💢چه زمانی باید پلهای پشت سرتان را خراب کنید؟
در دنیای کار، نصیحت «پلهای پشت سرت را خراب نکن» بر حفظ روابط با دیگران، حتی پس از ترک شرکت یا وداع با یک رئیس یا همکاران تاکید دارد. اما گاه ویران کردن پلهای ارتباطی نه تنها ضروری، بلکه یک اقدام استراتژیک شغلی است. حفظ روابط ممکن است درهای زیادی را به روی انسان گشوده نگه دارد، اما باقی ماندن در روابط سمی یا بیحاصل بیش از آنکه منفعت داشته باشد مضر است.
اثر ارتباطات سمی
ارتباطات سمی انرژی شما را تخلیه میکنند و فرصتها را محدود میسازند. نتایج تحقیقاتی که در «فصلنامه رهبری» (Leadership Quarterly) منتشر شده، نشان میدهد افرادی که در یک ارتباط سمی با روسا، همکاران یا حتی مربیان خود باقی میمانند، سطوح بالاتری از استرس را تجربه میکنند و بنابراین به درستی قادر به دیدن فرصتها و استفاده از آنها نیستند. بدیهی است اگر یک ارتباط، مسیر رشد شما را تضعیف و تخریب میکند خاتمه دادن به آن، سالمترین تصمیم ممکن است.
اخلاقیات، طالب روابط پاک است
شهرت هر فرد اغلب توسط معاشرین او شکل میگیرد. اگر یک ارتباط حرفهای به رفتارهای غیراخلاقی منجر شود تداوم آن آسیبزننده خواهد بود. افراد حرفهای باید از ادامه ارتباط با روسای فاسد، شرکای غیرصادق و همکاران سمی خودداری کنند. تحقیقات نشان داده افرادی که از شبکههای غیراخلاقی فاصله میگیرند از نظر دیگران مقید به اصول و مورد اعتمادتر هستند. قطع این نوع ارتباطات یک ضرورت برای حفظ شخصیت و آینده شغلی شماست.
صدور یک بیانیه شجاعانه
لحظاتی در مسیر حرفهای وجود دارد که اعلام عمومی و روشن قطع یک ارتباط سمی، پیامی قوی برای مخاطبان است. رهبرانی که علنا و بدون پردهپوشی از فرهنگهای کاری سمی یا کسب و کارهای مضر جدا میشوند، اغلب سطح بالایی از احترام و اعتبار را نصیب خود میکنند. ترک کردن یک محیط سمی همراه با سکوت، به معنای تقویت یک سیستم ورشکسته است. اما خراب کردن علنی این نوع ارتباطات، مثل آن میماند که یک بیانیه روشن حاوی ارزشهای خودتان صادر کردهاید.
اگر کارفرمای سابق یا همکارتان مرزهای شما را به رسمیت نمیشناسد، به خوشنامی شما صدمه میزند، یا تیشه به ریشه شغلتان میزند، حفظ رابطه با او ارزشی ندارد. به جای تلاش برای ترمیم یکطرفه این رابطه، روی شبکههای حرفهای حمایتگر سرمایهگذاری کنید.
نکته کلیدی در قطع ارتباطات قدیمی آن است که اول آن را به قصد و اراده خود انجام دهیم و دیگر آنکه مطمئن شویم هر قدمی که به جلو برمیداریم ما را به سوی شبکهای قویتر، سالمتر و حرفهایتر هدایت میکند.
✍منبع: Forbes
@management_technique
در دنیای کار، نصیحت «پلهای پشت سرت را خراب نکن» بر حفظ روابط با دیگران، حتی پس از ترک شرکت یا وداع با یک رئیس یا همکاران تاکید دارد. اما گاه ویران کردن پلهای ارتباطی نه تنها ضروری، بلکه یک اقدام استراتژیک شغلی است. حفظ روابط ممکن است درهای زیادی را به روی انسان گشوده نگه دارد، اما باقی ماندن در روابط سمی یا بیحاصل بیش از آنکه منفعت داشته باشد مضر است.
اثر ارتباطات سمی
ارتباطات سمی انرژی شما را تخلیه میکنند و فرصتها را محدود میسازند. نتایج تحقیقاتی که در «فصلنامه رهبری» (Leadership Quarterly) منتشر شده، نشان میدهد افرادی که در یک ارتباط سمی با روسا، همکاران یا حتی مربیان خود باقی میمانند، سطوح بالاتری از استرس را تجربه میکنند و بنابراین به درستی قادر به دیدن فرصتها و استفاده از آنها نیستند. بدیهی است اگر یک ارتباط، مسیر رشد شما را تضعیف و تخریب میکند خاتمه دادن به آن، سالمترین تصمیم ممکن است.
اخلاقیات، طالب روابط پاک است
شهرت هر فرد اغلب توسط معاشرین او شکل میگیرد. اگر یک ارتباط حرفهای به رفتارهای غیراخلاقی منجر شود تداوم آن آسیبزننده خواهد بود. افراد حرفهای باید از ادامه ارتباط با روسای فاسد، شرکای غیرصادق و همکاران سمی خودداری کنند. تحقیقات نشان داده افرادی که از شبکههای غیراخلاقی فاصله میگیرند از نظر دیگران مقید به اصول و مورد اعتمادتر هستند. قطع این نوع ارتباطات یک ضرورت برای حفظ شخصیت و آینده شغلی شماست.
صدور یک بیانیه شجاعانه
لحظاتی در مسیر حرفهای وجود دارد که اعلام عمومی و روشن قطع یک ارتباط سمی، پیامی قوی برای مخاطبان است. رهبرانی که علنا و بدون پردهپوشی از فرهنگهای کاری سمی یا کسب و کارهای مضر جدا میشوند، اغلب سطح بالایی از احترام و اعتبار را نصیب خود میکنند. ترک کردن یک محیط سمی همراه با سکوت، به معنای تقویت یک سیستم ورشکسته است. اما خراب کردن علنی این نوع ارتباطات، مثل آن میماند که یک بیانیه روشن حاوی ارزشهای خودتان صادر کردهاید.
اگر کارفرمای سابق یا همکارتان مرزهای شما را به رسمیت نمیشناسد، به خوشنامی شما صدمه میزند، یا تیشه به ریشه شغلتان میزند، حفظ رابطه با او ارزشی ندارد. به جای تلاش برای ترمیم یکطرفه این رابطه، روی شبکههای حرفهای حمایتگر سرمایهگذاری کنید.
نکته کلیدی در قطع ارتباطات قدیمی آن است که اول آن را به قصد و اراده خود انجام دهیم و دیگر آنکه مطمئن شویم هر قدمی که به جلو برمیداریم ما را به سوی شبکهای قویتر، سالمتر و حرفهایتر هدایت میکند.
✍منبع: Forbes
@management_technique
💢سکوت سازمانی
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
■سکوت سازمانی یا Organizational silence یکی از پدیدههای پنهان، اما بسیار اثرگذار در محیطهای کاری است و زمانی رخ میدهد که کارکنان، علیرغم داشتن اطلاعات، ایدهها یا نگرانیهایی که میتواند به بهبود سازمان کمک کند، از بیان آنها خودداری میکنند.
□این پدیده نوعی عدم مشارکت سازمانی محسوب میشود و بهویژه در سازمانهایی با فرهنگ بسته، سلسلهمراتبی و مدیریت اقتدارگرا بیشتر مشاهده میشود. سکوت سازمانی مانعی جدی در برابر رشد، تحول و یادگیری سازمانی است و در درازمدت منجر به ضعف در تصمیمگیری، افزایش نارضایتی و حتی شکست سازمان میشود.
