💢اصل کمترین تلاش
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اصل «کمترین تلاش» The Principle of Least Effort یا «قانون زیف» Zipf’s Law، بیان میکند که انسانها بهطور طبیعی تمایل دارند مسیری را انتخاب کنند که به کمترین تلاش شناختی، جسمی یا زمانی نیاز داشته باشد. در نتیجه، بسیاری از رفتارها و تصمیمهای آنها در جهت کاهش هزینه و صرف انرژی کمتر شکل میگیرد. این مفهوم در سال ۱۹۴۹ میلادی توسط جرج زیف George Zipf، زبانشناس آمریکایی، در کتاب رفتار انسان و اصل حداقل تلاش Human Behavior and the Principle of Least Effort مطرح شد.
🟢زیف با مطالعه الگوهای زبانی نشان داد که افراد معمولاً از واژگانی استفاده میکنند که تولید و درک آنها آسانتر باشد. او از این مشاهده، یک اصل کلی درباره رفتار انسان استخراج کرد: انسانها بهطور طبیعی به سوی سادهترین و کمهزینهترین راهحلها گرایش دارند.
🔵در سازمانها، بسیاری از رفتارهای کارکنان نه صرفاً بر اساس دستورالعملهای رسمی، بلکه بر پایه میزان سهولت یا دشواری انجام کار شکل میگیرد. برای مثال، اگر ثبت اطلاعات در پرونده الکترونیک سلامت پیچیده، زمانبر و پرخطا باشد، کارکنان به ثبت حداقلی اطلاعات یا استفاده از میانبرها روی میآورند. در مقابل، اگر سامانه بهگونهای طراحی شود که ثبت کامل و صحیح اطلاعات آسانتر و سریعتر از ثبت ناقص باشد، کیفیت مستندسازی بهطور طبیعی بهبود مییابد.
🟤این اصل نشان میدهد که فرهنگ سازمانی، کیفیت خدمات و حتی ایمنی بیمار، تا حد زیادی به نحوه طراحی فرایندها وابسته است و نمیتوان تنها با آموزش، تشویق یا تنبیه، رفتارهای مطلوب را بهطور پایدار ایجاد کرد.
🟠اصل «کمترین تلاش» پیامدهای مثبت و منفی برای سازمانها دارد. از یک سو، حذف مراحل غیرضروری، سادهسازی فرایندها و کاهش بروکراسی، بهرهوری را افزایش میدهد و به کارکنان امکان میدهد انرژی خود را صرف فعالیتهای ارزشآفرین کنند. از سوی دیگر، اگر فرایندها و سیستمها بهدرستی طراحی نشوند، کارکنان ممکن است سادهترین مسیر را انتخاب کنند، حتی اگر آن مسیر با کاهش کیفیت یا نقض استانداردها همراه باشد. چنین وضعیتی به کاهش دقت، عادیسازی انحراف از استانداردها و شکلگیری رفتارهای حداقلی منجر میشود.
🟡در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این رفتارها ممکن است بهصورت ثبت ناقص شرح حال، استفاده از نسخههای تکراری یا ارجاع غیرضروری بیماران برای کاهش مسئولیت بروز کند؛ اقداماتی که در بلندمدت کیفیت و ایمنی مراقبت را تهدید میکنند.
⚫️گرایش به کمترین تلاش، ریشه در محدودیت منابع شناختی انسان، خستگی ناشی از تصمیمگیری، فشار کاری، ابهام نقشها و پیچیدگی فرایندهای سازمانی دارد. مغز انسان بهطور طبیعی تلاش میکند مصرف انرژی را بهینه کند و این گرایش در شرایط استرس و حجم بالای کار تشدید میشود. علاوهبراین، نظامهای ارزیابی که تنها بر شاخصهای کمی تأکید دارند و کیفیت فرایندها را نادیده میگیرند، ناخواسته رفتارهای حداقلی را تقویت میکنند؛ زیرا افراد میآموزند با صرف کمترین تلاش، به اهداف تعیینشده دست یابند.
⚪️مدیریت اصل «کمترین تلاش» مستلزم آن است که انجام رفتار درست، آسانتر از انجام رفتار نادرست باشد. سادهسازی دستورالعملها، بازطراحی فرایندها بر اساس تجربه واقعی کاربران، حذف فرمهای غیرضروری، استفاده از فناوریهای کاربرپسند و ارائه بازخورد سریع و شفاف، انجام رفتارهای مطلوب را تسهیل میکند. همچنین، در مدیریت تغییر، هرچه اقدامات اولیه کوچکتر، سادهتر و دستیافتنیتر باشند، احتمال پذیرش و تداوم رفتارهای جدید افزایش مییابد.
🔴مدیران با درک اصل «کمترین تلاش» درمییابند که بهبود پایدار، بیش از آنکه به توصیههای اخلاقی وابسته باشد، به طراحی هوشمندانه محیط کار بستگی دارد. محیطی که در آن شفافیت، سادگی و سهولت انجام کار، رفتارهای حرفهای و مسئولانه را به انتخاب پیشفرض کارکنان تبدیل کند. انسانها در خلأ تصمیم نمیگیرند؛ بلکه انتخابهای آنها تحت تأثیر ساختارها و محیطی است که در آن فعالیت میکنند. هنر مدیریت نیز در طراحی همین بستر است؛ بهگونهای که رفتار درست، اخلاقی و کارآمد، سادهترین و طبیعیترین انتخاب ممکن باشد.
🟢برای مطالعه بیشتر، کتاب «عادتهای اتمی» Atomic Habits نوشته جیمز کلیر James Clear به مدیران، اساتید، دانشجویان و پژوهشگران توصیه میشود. این کتاب نشان میدهد که چگونه میتوان با کوچک کردن گامهای تغییر و کاهش اصطکاک، رفتارهای مطلوب را به عادتهایی پایدار تبدیل کرد.
@management_technique
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اصل «کمترین تلاش» The Principle of Least Effort یا «قانون زیف» Zipf’s Law، بیان میکند که انسانها بهطور طبیعی تمایل دارند مسیری را انتخاب کنند که به کمترین تلاش شناختی، جسمی یا زمانی نیاز داشته باشد. در نتیجه، بسیاری از رفتارها و تصمیمهای آنها در جهت کاهش هزینه و صرف انرژی کمتر شکل میگیرد. این مفهوم در سال ۱۹۴۹ میلادی توسط جرج زیف George Zipf، زبانشناس آمریکایی، در کتاب رفتار انسان و اصل حداقل تلاش Human Behavior and the Principle of Least Effort مطرح شد.
🟢زیف با مطالعه الگوهای زبانی نشان داد که افراد معمولاً از واژگانی استفاده میکنند که تولید و درک آنها آسانتر باشد. او از این مشاهده، یک اصل کلی درباره رفتار انسان استخراج کرد: انسانها بهطور طبیعی به سوی سادهترین و کمهزینهترین راهحلها گرایش دارند.
🔵در سازمانها، بسیاری از رفتارهای کارکنان نه صرفاً بر اساس دستورالعملهای رسمی، بلکه بر پایه میزان سهولت یا دشواری انجام کار شکل میگیرد. برای مثال، اگر ثبت اطلاعات در پرونده الکترونیک سلامت پیچیده، زمانبر و پرخطا باشد، کارکنان به ثبت حداقلی اطلاعات یا استفاده از میانبرها روی میآورند. در مقابل، اگر سامانه بهگونهای طراحی شود که ثبت کامل و صحیح اطلاعات آسانتر و سریعتر از ثبت ناقص باشد، کیفیت مستندسازی بهطور طبیعی بهبود مییابد.
🟤این اصل نشان میدهد که فرهنگ سازمانی، کیفیت خدمات و حتی ایمنی بیمار، تا حد زیادی به نحوه طراحی فرایندها وابسته است و نمیتوان تنها با آموزش، تشویق یا تنبیه، رفتارهای مطلوب را بهطور پایدار ایجاد کرد.
🟠اصل «کمترین تلاش» پیامدهای مثبت و منفی برای سازمانها دارد. از یک سو، حذف مراحل غیرضروری، سادهسازی فرایندها و کاهش بروکراسی، بهرهوری را افزایش میدهد و به کارکنان امکان میدهد انرژی خود را صرف فعالیتهای ارزشآفرین کنند. از سوی دیگر، اگر فرایندها و سیستمها بهدرستی طراحی نشوند، کارکنان ممکن است سادهترین مسیر را انتخاب کنند، حتی اگر آن مسیر با کاهش کیفیت یا نقض استانداردها همراه باشد. چنین وضعیتی به کاهش دقت، عادیسازی انحراف از استانداردها و شکلگیری رفتارهای حداقلی منجر میشود.
🟡در سازمانهای بهداشتی و درمانی، این رفتارها ممکن است بهصورت ثبت ناقص شرح حال، استفاده از نسخههای تکراری یا ارجاع غیرضروری بیماران برای کاهش مسئولیت بروز کند؛ اقداماتی که در بلندمدت کیفیت و ایمنی مراقبت را تهدید میکنند.
