💢راهنمای کاربردی خرابکاری در سازمان‌های دشمن!

🔸این سند جالب مربوط به سال ۱۹۴۴ (یک سال پیش از پایان جنگ جهانی دوم) است. اداره خدمات استراتژیک سیا آن را برای نیروهای خود در کشورهای اشغالی آلمان نازی نظیر فرانسه و نروژ تهیه کرده و دستورالعمل‌های خرابکاری را شرح داده است که در اینجا به برخی از آنها اشاره می شود.

🔸نکته جالب و قابل توجه در این سند این است که بسیاری از نکات ذکر شده در آن، متاسفانه در بسیاری از سازمانها و ارگان‌ها قابل مشاهده است و می توان نتیجه گرفت که انجام این موارد در سازمانها، تضمین‌کننده نابودی و افول آنها، و خودداری از موارد زیر، راهنمای کمک به رشد و توسعه سازمان‌ها است.

◀️ سازماندهی و مدیریت

▪️همه چیز را از طریق "کانال‌های رسمی" انجام دهید. اجازه ندهید راه میان‌بُری برای تسریع تصمیم گیری‌ها دنبال شود.
▪️زیاد حرف بزنید، تا می‌توانید طولانی صحبت کنید و تجربه های خودتان را با شرح و تفصیل بسیار برای دیگران بگویید.
▪️تا جایی که ممکن است همه چیز را برای "بررسی بیشتر" به کمیته ها حواله دهید.
▪️تا می‌توانید به بحث‌های نامربوط بپردازید و موضوعات بی‌فایده را مطرح کنید.
▪️ملّا لغتی باشید و روی جزئیات نوشتاری و "شیوه درست نگارش" متن ها تاکید کنید.
▪️به بحثی که در جلسه قبل رویش تصمیم‌گیری کرده‌اید برگردید و سعی کنید موضوع را دوباره باز کنید.
▪️از لزوم "احتیاط" سخن بگویید، "منطقی" باشید و از دیگر همکاران خود هم بخواهید مانند شما "منطقی" باشند و از عجله و شتاب که در آینده باعث خجالت‌شان بشود پرهیز کنند.  

◀️ برای مدیران

▪️در تقسیم کارها، همیشه اول به کارهای غیرمهم بپردازید و حواس‌تان باشد کارهای مهم به دست آدم‌های کاربلد نیفتند.
▪️برای کارها و محصولات غیرمهم روی کیفیت عالی تاکید کنید.
▪️به کارکنان ناشایسته روی خوش نشان دهید و آنها را ارتقاء دهید.
▪️وقتی کارهای مهم برای انجام دارید، تا می‌توانید جلسه برگزار کنید.
▪️تا می‌توانید رویه‌ها و تاییدهای لازم در فرایندهای اداری را زیاد کنید. هر کار ساده را حداقل سه نفر باید تایید کنند.

◀️ برای کارکنان

▪️آهسته کار کنید.
▪️به بهانه‌های مختلف تا می‌توانید کارتان را قطع کنید.
▪️خوب کار نکنید و از ابزار و تجهیزات و شرایط کار نامناسب ناله کنید. سعی کنید از اینکه این چیزهای ساده نمی‌گذارند کارتان را درست انجام دهید شکایت کنید.
▪️تجربه و دانش خود را در اختیار تازه واردها و دیگر کارنابلدها قرار ندهید.

✍کانال آموزه های سازمانی

@management_technique

🔵 شروع سومین دوره DPA یکساله حکمرانی اقتصادی

✅مدت دوره: یکسال(۳۲۰ ساعت)
✅نحوه برگزاری: حضوری و آنلاین
✅شروع دوره: مرداد ۱۴۰۴
✅دریافت گواهینامه دوزبانه از دانشگاه تهران

مشاوره و ثبت نام :
☎️ 02188973649
📲 09001040244

🔗پیش ثبت نام.

جهت دریافت اطلاعات بیشتر به وبسایت مدرسه حکمرانی تهران مراجعه فرمایید.

Telegram | whatsapp  | Instagram  | website | admin

💢سوگیری توجه به نتیجه

■تصور کنید در فینال جام باشگاه‌های اروپا در دقیقه ۹۰ داور اعلام پنالتی می‌کند، سرمربی تصمیم می‌گیرد، تا بازیکنی که در زدن ضربات پنالتی مهارت بیشتری دارد، وارد بازی کند. پنالتی گل می‌شود و صبح روز بعد تیتر خبرگزاری‌ها می‌شود "تعویض طلایی سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به پیروزی شد."