●سکوت سازمانی بر کیفیت ارتباطات سازمانی، رضایت شغلی کارکنان، بهرهوری و نوآوری اثر میگذارد. زمانی که کارکنان در نظرسنجیها سکوت میکنند، در جلسات حضور ندارند یا صرفاً پیشنهادات سطحی ارائه میدهند، مدیریت نمیتواند تصویر واقعی از وضعیت سازمان داشته باشد. در چنین شرایطی، مشکلات و چالشها پنهان میمانند، ایدههای خلاقانه سرکوب میشوند و مسیر اصلاح و پیشرفت مسدود میشود.
○سکوت سازمانی انواع مختلفی دارد که شناخت آنها برای تحلیل دقیقتر این پدیده ضروری است.
- سکوت مطیع، رفتاری عمدی و انفعالی است. کارمند به این نتیجه می رسد که صحبت کردن در مورد عملکرد سازمان و مدیران فایده ای ندارد و مشارکتی در امور سازمان ندارد و تسلیم رایط موجود می شود.
- سکوت تدافعی رفتاری عمدی ولی فعالانه است و کارکنان بهدلیل ترس از تنبیه، سرزنش، یا پیامدهای منفی احتمالی و برای محافظت از خودشان از بیان دیدگاههای خود اجتناب میورزند.
- سکوت نوعدوستانه زمانی بروز میکند که فرد از روی ملاحظه، دلسوزی یا جلوگیری از آسیب دیدن روابط کاری یا دیگران، سکوت اختیار میکند.
■دلایل سکوت سازمانی نیز متنوع و در هم تنیدهاند و اغلب ریشه در عوامل فردی، ساختاری و فرهنگی دارند. از جمله میتوان به کاهش انگیزه، رضایت شغلی و تعهد سازمانی، نبود اعتماد به مدیر، ترس از واکنش منفی، تنبیه یا بیتوجهی مدیریت، ترس از علنی شدن مشکلات، نگرانی از عواقب منفی احتمالی، نبود پاداش یا تشویق برای اظهار نظر و حتی ویژگیهای شخصیتی مانند خجالتی بودن یا کمبود زمان و فرصت مناسب برای ابراز عقیده اشاره کرد. این عوامل، فضای امن روانی را از بین میبرند و کارکنان را به سمت سکوت و خودسانسوری سوق میدهند.
□پیامدهای سکوت سازمانی بسیار جدی و زیانبار هستند. این پدیده باعث تضعیف ارتباطات درونسازمانی بین مدیران و کارکنان و بین خود کارکنان شده و مانعی جدی برای شکلگیری اعتماد، شفافیت و تعامل سازنده محسوب میشود. همچنین، سکوت سازمانی زمینهساز افزایش مشکلات روانی نظیر اضطراب، فرسودگی شغلی و احساس بیارزشی در کارکنان میشود که به نارضایتی عمومی، کاهش انگیزه و تمایل بیشتر به جابجایی یا ترک سازمان منجر خواهد شد.
●از سوی دیگر، این سکوت پنهان اما گسترده، مانع از بروز ایدههای اصلاحی و جلوگیری از اشتباهات میشود و روند یادگیری سازمانی و تغییر مثبت را مختل میسازد. در نتیجه، بهرهوری سازمان بهطور چشمگیری کاهش مییابد و فضای کاری به سمت رکود، بیاعتمادی و ناامیدی سوق داده میشود. در بسیاری از موارد، کارکنان به این نتیجه میرسند که بیان مسائل و مشکلات نهتنها فایدهای ندارد، بلکه ممکن است برای آنها هزینهزا باشد و تغییری نیز ایجاد نخواهد شد. بنابراین، بهتدریج دچار نوعی بیتفاوتی، سرخوردگی و انفعال میشوند که در بلندمدت به تضعیف سرمایه اجتماعی، کاهش نوآوری و افت کارایی کلی سازمان منجر میگردد.
○برای مقابله با سکوت سازمانی، سازمانها باید اقدامات اصلاحی هدفمند و همهجانبهای اتخاذ کنند. از جمله این اقدامات میتوان به ترویج کار گروهی و تصمیمگیری تیمی اشاره کرد که با ایجاد حس تعلق و همکاری، زمینه بیان آزادانه نظرات را فراهم میآورد. ایجاد فرهنگ سازمانی یادگیری و پذیرش اشتباهات نیز نقش مهمی در تقویت اعتماد و امنیت روانی کارکنان دارد و آنها را ترغیب میکند تا بدون ترس، دغدغهها و ایدههای خود را مطرح کنند.
■آموزش مهارتهای ارتباطی به مدیران و کارکنان، از جمله فنون گوش دادن فعال، بیان موثر و مدیریت تعارض، میتواند کیفیت ارتباطات درونسازمانی را افزایش دهد. همچنین، راهاندازی سیستمهای بازخورد مؤثر و رسمی که امکان ثبت و پیگیری پیشنهادها و شکایات را به صورت شفاف و منظم فراهم میکند، از بروز نارضایتیهای پنهان جلوگیری میکند. تشویق و پاداش برای رفتارهای ارتباطی مثبت و مشارکتی، انگیزه افراد را برای تعامل سازنده و بیواهمه افزایش میدهد.
@management_technique
🖊️دکتر علی محمد مصدق راد
■سکوت سازمانی یا Organizational silence یکی از پدیدههای پنهان، اما بسیار اثرگذار در محیطهای کاری است و زمانی رخ میدهد که کارکنان، علیرغم داشتن اطلاعات، ایدهها یا نگرانیهایی که میتواند به بهبود سازمان کمک کند، از بیان آنها خودداری میکنند.
□این پدیده نوعی عدم مشارکت سازمانی محسوب میشود و بهویژه در سازمانهایی با فرهنگ بسته، سلسلهمراتبی و مدیریت اقتدارگرا بیشتر مشاهده میشود. سکوت سازمانی مانعی جدی در برابر رشد، تحول و یادگیری سازمانی است و در درازمدت منجر به ضعف در تصمیمگیری، افزایش نارضایتی و حتی شکست سازمان میشود.
●سکوت سازمانی بر کیفیت ارتباطات سازمانی، رضایت شغلی کارکنان، بهرهوری و نوآوری اثر میگذارد. زمانی که کارکنان در نظرسنجیها سکوت میکنند، در جلسات حضور ندارند یا صرفاً پیشنهادات سطحی ارائه میدهند، مدیریت نمیتواند تصویر واقعی از وضعیت سازمان داشته باشد. در چنین شرایطی، مشکلات و چالشها پنهان میمانند، ایدههای خلاقانه سرکوب میشوند و مسیر اصلاح و پیشرفت مسدود میشود.
○سکوت سازمانی انواع مختلفی دارد که شناخت آنها برای تحلیل دقیقتر این پدیده ضروری است.
- سکوت مطیع، رفتاری عمدی و انفعالی است. کارمند به این نتیجه می رسد که صحبت کردن در مورد عملکرد سازمان و مدیران فایده ای ندارد و مشارکتی در امور سازمان ندارد و تسلیم رایط موجود می شود.
- سکوت تدافعی رفتاری عمدی ولی فعالانه است و کارکنان بهدلیل ترس از تنبیه، سرزنش، یا پیامدهای منفی احتمالی و برای محافظت از خودشان از بیان دیدگاههای خود اجتناب میورزند.
- سکوت نوعدوستانه زمانی بروز میکند که فرد از روی ملاحظه، دلسوزی یا جلوگیری از آسیب دیدن روابط کاری یا دیگران، سکوت اختیار میکند.
■دلایل سکوت سازمانی نیز متنوع و در هم تنیدهاند و اغلب ریشه در عوامل فردی، ساختاری و فرهنگی دارند. از جمله میتوان به کاهش انگیزه، رضایت شغلی و تعهد سازمانی، نبود اعتماد به مدیر، ترس از واکنش منفی، تنبیه یا بیتوجهی مدیریت، ترس از علنی شدن مشکلات، نگرانی از عواقب منفی احتمالی، نبود پاداش یا تشویق برای اظهار نظر و حتی ویژگیهای شخصیتی مانند خجالتی بودن یا کمبود زمان و فرصت مناسب برای ابراز عقیده اشاره کرد. این عوامل، فضای امن روانی را از بین میبرند و کارکنان را به سمت سکوت و خودسانسوری سوق میدهند.