⚫️گرایش به کمترین تلاش، ریشه در محدودیت منابع شناختی انسان، خستگی ناشی از تصمیمگیری، فشار کاری، ابهام نقشها و پیچیدگی فرایندهای سازمانی دارد. مغز انسان بهطور طبیعی تلاش میکند مصرف انرژی را بهینه کند و این گرایش در شرایط استرس و حجم بالای کار تشدید میشود. علاوهبراین، نظامهای ارزیابی که تنها بر شاخصهای کمی تأکید دارند و کیفیت فرایندها را نادیده میگیرند، ناخواسته رفتارهای حداقلی را تقویت میکنند؛ زیرا افراد میآموزند با صرف کمترین تلاش، به اهداف تعیینشده دست یابند.
⚪️مدیریت اصل «کمترین تلاش» مستلزم آن است که انجام رفتار درست، آسانتر از انجام رفتار نادرست باشد. سادهسازی دستورالعملها، بازطراحی فرایندها بر اساس تجربه واقعی کاربران، حذف فرمهای غیرضروری، استفاده از فناوریهای کاربرپسند و ارائه بازخورد سریع و شفاف، انجام رفتارهای مطلوب را تسهیل میکند. همچنین، در مدیریت تغییر، هرچه اقدامات اولیه کوچکتر، سادهتر و دستیافتنیتر باشند، احتمال پذیرش و تداوم رفتارهای جدید افزایش مییابد.
🔴مدیران با درک اصل «کمترین تلاش» درمییابند که بهبود پایدار، بیش از آنکه به توصیههای اخلاقی وابسته باشد، به طراحی هوشمندانه محیط کار بستگی دارد. محیطی که در آن شفافیت، سادگی و سهولت انجام کار، رفتارهای حرفهای و مسئولانه را به انتخاب پیشفرض کارکنان تبدیل کند. انسانها در خلأ تصمیم نمیگیرند؛ بلکه انتخابهای آنها تحت تأثیر ساختارها و محیطی است که در آن فعالیت میکنند. هنر مدیریت نیز در طراحی همین بستر است؛ بهگونهای که رفتار درست، اخلاقی و کارآمد، سادهترین و طبیعیترین انتخاب ممکن باشد.
🟢برای مطالعه بیشتر، کتاب «عادتهای اتمی» Atomic Habits نوشته جیمز کلیر James Clear به مدیران، اساتید، دانشجویان و پژوهشگران توصیه میشود. این کتاب نشان میدهد که چگونه میتوان با کوچک کردن گامهای تغییر و کاهش اصطکاک، رفتارهای مطلوب را به عادتهایی پایدار تبدیل کرد.
@management_technique
❤4
Forwarded from تحول کسب کار با هوش مصنوعی / دکتر فرحناز مینایی پور
اگر هنوز هوش مصنوعی را فقط برای تولید محتوا میشناسید، بخش بزرگی از فرصتهای کسبوکارتان را از دست دادهاید.
در این دوره یاد میگیرید چگونه با هوش مصنوعی:
✨ دستیار اختصاصی کسبوکار خودتان را بسازید.
📈 فروش و بازاریابی را هوشمند کنید.
🎯 مشتریان بیشتری جذب کنید.
⚙️ کارهای تکراری را خودکار کنید.
📊 تصمیمهای مدیریتی را سریعتر و دقیقتر بگیرید.
🎁 جلسه اول کاملاً رایگان است.
📅 یکشنبه ۲۱ تیر
🕖 ساعت ۱۹ تا ۲۱
🌐 برگزاری: آنلاین
📞 ثبتنام: از طریق لینک زیر
https://survey.porsline.ir/s/MlLOfsd1
ظرفیت دوره محدود است. اگر میخواهید هوش مصنوعی را به یک کارمند هوشمند ۲۴ ساعته برای کسبوکارتان تبدیل کنید، همین امروز ثبتنام کنید.
🆔 https://t.iss.one/Aifonon
در این دوره یاد میگیرید چگونه با هوش مصنوعی:
✨ دستیار اختصاصی کسبوکار خودتان را بسازید.
📈 فروش و بازاریابی را هوشمند کنید.
🎯 مشتریان بیشتری جذب کنید.
⚙️ کارهای تکراری را خودکار کنید.
📊 تصمیمهای مدیریتی را سریعتر و دقیقتر بگیرید.
🎁 جلسه اول کاملاً رایگان است.
📅 یکشنبه ۲۱ تیر
🕖 ساعت ۱۹ تا ۲۱
🌐 برگزاری: آنلاین
📞 ثبتنام: از طریق لینک زیر
https://survey.porsline.ir/s/MlLOfsd1
ظرفیت دوره محدود است. اگر میخواهید هوش مصنوعی را به یک کارمند هوشمند ۲۴ ساعته برای کسبوکارتان تبدیل کنید، همین امروز ثبتنام کنید.
🆔 https://t.iss.one/Aifonon
💢تفکر سیستمی؛ علت و معلول همیشه کنار هم نیستند
در بسیاری از مسائل سازمانی، علت و معلول از نظر زمانی و مکانی از یکدیگر فاصله دارند.
مثلاً:
🔹افت کیفیت امروز ممکن است نتیجه تصمیمات شش ماه قبل باشد.
🔹کاهش وفاداری مشتریان میتواند حاصل سالها بیتوجهی به تجربه مشتری باشد.
🔹فرسودگی کارکنان شاید نتیجه فشارهای انباشته چند سال گذشته باشد.
به همین دلیل، یافتن علت واقعی مشکلات معمولاً دشوارتر از آن چیزی است که به نظر میرسد.
📌 در سیستمهای پیچیده، واضحترین توضیح معمولاً کاملترین توضیح نیست.
مدیران سیستمی به جای تمرکز بر رویدادها، الگوها و روندها را بررسی میکنند.
تمرین کاربردی: یکی از مشکلات فعلی سازمان/ زندگی شخصی خود را در نظر بگیرید و ببینید چه تصمیماتی در گذشته ممکن است در شکلگیری آن نقش داشته باشند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
در بسیاری از مسائل سازمانی، علت و معلول از نظر زمانی و مکانی از یکدیگر فاصله دارند.
مثلاً:
🔹افت کیفیت امروز ممکن است نتیجه تصمیمات شش ماه قبل باشد.
🔹کاهش وفاداری مشتریان میتواند حاصل سالها بیتوجهی به تجربه مشتری باشد.
🔹فرسودگی کارکنان شاید نتیجه فشارهای انباشته چند سال گذشته باشد.
به همین دلیل، یافتن علت واقعی مشکلات معمولاً دشوارتر از آن چیزی است که به نظر میرسد.
📌 در سیستمهای پیچیده، واضحترین توضیح معمولاً کاملترین توضیح نیست.
مدیران سیستمی به جای تمرکز بر رویدادها، الگوها و روندها را بررسی میکنند.
تمرین کاربردی: یکی از مشکلات فعلی سازمان/ زندگی شخصی خود را در نظر بگیرید و ببینید چه تصمیماتی در گذشته ممکن است در شکلگیری آن نقش داشته باشند.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
❤2
💢هر سیستم، رفتاری فراتر از مجموع اجزای خود دارد
اگر بهترین فروشنده، بهترین حسابدار، بهترین مهندس و بهترین مدیر را کنار هم قرار دهید، لزوماً بهترین سازمان ساخته نمیشود.
چرا؟
زیرا عملکرد یک سیستم فقط به کیفیت اجزا وابسته نیست؛ به نحوه ارتباط میان اجزا نیز وابسته است.
گاهی دو واحد بسیار توانمند، به دلیل نبود هماهنگی، خروجی ضعیفی ایجاد میکنند. در مقابل، تیمی با توان متوسط اما ارتباطات مؤثر، عملکرد بسیار بهتری دارد.
این اصل در تفکر سیستمی اهمیت زیادی دارد: ارتباطات، گاهی مهمتر از خود اجزا هستند.
به همین دلیل، مدیران حرفهای فقط روی جذب افراد توانمند تمرکز نمیکنند؛ بلکه روی طراحی فرآیندهای همکاری، جریان اطلاعات و اعتماد میان واحدها نیز سرمایهگذاری میکنند.
📌 بسیاری از شکستهای سازمانی، ناشی از ضعف افراد نیست؛ ناشی از ضعف ارتباط میان افراد است.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
اگر بهترین فروشنده، بهترین حسابدار، بهترین مهندس و بهترین مدیر را کنار هم قرار دهید، لزوماً بهترین سازمان ساخته نمیشود.
چرا؟
زیرا عملکرد یک سیستم فقط به کیفیت اجزا وابسته نیست؛ به نحوه ارتباط میان اجزا نیز وابسته است.
گاهی دو واحد بسیار توانمند، به دلیل نبود هماهنگی، خروجی ضعیفی ایجاد میکنند. در مقابل، تیمی با توان متوسط اما ارتباطات مؤثر، عملکرد بسیار بهتری دارد.
این اصل در تفکر سیستمی اهمیت زیادی دارد: ارتباطات، گاهی مهمتر از خود اجزا هستند.
به همین دلیل، مدیران حرفهای فقط روی جذب افراد توانمند تمرکز نمیکنند؛ بلکه روی طراحی فرآیندهای همکاری، جریان اطلاعات و اعتماد میان واحدها نیز سرمایهگذاری میکنند.
📌 بسیاری از شکستهای سازمانی، ناشی از ضعف افراد نیست؛ ناشی از ضعف ارتباط میان افراد است.
✍آکادمی مدیریت استراتژیک
@management_technique
Forwarded from FaraDars_Course
📣 ۷۵٪ تخفیف برای دسترسی رایگان به تمام آموزشهای فرادرس
💯 از دروس دانشگاه و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزار، مهارتهای شغلی، هنر و هزاران موضوع دیگر؛ همه با یک اشتراک در دسترس شماست!!
🔻 مزایای اشتراک فرادرس:
✅ دسترسی نامحدود به ۱۸,۰۰۰+ آموزش تخصصی
✅ ۲۰۰,۰۰۰+ تمرین و سؤال برای یادگیری عمیق و کاربردی
✅ دریافت گواهینامه در بیش از ۴,۰۰۰ آموزش
🔥 امکان پرداخت در ۴ قسط
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس
💯 از دروس دانشگاه و کنکور تا برنامهنویسی، هوش مصنوعی، نرمافزار، مهارتهای شغلی، هنر و هزاران موضوع دیگر؛ همه با یک اشتراک در دسترس شماست!!
🔻 مزایای اشتراک فرادرس:
✅ دسترسی نامحدود به ۱۸,۰۰۰+ آموزش تخصصی
✅ ۲۰۰,۰۰۰+ تمرین و سؤال برای یادگیری عمیق و کاربردی
✅ دریافت گواهینامه در بیش از ۴,۰۰۰ آموزش
🔥 امکان پرداخت در ۴ قسط
🔗 فعالسازی اشتراک فرادرس – کلیک کنید
🔄 FaraDars - فرادرس
❤1
Forwarded from (MBA & DBA) مدیریت کسب وکار
💢با چرا شروع کنید.
🔴چرا برخی افراد و سازمانها، بارها و بارها موفق میشوند، در حالی که رقبای آنها با وجود منابع بیشتر، فناوری بهتر یا سرمایه بالاتر، به همان موفقیت دست نمییابند؟ این پرسشی است که سایمون سینک در کتاب با چرا شروع کنید به دنبال پاسخ آن است. او معتقد است تفاوت اصلی میان رهبران الهامبخش و سایر مدیران، نه در هوش، سرمایه یا استراتژی، بلکه در شیوه فکر کردن و ارتباط برقرار کردن با دیگران است.
🟢هسته اصلی کتاب، مدلی است که سینک آن را «دایره طلایی» مینامد. این مدل از سه دایره تشکیل شده است: چرا، چگونه و چه چیزی.
🔵«چه چیزی» همان محصول یا خدمتی است که یک سازمان ارائه میدهد. تقریباً همه شرکتها میتوانند توضیح دهند چه تولید میکنند.
🟤«چگونه» به روشها، فرایندها یا مزیتهای رقابتی اشاره دارد؛ یعنی اینکه چگونه کار خود را بهتر از دیگران انجام میدهند.
🟠اما مهمترین بخش، «چرا» است؛ یعنی هدف، باور یا دلیلی که سازمان برای آن وجود دارد. سینک میگوید بیشتر شرکتها از بیرون به درون ارتباط برقرار میکنند؛ ابتدا درباره محصول صحبت میکنند، سپس ویژگیهای آن را توضیح میدهند و در نهایت شاید اشارهای به هدف خود داشته باشند. در مقابل، رهبران الهامبخش از درون به بیرون حرکت میکنند؛ ابتدا میگویند چرا وجود دارند، سپس توضیح میدهند چگونه آن هدف را دنبال میکنند و در نهایت محصول یا خدمت خود را معرفی میکنند.
🟡برای روشن شدن این موضوع، سینک مثال معروف Apple را مطرح میکند. او میگوید اپل فقط رایانه یا تلفن همراه نمیفروشد؛ این شرکت باور دارد که باید وضعیت موجود را به چالش بکشد و متفاوت بیندیشد. محصولات اپل، تجلی همین باور هستند. به همین دلیل، بسیاری از مشتریان، تنها به دلیل ویژگیهای فنی محصولات، بلکه به دلیل همدلی با این باور، به اپل وفادار میمانند.
🟣سینک معتقد است *مردم آنچه را انجام میدهید نمیخرند؛ بلکه دلیل انجام آن را میخرند.* این جمله مشهور، مهمترین پیام کتاب است. وقتی مشتریان، کارکنان یا شرکای تجاری با هدف و ارزشهای یک سازمان ارتباط برقرار کنند، رابطهای عمیقتر و پایدارتر شکل میگیرد.
⚫بخش دیگری از کتاب به رهبری اختصاص دارد. از نگاه نویسنده، رهبران واقعی کسانی نیستند که صرفاً دستور میدهند یا قدرت رسمی دارند. آنها افرادی هستند که میتوانند دیگران را به یک هدف مشترک باورمند کنند. رهبر الهامبخش، پیش از آنکه درباره سود، سهم بازار یا اهداف مالی صحبت کند، تصویری روشن از آیندهای که میخواهد بسازد ارائه میدهد. وقتی افراد به آن چشمانداز ایمان بیاورند، انگیزه آنها دیگر فقط حقوق یا پاداش نخواهد بود.
⚪سینک برای توضیح دیدگاه خود، به نمونههای تاریخی نیز اشاره میکند. او از مارتین لوتر کینگ جونیور یاد میکند و میگوید میلیونها نفر از او پیروی نکردند، چون سخنران خوبی بود؛ بلکه به این دلیل که او آرمانی را بیان میکرد که مردم به آن باور داشتند. به همین ترتیب، برادران ویلبر رایت و اورویل رایت نیز صرفاً به دنبال ساخت هواپیما نبودند؛ آنها رؤیای تغییر شیوه جابهجایی انسان را دنبال میکردند.
🔴کتاب همچنین میان مدیریت و رهبری تمایز قائل میشود. از دید سینک، مدیران میتوانند فرایندها را برنامهریزی و کنترل کنند، اما رهبران به افراد انگیزه میدهند و آنها را برای حرکت در یک مسیر مشترک الهام میبخشند. سازمانی که فقط مدیران خوب داشته باشد، ممکن است کارآمد باشد؛ اما برای خلق نوآوری و وفاداری، به رهبرانی نیاز دارد که بتوانند «چرا» را بهروشنی بیان کنند.
🟢ارزش اصلی این کتاب در تغییر زاویه نگاه مدیران است. بسیاری از سازمانها ساعتها درباره استراتژی، بودجه و اهداف مالی جلسه برگزار میکنند، اما هرگز از خود نمیپرسند: «چرا وجود داریم؟» پاسخ روشن به این پرسش، میتواند مبنای تصمیمگیریهای بهتر، جذب کارکنان همسو و ایجاد اعتماد در مشتریان باشد.
🔵با چرا شروع کنید بیش از آنکه کتابی درباره بازاریابی یا رهبری باشد، کتابی درباره معنا است. سینک یادآوری میکند که افراد، فقط برای انجام یک وظیفه یا خرید یک محصول انگیزه پیدا نمیکنند؛ آنها زمانی متعهد میشوند که احساس کنند بخشی از هدفی بزرگتر هستند. شاید به همین دلیل است که پرسش «چرا؟» سادهترین سؤال مدیریت و در عین حال، دشوارترین آن باشد.
@mba_event
🔴چرا برخی افراد و سازمانها، بارها و بارها موفق میشوند، در حالی که رقبای آنها با وجود منابع بیشتر، فناوری بهتر یا سرمایه بالاتر، به همان موفقیت دست نمییابند؟ این پرسشی است که سایمون سینک در کتاب با چرا شروع کنید به دنبال پاسخ آن است. او معتقد است تفاوت اصلی میان رهبران الهامبخش و سایر مدیران، نه در هوش، سرمایه یا استراتژی، بلکه در شیوه فکر کردن و ارتباط برقرار کردن با دیگران است.
🟢هسته اصلی کتاب، مدلی است که سینک آن را «دایره طلایی» مینامد. این مدل از سه دایره تشکیل شده است: چرا، چگونه و چه چیزی.
🔵«چه چیزی» همان محصول یا خدمتی است که یک سازمان ارائه میدهد. تقریباً همه شرکتها میتوانند توضیح دهند چه تولید میکنند.
🟤«چگونه» به روشها، فرایندها یا مزیتهای رقابتی اشاره دارد؛ یعنی اینکه چگونه کار خود را بهتر از دیگران انجام میدهند.
🟠اما مهمترین بخش، «چرا» است؛ یعنی هدف، باور یا دلیلی که سازمان برای آن وجود دارد. سینک میگوید بیشتر شرکتها از بیرون به درون ارتباط برقرار میکنند؛ ابتدا درباره محصول صحبت میکنند، سپس ویژگیهای آن را توضیح میدهند و در نهایت شاید اشارهای به هدف خود داشته باشند. در مقابل، رهبران الهامبخش از درون به بیرون حرکت میکنند؛ ابتدا میگویند چرا وجود دارند، سپس توضیح میدهند چگونه آن هدف را دنبال میکنند و در نهایت محصول یا خدمت خود را معرفی میکنند.