□اما اگر آن پنالتی گل نمی‌شد، چه اتفاقی می‌افتاد؟ اگر آن پنالتی گل نمیشد خبرگزاری‌ها گزارش بازی را با تیتر متفاوتی می‌زدند با این عنوان که: "بزرگ‌ترین اشتباه سرمربی در دقیقه ۹۰ منجر به باخت شد." یا مثلا "تصمیم غلطی که تاوان بزرگی داشت."

●از طرفی هیئت مدیره باشگاه هم به احتمال زیاد بعد از شکست، سرمربی خود را اخراج و قرارداد او را فسخ می‌کردند. اما یک سوال مهم: واقعا تصمیم سرمربی غلط بوده یا درست؟

○نکته مهم داستان همینجاست: تصمیم درست لزوما منجر به نتیجه درست نمی‌شود. تصمیم درست می‌تواند منجر به نتیجه درست یا نتیجه غلط شود، همانطوری که تصمیم غلط در بسیاری از مواقع می‌تواند نتیجه خوبی داشته باشد!

■ما عموما تصمیمی را تصمیم درست می‌دانیم که نتیجه درست و قابل قبولی داشته باشد و اگر تصمیم ما تصمیمی درست باشد، ولی به نتیجه‌ای غلط منجر شده باشد آن تصمیم را غلط می‌دانیم. به این مدل رفتار ما در اقتصاد رفتاری سوگیری توجه به نتیجه می‌گویند.

□در اکثر اوقات ما کار اشتباه و پر ریسکی انجام می‌دهیم ولی چون منجر به موفقیت می‌شود (مثلا چراغ قرمز را رد می‌کنیم بدون اینکه تصادف کنیم یا مثلا کل داراییمان را بیتکوین میخریم و بیتکوین گران می‌شود) حالا در این شرایط برای اطرافیان این مدل تعریف می‌کنیم که "دیدی چه تصمیم درستی گرفتم؟"

●اما آیا این نتیجه خوب به علت یک تصمیم درست بوده‌؟ خیر! تصمیم، تصمیم غلطی بوده ولی با یک نتیجه خوب همراه شده‌. تصمیم غلط هم می‌تواند منجر به نتایج خوبی شود.

○چرا سوگیری توجه به نتیجه مهم است؟ کیفیت زندگی ما را دو چیز تعیین می‌کند:
۱- کیفیت تصمیماتی که می‌گیریم.
۲- شانس

■ما در بسیاری از اوقات تصمیمات اشتباه می‌گیریم، ولی شانس می‌آوریم و نتیجه خوبی میگیریم. مثلا اگر شما منزلتان را هشت سال قبل می‌فروختید و بیت‌کوین می‌خریدید الان می‌توانستید با سود آن پول، بخشی از کل تهران را بخرید. بله، خروجی این تصمیم نتیجه خوبی داده ولی قطعا تصمیم غلطی بوده. بنابراین نتایج خوب لزوما به علت تصمیمات خوب نیستند.

□سوگیری توجه به نتیجه موجب می‌شود، نتایج خوب را به علت توانایی و مهارت‌های خود بدانیم و علت نتایج بد را، بد شانسی تلقی کنیم.

●اما چند راهکار برای اینکه کمتر در دام این سوگیری قرار بگیریم:

۱. نگاه کردن به مسیر
وقتی با موفقیت یا شکستی مواجه می‌شویم، می‌بایست به مسیری که در طول این شکست طی کرده‌ایم، نگاهی دوباره بیاندازیم و بررسی کنیم که این موفقیت یا شکست نتیجه کیفیت تصمیم ما بوده یا عوامل خارجی و شانس باعث این تصمیم شده!

۲.تصمیم غلطمان را قبول کنیم و گردن بقیه نیاندازیم!
نتایج یک پژوهش نشان داد، اکثر افرادی که تصادف می‌کنند، معتقدند ما درست رانندگی می‌کردیم و طرف مقابل مقصر است. حتی افرادی که به تیر برق و گاردریل زده بودند هم معتقد بودند شهرداری مقصر است. این موضوع در ابعاد مختلف شخصیت ما رخنه کرده و موجب می‌شود خوبی‌ها را به خود نسبت دهیم و کاستی و بدهی‌ها را متعلق به دیگران می‌دانیم.

۳. از نفر سوم کمک بگیریم.
هنگامی که به موفقیتی دست پیدا می‌کنیم، به میزانی درگیر خوشحالی و شادی می‌شویم که به هیچ عنوان به مسیر و عوامل دخیل در آن توجهی نخواهیم کرد. حتی زمانی که شکست می‌خوریم آنقدر افسرده و غمگین خواهیم شد، که به سراغ ریشه‌یابی علت اصلی شکستمان نمی‌‍رویم. بهتر است برای جلوگیری از این سوگیری، نتایج تصمیم گیری‌های خود را با شخص ثالثی که در آن موضوع دخالت نداشته، مطرح کنیم تا با مشورت با او، نتیجه و دست آورد خود را به طور کامل بررسی کنیم.