□پیامدهای سکوت سازمانی بسیار جدی و زیانبار هستند. این پدیده باعث تضعیف ارتباطات درونسازمانی بین مدیران و کارکنان و بین خود کارکنان شده و مانعی جدی برای شکلگیری اعتماد، شفافیت و تعامل سازنده محسوب میشود. همچنین، سکوت سازمانی زمینهساز افزایش مشکلات روانی نظیر اضطراب، فرسودگی شغلی و احساس بیارزشی در کارکنان میشود که به نارضایتی عمومی، کاهش انگیزه و تمایل بیشتر به جابجایی یا ترک سازمان منجر خواهد شد.
●از سوی دیگر، این سکوت پنهان اما گسترده، مانع از بروز ایدههای اصلاحی و جلوگیری از اشتباهات میشود و روند یادگیری سازمانی و تغییر مثبت را مختل میسازد. در نتیجه، بهرهوری سازمان بهطور چشمگیری کاهش مییابد و فضای کاری به سمت رکود، بیاعتمادی و ناامیدی سوق داده میشود. در بسیاری از موارد، کارکنان به این نتیجه میرسند که بیان مسائل و مشکلات نهتنها فایدهای ندارد، بلکه ممکن است برای آنها هزینهزا باشد و تغییری نیز ایجاد نخواهد شد. بنابراین، بهتدریج دچار نوعی بیتفاوتی، سرخوردگی و انفعال میشوند که در بلندمدت به تضعیف سرمایه اجتماعی، کاهش نوآوری و افت کارایی کلی سازمان منجر میگردد.
○برای مقابله با سکوت سازمانی، سازمانها باید اقدامات اصلاحی هدفمند و همهجانبهای اتخاذ کنند. از جمله این اقدامات میتوان به ترویج کار گروهی و تصمیمگیری تیمی اشاره کرد که با ایجاد حس تعلق و همکاری، زمینه بیان آزادانه نظرات را فراهم میآورد. ایجاد فرهنگ سازمانی یادگیری و پذیرش اشتباهات نیز نقش مهمی در تقویت اعتماد و امنیت روانی کارکنان دارد و آنها را ترغیب میکند تا بدون ترس، دغدغهها و ایدههای خود را مطرح کنند.
■آموزش مهارتهای ارتباطی به مدیران و کارکنان، از جمله فنون گوش دادن فعال، بیان موثر و مدیریت تعارض، میتواند کیفیت ارتباطات درونسازمانی را افزایش دهد. همچنین، راهاندازی سیستمهای بازخورد مؤثر و رسمی که امکان ثبت و پیگیری پیشنهادها و شکایات را به صورت شفاف و منظم فراهم میکند، از بروز نارضایتیهای پنهان جلوگیری میکند. تشویق و پاداش برای رفتارهای ارتباطی مثبت و مشارکتی، انگیزه افراد را برای تعامل سازنده و بیواهمه افزایش میدهد.
@management_technique
👍2
💢 مدیریت و هنر ایجاد تعادل بین تناقضها
✍️ کالین پرایس
من اغلب از راهبران کسبوکار سه سوال ساده میپرسم. ده فرصت جالب توجه و ارزشافزای شرکت شما کدامند؟ ده نفر از بهترین افراد شما چه کسانی هستند؟ چه تعداد از این ده نفر در ده فرصت شغلی مهیج که ایجاد کردهاید، مشغول به کارند؟ بدون شک، این تمرین سختی است. اما پاسخ آخرین سوال - که عموما بیش از شش نفر نیست - معمولا با نوعی سرخوردگی بیان میشود که نشان میدهد دستیابی به تراز سازمانی برای مدیران ارشد چقدر دشوار است.
چیزی که این مشکل را به چالش تبدیل میکند، وجود تناقضاتی است که بسیاری از آنها ریشه در بیقاعدگی و غیر قابل پیش بینی بودن رفتار انسان و چگونگی عملکرد واقعی یک سازمان دارند. اینکه فکر کنیم منطق اقتصادی بر محیط کار حاکم است، بسیار جذاب به نظر میرسد، اما در واقعیت اینطور نیست.
میخواهم بر سه تناقض که طبق تجربه من، هم به شدت چشمگیر و هم رفع آنها کاملا دشوار است، متمرکز شوم. اول اینکه در سازمانهایی که برخی امور را ثابت و پایدار نگه میدارند، تغییر راحتتر و سریعتر رخ میدهد. دوم اینکه اگر سازمانها به کارمندان خود اختیار بدهند و همزمان آنها را کنترل کنند، احتمال موفقیت آنها افزایش مییابد. سوم اینکه آن دسته از فرهنگهای کسبوکار که ثبات را (مثلا در کیفیت خدمات و محصولات) به درستی تشویق میکنند نیز باید برای گونههایی از تغییرپذیری - و حتی شکست- که با نوآوری و آزمایش همراه است، آماده باشند.
اقدام برای کنترل کردن این تناقضات برای مدیرانی که تلاش میکنند کارمندان و اولویتهای خود را در تعادل نگه دارند، آن هم زمانی که وجود تغییرات فرهنگی و مدیریتی گاهی اوقات ضروری به نظر میرسد، ارزشمند است. درست مانند یک بازیگر سیرک که ماهرانه بشقابها و جامها را میچرخاند تا آنها را صاف و در حرکت نگه دارد، بسیاری از مدیران ارشد هم باید دائما میانجیگری کنند تا مشوق رفتارهایی باشند که یک سازمان را با اولویتهای اصلی آن همسو میکند.
📌 تغییر و ثبات
بدیهی است تغییرات سازمانی، در پاسخ به خواستههای نوظهور مشتریان، مقررات جدید و تهدیدات رقابتی تازه اغلب ضروری است. اما تغییر پیوسته یا ناگهانی، به طور یکسان برای شرکتها و افراد، عامل بیثباتی و آشفتگی است.
📌کنترل و توانمندسازی
همه سازمانها حداقل به یک آستانه کنترل نیاز دارند تا صاحبان کسبوکار را به کسانی که مسوولیت اجرای اهداف سازمان بر عهده آنان است، متصل کند. شرکتهایی که مکانیزمهای اجرای نظم و انضباط، استانداردهای مشترک و انطباق با ضوابط بیرونی را نادیده میانگارند، خود را به مخاطره میاندازند.
📌پایداری و تغییرپذیری
تولید محصولات باکیفیت بالا و عرضه به موقع آن به مشتریان و با همان سطح از سازگاری در هر نقطه از زنجیره ارزش، برای موفقیت در بسیاری از صنایع، امری مهم است. تغییرپذیری کاری وقت گیر و بیهوده است، حتی اگر به احتمال بیتفاوت شدن مشتریان اشارهای نکنیم. بنابراین اکثر سازمانها رفتارهایی را که به تغییرپذیری حمله یا آن را حذف میکنند، میستایند.
✍ آکادمی مدیریت
@management_technique
✍️ کالین پرایس
من اغلب از راهبران کسبوکار سه سوال ساده میپرسم. ده فرصت جالب توجه و ارزشافزای شرکت شما کدامند؟ ده نفر از بهترین افراد شما چه کسانی هستند؟ چه تعداد از این ده نفر در ده فرصت شغلی مهیج که ایجاد کردهاید، مشغول به کارند؟ بدون شک، این تمرین سختی است. اما پاسخ آخرین سوال - که عموما بیش از شش نفر نیست - معمولا با نوعی سرخوردگی بیان میشود که نشان میدهد دستیابی به تراز سازمانی برای مدیران ارشد چقدر دشوار است.
