آنها نتیجه شانس نیست، بلکه محصول عادات و استراتژی‌های خاص است.
🔰سه راز کلیدی بهره‌وری رهبران بزرگ
۱. تمرکز بر اهداف اصلی:
رهبران بزرگ اهداف خود را به‌وضوح تعریف می‌کنند و از حواس‌پرتی دوری می‌کنند. آنها از خود می‌پرسند: "این کار چقدر به هدف اصلی من نزدیکم می‌کند؟" اگر پاسخی قانع‌کننده نداشته باشند، آن را کنار می‌گذارند.
۲. مدیریت انرژی:
رهبران موفق با ورزش، تغذیه سالم و خواب کافی، سطح انرژی خود را بالا نگه می‌دارند. آنها می‌دانند که یک ذهن خسته نمی‌تواند خلاق باشد.
۳. تفویض هوشمندانه:
هیچ رهبری نمی‌تواند همه کارها را خودش انجام دهد. آنها وظایف کم‌اهمیت را به تیم واگذار می‌کنند و خود روی تصمیم‌گیری‌های استراتژیک تمرکز می‌کنند. این کار نه‌تنها بهره‌وری آنها را افزایش می‌دهد، بلکه تیم را نیز توانمند می‌کند.
بهره‌وری، هنر انجام کارهای درست به روش درست است. با تمرکز، مدیریت انرژی و تفویض هوشمندانه، شما هم می‌توانید مانند رهبران بزرگ عمل کنید و به نتایجی استثنایی برسید.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique