🎯 زندگیت از فردا می‌تونه منظم‌تر، آروم‌تر و موفق‌تر باشه!

فقط با ۵ دقیقه در روز همه کاراتو جمع و جور کن
پلنر فارسی هدف‌رو بهت کمک می‌کنه:
✅ هدف‌هات رو واضح ببینی
✅ کارای روزتو راحت‌تر برنامه‌ریزی کنی
✅ همیشه با انگیزه پیش بری

📱 مخصوص آیپد، موبایل یا پرینت A5
🗓 با تقویم شمسی و طراحی کاملاً فارسی
✍️ قابل نوشتن با قلم نوری

💥 شروع کن! نظم و تمرکز فقط یه پلنر فاصله داره

📥 همین الان پلنر رایگان رو بگیر از
🌐 hadafro.com
📱@hadafroplanner

💢یک انسان خردگرا چه ویژگی هایی دارد؟
به چه کسی خردگرا می گویند؟

✅کارل_پوپر معتقد است" یک خردگرا شخصی است که برای او یادگیری از اثبات حقانیت خود مهم تر است، کسی که مایل به یادگیری از دیگران است، نه فقط با مصادره عقاید دیگران بلکه با اجازه رضایتمندانه به دیگران برای نقد عقاید خود و علاقه به نقد عقاید دیگران...

⭕️یک خردگرای واقعی فکر نمی کند که وی یا هر کس دیگر حقیقت را در اختیار دارد. در این اندیشه هم نیست که صرف انتقاد هم او را در دست یافتن به عقاید جدید کمک می کند. اما قطعا فکر می کند فقط بحث انتقادی می تواند به ما در جدا ساختن دوغ از دوشاب یاری رساند. فقط بحث انتقادی می تواند بلوغ لازم را به ما بدهد تا یک عقیده را از جهات بیشتری ببینیم و داوری درستی نسبت به آن داشته باشیم...

🔚رویکرد خردگرایان را می توان به شکل زیر توصیف کرد:
"شاید من اشتباه می کنم و شما بر حق هستید. در هر حال هر دو ما می توانیم امیدوار باشیم که بعد از این بحث، هر دو، مسائل را روشن تر از قبل ببینیم و این فقط تا زمانی است که به خاطر داشته باشیم نزدیک شدن ما به حقیقت مهم تر از آن است که کدام یک بر حق است

✍ سر_کارل_ریموند_پوپر

@success_pd

💢توصیه‌هایی برای ارزیابی دوره‌ای کارکنان

🔸امروز دیگر شرکت‌های مشهوری چون جنرال الکتریک که سال‌ها پیش سیستم ارزیابی و بازبینی دوره‌ای عملکردها را ابداع کردند، مدتی است این عملکرد را متوقف کرده و از انجام ارزیابی سالانه یا فصلی عملکرد کارکنان خود دست کشیده‌اند و به جای اجرای این ارزیابی‌ها به ایجاد و نهادینه‌سازی فرهنگ سازمانی مبتنی بر رهنمون‌های خوب و بازخوردهای منطقی رو آورده‌اند.

🔸در این رویکرد جدید تلاش می‌شود تا در جریان تصمیم‌گیری‌های مرتبط با افزایش حقوق، اعطای پاداش و ارتقای مقام از حداکثر منطق گرایی و شفافیت بهره گرفته شود.
با این همه، اگر شرکت یا سازمان شما همچنان از سیستم ارزیابی دوره‌ای استفاده می‌کند، نباید تصور کنید که این سیستم کاملا از دور خارج شده و هیچ گونه کارآیی ندارد چرا که این سیستم در بسیاری موارد قادر است تا حد بسیار زیادی به شفاف‌سازی امور و دقیق‌تر شدن کارکنان بر کارشان کمک کند.

🔸به‌طور کلی، اگر ارزیابی دوره‌ای به شکل درستی صورت پذیرد از اهمیت بسیار و تعیین کنندگی فراوانی برخوردار خواهد بود و به همین دلیل موارد و نکات زیر برای تقویت اثربخشی این ارزیابی‌ها پیشنهاد می شود:

▪️در ارزیابی‌های دوره ای، کارکنان خود را غافلگیر نکنید:

اگر می‌خواهید پیام خاصی را به کارمندان منتقل‌سازید و به عبارت روشن‌تر «به آنها تلنگری بزنید»، این کار را از طریق نمره‌ای که در ارزیابی‌های دوره‌ای به آنها می‌دهید، انجام ندهید. به جای این کار سعی کنید تا در قالب بازخورد و رهنمون‌های کاربردی چنین پیام‌ها و تلنگرهایی را انتقال دهید.