🟡برای روشن شدن این موضوع، سینک مثال معروف Apple را مطرح میکند. او میگوید اپل فقط رایانه یا تلفن همراه نمیفروشد؛ این شرکت باور دارد که باید وضعیت موجود را به چالش بکشد و متفاوت بیندیشد. محصولات اپل، تجلی همین باور هستند. به همین دلیل، بسیاری از مشتریان، تنها به دلیل ویژگیهای فنی محصولات، بلکه به دلیل همدلی با این باور، به اپل وفادار میمانند.
🟣سینک معتقد است *مردم آنچه را انجام میدهید نمیخرند؛ بلکه دلیل انجام آن را میخرند.* این جمله مشهور، مهمترین پیام کتاب است. وقتی مشتریان، کارکنان یا شرکای تجاری با هدف و ارزشهای یک سازمان ارتباط برقرار کنند، رابطهای عمیقتر و پایدارتر شکل میگیرد.
⚫بخش دیگری از کتاب به رهبری اختصاص دارد. از نگاه نویسنده، رهبران واقعی کسانی نیستند که صرفاً دستور میدهند یا قدرت رسمی دارند. آنها افرادی هستند که میتوانند دیگران را به یک هدف مشترک باورمند کنند. رهبر الهامبخش، پیش از آنکه درباره سود، سهم بازار یا اهداف مالی صحبت کند، تصویری روشن از آیندهای که میخواهد بسازد ارائه میدهد. وقتی افراد به آن چشمانداز ایمان بیاورند، انگیزه آنها دیگر فقط حقوق یا پاداش نخواهد بود.
⚪سینک برای توضیح دیدگاه خود، به نمونههای تاریخی نیز اشاره میکند. او از مارتین لوتر کینگ جونیور یاد میکند و میگوید میلیونها نفر از او پیروی نکردند، چون سخنران خوبی بود؛ بلکه به این دلیل که او آرمانی را بیان میکرد که مردم به آن باور داشتند. به همین ترتیب، برادران ویلبر رایت و اورویل رایت نیز صرفاً به دنبال ساخت هواپیما نبودند؛ آنها رؤیای تغییر شیوه جابهجایی انسان را دنبال میکردند.
🔴کتاب همچنین میان مدیریت و رهبری تمایز قائل میشود. از دید سینک، مدیران میتوانند فرایندها را برنامهریزی و کنترل کنند، اما رهبران به افراد انگیزه میدهند و آنها را برای حرکت در یک مسیر مشترک الهام میبخشند. سازمانی که فقط مدیران خوب داشته باشد، ممکن است کارآمد باشد؛ اما برای خلق نوآوری و وفاداری، به رهبرانی نیاز دارد که بتوانند «چرا» را بهروشنی بیان کنند.
🟢ارزش اصلی این کتاب در تغییر زاویه نگاه مدیران است. بسیاری از سازمانها ساعتها درباره استراتژی، بودجه و اهداف مالی جلسه برگزار میکنند، اما هرگز از خود نمیپرسند: «چرا وجود داریم؟» پاسخ روشن به این پرسش، میتواند مبنای تصمیمگیریهای بهتر، جذب کارکنان همسو و ایجاد اعتماد در مشتریان باشد.
🔵با چرا شروع کنید بیش از آنکه کتابی درباره بازاریابی یا رهبری باشد، کتابی درباره معنا است. سینک یادآوری میکند که افراد، فقط برای انجام یک وظیفه یا خرید یک محصول انگیزه پیدا نمیکنند؛ آنها زمانی متعهد میشوند که احساس کنند بخشی از هدفی بزرگتر هستند. شاید به همین دلیل است که پرسش «چرا؟» سادهترین سؤال مدیریت و در عین حال، دشوارترین آن باشد.
@mba_event
💢نحوه تبدیل PDF به اکسل
🔸ابتدا نرمافزار Excel را باز کنید و از زبانه Data روی Get Data کلیک کنید. سپس مسیر From File > From PDF را انتخاب کنید.
🔸حالا فایل PDF موردنظرتان را انتخاب و روی Open کلیک کنید. اکسل چند لحظه فایل را بررسی میکند و جدولها یا صفحات قابل استخراج را نمایش میدهد.
🔸در پنجره بازشده، جدول یا شیت دلخواه را انتخاب کنید. اگر پیشنمایش اطلاعات درست بود، کافی است روی Load بزنید.
✅ برای مثال اگر گزارش فروش یک شرکت بهصورت PDF باشد، با این روش میتوانید جدولها را مستقیماً وارد Excel کنید.
✍کانال آموزه های سازمانی
@management_technique
🔸ابتدا نرمافزار Excel را باز کنید و از زبانه Data روی Get Data کلیک کنید. سپس مسیر From File > From PDF را انتخاب کنید.
🔸حالا فایل PDF موردنظرتان را انتخاب و روی Open کلیک کنید. اکسل چند لحظه فایل را بررسی میکند و جدولها یا صفحات قابل استخراج را نمایش میدهد.
🔸در پنجره بازشده، جدول یا شیت دلخواه را انتخاب کنید. اگر پیشنمایش اطلاعات درست بود، کافی است روی Load بزنید.
✅ برای مثال اگر گزارش فروش یک شرکت بهصورت PDF باشد، با این روش میتوانید جدولها را مستقیماً وارد Excel کنید.
✍کانال آموزه های سازمانی
@management_technique
❤1
💢 برای عضویت در کانال مدیریت رفتار سازمانی در پیام رسان بله از طریق لینک ذیل اقدام کنید:
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm
👇👇👇
https://ble.ir/organizationalbehaviorm
💢 برای پاسخ به سوالات ذیل به گروه آموزشی هوش مالی و سواد اقتصادی مراجعه کنید:
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
۱. تعریف هوش مالی چیست؟
۲. سواد اقتصادی یا شم اقتصادی چیست؟
۳. چگونه درآمد خود را افزایش دهیم و درآمد غیرفعال و دلاری ایجاد کنیم؟
۴. چگونه در شرایط سخت اقتصادی ایران، هزینه های خود را کنترل و مدیریت کنیم؟
۵. آیا پس انداز کردن در شرایط اقتصادی کنونی امکان پذیر است؟
۶. ایجاد پورتفو سرمایه گذاری چگونه است؟
۵. قیمت طلای تا انتهای سال چقدر می شود؟
۷. آیا مسکن در ایران از شرایط رکوردی خارج می شود؟
۸. آیا رشد قیمت دلار در ایران ادامه خواهد داشت؟
۹. برای خرید خودرو ایرانی یا خارجی کی اقدام کنیم؟
۱۰. آیا بازار بورس برای سرمایه گذاری مناسب است؟
👈👈👈 جهت عضویت در گروه با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
❤2
💢اثر گالاتئا
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اثر گالاتئا Galatea Effect به این پدیده اشاره دارد که باور افراد به تواناییها و ظرفیتهای خود، بهطور مستقیم بر عملکرد آنها تأثیر میگذارد. هرچه افراد بیشتر به شایستگی و توانمندی خود ایمان داشته باشند، احتمال دستیابی آنها به عملکرد بهتر نیز افزایش مییابد. برخلاف اثر پیگمالیون که بر تأثیر انتظارات دیگران بر عملکرد فرد تأکید دارد، اثر گالاتئا بر انتظارات و باورهای فرد نسبت به خویشتن متمرکز است. بر اساس این اثر، حتی در غیاب حمایت یا انتظار بیرونی، خودباوری و احساس خودکارآمدی محرک اصلی تلاش، پشتکار و موفقیت است.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، کیفیت مراقبت، ایمنی بیمار، نوآوری، رضایت شغلی و عملکرد حرفهای کارکنان تا حد زیادی به میزان خودکارآمدی آنها وابسته است. برای مثال، پرستاری که با وجود حجم بالای کار و پیچیدگی شرایط بالینی، به توانایی خود در مدیریت یک بیمار بدحال اطمینان دارد، با آرامش بیشتری تصمیم میگیرد، ارتباط مؤثرتری با تیم درمان برقرار میکند و احتمال بروز خطا را کاهش میدهد. پزشکی که به توان علمی و مهارتهای بالینی خود اعتماد دارد، در شرایط بحرانی تصمیمهای دقیقتر و بهموقعتری اتخاذ میکند. همچنین، مدیری که خود را قادر به هدایت یک برنامه تحول، استقرار نظام اعتباربخشی یا اجرای فناوریهای نوین در بیمارستان میداند، با اعتمادبهنفس بیشتری برنامهریزی میکند، مقاومت کارکنان را مدیریت کرده و منابع سازمان را برای تحقق اهداف بسیج میکند. در مقابل، مدیری که نسبت به تواناییهای خود تردید دارد، حتی در صورت برخورداری از منابع و حمایت کافی، ممکن است تصمیمهای محافظهکارانه اتخاذ کرده و از اجرای تغییرات ضروری اجتناب کند.