چیزی که این مشکل را به چالش تبدیل میکند، وجود تناقضاتی است که بسیاری از آنها ریشه در بیقاعدگی و غیر قابل پیش بینی بودن رفتار انسان و چگونگی عملکرد واقعی یک سازمان دارند. اینکه فکر کنیم منطق اقتصادی بر محیط کار حاکم است، بسیار جذاب به نظر میرسد، اما در واقعیت اینطور نیست.
میخواهم بر سه تناقض که طبق تجربه من، هم به شدت چشمگیر و هم رفع آنها کاملا دشوار است، متمرکز شوم. اول اینکه در سازمانهایی که برخی امور را ثابت و پایدار نگه میدارند، تغییر راحتتر و سریعتر رخ میدهد. دوم اینکه اگر سازمانها به کارمندان خود اختیار بدهند و همزمان آنها را کنترل کنند، احتمال موفقیت آنها افزایش مییابد. سوم اینکه آن دسته از فرهنگهای کسبوکار که ثبات را (مثلا در کیفیت خدمات و محصولات) به درستی تشویق میکنند نیز باید برای گونههایی از تغییرپذیری - و حتی شکست- که با نوآوری و آزمایش همراه است، آماده باشند.
اقدام برای کنترل کردن این تناقضات برای مدیرانی که تلاش میکنند کارمندان و اولویتهای خود را در تعادل نگه دارند، آن هم زمانی که وجود تغییرات فرهنگی و مدیریتی گاهی اوقات ضروری به نظر میرسد، ارزشمند است. درست مانند یک بازیگر سیرک که ماهرانه بشقابها و جامها را میچرخاند تا آنها را صاف و در حرکت نگه دارد، بسیاری از مدیران ارشد هم باید دائما میانجیگری کنند تا مشوق رفتارهایی باشند که یک سازمان را با اولویتهای اصلی آن همسو میکند.
📌 تغییر و ثبات
بدیهی است تغییرات سازمانی، در پاسخ به خواستههای نوظهور مشتریان، مقررات جدید و تهدیدات رقابتی تازه اغلب ضروری است. اما تغییر پیوسته یا ناگهانی، به طور یکسان برای شرکتها و افراد، عامل بیثباتی و آشفتگی است.
📌کنترل و توانمندسازی
همه سازمانها حداقل به یک آستانه کنترل نیاز دارند تا صاحبان کسبوکار را به کسانی که مسوولیت اجرای اهداف سازمان بر عهده آنان است، متصل کند. شرکتهایی که مکانیزمهای اجرای نظم و انضباط، استانداردهای مشترک و انطباق با ضوابط بیرونی را نادیده میانگارند، خود را به مخاطره میاندازند.
📌پایداری و تغییرپذیری
تولید محصولات باکیفیت بالا و عرضه به موقع آن به مشتریان و با همان سطح از سازگاری در هر نقطه از زنجیره ارزش، برای موفقیت در بسیاری از صنایع، امری مهم است. تغییرپذیری کاری وقت گیر و بیهوده است، حتی اگر به احتمال بیتفاوت شدن مشتریان اشارهای نکنیم. بنابراین اکثر سازمانها رفتارهایی را که به تغییرپذیری حمله یا آن را حذف میکنند، میستایند.
✍ آکادمی مدیریت
@management_technique
❤1
Forwarded from (MBA & DBA) مدیریت کسب وکار
💢درباره داستان زندگی افرادی که از هیچ به جایگاه مهمی رسیدهاند زیاد شنیدهایم، ولی داستان زندگی "ویلیامینا فلمینگ" قطعا یکی از عجیبترین آنها است.
🔺در دهه ۱۸۸۰ میلادی، مدیر رصدخانه هاروارد بر سر مسائلی از کارکنان متخصص خودش ناامید میشود و با عصبانیت میگوید: "خدمتکار اسکاتلندی من از شما بهتر کار میکند!". بعد برای لجبازی با کارکنانش همان خدمتکار اسکاتلندی (که قبلا مدت کوتاهی به عنوان یک معلم مشغول به کار بود) را استخدام میکند!
🔺حالا خدمتکار او چه کسی بوده؟ خانم ویلیامینا فلمینگ که بعد از استخدام شدن و آموزش دیدن، برای چندین دهه تیمهای اخترشناسی را اداره میکند و خودش هم چند هزار ستاره و کوتولههای سفید را طبقه بندی میکند و سحابی "سر اسب" را هم برای اولین بار در جهان کشف میکند!
✍کانال آموزه های سازمانی
@mba_event
🔺در دهه ۱۸۸۰ میلادی، مدیر رصدخانه هاروارد بر سر مسائلی از کارکنان متخصص خودش ناامید میشود و با عصبانیت میگوید: "خدمتکار اسکاتلندی من از شما بهتر کار میکند!". بعد برای لجبازی با کارکنانش همان خدمتکار اسکاتلندی (که قبلا مدت کوتاهی به عنوان یک معلم مشغول به کار بود) را استخدام میکند!
🔺حالا خدمتکار او چه کسی بوده؟ خانم ویلیامینا فلمینگ که بعد از استخدام شدن و آموزش دیدن، برای چندین دهه تیمهای اخترشناسی را اداره میکند و خودش هم چند هزار ستاره و کوتولههای سفید را طبقه بندی میکند و سحابی "سر اسب" را هم برای اولین بار در جهان کشف میکند!
✍کانال آموزه های سازمانی
@mba_event
👍1
Forwarded from FaraDars_Course
❤️ یادگیری اکسل، فقط با ۸۹ هزار تومن!
🎁 در «طرح یادگیری» فرادرس، آموزشهای پرطرفدار اکسل را فقط با ۸۹ هزار تومن تهیه کنید.
▫️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارشگیری حرفهای
▫️ اکسل - پیوت تیبل Pivot Tables
▫️ تحلیل داده های کسب و کار با Excel
▫️ برنامه نویسی VBA در اکسل
▫️ گوگل شیت – Google Sheets
▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل
🔻 برای مشاهده سایر آموزشها، روی لینک زیر کلیک کنید:👇
🔗 مشاهده ۷۰۰ آموزش – [کلیک کنید]
🔄 FaraDars - فرادرس
🎁 در «طرح یادگیری» فرادرس، آموزشهای پرطرفدار اکسل را فقط با ۸۹ هزار تومن تهیه کنید.
▫️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارشگیری حرفهای
▫️ اکسل - پیوت تیبل Pivot Tables
▫️ تحلیل داده های کسب و کار با Excel
▫️ برنامه نویسی VBA در اکسل
▫️ گوگل شیت – Google Sheets
▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل
🔻 برای مشاهده سایر آموزشها، روی لینک زیر کلیک کنید:👇
🔗 مشاهده ۷۰۰ آموزش – [کلیک کنید]
🔄 FaraDars - فرادرس
❤1
Forwarded from برنامه ریزی و مدیریت زمان
Media is too big
VIEW IN TELEGRAM
💢چرا همیشه بی حوصله ایم!؟
چرا در حساس ترین مواقع زندگی استرس میگیریم و همه چیز را خراب میکنیم؟
@planing_tm
چرا در حساس ترین مواقع زندگی استرس میگیریم و همه چیز را خراب میکنیم؟
@planing_tm
💢قدرت بخشیدن به کارکنان، مفید یا مخرب⁉️
🔸طی سالهای اخیر، بسیاری از محققان به موضوع «توانمندسازی» کارکنان پرداختهاند. توانمندسازی یعنی کارکنان استقلال و آزادی عمل بیشتری داشته باشند؛ یعنی بتوانند برای حل مشکلات یا بهبود خدمات یا عملکرد، خودشان تصمیم بگیرند و خودشان اقدام کنند. تحقیقات زیادی در این راستا انجام شده است.