▪️فقط بر قضاوت‌های یکجانبه خود تکیه نکنید:

مدیران نباید صرفا بر اساس قضاوت شخصی خود در مورد عملکرد کارکنان، اعلام نظر کنند و به آنها نمره‌های عددی و کمی بدهند بلکه بهتر است ضمن مشورت با دیگران از جمله خود کارکنان و توجه به محدودیت‌ها و موانع موجود بر سر راه تحقق اهداف و خواسته‌ها در این زمینه اقدام کنند.

▪️از خود کارکنان بخواهید به خودشان نمره ارزیابی بدهند:

اینکه به کارکنان این امکان داده شود تا در مرحله اول خودشان را ارزیابی کرده و نمره بدهند باعث خواهد شد تا این تفکر درون سازمان و میان کارکنان شکل گیرد که ارزیابی دوره‌ای کارکنان یک فرآیند دوسویه و تعاملی است و چیزی نیست که فقط توسط مدیریت و بدون توجه به اظهارنظرهای کارکنان صورت پذیرد.

▪️ارزیابی‌های دوره‌ای را حتما به‌صورت مکتوب ارسال کنید:

هنگامی که مدیری می‌خواهد نمره‌ای را برای بخش‌های مختلف ارزیابی یک فرد در نظر بگیرد در زمان نوشتن آن، با دقت و مسوولیت‌پذیری بیشتری رفتار می‌کند. به این ترتیب اثربخشی روند ارزیابی دوره‌ای را افزایش می دهند.

▪️برای هر جلسه بازبینی عملکرد حداقل ۵۰ دقیقه وقت بگذارید:

حداقل زمان مورد نیاز برای هم‌صحبت شدن با هر کدام از کارمندان و ارائه توضیحات در ارتباط با عملکردشان و نمره ارزیابی کسب شده، ۵۰ دقیقه است تا چند دقیقه‌ای صرف زمان آماده‌سازی ذهن فرد و ایجاد جو صمیمانه با او شود و سپس طرفین به اصل قضیه برسند. همچنین بهتر است بین هر جلسه بازبینی عملکرد با جلسه بعدی حداقل ۱۰ دقیقه وقفه وجود داشته باشد.

▪️نیمی از زمان جلسه بازبینی را صرف بررسی گذشته کنید و نیمی را صرف نگاه به آینده:

در جریان برگزاری جلسه بازبینی عملکرد، نیمی از وقت اختصاص‌یافته را به صحبت در مورد گذشته و عملکرد پیشین افراد بپردازید و در نیمه دوم روی چشم‌اندازهای آینده و برنامه‌های آتی تمرکز کنید.

▪️خبررسانی در مورد ارتقای مقام یا تنزل درجه افراد را به دقایق پایانی جلسه بازبینی عملکرد موکول کنید:

اگر مدیران قصد ارتقا یا تنزل مقام یک فرد را دارند حتما این کار را به دقایق پایانی جلسه بازبینی موکول کنند، چراکه در غیر این صورت تمام توجه فرد به این موضوع متمرکز خواهد شد و در نتیجه او از توجه به آنچه در مورد مفاد فرم‌های ارزیابی‌اش بیان می‌کنید، غافل خواهد شد و این غفلت او و شما را از هدف نهایی ارزیابی عملکرد محروم خواهد ساخت.

✍منبع: HRM

@management_technique

💢جبران خدمات مدیران ارشد؛ وقتی پاداش فقط پول نیست

چند سال پیش، مایکروسافت با یک بحران مدیریتی روبه‌رو بود.
مدیران بیشتر بر نتایج سه‌ماهه و افزایش سود کوتاه‌مدت تمرکز داشتند، اما همین نگاه کوتاه‌مدت باعث شده بود نوآوری و رشد پایدار شرکت تضعیف شود.

هیئت‌مدیره به این نتیجه رسید که مشکل اصلی در «نظام جبران خدمات» نهفته است. آن‌ها تصمیم گرفتند همه چیز را از نو طراحی کنند:

✅ به جای پاداش‌های سالانه صرفاً مالی، بخشی از پرداخت‌ها را به سهام تشویقی بلندمدت گره زدند. مدیران تنها زمانی از این سهام سود می‌بردند که عملکرد شرکت در افق چندساله رشد واقعی نشان دهد.