🔵اثر گالاتئا پیامدهای مثبتی در سطوح فردی، تیمی و سازمانی به همراه دارد. در سطح فردی، خودباوری حرفهای موجب افزایش انگیزش درونی، پشتکار، تابآوری در برابر فشارهای کاری، یادگیری مستمر، خلاقیت و بهبود کیفیت تصمیمگیری میشود. افرادی که خود را توانمند میدانند، شکستها را فرصتی برای یادگیری و رشد تلقی میکنند، نه نشانهای از ناتوانی. در سطح تیمی، خودباوری اعضا موجب افزایش مشارکت، مسئولیتپذیری، اعتماد متقابل، همکاری میانرشتهای و حل اثربخشتر مسائل میشود. در سطح سازمانی نیز تقویت خودکارآمدی کارکنان به شکلگیری فرهنگ توانمندساز، افزایش بهرهوری، ارتقای کیفیت خدمات، کاهش فرسودگی شغلی و ترک خدمت، و بهبود شاخصهای عملکرد سازمان منجر میشود.
🟤مبنای نظری اثر گالاتئا را میتوان در نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا Albert Bandura جستجو کرد. بر اساس این نظریه، تجربه موفقیتهای گذشته، مشاهده عملکرد موفق همکاران، دریافت بازخورد و تشویق سازنده و نحوه تفسیر فرد از هیجانها و فشارهای روانی، مهمترین عوامل شکلدهنده باور به توانمندی هستند. برای مثال، مدیریت موفق یک وضعیت بحرانی، مشاهده عملکرد حرفهای همکاران باتجربه، شرکت در دورههای آموزشی، دریافت بازخورد مثبت از مدیران و کسب مهارتهای جدید، احساس خودکارآمدی را تقویت میکنند. در مقابل، سرزنش مداوم، نبود قدردانی، ابهام در نقشها، فرصتهای محدود برای رشد حرفهای، ارزیابیهای غیرمنصفانه و فشارهای کاری غیرمنطقی، اعتمادبهنفس کارکنان را تضعیف کرده و زمینه شکلگیری چرخهای از کاهش انگیزه، کاهش عملکرد و کاهش خودباوری را فراهم میکنند.
🟠تقویت اثر گالاتئا نیازمند تلفیق راهکارهای فردی و سازمانی است. مدیران با تعیین اهداف چالشی و دستیافتنی، واگذاری مسئولیتهای متناسب با توانایی افراد، ارائه بازخورد مستمر و سازنده، قدردانی از موفقیتها، فراهم کردن فرصتهای یادگیری، مربیگری، منتورینگ و مشارکت دادن کارکنان در تصمیمگیریها، احساس شایستگی و اعتمادبهنفس حرفهای آنها را تقویت میکنند.
🟡همچنین، ایجاد فرهنگ یادگیری به جای فرهنگ سرزنش، حمایت از نوآوری، فراهم کردن فرصت تجربه موفق، ارزیابی منصفانه عملکرد و توسعه مسیرهای پیشرفت شغلی، از مهمترین راهکارهای تقویت خودکارآمدی کارکنان محسوب میشوند. البته خودباوری باید همواره با ارزیابی واقعبینانه عملکرد، بازخورد مبتنی بر شواهد و پایبندی به استانداردهای حرفهای همراه باشد تا از شکلگیری اعتمادبهنفس کاذب جلوگیری شود. مدیرانی که به توانایی خود برای ایجاد تغییر باور دارند، معمولاً این باور را به کارکنان نیز منتقل کرده و زمینه شکلگیری سازمانی توانمند، یادگیرنده و نوآور را فراهم میسازند.
@management_technique
👤دکتر علی محمد مصدق راد
🔴اثر گالاتئا Galatea Effect به این پدیده اشاره دارد که باور افراد به تواناییها و ظرفیتهای خود، بهطور مستقیم بر عملکرد آنها تأثیر میگذارد. هرچه افراد بیشتر به شایستگی و توانمندی خود ایمان داشته باشند، احتمال دستیابی آنها به عملکرد بهتر نیز افزایش مییابد. برخلاف اثر پیگمالیون که بر تأثیر انتظارات دیگران بر عملکرد فرد تأکید دارد، اثر گالاتئا بر انتظارات و باورهای فرد نسبت به خویشتن متمرکز است. بر اساس این اثر، حتی در غیاب حمایت یا انتظار بیرونی، خودباوری و احساس خودکارآمدی محرک اصلی تلاش، پشتکار و موفقیت است.
🟢در سازمانهای بهداشتی و درمانی، کیفیت مراقبت، ایمنی بیمار، نوآوری، رضایت شغلی و عملکرد حرفهای کارکنان تا حد زیادی به میزان خودکارآمدی آنها وابسته است. برای مثال، پرستاری که با وجود حجم بالای کار و پیچیدگی شرایط بالینی، به توانایی خود در مدیریت یک بیمار بدحال اطمینان دارد، با آرامش بیشتری تصمیم میگیرد، ارتباط مؤثرتری با تیم درمان برقرار میکند و احتمال بروز خطا را کاهش میدهد. پزشکی که به توان علمی و مهارتهای بالینی خود اعتماد دارد، در شرایط بحرانی تصمیمهای دقیقتر و بهموقعتری اتخاذ میکند. همچنین، مدیری که خود را قادر به هدایت یک برنامه تحول، استقرار نظام اعتباربخشی یا اجرای فناوریهای نوین در بیمارستان میداند، با اعتمادبهنفس بیشتری برنامهریزی میکند، مقاومت کارکنان را مدیریت کرده و منابع سازمان را برای تحقق اهداف بسیج میکند. در مقابل، مدیری که نسبت به تواناییهای خود تردید دارد، حتی در صورت برخورداری از منابع و حمایت کافی، ممکن است تصمیمهای محافظهکارانه اتخاذ کرده و از اجرای تغییرات ضروری اجتناب کند.
🔵اثر گالاتئا پیامدهای مثبتی در سطوح فردی، تیمی و سازمانی به همراه دارد. در سطح فردی، خودباوری حرفهای موجب افزایش انگیزش درونی، پشتکار، تابآوری در برابر فشارهای کاری، یادگیری مستمر، خلاقیت و بهبود کیفیت تصمیمگیری میشود. افرادی که خود را توانمند میدانند، شکستها را فرصتی برای یادگیری و رشد تلقی میکنند، نه نشانهای از ناتوانی. در سطح تیمی، خودباوری اعضا موجب افزایش مشارکت، مسئولیتپذیری، اعتماد متقابل، همکاری میانرشتهای و حل اثربخشتر مسائل میشود. در سطح سازمانی نیز تقویت خودکارآمدی کارکنان به شکلگیری فرهنگ توانمندساز، افزایش بهرهوری، ارتقای کیفیت خدمات، کاهش فرسودگی شغلی و ترک خدمت، و بهبود شاخصهای عملکرد سازمان منجر میشود.
🟤مبنای نظری اثر گالاتئا را میتوان در نظریه خودکارآمدی آلبرت باندورا Albert Bandura جستجو کرد. بر اساس این نظریه، تجربه موفقیتهای گذشته، مشاهده عملکرد موفق همکاران، دریافت بازخورد و تشویق سازنده و نحوه تفسیر فرد از هیجانها و فشارهای روانی، مهمترین عوامل شکلدهنده باور به توانمندی هستند. برای مثال، مدیریت موفق یک وضعیت بحرانی، مشاهده عملکرد حرفهای همکاران باتجربه، شرکت در دورههای آموزشی، دریافت بازخورد مثبت از مدیران و کسب مهارتهای جدید، احساس خودکارآمدی را تقویت میکنند. در مقابل، سرزنش مداوم، نبود قدردانی، ابهام در نقشها، فرصتهای محدود برای رشد حرفهای، ارزیابیهای غیرمنصفانه و فشارهای کاری غیرمنطقی، اعتمادبهنفس کارکنان را تضعیف کرده و زمینه شکلگیری چرخهای از کاهش انگیزه، کاهش عملکرد و کاهش خودباوری را فراهم میکنند.
🟠تقویت اثر گالاتئا نیازمند تلفیق راهکارهای فردی و سازمانی است. مدیران با تعیین اهداف چالشی و دستیافتنی، واگذاری مسئولیتهای متناسب با توانایی افراد، ارائه بازخورد مستمر و سازنده، قدردانی از موفقیتها، فراهم کردن فرصتهای یادگیری، مربیگری، منتورینگ و مشارکت دادن کارکنان در تصمیمگیریها، احساس شایستگی و اعتمادبهنفس حرفهای آنها را تقویت میکنند.
🟡همچنین، ایجاد فرهنگ یادگیری به جای فرهنگ سرزنش، حمایت از نوآوری، فراهم کردن فرصت تجربه موفق، ارزیابی منصفانه عملکرد و توسعه مسیرهای پیشرفت شغلی، از مهمترین راهکارهای تقویت خودکارآمدی کارکنان محسوب میشوند. البته خودباوری باید همواره با ارزیابی واقعبینانه عملکرد، بازخورد مبتنی بر شواهد و پایبندی به استانداردهای حرفهای همراه باشد تا از شکلگیری اعتمادبهنفس کاذب جلوگیری شود. مدیرانی که به توانایی خود برای ایجاد تغییر باور دارند، معمولاً این باور را به کارکنان نیز منتقل کرده و زمینه شکلگیری سازمانی توانمند، یادگیرنده و نوآور را فراهم میسازند.
@management_technique
Forwarded from راهکارهای منابع انسانی سیمرغ
🔹وبینار راهکار عدالت در پرداخت 4P
چارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفاف
سرفصلهای وبینار:
⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان
⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان
⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P
⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت
⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی
⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P
⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:
⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.
⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.
⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه
⏲️ ساعت ۱۸ تا ۲٠
✅ مدرس: مهندس یاسین ولی
🔗 جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.
©️|@simorgh34000
چارچوبی برای پرداخت عادلانه و شفاف
سرفصلهای وبینار:
⁃ ریشههای احساس بیعدالتی در پرداخت، میان کارکنان
⁃ ضعف روشهای فعلی تعیین حقوق و کارانه کارکنان
⁃ آشنایی با چهار مؤلفه مدل حقوق و دستمزد 4P
⁃ ایجاد ارتباط میان شغل، شایستگی، عملکرد و پرداخت
⁃ برقراری عدالت درونی و بیرونی
⁃ مسیر اجرایی استقرار نظام جبران خدمات 4P
⁃ تجربههای واقعی پیادهسازی در سازمانها
مخاطبین:
⁃ متخصصین منابع انسانی که قصد پیادهسازی سیستم حقوق و مزایای عادلانه در سازمان خود را دارند.
⁃ صاحبین کسبوکار که متوجه اهمیت موضوع حفظ و نگهداشت کارکنان شدهاند.
⁃ مشاوران و علاقهمندان به حوزه منابع انسانی
🗓 زمان: دوشنبه ۵ مرداد ماه
⏲️ ساعت ۱۸ تا ۲٠
✅ مدرس: مهندس یاسین ولی
🔗 جهت ثبتنام رایگان اینجا کلیک کنید.
©️|@simorgh34000
❤2
💢همراهان گرامی
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
🆗 با توجه به اتصال مجدد اینترنت بین المللی در ایران و تقاضای بعضی از اعضای کانال، لیست ذیل که شامل چند کانال ارزشمند است خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
❤2
Forwarded from مهارت های زندگی
💢چکیده کتاب «بیشعوری» اثر خاویر کرمنت
🔴کتاب «بیشعوری» اثری طنزآمیز، صریح و درعینحال تلخ از خاویر کرمنت است که رفتارهای مخرب انسانها را به شکلی متفاوت بررسی میکند. نویسنده تأکید میکند که «بیشعوری» یک بیماری پزشکی نیست، بلکه مجموعهای از نگرشها و رفتارهای نادرست است که باعث میشود فرد بدون آنکه متوجه باشد، به خود و دیگران آسیب بزند. از نگاه او، بیشعور معمولاً خود را از همه باهوشتر، داناتر و شایستهتر میداند و به همین دلیل، کمتر حاضر است اشتباهاتش را بپذیرد.
🟢کرمنت نشان میدهد که افراد بیشعور اغلب دیگران را مقصر مشکلات خود میدانند، به انتقاد واکنش منفی نشان میدهند، نیاز شدیدی به جلب توجه و تأیید دارند و تصور میکنند قوانین برای دیگران است، نه برای خودشان. این ویژگیها بهتدریج روابط خانوادگی، دوستی، محیط کار و حتی سلامت روان فرد را تخریب میکند.
🔵یکی از مهمترین پیامهای کتاب این است که تقریباً همه انسانها ممکن است در مقاطعی از زندگی، نشانههایی از بیشعوری را در رفتار خود داشته باشند. بنابراین، هدف کتاب تمسخر دیگران نیست؛ بلکه دعوت به خودشناسی و اصلاح رفتار است. نویسنده معتقد است اولین گام درمان، پذیرفتن این احتمال است که شاید خود ما نیز بخشی از مشکل باشیم.
🟣کرمنت برای کاهش این رفتارها، راهکارهایی مانند افزایش خودآگاهی، پذیرش مسئولیت اشتباهات، گوش دادن فعال به دیگران، کنترل غرور، یادگیری مستمر، احترام به دیدگاههای متفاوت و تمرین همدلی را پیشنهاد میکند. او تأکید میکند که تغییر واقعی زمانی آغاز میشود که فرد از سرزنش دیگران دست بردارد و مسئولیت رشد شخصی خود را بپذیرد.
🟡در مجموع، «بیشعوری» کتابی است که با زبانی طنز، خواننده را وادار میکند به رفتارهای روزمره خود نگاهی دوباره بیندازد. شاید مهمترین درس کتاب این باشد که بزرگترین مانع رشد انسان، ناآگاهی از نقصهای خویش است و کسی که شهامت شناخت و اصلاح خود را داشته باشد، میتواند روابط سالمتر، تصمیمهای عاقلانهتر و زندگی رضایتبخشتری را تجربه کند.
✍گاهنامه مدیر
@life_skills2022
🔴کتاب «بیشعوری» اثری طنزآمیز، صریح و درعینحال تلخ از خاویر کرمنت است که رفتارهای مخرب انسانها را به شکلی متفاوت بررسی میکند. نویسنده تأکید میکند که «بیشعوری» یک بیماری پزشکی نیست، بلکه مجموعهای از نگرشها و رفتارهای نادرست است که باعث میشود فرد بدون آنکه متوجه باشد، به خود و دیگران آسیب بزند. از نگاه او، بیشعور معمولاً خود را از همه باهوشتر، داناتر و شایستهتر میداند و به همین دلیل، کمتر حاضر است اشتباهاتش را بپذیرد.
🟢کرمنت نشان میدهد که افراد بیشعور اغلب دیگران را مقصر مشکلات خود میدانند، به انتقاد واکنش منفی نشان میدهند، نیاز شدیدی به جلب توجه و تأیید دارند و تصور میکنند قوانین برای دیگران است، نه برای خودشان. این ویژگیها بهتدریج روابط خانوادگی، دوستی، محیط کار و حتی سلامت روان فرد را تخریب میکند.
🔵یکی از مهمترین پیامهای کتاب این است که تقریباً همه انسانها ممکن است در مقاطعی از زندگی، نشانههایی از بیشعوری را در رفتار خود داشته باشند. بنابراین، هدف کتاب تمسخر دیگران نیست؛ بلکه دعوت به خودشناسی و اصلاح رفتار است. نویسنده معتقد است اولین گام درمان، پذیرفتن این احتمال است که شاید خود ما نیز بخشی از مشکل باشیم.
🟣کرمنت برای کاهش این رفتارها، راهکارهایی مانند افزایش خودآگاهی، پذیرش مسئولیت اشتباهات، گوش دادن فعال به دیگران، کنترل غرور، یادگیری مستمر، احترام به دیدگاههای متفاوت و تمرین همدلی را پیشنهاد میکند. او تأکید میکند که تغییر واقعی زمانی آغاز میشود که فرد از سرزنش دیگران دست بردارد و مسئولیت رشد شخصی خود را بپذیرد.
🟡در مجموع، «بیشعوری» کتابی است که با زبانی طنز، خواننده را وادار میکند به رفتارهای روزمره خود نگاهی دوباره بیندازد. شاید مهمترین درس کتاب این باشد که بزرگترین مانع رشد انسان، ناآگاهی از نقصهای خویش است و کسی که شهامت شناخت و اصلاح خود را داشته باشد، میتواند روابط سالمتر، تصمیمهای عاقلانهتر و زندگی رضایتبخشتری را تجربه کند.
✍گاهنامه مدیر
@life_skills2022
❤2
Forwarded from FaraDars_Course
🔴 فرصت محدود — ۹۴٪ تخفیف فرادرس برای یک یا ۲ آموزش به انتخاب شما
💯 در طرح «یادگیری بدون توقف»، فرصتی استثنائی برای شما فراهم شده تا آموزش مورد علاقه خود را با تخفیف ویژه دریافت کنید!!
🎁 کد تخفیف: LEARN94
🔻 اگر قبلا سفارش همراه با پرداخت داشتهاید، میتوانید یک آموزش و در صورتی که پرداختی در فرادرس نداشتهاید، میتوانید تا ۲ آموزش را به انتخاب خود، دریافت کنید.👇
❇️ مشاهده آموزشها — [انتخاب کنید]
▫️ مشاهده جزئیات بیشتر [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
💯 در طرح «یادگیری بدون توقف»، فرصتی استثنائی برای شما فراهم شده تا آموزش مورد علاقه خود را با تخفیف ویژه دریافت کنید!!
🎁 کد تخفیف: LEARN94
🔻 اگر قبلا سفارش همراه با پرداخت داشتهاید، میتوانید یک آموزش و در صورتی که پرداختی در فرادرس نداشتهاید، میتوانید تا ۲ آموزش را به انتخاب خود، دریافت کنید.👇
❇️ مشاهده آموزشها — [انتخاب کنید]
▫️ مشاهده جزئیات بیشتر [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
Forwarded from مدیریت به زبان ساده
💢9 توصیه برای ارزشیابی عملکرد کارکنان
1️⃣عملکرد را ارزشیابی کنید نه خصیصه های شخصیتی را.
2️⃣ارزشیابی را بر تجزیه و تحلیل کامل شغل بنا کنید.
3️⃣از وقایع حساس استفاده کنید، نه عملیات جزئی.
4️⃣روشهای مورد استفادۀ ارزیابی کنند گان را آموزش داده و از خطاهای ارزیابی آنها را آگاه کنید.
5️⃣مدیران و سرپرستان ارزیابی کننده را از موضوعات قانونی آگاه سازید.