نتیجه بسیاری از این تحقیقات در یک جمله خلاصه میشود: میان احساس قدرتمند بودن کارکنان و عملکرد مثبت، رضایت شغلی و تعهد به سازمان، ارتباط مثبت وجود دارد.
🔸 اما ما در تحقیق اخیر خود دریافتیم که این سبک رهبری، فقط روی بعضی از کارکنان و بعضی از شاخصهای عملکرد تاثیر دارد. «رهبران توانمندساز» باید بدانند که تلاشهایشان در راستای توانمندسازی چه زمانی و کجا بیشترین تاثیر را دارد.
🔸ما برای یافتن پاسخ این سوال، نتایج تمام تحقیقاتی را که در رابطه با توانمندسازی کارکنان انجام شده جمعآوری و بررسی کردیم. ۱۰۵ تحقیق در این رابطه انجام شده بود، روی بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور جهان.
🔸نتایج تحقیقات ما بهطور خلاصه عبارتند از:
▪️رهبران توانمندساز، بیش از هر چیزی روی خلاقیت و رفتار شهروندی تاثیر دارند.
کارکنانی که فکر میکردند رهبرانشان توانمندساز هستند، احساس میکردند اختیار و کنترل بیشتری روی کارشان دارند؛ احساس میکردند کارشان معنادار و با ارزشهایشان در یک راستا است و حس میکردند در حوزه تخصص شان استادند و میتوانند تفاوت ایجاد کنند.
▪️رهبرانی که سعی در توانمندسازی کارکنان دارند، در مقایسه با سایر رهبران، اعتماد کارکنان را بیشتر جلب میکنند.
کارکنان به رهبرانی که از نظرشان توانمندسازتر بودند، اعتماد بیشتری داشتند. آنها به رهبر خود ایمان داشتند و برای او سنگ تمام میگذاشتند؛ بدون آنکه احساس کنند مورد سوءاستفاده قرار گرفتهاند. وقتی یک رهبر سعی میکند به کارکنان قدرت بدهد، به آنها چالشها و مسوولیتهای اضافی محول میکند. وقتی توانمندسازی، با آموزش و حمایت از کارکنان همراه باشد، بین طرفین اعتماد ایجاد میشود.
▪️توانمندسازی کارکنان در فرهنگهای شرقی بیشتر موثر بوده تا فرهنگهای غربی.
علتش میتواند این باشد که در جوامع شرقی، از کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند انتظار میرود که از کسانی که در جایگاههای پایینتر قرار دارند، حمایت کنند. از زیردستان هم انتظار میرود که وفادار باشند و از دستورات رهبر سازمان پیروی کنند. اما در کشورهای غربی، کارکنان ترجیح میدهند از رهبر سازمان مستقل باشند. در چنین بستری، توجه بیش از حد رهبر سازمانها به کارکنان ممکن است مزاحمت، دخالت یا حتی تلاش برای کنترل کردن تلقی شود.
▪️تاثیر این اقدامات بر کارکنانی که سابقه کار کمتری در سازمان داشتهاند، بیشتر بوده است.
اعضای جدید با اشتیاق از فرصتها استقبال می کنند. آنها احتمالا دوست دارند در برخوردهای اول، تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. میتوانیم به کارکنان جدید این فرصت را بدهیم که مسوولیت کامل کار خود را بپذیرند. این یک ابزار قدرتمند مدیریتی است.
✍منبع: HBR
@management_technique
🔸طی سالهای اخیر، بسیاری از محققان به موضوع «توانمندسازی» کارکنان پرداختهاند. توانمندسازی یعنی کارکنان استقلال و آزادی عمل بیشتری داشته باشند؛ یعنی بتوانند برای حل مشکلات یا بهبود خدمات یا عملکرد، خودشان تصمیم بگیرند و خودشان اقدام کنند. تحقیقات زیادی در این راستا انجام شده است.
نتیجه بسیاری از این تحقیقات در یک جمله خلاصه میشود: میان احساس قدرتمند بودن کارکنان و عملکرد مثبت، رضایت شغلی و تعهد به سازمان، ارتباط مثبت وجود دارد.
🔸 اما ما در تحقیق اخیر خود دریافتیم که این سبک رهبری، فقط روی بعضی از کارکنان و بعضی از شاخصهای عملکرد تاثیر دارد. «رهبران توانمندساز» باید بدانند که تلاشهایشان در راستای توانمندسازی چه زمانی و کجا بیشترین تاثیر را دارد.
🔸ما برای یافتن پاسخ این سوال، نتایج تمام تحقیقاتی را که در رابطه با توانمندسازی کارکنان انجام شده جمعآوری و بررسی کردیم. ۱۰۵ تحقیق در این رابطه انجام شده بود، روی بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور جهان.
🔸نتایج تحقیقات ما بهطور خلاصه عبارتند از:
▪️رهبران توانمندساز، بیش از هر چیزی روی خلاقیت و رفتار شهروندی تاثیر دارند.
کارکنانی که فکر میکردند رهبرانشان توانمندساز هستند، احساس میکردند اختیار و کنترل بیشتری روی کارشان دارند؛ احساس میکردند کارشان معنادار و با ارزشهایشان در یک راستا است و حس میکردند در حوزه تخصص شان استادند و میتوانند تفاوت ایجاد کنند.
▪️رهبرانی که سعی در توانمندسازی کارکنان دارند، در مقایسه با سایر رهبران، اعتماد کارکنان را بیشتر جلب میکنند.
کارکنان به رهبرانی که از نظرشان توانمندسازتر بودند، اعتماد بیشتری داشتند. آنها به رهبر خود ایمان داشتند و برای او سنگ تمام میگذاشتند؛ بدون آنکه احساس کنند مورد سوءاستفاده قرار گرفتهاند. وقتی یک رهبر سعی میکند به کارکنان قدرت بدهد، به آنها چالشها و مسوولیتهای اضافی محول میکند. وقتی توانمندسازی، با آموزش و حمایت از کارکنان همراه باشد، بین طرفین اعتماد ایجاد میشود.
▪️توانمندسازی کارکنان در فرهنگهای شرقی بیشتر موثر بوده تا فرهنگهای غربی.
علتش میتواند این باشد که در جوامع شرقی، از کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند انتظار میرود که از کسانی که در جایگاههای پایینتر قرار دارند، حمایت کنند. از زیردستان هم انتظار میرود که وفادار باشند و از دستورات رهبر سازمان پیروی کنند. اما در کشورهای غربی، کارکنان ترجیح میدهند از رهبر سازمان مستقل باشند. در چنین بستری، توجه بیش از حد رهبر سازمانها به کارکنان ممکن است مزاحمت، دخالت یا حتی تلاش برای کنترل کردن تلقی شود.
▪️تاثیر این اقدامات بر کارکنانی که سابقه کار کمتری در سازمان داشتهاند، بیشتر بوده است.
اعضای جدید با اشتیاق از فرصتها استقبال می کنند. آنها احتمالا دوست دارند در برخوردهای اول، تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. میتوانیم به کارکنان جدید این فرصت را بدهیم که مسوولیت کامل کار خود را بپذیرند. این یک ابزار قدرتمند مدیریتی است.
✍منبع: HBR
@management_technique
❤2👍2
⁉️چرا وقتی پای تصمیمهای کلیدی وسطه، بعضی مدیرها همیشه یه قدم جلوترن؟
بخاطر تسلط روی مدل ذهنی است
⭕️دوره «مدلهای ذهنی مدیران موفق»، اولین گام شما در دوره DBA موسسه بهار است که شما رو با مفاهیم و تکنیکهایی آشنا میکنه تا مدل ذهنیتون رو تغییر بدید و تصمیمات بهتری بگیرید.
✔️ واگر میخواهید در مسیر رشد رهبری خودتون گامهای اساسی بردارید، این دوره موسسه بهار برای شماست.