✅ شاخص‌های غیرمالی مثل رضایت مشتری، کیفیت محصول و میزان نوآوری وارد سیستم ارزیابی شدند.

✅ بندهای بازپس‌گیری پاداش در صورت تخلف یا دستکاری اطلاعات مالی اجرا شد تا پاسخگویی تقویت شود.

✅ بخشی از سهام مدیران تا چند سال غیرقابل فروش شد؛ چیزی شبیه به دستبند طلایی برای تضمین وفاداری و جلوگیری از خروج سریع.

📈 نتیجه؟
مایکروسافت به جای تمرکز بر سود کوتاه‌مدت، دوباره به سازمانی نوآور و ارزش‌آفرین تبدیل شد. همین تغییر رویکرد، زمینه‌ساز رشد خیره‌کننده این شرکت در دهه گذشته شد و مایکروسافت را بار دیگر به جایگاه یکی از باارزش‌ترین شرکت‌های جهان رساند.

این داستان نشان می‌دهد که جبران خدمات مدیران ارشد، اگر هوشمندانه طراحی شود، دیگر صرفاً «پاداش نقدی» نیست؛ بلکه ابزاری برای:
1️⃣ ایجاد تعادل بین کوتاه‌مدت و بلندمدت
2️⃣ همسویی با استراتژی کلان
3️⃣ تقویت پاسخگویی
4️⃣ تضمین وفاداری مدیران
5️⃣ در نظر گرفتن ذی‌نفعان و مسئولیت اجتماعی
6️⃣ و البته شفافیت و عدالت

اگر شما عضو هیئت‌مدیره بودید، برای انگیزش و وفاداری مدیران ارشد کدام ابزار را در اولویت قرار می‌دادید؟

@management_skill

💢سه عبارت جادویی برای محبوب‌تر شدن در نزد دیگران

■در یک عصر دلگیر، جلسه‌ای طولانی و خسته‌کننده تازه تمام شده است. در میان انبوه پیام‌ها، ناگهان متنی کوتاه روی صفحه گوشی‌تان ظاهر می‌شود: «داشتم بهت فکر می‌کردم، حالت چطوره؟» شاید فقط سه ثانیه وقت بگیرد تا بخوانید، اما اثری که می‌گذارد، ساعت‌ها در ذهنتان می‌ماند.

□در محیط‌های کاری و حرفه‌ای، چیزهای ظاهراً کوچک مثل همین پیام‌ها می‌توانند مسیر ارتباط‌ها را عوض کنند. پژوهش‌های رفتاری نشان می‌دهد بیشتر انسان‌ها تصور می‌کنند احساساتشان برای دیگران آشکار است، در حالی‌که در واقع چنین نیست. این پدیده با عنوان سوگیری یا بایاس Bias تقویت سیگنال (Signal Amplification Bias) شناخته می‌شود؛ یعنی ما گمان می‌کنیم علاقه، احترام یا لذت خود از یک تعامل را منتقل کرده‌ایم، اما در واقع طرف مقابل آن را دریافت نکرده است.

●«ونسا ون ادواردز» (Vanessa Van Edwards) پژوهشگر ارتباطات غیرکلامی و بنیان‌گذار مؤسسه Science of People، بر اساس همین خطای ذهنی، سه عبارت جادویی طراحی کرده است که به‌طور چشمگیری می‌تواند جذابیت و محبوبیت فرد را در ارتباطات افزایش دهد. او می‌گوید اگر این عبارات را در موقعیت‌های درست و به‌صورت طبیعی به کار ببریم، اثرشان در تقویت پیوند انسانی فراتر از انتظار است.

۱. داشتم بهت فکر می‌کردم...
ون ادواردز این جمله را «قوی‌ترین عبارت ارتباطی» می‌نامد. پشت سادگی آن یک حقیقت روان‌شناختی پنهان است: انسان‌ها می‌خواهند بدانند که در ذهن دیگران جایگاهی دارند. وقتی کسی با صداقت بگوید «داشتم بهت فکر می‌کردم»، در واقع به طرف مقابل پیامی می‌دهد که «تو مهمی».