6️⃣ارزشیابی ها را مکتوب کنید و مطمئن شوید که کارکنان از نتایج درجه بندی ها مطلع شده اند.
7️⃣ارزشیابی های گذشته را به عنوان معیاری برای ارزشیابی های فعلی به کار نبرید.
8️⃣اطمینان دهید که فرم ارزشیابی برای هر منظوری که استفاده شده است؛ معتبر است.
9️⃣به طور ادواری ارزشیابی را بررسی کنید و در صورت نیاز تعدیل هایی انجام دهید.
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@management_simple
1️⃣عملکرد را ارزشیابی کنید نه خصیصه های شخصیتی را.
2️⃣ارزشیابی را بر تجزیه و تحلیل کامل شغل بنا کنید.
3️⃣از وقایع حساس استفاده کنید، نه عملیات جزئی.
4️⃣روشهای مورد استفادۀ ارزیابی کنند گان را آموزش داده و از خطاهای ارزیابی آنها را آگاه کنید.
5️⃣مدیران و سرپرستان ارزیابی کننده را از موضوعات قانونی آگاه سازید.
6️⃣ارزشیابی ها را مکتوب کنید و مطمئن شوید که کارکنان از نتایج درجه بندی ها مطلع شده اند.
7️⃣ارزشیابی های گذشته را به عنوان معیاری برای ارزشیابی های فعلی به کار نبرید.
8️⃣اطمینان دهید که فرم ارزشیابی برای هر منظوری که استفاده شده است؛ معتبر است.
9️⃣به طور ادواری ارزشیابی را بررسی کنید و در صورت نیاز تعدیل هایی انجام دهید.
✍کانال مدیریت منابع انسانی
@management_simple
💢روی جلد مجله هاروارد بیزینس ریویو - ژولای و آگوست ۲۰۲۶.
💢تله توهم همگرایی
🔷بیشتر شرکتها در ایجاد تغییرات و عبور از بحران ها دچار شکست میشوند؛ زیرا مدیران این شرکت ها به ظاهر دارای همسویی هستند ولی در واقعیت دچار ناهمسویی اند.
@management_technique
💢تله توهم همگرایی
🔷بیشتر شرکتها در ایجاد تغییرات و عبور از بحران ها دچار شکست میشوند؛ زیرا مدیران این شرکت ها به ظاهر دارای همسویی هستند ولی در واقعیت دچار ناهمسویی اند.
@management_technique
💢تله همسویی کاذب
💢اکثر طرحهای تغییر سازمانی شکست میخورند، و یکی از دلایل اصلی آن «همسویی کاذب» در تیم رهبری است.
💢وقتی مدیران میگویند «ما همسو هستیم»، معمولاً فقط به این معناست که «سر راه هم نیستیم»، نه اینکه واقعاً به جزئیات تغییر توافق کرده باشند.
سه دلیل اصلی همسویی
کاذب
1️⃣مدیران متوجه عدم توافق خود نیستند
به دلیل اثر «همگرایی کاذب» (false consensus effect)، هر فرد فکر میکند دیگران هم مثل او فکر میکنند.
2️⃣مدیران وانمود به توافق میکنند
از ترس تعارض و درگیری، به جای صراحت بیان در اختلاف نظرها حرفهای کلی و مبهم میزنند .
❌در شرکت ها و سازمان های ایران این عارضه به دلیل انتصابات فرمایشی و تحمیلی و بی کفایتی برخی مدیران ارشد نیز مزید بر علت است. مدیران از ترس اخراج یا برکناری به ظاهر همسونمایی می کنند.
3️⃣مدیران حل اختلاف را به تعویق میاندازند
با این توجیه که «بعداً وقت برای رفع و رجوع داریم»، که معمولاً هرگز اتفاق نمی افتد.
❌باز هم نمونه های داخلی بیانگر این آسیب اند.
خریدن زمان برای ماندن در سمت و پست خود از سنت های رایج در شرکت ها و سازمان های ایرانی است.
⬅️ برگرفته از هاروارد بیزینس ریویو - ژولای و آگوست ۲۰۲۶
✍️محمدهادی موقعی
@management_technique
💢اکثر طرحهای تغییر سازمانی شکست میخورند، و یکی از دلایل اصلی آن «همسویی کاذب» در تیم رهبری است.
💢وقتی مدیران میگویند «ما همسو هستیم»، معمولاً فقط به این معناست که «سر راه هم نیستیم»، نه اینکه واقعاً به جزئیات تغییر توافق کرده باشند.
سه دلیل اصلی همسویی
کاذب
1️⃣مدیران متوجه عدم توافق خود نیستند
به دلیل اثر «همگرایی کاذب» (false consensus effect)، هر فرد فکر میکند دیگران هم مثل او فکر میکنند.
2️⃣مدیران وانمود به توافق میکنند
از ترس تعارض و درگیری، به جای صراحت بیان در اختلاف نظرها حرفهای کلی و مبهم میزنند .
❌در شرکت ها و سازمان های ایران این عارضه به دلیل انتصابات فرمایشی و تحمیلی و بی کفایتی برخی مدیران ارشد نیز مزید بر علت است. مدیران از ترس اخراج یا برکناری به ظاهر همسونمایی می کنند.
3️⃣مدیران حل اختلاف را به تعویق میاندازند
با این توجیه که «بعداً وقت برای رفع و رجوع داریم»، که معمولاً هرگز اتفاق نمی افتد.
❌باز هم نمونه های داخلی بیانگر این آسیب اند.
خریدن زمان برای ماندن در سمت و پست خود از سنت های رایج در شرکت ها و سازمان های ایرانی است.
⬅️ برگرفته از هاروارد بیزینس ریویو - ژولای و آگوست ۲۰۲۶
✍️محمدهادی موقعی
@management_technique
❤3
💢جفایی که در حق Appraisal میکنیم
✍️ ايوب موحدزاده
سالهاست در ادبیات مدیریت منابع انسانی از اصطلاح Performance Appraisal استفاده میکنیم، اما بهندرت از خود پرسیدهایم که چرا متخصصان این حوزه، واژه Appraisal را بر کلمات دیگری همچون Evaluation و Review ترجیح دادهاند. به نظر سوالی سطح پایین مطرح کردم، اما پاسخ آن برای یک متخصص HR، بویژه در حوزه مدیریت عملکرد، بسیار حیاتی است.
اگر به سایت Etymology Dictionary مراجعه کنیم درمییابیم که ریشه Appraisal به لاتین pretium (به معنای ارزش، بها) و فعل appretiare (ارزشگذاری کردن) باز میگردد. واژههایی مانند Price، Prize و Appreciate نیز همگی از یک خانوادهاند و محور مشترکشان «ارزش» است نه «اندازهگیری و اعطای امتیاز».
به نظر میرسد نخستین کاربرد ثبتشده واژه Appraisal نیز به سال 1698 [یعنی 328 سال پیش] بازمیگردد.
برای درک بهتر Appraisal، نگاهی به تعریف فعل آن در وبستر بیاندازیم:
Appraise:
- to evaluate the worth, significance, or status of
- commonly implies the fixing by an expert of the monetary worth of a thing, but it may be used of any critical judgment.
ارزشیابی:
- ارزیابیِ ارزش، اهمیت یا جایگاه
- معمولاً به تعیین ارزش یک چیز توسط یک متخصص اشاره دارد، اما میتواند برای هر نوع قضاوت حرفهای نیز به کار رود.
نکتهٔ کلیدی در این تعاریف، عنصر «قضاوت حرفهای» است. Appraisal از همان ابتدا نه به اندازهگیری صرف، که به داوری مبتنی بر تخصص محدود میشده است. تفاوتی بنیادین با Measurement یا evaluation که نگاهشان عدد و امتیاز است.
در آثار پیشگامان این حوزه، همچون آرمسترانگ (۲۰۲۲) و آگینیس (۲۰۱۹)، Performance Appraisal صرفاً به گردآوری امتیاز عملکردی محدود نمیشود، بلکه گفتوشنودی حرفهای و دوسویه درباره عملکرد، نقاط قوت، نیازهای توسعهای، و حتی ظرفیت رشد آینده فرد را دربر میگیرد. بهبیان دیگر، پیرو این تعاریف، مافوق نه یک «امتیازدهنده»، که باید یک «متخصص خبره» باشد.
از آنجاییکه طی دو دهه اخیر، بسیاری از سازمانهای پیشرو مانند Adobe، Deloitte، Microsoft و Google بهتدریج از اصطلاحاتی مانند Performance Review یا Performance Check-in استفاده کردهاند، تصور بر این شده که عمر Appraisal رو به پایان است.
البته به گمانم این تغییر، بیشتر ناظر بر زمانبندی و شیوه پایش (مثلاً جلسات کوتاهتر و مستمر) است، نه تغییر در مفهوم بنیادین «ارزشگذاری حرفهای». هرچند گذر زمان بهتر نشان خواهد داد که این تغییر، تغییر پارادیم است با صرفا تغییر نامگذاری، که احتمالا آنهم برای رقیقتر کردن برچسبهای «ارزیابی» است.