📆 تاریخ شروع دوره : پنجشنبه ۲ ماه ، ساعت ۱۷:۳۰
💢 با ارائه دکتر رحیم فرضی پور
جهت دریافت مشاوره تخصصی رایگان و ثبت نام در دوره ، روی لینک زیر کلیک کنید👇
https://tonl.ir/xaoqi
🌐 www.bahar.ac.ir
📞 02188730184
🟢 @MBA_DBA_Bahar
بخاطر تسلط روی مدل ذهنی است
⭕️دوره «مدلهای ذهنی مدیران موفق»، اولین گام شما در دوره DBA موسسه بهار است که شما رو با مفاهیم و تکنیکهایی آشنا میکنه تا مدل ذهنیتون رو تغییر بدید و تصمیمات بهتری بگیرید.
✔️ واگر میخواهید در مسیر رشد رهبری خودتون گامهای اساسی بردارید، این دوره موسسه بهار برای شماست.
📆 تاریخ شروع دوره : پنجشنبه ۲ ماه ، ساعت ۱۷:۳۰
💢 با ارائه دکتر رحیم فرضی پور
جهت دریافت مشاوره تخصصی رایگان و ثبت نام در دوره ، روی لینک زیر کلیک کنید👇
https://tonl.ir/xaoqi
🌐 www.bahar.ac.ir
📞 02188730184
🟢 @MBA_DBA_Bahar
Forwarded from مدیریت به زبان ساده
💢تاییچی اوهنو:
بزرگترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد.
پ . ن:
افراد/ مدیرانی که عقیده دارند روش فعلی انجام کار آنها بهترین روش است و در حال حاضر هیچ مشکلی وجودندارد درگیر بزرگترین مشکل هستند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@management_simple
بزرگترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد.
پ . ن:
افراد/ مدیرانی که عقیده دارند روش فعلی انجام کار آنها بهترین روش است و در حال حاضر هیچ مشکلی وجودندارد درگیر بزرگترین مشکل هستند.
✍ کانال مدیریت منابع انسانی
@management_simple
👍2
Forwarded from Hrbox
وقتی اطلاعات پرسنلی، حضور و غیاب، ارزیابی عملکرد، و استخدام در چند فایل و ابزار مختلف پراکنده باشه، کار منابع انسانی تبدیل به بحرانی روزمره میشه.
اما با HRBOX، همهچیز منسجم، دقیق و سریع پیش میره.
کل فرآیندهای منابع انسانی، یکپارچه و هوشمند مدیریت میشه
با HRBOX، منابع انسانی از حالت پراکنده خارج میشه و به سیستمی کارآمد و شفاف تبدیل میشه.
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
Forwarded from مهارت های مدیریت
💢منظم پاداش ندهید!
🔺دانشمندان، آزمایش جالبی را درباره مکانیزم پاداش انجام دادند. آنها دو کبوتر را به گونه ای شرطی کردند که بعد از نوک زدن به یک میله، دانه دریافت کنند اما با یک تفاوت: کبوتر اول، بعد از آن که ۳ بار نوک می زد دانه می گرفت اما کبوتر دوم، گاهی بعد از ۲ بار نوک زدن دانه می.گرفت، گاهی بعد از سه دفعه و گاه بعد از پنج مرتبه نوک زدن به میله و بیشتر.
🔺بعد از آن، دانشمندان تصمیم گرفتند بعد از نوکزدنهای کبوتران، دیگر دانهای به آنها ندهند؛ فکر میکنید چه شد؟
کبوتر اول، چندین بار بخت خود را با سه بار نوک زدن به میله آزمود و چون دید خبری از دانه نیست، به زودی از خیر نوک زدن گذشت. اما کبوتر دوم - که به طور منظم دانه نگرفته بود - زمان بیشتری را صرف نوک زدن به میله کرد. او بارها و بارها سراغ میله رفت، یک بار دو مرتبه نوک زد، دفعه دیگر ۵ نوک زد، زمانی سه بار و ... .
🔺دانشمندان با انجام آزمایشهای متعدد بر روی کبوتران و سپس انسانها، کوشیدند بهترین سیستم پاداشدهی در محیطهای کاری را بیابند. برآیند همه این پژوهشها این بود: "پاداش را به صورت نامنظم ارائه دهید."
🔺بدیهی است که پاداش در قبال "ایده یا عمل عالی کارمند" داده میشود اما دانشمندان علوم رفتاری میگویند نباید در قبال "تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی"، پاداش داده شود. همچنین نباید ایده ها و اعمال عالی، بیپاداش بمانند. در صورت اول (پاداش در قبال تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی) دو اتفاق می افتد:
▪️آنچه امروز به عنوان پاداش به کارمندتان میدهید و برای او دلچسب و انگیزهبخش است، بعد از چند بار تکرار، به یک "حق مسلّم" تبدیل میشود و قدرت انگیزشیاش را از دست میدهند.
▪️در صورتی که وقفه ای در ارائه پاداش پیش بیاید، "کارمندِ شرطی شده به پاداش مشخص" از ادامه فعالیتهای مثبت خویش دست برمیدارد.
در صورت ندادن پاداش نیز مشخص است که انگیزه بعدی برای ادامه کارکرد مثبت وجود نخواهد داشت.
◀️ بنابراین، به مدیران توصیه می شود سیستم پاداشدهیشان را "غیرمنظم" کنند. در چنین صورتی، اولا مرز بین حقوق و پاداش برای کارمندتان شفاف میشود، ثانیاً در صورتی که به هر علتی وقفهای در نظام پاداشدهی رخ بدهد، کارمند از ادامه عملکردهای مثبت باز نمیایستد.
فراموش نکنید که به عنوان یک مدیر، باید به نیروهایتان انگیزه بدهید و "پاداش غیرمنظم" یکی از راههای علمی این انگیزهبخشی است.
✍کانال آموزه های سازمانی
@management_skill
🔺دانشمندان، آزمایش جالبی را درباره مکانیزم پاداش انجام دادند. آنها دو کبوتر را به گونه ای شرطی کردند که بعد از نوک زدن به یک میله، دانه دریافت کنند اما با یک تفاوت: کبوتر اول، بعد از آن که ۳ بار نوک می زد دانه می گرفت اما کبوتر دوم، گاهی بعد از ۲ بار نوک زدن دانه می.گرفت، گاهی بعد از سه دفعه و گاه بعد از پنج مرتبه نوک زدن به میله و بیشتر.
🔺بعد از آن، دانشمندان تصمیم گرفتند بعد از نوکزدنهای کبوتران، دیگر دانهای به آنها ندهند؛ فکر میکنید چه شد؟
کبوتر اول، چندین بار بخت خود را با سه بار نوک زدن به میله آزمود و چون دید خبری از دانه نیست، به زودی از خیر نوک زدن گذشت. اما کبوتر دوم - که به طور منظم دانه نگرفته بود - زمان بیشتری را صرف نوک زدن به میله کرد. او بارها و بارها سراغ میله رفت، یک بار دو مرتبه نوک زد، دفعه دیگر ۵ نوک زد، زمانی سه بار و ... .
🔺دانشمندان با انجام آزمایشهای متعدد بر روی کبوتران و سپس انسانها، کوشیدند بهترین سیستم پاداشدهی در محیطهای کاری را بیابند. برآیند همه این پژوهشها این بود: "پاداش را به صورت نامنظم ارائه دهید."
🔺بدیهی است که پاداش در قبال "ایده یا عمل عالی کارمند" داده میشود اما دانشمندان علوم رفتاری میگویند نباید در قبال "تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی"، پاداش داده شود. همچنین نباید ایده ها و اعمال عالی، بیپاداش بمانند. در صورت اول (پاداش در قبال تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی) دو اتفاق می افتد:
▪️آنچه امروز به عنوان پاداش به کارمندتان میدهید و برای او دلچسب و انگیزهبخش است، بعد از چند بار تکرار، به یک "حق مسلّم" تبدیل میشود و قدرت انگیزشیاش را از دست میدهند.