○البته کلید اثرگذاری این جمله، صداقت و زمان‌بندی است. او تأکید می‌کند که نباید آن را به‌صورت تصنعی استفاده کرد. بلکه فقط زمانی باید گفت که واقعاً چیزی در زندگی‌تان شما را به یاد آن فرد انداخته باشد. مثلاً وقتی در مسیر کار، فنجان قهوه‌ای خاص می‌بینید و به دوستتان که عاشق قهوه است فکر می‌کنید، همین لحظه بهترین زمان برای ارسال پیام کوتاه است: «داشتم بهت فکر می‌کردم، اون پروژه‌ات چطور پیش رفت؟»

■ون ادواردز می‌گوید پیام‌هایی از این جنس در دنیای دیجیتال امروز مثل تماس چشمی در دنیای واقعی‌اند؛ یعنی همان نقطه‌ای که انسان بودن را دوباره یادآور می‌شوند. او حتی اضافه می‌کند: اگر هیچ‌وقت به کسی فکر نمی‌کنید، شاید آن فرد دیگر در دایره روابط ارزشمند شما جایی ندارد.

۲. تو همیشه …
عبارت دوم به نوعی «برچسب‌گذاری مثبت» است. جمله را با «تو همیشه…» شروع کنید و آن را با صفتی خاص و صادقانه ادامه دهید؛ مثلاً «تو همیشه باعث خنده‌می»، «تو همیشه مصاحبه‌هات عالیه» یا «تو همیشه طوری توضیح می‌دی که همه می‌فهمن».

□پژوهش‌ها در زمینه گرمای بین‌فردی (Interpersonal Warmth) نشان داده‌اند که دو عامل اصلی در ارزیابی دیگران، گرما و شایستگی‌اند، و حدود ۸۰ درصد برداشت ما از شخصیت دیگران به همین دو عامل برمی‌گردد. وقتی به کسی صفتی مثبت نسبت می‌دهید، در واقع به او اطمینان می‌دهید که هم قابل اعتماد است و هم ارزشمند.

●ون ادواردز معتقد است برچسب‌های مثبت مثل دانه‌هایی هستند که در ذهن مخاطب می‌کاریم. آن‌ها باعث می‌شوند فرد نه‌تنها احساس خوبی نسبت به خودش پیدا کند، بلکه حضور شما را نیز با آن حس مثبت تداعی کند. نکته مهم این است که این صفت‌ها باید دقیق و واقعی باشند؛ استفاده از تمجیدهای کلی و تکراری نه‌تنها اثر ندارد، بلکه می‌تواند مصنوعی و حتی آزاردهنده به نظر برسد.

۳. دفعه قبل گفتی که…
سومین عبارت در نگاه اول فقط یادآوری یک موضوع ساده است، اما از نظر روان‌شناختی یکی از قوی‌ترین نشانه‌های احترام است. وقتی بگویید «دفعه قبل گفتی که قرار بود آن پروژه را شروع کنی، چطور پیش رفت؟»، در واقع نشان می‌دهید که شنیده‌اید، در ذهن نگه داشته‌اید و اهمیت داده‌اید.

○به‌گفته ون ادواردز، انسان‌ها زمانی احساس نزدیکی واقعی می‌کنند که مطمئن شوند در ذهن دیگران «فضای ذهنی» دارند. یعنی دیگران نه‌تنها حرفشان را شنیده‌اند، بلکه به یاد هم سپرده‌اند. در محیط‌های کاری، که اغلب افراد احساس می‌کنند نادیده گرفته می‌شوند، همین جمله می‌تواند رابطه‌ای عمیق‌تر و انسانی‌تر بسازد.

■اما باز هم تأکید می‌کند که این نوع یادآوری نباید مکانیکی باشد. فقط وقتی به کار ببرید که واقعاً موضوع را به یاد دارید و برایتان اهمیت داشته است. در غیر این صورت، حس تصنعی بودن آن، اثر ارتباطی را از بین می‌برد.

@hrm_academy

💢نظام پیشنهادات در شرکت تویوتا:

1- سرانه یک پیشنهاد برای هر نفر در دهه 1960

2- سرانه 2.5 پیشنهاد برای هر نفر در دهه 1970

3- سرانه یک پیشنهاد برای هر نفر (با تکنیک حلقه های کیفیت) در دهه 1970

4- اخذ 20 ميليون پيشنهاد در 40 سال گذشته(1999-1959)

5- كسب 4686دلار صرفه بطور متوسط از هر پيشنهاد

6- اخذ 5/1 ميليون پيشنهاد در سال 1985

7-اجراي بيش از85 % پيشنهادهاي دريافتي

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@transformation_m

✅ ارتقای مهارت‌های فردی و حرفه‌ای تنها با ۸۹ هزار تومان!
 
🎉 در «جشنواره شگفتی» فرادرس، بیش از ۷۰۰ آموزش پر‌مخاطب را با ۸۹,۰۰۰ تومان دریافت کنید.
 