شخصا مفهوم «ارزشگذاری عملکرد» را بهمراتب وفادارتر به معنای اولیه Appraisal میدانم تا «ارزیابی عملکرد» که امروز بر سر زبانها افتاده است. «ارزیابی» بار کمی و امتیازی دارد، اما «ارزشگذاری» بار ارزشی، توسعهای و انسانی.
اگر غایت مدیریت عملکرد، توسعه انسان و سازمان باشد، شاید بد نباشد پیش از کنار گذاشتن Appraisal، باری دیگر معنای آن را مرور کنیم. بزرگترین جفایی که در حق Appraisal کردهایم، این است که آن را از «ارزشگذاری عملکرد و نتایج آن» و گفتوگو برای تحلیل سهم مدیر و کارکنان در خلق آن ارزش، به «امتیازدهی به افراد و رتبهبندی آنها» تقلیل دادهایم.
@management_technique
✍️ ايوب موحدزاده
سالهاست در ادبیات مدیریت منابع انسانی از اصطلاح Performance Appraisal استفاده میکنیم، اما بهندرت از خود پرسیدهایم که چرا متخصصان این حوزه، واژه Appraisal را بر کلمات دیگری همچون Evaluation و Review ترجیح دادهاند. به نظر سوالی سطح پایین مطرح کردم، اما پاسخ آن برای یک متخصص HR، بویژه در حوزه مدیریت عملکرد، بسیار حیاتی است.
اگر به سایت Etymology Dictionary مراجعه کنیم درمییابیم که ریشه Appraisal به لاتین pretium (به معنای ارزش، بها) و فعل appretiare (ارزشگذاری کردن) باز میگردد. واژههایی مانند Price، Prize و Appreciate نیز همگی از یک خانوادهاند و محور مشترکشان «ارزش» است نه «اندازهگیری و اعطای امتیاز».
به نظر میرسد نخستین کاربرد ثبتشده واژه Appraisal نیز به سال 1698 [یعنی 328 سال پیش] بازمیگردد.
برای درک بهتر Appraisal، نگاهی به تعریف فعل آن در وبستر بیاندازیم:
Appraise:
- to evaluate the worth, significance, or status of
- commonly implies the fixing by an expert of the monetary worth of a thing, but it may be used of any critical judgment.
ارزشیابی:
- ارزیابیِ ارزش، اهمیت یا جایگاه
- معمولاً به تعیین ارزش یک چیز توسط یک متخصص اشاره دارد، اما میتواند برای هر نوع قضاوت حرفهای نیز به کار رود.
نکتهٔ کلیدی در این تعاریف، عنصر «قضاوت حرفهای» است. Appraisal از همان ابتدا نه به اندازهگیری صرف، که به داوری مبتنی بر تخصص محدود میشده است. تفاوتی بنیادین با Measurement یا evaluation که نگاهشان عدد و امتیاز است.
در آثار پیشگامان این حوزه، همچون آرمسترانگ (۲۰۲۲) و آگینیس (۲۰۱۹)، Performance Appraisal صرفاً به گردآوری امتیاز عملکردی محدود نمیشود، بلکه گفتوشنودی حرفهای و دوسویه درباره عملکرد، نقاط قوت، نیازهای توسعهای، و حتی ظرفیت رشد آینده فرد را دربر میگیرد. بهبیان دیگر، پیرو این تعاریف، مافوق نه یک «امتیازدهنده»، که باید یک «متخصص خبره» باشد.
از آنجاییکه طی دو دهه اخیر، بسیاری از سازمانهای پیشرو مانند Adobe، Deloitte، Microsoft و Google بهتدریج از اصطلاحاتی مانند Performance Review یا Performance Check-in استفاده کردهاند، تصور بر این شده که عمر Appraisal رو به پایان است.
البته به گمانم این تغییر، بیشتر ناظر بر زمانبندی و شیوه پایش (مثلاً جلسات کوتاهتر و مستمر) است، نه تغییر در مفهوم بنیادین «ارزشگذاری حرفهای». هرچند گذر زمان بهتر نشان خواهد داد که این تغییر، تغییر پارادیم است با صرفا تغییر نامگذاری، که احتمالا آنهم برای رقیقتر کردن برچسبهای «ارزیابی» است.
شخصا مفهوم «ارزشگذاری عملکرد» را بهمراتب وفادارتر به معنای اولیه Appraisal میدانم تا «ارزیابی عملکرد» که امروز بر سر زبانها افتاده است. «ارزیابی» بار کمی و امتیازی دارد، اما «ارزشگذاری» بار ارزشی، توسعهای و انسانی.
اگر غایت مدیریت عملکرد، توسعه انسان و سازمان باشد، شاید بد نباشد پیش از کنار گذاشتن Appraisal، باری دیگر معنای آن را مرور کنیم. بزرگترین جفایی که در حق Appraisal کردهایم، این است که آن را از «ارزشگذاری عملکرد و نتایج آن» و گفتوگو برای تحلیل سهم مدیر و کارکنان در خلق آن ارزش، به «امتیازدهی به افراد و رتبهبندی آنها» تقلیل دادهایم.
@management_technique
👍2
💢 طبق آمار رسمی بانک مرکزی، تورم سالانه به حدود ۸۸ درصد رسیده و میانگین تورم مواد غذایی به بالای ۱۰۰ درصد.
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
👈با توجه به این شرایط پیش بینی تورم و قیمت دلار، سکه و طلا برای امسال چقدر است؟
👌 در شرایط با تورم بالای ایران چگونه سرمایه گذاری کنیم؟
🆗 آیا در این شرایط می توانیم درآمدمان را افزایش دهیم؟
💸 در این شرایط چگونه هزینه هایمان را مدیریت کنیم؟
❌ سرمایه گذاری در بازار مسکن و خودرو در سال ۱۴۰۵ ارزندگی دارد؟
🧠 آیا در شرایط اقتصادی دشوار کنونی می توان پس انداز هم داشت؟
👈 جهت عضویت و دریافت اشتراک در گروه هوش مالی با ادمین در ارتباط باشید: @obhrm
💢چرا در شرایط بحرانی، «صبر کردن» یک استراتژی نیست؟
بسیاری از مدیران در مواجهه با تورم و نااطمینانی اقتصادی به یک نقطه مشترک میرسند: تعلیق تصمیمگیریها تا زمان روشن شدن وضعیت.
روانشناسی مدیریت به این حالت «فلج تصمیم» میگوید. اما واقعیت این است که در دنیای کسبوکار، بیعملی نیز نوعی تصمیم است؛ تصمیمی با ریسک بالا که به فرسایش تدریجی سازمان منجر میشود.
تفاوت احتیاط استراتژیک با فلج تصمیم چیست؟
احتیاط استراتژیک: پذیرش وجود ریسک، تحلیل گزینهها، و برداشتن گامهای کوچک، سنجیده و انعطافپذیر.
فلج تصمیم: متوقف کردن بازاریابی، توسعه محصول و ارتباط با بازار صرفاً به دلیل وجود ابهام.
چگونه در شرایط ابهام تصمیمگیری کنیم؟
جزئیکردن مسئله: به جای گفتن «بازار خراب است»، دقیقاً مشخص کنید مشکل کجاست؟ (افت تقاضا، طولانی شدن فرآیند خرید مشتری، کاهش نقدینگی یا افت اعتماد؟)
سناریونویسی به جای پیشبینی قطعی: به جای منتظر ماندن برای ثبات، برای شرایط «ادامه وضع موجود»، «بدتر شدن بازار» یا «تغییر رفتار مشتری» سناریوهای آماده داشته باشید.
استراتژی دقیقاً برای روزهای مبهم و منابع محدود طراحی شده است، نه روزهای آرام بازار.
✍ رسمینو مارکتینگ
@management_technique
بسیاری از مدیران در مواجهه با تورم و نااطمینانی اقتصادی به یک نقطه مشترک میرسند: تعلیق تصمیمگیریها تا زمان روشن شدن وضعیت.
روانشناسی مدیریت به این حالت «فلج تصمیم» میگوید. اما واقعیت این است که در دنیای کسبوکار، بیعملی نیز نوعی تصمیم است؛ تصمیمی با ریسک بالا که به فرسایش تدریجی سازمان منجر میشود.
تفاوت احتیاط استراتژیک با فلج تصمیم چیست؟
احتیاط استراتژیک: پذیرش وجود ریسک، تحلیل گزینهها، و برداشتن گامهای کوچک، سنجیده و انعطافپذیر.
فلج تصمیم: متوقف کردن بازاریابی، توسعه محصول و ارتباط با بازار صرفاً به دلیل وجود ابهام.
چگونه در شرایط ابهام تصمیمگیری کنیم؟
جزئیکردن مسئله: به جای گفتن «بازار خراب است»، دقیقاً مشخص کنید مشکل کجاست؟ (افت تقاضا، طولانی شدن فرآیند خرید مشتری، کاهش نقدینگی یا افت اعتماد؟)
سناریونویسی به جای پیشبینی قطعی: به جای منتظر ماندن برای ثبات، برای شرایط «ادامه وضع موجود»، «بدتر شدن بازار» یا «تغییر رفتار مشتری» سناریوهای آماده داشته باشید.
استراتژی دقیقاً برای روزهای مبهم و منابع محدود طراحی شده است، نه روزهای آرام بازار.
✍ رسمینو مارکتینگ
@management_technique
❤1👍1