▪️در صورتی که وقفه ای در ارائه پاداش پیش بیاید، "کارمندِ شرطی شده به پاداش مشخص" از ادامه فعالیتهای مثبت خویش دست برمیدارد.
در صورت ندادن پاداش نیز مشخص است که انگیزه بعدی برای ادامه کارکرد مثبت وجود نخواهد داشت.
◀️ بنابراین، به مدیران توصیه می شود سیستم پاداشدهیشان را "غیرمنظم" کنند. در چنین صورتی، اولا مرز بین حقوق و پاداش برای کارمندتان شفاف میشود، ثانیاً در صورتی که به هر علتی وقفهای در نظام پاداشدهی رخ بدهد، کارمند از ادامه عملکردهای مثبت باز نمیایستد.
فراموش نکنید که به عنوان یک مدیر، باید به نیروهایتان انگیزه بدهید و "پاداش غیرمنظم" یکی از راههای علمی این انگیزهبخشی است.
✍کانال آموزه های سازمانی
@management_skill
👍2
💢مديران زیادی را می شناسم که مشغله فکری زیاد آنها منجر به نوعی روزمرگی شده است.ارتباط و ملاقات کارکنان با این مدیران سخت است. آنها دائم در حال ساماندهی امور، افراد و مسائل و مشکلات روز مره خود هستند. آنها فرصت شرکت در دوره های آموزشی و پرداختن به پیشنهادات و تمرکز برای پرورش آنها را ندارند.
قدر مسلم مشغولیت زیاد آنان دلیل بر بهره ور بودن شان نیست. و این درحالی است که گاها معیار ارزیابی این افراد میزان مشغولیت و درگیری آنها با کار و گاها ساعت حضورشان در شرکت است.
مدیرانی که دائم درگیر کار هستند کمتر میتوانند فرصت های بهبود را مشاهده و تعقیب کنند. آنها شاید بیشتر عادت به کار دارند تا تعلق به کار.
شاید بتوان گفت هر چه شما مدیری را در آرامش بیشتری ببینید میتوانید سلامت بیشتری از سیستم را نتیجه بگیرید.
مدیرانی که مشغولیت زیادی با کار خود دارند در حقیقت در شناخت owner یا صاحب فرآیند ها دچار مشکل شده اند . و این ناشی از عدم تفویض و یا عدم اعتماد به کارکنانی است که استقلال در تصمیم گیری ندارند.
@management_technique
قدر مسلم مشغولیت زیاد آنان دلیل بر بهره ور بودن شان نیست. و این درحالی است که گاها معیار ارزیابی این افراد میزان مشغولیت و درگیری آنها با کار و گاها ساعت حضورشان در شرکت است.
مدیرانی که دائم درگیر کار هستند کمتر میتوانند فرصت های بهبود را مشاهده و تعقیب کنند. آنها شاید بیشتر عادت به کار دارند تا تعلق به کار.
شاید بتوان گفت هر چه شما مدیری را در آرامش بیشتری ببینید میتوانید سلامت بیشتری از سیستم را نتیجه بگیرید.
مدیرانی که مشغولیت زیادی با کار خود دارند در حقیقت در شناخت owner یا صاحب فرآیند ها دچار مشکل شده اند . و این ناشی از عدم تفویض و یا عدم اعتماد به کارکنانی است که استقلال در تصمیم گیری ندارند.
@management_technique
💎مجله لیدوی | راهبری رشد، توسعه فردی و تحول واقعی
📰 لیدوی چیزی فراتر از یک مجله است؛ این یک مسیر آگاهانه برای رشد، تصمیمگیریهای مؤثر و دستیابی به بالاترین سطح عملکرد شخصی و حرفهای است.
محتوای این مجله، توسط کوچهای خبره طراحی و تدوین شده تا به شما ابزارهای عملی، بینش عمیق و راهکارهای علمی برای توسعه فردی و حرفهای ارائه دهد.
📌اینجا نقطهای است که یادگیری تبدیل به اقدام میشود و پیشرفت، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. اگر به دنبال تغییری واقعی هستید، لیدوی را بخوانید و یا گوش دهید .
🎯مسیر زندگی ات رو رهبری کن🎯
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
📰 لیدوی چیزی فراتر از یک مجله است؛ این یک مسیر آگاهانه برای رشد، تصمیمگیریهای مؤثر و دستیابی به بالاترین سطح عملکرد شخصی و حرفهای است.
محتوای این مجله، توسط کوچهای خبره طراحی و تدوین شده تا به شما ابزارهای عملی، بینش عمیق و راهکارهای علمی برای توسعه فردی و حرفهای ارائه دهد.
📌اینجا نقطهای است که یادگیری تبدیل به اقدام میشود و پیشرفت، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. اگر به دنبال تغییری واقعی هستید، لیدوی را بخوانید و یا گوش دهید .
🎯مسیر زندگی ات رو رهبری کن🎯
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
💢وقتی که رهبر نیستید، موفقیت یعنی رشد دادن خودتان، و زمانی که رهبر شُدید، موفقیت یعنی رشد دادن دیگران.
✍ جک ولش
@management_technique
✍ جک ولش
@management_technique
👏5❤1
Forwarded from FaraDars_Course
💯 یادگیری «طراحی مدل کسب و کار با هوش مصنوعی» با ۸۹,۰۰۰ تومن در فرادرس
بیزینس مدل به روشی میگویند که یک شرکت یا سازمان اتخاذ میکند تا برای محصولات یا خدمات خود ایجاد ارزش کند، با بازار ارتباط برقرار کرده و تولید درآمد داشته باشد. این مدلها شامل توصیف جزئیات عملیاتی، منابع، مشتریان، قیمتگذاری و عناصر دیگری است که نشاندهنده راهبردهای اصلی و رویکردهای انتخابی شرکت است.
در این آموزش، با مفهوم مدل کسبوکار و بوم مدل کسبوکار (BMC) آشنا میشویم و یاد میگیریم که چگونه با استفاده از هوش مصنوعی در مدل کسبوکار خود نوآوری ایجاد کرده و یک مدل حرفهای و متناسب با نیازهای بازار خلق کنیم.
🎯 برای شروع یادگیری کلیک کنید 👇
🔗 لینک دریافت آموزش [+]
📚 سایر آموزشهای ۸۹ هزار تومنی [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
بیزینس مدل به روشی میگویند که یک شرکت یا سازمان اتخاذ میکند تا برای محصولات یا خدمات خود ایجاد ارزش کند، با بازار ارتباط برقرار کرده و تولید درآمد داشته باشد. این مدلها شامل توصیف جزئیات عملیاتی، منابع، مشتریان، قیمتگذاری و عناصر دیگری است که نشاندهنده راهبردهای اصلی و رویکردهای انتخابی شرکت است.
در این آموزش، با مفهوم مدل کسبوکار و بوم مدل کسبوکار (BMC) آشنا میشویم و یاد میگیریم که چگونه با استفاده از هوش مصنوعی در مدل کسبوکار خود نوآوری ایجاد کرده و یک مدل حرفهای و متناسب با نیازهای بازار خلق کنیم.
🎯 برای شروع یادگیری کلیک کنید 👇
🔗 لینک دریافت آموزش [+]
📚 سایر آموزشهای ۸۹ هزار تومنی [+]
🔄 FaraDars - فرادرس
Forwarded from مدیریت به زبان ساده
💢پدیده ی "آغوش مرگ" در سازمان ها*
وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی میشوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند.
در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد. این *پدیده "آغوش مرگ"* نامیده می شود.
*در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می کنند،* در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از چهار گروه ذیل قرار می گیرند:
- گروه اول؛
*متخصصان* و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.