🔶 چت با هوش مصنوعی ChatGPT و جمینای + پرامپت نویسی اصولی
 
🔶 کسب درآمد با هوش مصنوعی Deepseek
 
🔶 مبانی مدیریت سرمایه گذاری
 
🔶 کاربرد ChatGPT در بازاریابی و مارکتینگ
 
🔶 مدیریت مالی برای مدیران غیرمالی + تحلیل صورت‌ های مالی
 
📚 سایر آموزش‌های ۸۹ هزار تومانی [+]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢 برنامه Microsoft Life؛ رویکردی جامع به منابع انسانی در مایکروسافت

برنامه Microsoft Life که در سال ۲۰۱۷ اجرا شد، یکی از مهم‌ترین ابتکارات مایکروسافت در حوزه منابع انسانی است که با هدف ایجاد محیطی پویا، حمایت‌گر و الهام‌بخش برای کارکنان خود طراحی شده است. این برنامه صرفاً به پرداخت حقوق و مزایا محدود نمی‌شود؛ بلکه تمرکز ویژه‌ای بر رشد فردی، تعادل میان کار و زندگی، حمایت از خانواده و ایجاد حس تعلق و مشارکت در میان کارکنان دارد.

در قالب Microsoft Life، کارکنان مایکروسافت از مزایای متنوعی بهره‌مند می‌شوند؛ از جمله بیمه سلامت جامع، برنامه‌های سلامت روان، مرخصی‌های انعطاف‌پذیر، مرخصی والدین، کمک‌هزینه فرزندخواندگی و حتی کلاس‌های آموزشی ویژه والدین. این امکانات به کارکنان کمک می‌کند تا در کنار مسئولیت‌های شغلی، به نیازهای شخصی و خانوادگی خود نیز توجه کافی داشته باشند.

یکی دیگر از بخش‌های کلیدی این برنامه، فرصت‌های گسترده یادگیری و توسعه شغلی است. کارکنان می‌توانند از صدها دوره آموزشی آنلاین و حضوری، کمک‌هزینه‌های تحصیلی و برنامه‌های توسعه فردی استفاده کنند تا همواره در مسیر رشد و پیشرفت قرار داشته باشند. همچنین گروه‌های منابع انسانی متنوع (Employee Resource Groups) در مایکروسافت فعال هستند تا فضایی برای تبادل تجربه، حمایت متقابل و مشارکت در پروژه‌های اجتماعی و محیط‌زیستی فراهم کنند.

در کنار این موارد، برنامه‌های مالی متعددی مانند طرح‌های پس‌انداز بازنشستگی، مشاوره مالی و تخفیف‌های ویژه برای محصولات و خدمات شرکت نیز به کارکنان ارائه می‌شود. این رویکرد جامع باعث شده است تا کارکنان مایکروسافت با آرامش خاطر، تمرکز خود را بر پیشرفت شغلی و لذت بردن از زندگی معطوف کنند.

در مجموع، Microsoft Life نماد یک فرهنگ سازمانی پیشرفته و انسانی است که با فراهم آوردن امکانات رفاهی، آموزشی و حمایتی، زمینه‌ساز رضایت، انگیزه و بهره‌وری بالای کارکنان شده است.

✍Hrhub

@transformation_m

💢واقعیت افزوده + هوش مصنوعی مولد به این معنی است که افراد می‌توانند ناگهان کارهایی در سطح متخصصان انجام دهند که هرگز آموزش ندیده‌اند.

این فناوری همین الان هم اینجاست...

✍مجله هوش مصنوعی

@management_ai

💢درس سیستمی از یک شکست واقعی در مدیریت عملکرد

✍️ايوب موحدزاده

اجازه دهید مثالی واقعی از یک چرخه معیوب و پرریسک را با هم مرور کنیم.
چندسال پیش، در گفتگو با یکی از دوستانم که در یک شرکت خصوصی انبوه‌ساز مسکن در تهران کار می‌کرد، روایتی را تعریف کرد که خلاصه‌اش را در ادامه اشاره کرده‌ام:

مدیر فروش، در راستای هدف اصلی شرکت یعنی «رشد پایدار درآمد»، شاخصی برای «تماس روزانه با مشتریان جدید» تعیین کرده بود.