- گروه دوم؛
*فرصت طلبانی* که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه سوم؛
*کارکنان بی تفاوتی* که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه چهارم؛
*کمال گرایان* با وجدانی که در اقلیت کامل -حتی به تعداد انگشتان یک دست- سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند.
این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.
@management_simple
وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی میشوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند.
در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد. این *پدیده "آغوش مرگ"* نامیده می شود.
*در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می کنند،* در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از چهار گروه ذیل قرار می گیرند:
- گروه اول؛
*متخصصان* و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.
- گروه دوم؛
*فرصت طلبانی* که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه سوم؛
*کارکنان بی تفاوتی* که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه چهارم؛
*کمال گرایان* با وجدانی که در اقلیت کامل -حتی به تعداد انگشتان یک دست- سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند.
این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.
@management_simple
❤5
Forwarded from مدیریت به زبان ساده
💢پدیده ی "آغوش مرگ" در سازمان ها*
وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی میشوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند.
در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد. این *پدیده "آغوش مرگ"* نامیده می شود.
*در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می کنند،* در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از چهار گروه ذیل قرار می گیرند:
- گروه اول؛
*متخصصان* و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.
- گروه دوم؛
*فرصت طلبانی* که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه سوم؛
*کارکنان بی تفاوتی* که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه چهارم؛
*کمال گرایان* با وجدانی که در اقلیت کامل -حتی به تعداد انگشتان یک دست- سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند.
این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.
@management_simple
وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی میشوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند.
در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد. این *پدیده "آغوش مرگ"* نامیده می شود.
*در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می کنند،* در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از چهار گروه ذیل قرار می گیرند:
- گروه اول؛
*متخصصان* و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.
- گروه دوم؛
*فرصت طلبانی* که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه سوم؛
*کارکنان بی تفاوتی* که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.
- گروه چهارم؛
*کمال گرایان* با وجدانی که در اقلیت کامل -حتی به تعداد انگشتان یک دست- سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند.
این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.
@management_simple
Forwarded from FaraDars_Course
✅ ۷۰۰ دوره آموزشی فرادرس، فقط ۸۹ هزار تومن!
⏳ برای دریافت این دورههای آموزشی با قیمت استثنایی، فقط امروز فرصت داری...
▫️ آموزش اصول سرپرستی کارکنان
▫️ آموزش فن بیان با تمرین جملات کاربردی
▫ آشنایی با مهارت های نرم و مهارت های اجتماعی
▫️ فرایندکاوی برای مدیریت فرایندهای کسب و کار
▫️ اکسل ویژه منابع انسانی، آموزش و روابط عمومی
🔗 لیست تمامی ۷۰۰ آموزش — [کلیک کنید]
🔄 FaraDars - فرادرس
⏳ برای دریافت این دورههای آموزشی با قیمت استثنایی، فقط امروز فرصت داری...
▫️ آموزش اصول سرپرستی کارکنان
▫️ آموزش فن بیان با تمرین جملات کاربردی
▫ آشنایی با مهارت های نرم و مهارت های اجتماعی
▫️ فرایندکاوی برای مدیریت فرایندهای کسب و کار
▫️ اکسل ویژه منابع انسانی، آموزش و روابط عمومی
🔗 لیست تمامی ۷۰۰ آموزش — [کلیک کنید]
🔄 FaraDars - فرادرس
❤1
Forwarded from مهارت های مدیریت
💢سطح بلوغ فرآیندی/سازمانی
این بعد حتی از سن و ماهیت سازمان هم ریشهایتر است. سازمانها دارای سطوح بلوغ متفاوتی هستند که هر سطح، پیشنیازهای خاص خود را دارد. مدلهایی مانند PCMM این بلوغ را در ۵ سطح طبقهبندی میکنند:
* سطح ۱ (مقدماتی): سازمان در هرج و مرج است و فرآیندهای مشخصی ندارد.
* سطح ۲ (مدیریتی): فرآیندهای پایهای و اولیه شکل گرفتهاند.
* سطح ۳ (تعریفشده): فرآیندها استاندارد، مستند و قابل تکرار شدهاند.
* سطح ۴ (مدیریتشده کمی): سازمان دادهمحور شده و فرآیندها با شاخصهای کمی مدیریت میشوند.
* سطح ۵ (بهینه): سازمان دائماً در حال بهبود و نوآوری است.
✍مجله مشاور مدیریت
@management_skill
این بعد حتی از سن و ماهیت سازمان هم ریشهایتر است. سازمانها دارای سطوح بلوغ متفاوتی هستند که هر سطح، پیشنیازهای خاص خود را دارد. مدلهایی مانند PCMM این بلوغ را در ۵ سطح طبقهبندی میکنند:
* سطح ۱ (مقدماتی): سازمان در هرج و مرج است و فرآیندهای مشخصی ندارد.
* سطح ۲ (مدیریتی): فرآیندهای پایهای و اولیه شکل گرفتهاند.
* سطح ۳ (تعریفشده): فرآیندها استاندارد، مستند و قابل تکرار شدهاند.
* سطح ۴ (مدیریتشده کمی): سازمان دادهمحور شده و فرآیندها با شاخصهای کمی مدیریت میشوند.
* سطح ۵ (بهینه): سازمان دائماً در حال بهبود و نوآوری است.
✍مجله مشاور مدیریت
@management_skill
❤1
Forwarded from Hooshex
هوش مصنوعی دیگه فقط توی مقالهها نیست — امروز تو دل کمپینهای بازاریابی، ابزارهای تولید محتوا و تصمیمهای استراتژیک شرکتهاست.
توی این وبینار رایگان قراره با هم از فاصلهی دانش دانشگاهی تا واقعیت بازار کار بگیم، ابزارهایی رو بررسی کنیم که واقعاً توی شرکتها استفاده میشن، و نگاهی کاربردی بندازیم به مسیرهای شغلیای که هوش مصنوعی در مارکتینگ ساخته.
• شکاف آکادمی و بازار
• ابزارهای واقعی مارکتینگ
• مسیرهای شغلی نوظهور
• مهارتهای لازم برای آینده
• تجربههای زیسته، واقعی و صادقانه
• پرسش و پاسخ آزاد و کاربردی
🧠 مناسب برای:
علاقهمندان به AI، بازاریابی، دانشجویان، مارکترها و همهی کسانی که به یادگیری واقعی علاقه دارن.
رزرو رایگان و اطلاعات بیشتر:
Please open Telegram to view this post
VIEW IN TELEGRAM
🌲 همراهان گرامی 🌲
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event
👈در لیست ذیل چند کانال ارزشمند خدمت شما تقدیم می شود.
🔸شاید رمز توسعه فردی و موفقیت شغلی شما در یکی از نکاتی باشد که در این کانال ها ارائه شده است.
👇👇👇👇👇👇👇👇
📲 هوش مصنوعی در کسب وکار
@management_ai
💸 آکادمی اقتصاد ایران
@monetary_academy
💢مدیریت رفتار سازمانی
@organizationalbehavior
✅مهارت های مدیریت
@management_skill
🈵 برنامه ریزی و مدیریت زمان
@planing_tm
⭕️تکنیک های مدیریت
@management_technique
❌مدیریت به زبان ساده
@management_simple
🈷 مهارت های زندگی
@life_skills2022
🆗 موفقیت و توسعه فردی
@success_pd
💲 هوش مالی
@fqskill
✝ تفکر استراتژیک
@strategym_academy
🉑 تعالی منابع انسانی
@hrm_academy
📠 مدرسه کسب وکار
@business_school2022
💄ترفند بازاریابی
@tarfandbazaryabi
🏦 آکادمی استارتاپ و کارآفرینی
@startups_academy
🎯 تغییر و تحول سازمانی
@transformation_m
🆗 مدیریت کسب وکار MBA &DBA
@mba_event