تیم فروش برای رسیدن به این شاخص، سریع شروع کرده بود به تماس با مشتریان جدید. آمار تماس‌ها در ماه اول چشم‌گیر و رضایت‌بخش بود و تیم فروش در ماه اول موفق به نتیجه‌ی «افزایش X درصد قراردادهای جدید» شده بود. برمبنای آن گویا پاداش نیز دریافت کرده بودند. مدیر وقت تصور می‌کرد مسیر درستی را درپیش گرفته‌ و تاکید و تمرکزش بر تماس‌های زیاد بیشتر شد (حلقه R1 را ملاحظه کنید).

این روند حدود سه ماه ادامه پیدا کرد و تمرکز روی «تعداد تماس‌ها به هرشکل ممکن» بازهم بیشتر شد. نتایج هم ظاهرا خوب بود و قراردادهای جدید با مشتریان بسته می‌شد (حلقه R2 را ملاحظه کنید).

کمتر از 6 ماه بعد، گزارش‌های مالی نشان داد نه‌ تنها رشد پایدارْ اتفاق نیافتاده بلکه هزینه‌ها، سرسام‌آور شده و درآمد هم به شدت افت کرده. مدیرعامل بعد از کلی بررسی بالاخره متوجه دلایل اصلی شد و داستانِ تماس با مشتری به هر شکل را متوقف کرد! چون اگر ادامه پیدا می‌کرد ورشکستگی شرکت حتمی بود.

بررسی‌ها نشان داد که تاکید بر «تعداد تماس» و همین‌طور «تعداد قراردادهای منعقد شده» باعث تعجیل و فشار تیم‌ فروش بر خریدار شده و خریدار هم مفاد قرارداد-بخصوص نحوه پرداخت اقساط-را بدرستی مطالعه نکرده‌ و با این امید که هرچه زودتر خانه‌دار شود، قراداد را امضا کرده بود. ضمناً کاشف به عمل آمد که تیم فروش نیز پیش‌شرط‌هایی مانند تمکن مالی مشتریان را نادیده گرفته بود!

افزایش نارضایتی مشتریان و عدم وصول اقساط باعث شدند مدیرعامل، طبق قاعده‌ای نانوشته، بلافاصله مدیرفروش را اخراج کند. چرخه‌ی فروش را هم خودش ازنو آغاز کند. با این تفاوت که این‌بار پاداش بر اساس تعداد تماس کمتر شد. پیش شرط دعوت مشتریان هم رعایت شد. شاخص‌ها با هدف اصلی همسوتر شدند و شاخص «مدت زمان بازپرداخت اقساط» اضافه شد و... (حلقه B1 را ملاحظه کنید)

درواقع آنچه گذشت مبین این نکته است که اگر سازمان‌ها تنها به شاخص‌ها پناه ببرند، دیر یا زود فراموش می‌کنند که شاخص‌ها ابزار رسیدن به هدف هستند، نه خودِ هدف (قانون معروف گودهارت).

این همان چرخه‌ی معروف دینامیک سیستم، یعنی «انتقال فشار یا مسئولیت» Shifting the Burden است؛ جایی که راه‌حل‌های سریع (مثل فشار بر KPI) در کوتاه‌مدت نتیجه می‌دهند، اما در بلندمدت بدون بررسی ریشه‌ای (حلقه B1)، سازمان را از اهداف واقعی دور می‌کنند.

سوال: اگر شما بجای مدیرعامل یا مدیرفروش بودید چه اقدامات پیشگیرانه‌ای انجام می‌دادید؟

پ.ن:
- حرف R: چرخه تقویت‌کننده (Reinforcing loop)
- حرف B: چرخه تعدیل‌گر (Balancing loop)

@management_technique

💢درس سیستمی از یک شکست واقعی در مدیریت عملکرد

✍️ايوب موحدزاده

@management_technique

🚀 فرصت استثنایی ثبت‌نام


🎓 دوره آنلاین آموزش کوچ حرفه‌ای


⭐️ مدرسه کوچینگ‌ویز خاورمیانه

🌍 برگزاری کاملاً آنلاین
📜 ارائه مدرک معتبر بین‌المللی
📕 تنها ارائه‌دهنده روش آموزش کن ویلبر در ایران
🤝 فضای آموزشی کاملاً تعاملی + مشاهده و منتورینگ در طول دوره
🌟 مدرسین حرفه‌ای بین‌المللی با مدارک معتبر
💼 شبکه‌سازی و فرصت‌های شغلی برای فارغ‌التحصیلان برتر


📲 مشاوره تخصصی: 09021717496
🌐 آدرس وب‌سایت: https://B2n.ir/cwtlg
💬 پاسخگویی به سوالات شما: @Cways_admin