@strategym_academy

💢تکنیکهای کشتن افراد در نظام پیشنهادات!

☠️۱. تکنیک این که تکراری است
هرگاه ایده ای جدید مطرح شد می گویند این ایده تکراری است و کسی قبلا ایده مشابهی را ارائه کرده است!

☠️۲. تکنیک چرا قبلا نه
اگر معلوم شد که هیچکس قبلا چنین ایده ای نداده می گویند حتما دلیلی داشته که هیچ کس چنین ایده ای نداده.

☠️۳. تکنیک تعویق
در مورد ایده تصمیم گیری نمی کنند. می گذارند ایده دهنده خسته شود.

☠️۴. تکنیک تصاحب
هر ایده ی جدیدی ارائه شد، خود را تنها سخنگوی آن ایده مطرح می کنند و اجازه نمیدهند کس دیگری بجز آنان درباره آن ایده حرف بزند!

☠️۵. تکنیک نخود سیاه
کارکنان خوشفکر و خلاق را درگیر تهیه طرح های با جزییات می کنند که دست کم شش ماه تهیه آن طرح طول بکشد. تاکید می کنند که همه فرم های موجود در جریان کاری باید با دقت و جامعیت تکمیل شود و توسط تمامی مدیران تایید و امضا شود.

☠️۶. تکنیک فیلتر
تمام نظرات منفی را عینا منتقل می کنند. هیچ کدام از نظرات مثبت را به ایده دهنده منتقل نمی کنند.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@management_technique

💢چه زمانی باید پل‏‌های پشت سرتان را خراب کنید؟

در دنیای کار، نصیحت «پل‌‌های پشت سرت را خراب نکن» بر حفظ روابط با دیگران، حتی پس از ترک شرکت یا وداع با یک رئیس یا همکاران تاکید دارد. اما گاه ویران کردن پل‌‌های ارتباطی نه تنها ضروری، بلکه یک اقدام استراتژیک شغلی است. حفظ روابط ممکن است درهای زیادی را به روی انسان گشوده نگه دارد، اما باقی ماندن در روابط سمی یا بی‌‌حاصل بیش از آنکه منفعت داشته باشد مضر است.

اثر ارتباطات سمی

ارتباطات سمی انرژی شما را تخلیه می‌کنند و فرصت‌‌ها را محدود می‌‌سازند. نتایج تحقیقاتی که در «فصلنامه رهبری» (Leadership Quarterly) منتشر شده، نشان می‌دهد افرادی که در یک ارتباط سمی با روسا، همکاران یا حتی مربیان خود باقی می‌‌مانند، سطوح بالاتری از استرس را تجربه می‌کنند و بنابراین به درستی قادر به دیدن فرصت‌‌ها و استفاده از آنها نیستند. بدیهی است اگر یک ارتباط، مسیر رشد شما را تضعیف و تخریب می‌کند خاتمه دادن به آن، سالم‌‌ترین تصمیم ممکن است.

اخلاقیات، طالب روابط پاک است

شهرت هر فرد اغلب توسط معاشرین او شکل می‌گیرد. اگر یک ارتباط حرفه‌‌ای به رفتارهای غیراخلاقی منجر شود تداوم آن آسیب‌‌زننده خواهد بود. افراد حرفه‌‌ای باید از ادامه ارتباط با روسای فاسد، شرکای غیرصادق و همکاران سمی خودداری کنند. تحقیقات نشان داده افرادی که از شبکه‌‌های غیراخلاقی فاصله می‌‌گیرند از نظر دیگران مقید به اصول و مورد اعتمادتر هستند. قطع این نوع ارتباطات یک ضرورت برای حفظ شخصیت و آینده شغلی شماست.

صدور یک بیانیه شجاعانه

لحظاتی در مسیر حرفه‌‌ای وجود دارد که اعلام عمومی و روشن قطع یک ارتباط سمی، پیامی قوی برای مخاطبان است. رهبرانی که علنا و بدون پرده‌‌پوشی از فرهنگ‌‌های کاری سمی یا کسب و کارهای مضر جدا می‌‌شوند، اغلب سطح بالایی از احترام و اعتبار را نصیب خود می‌کنند. ترک کردن یک محیط سمی همراه با سکوت، به معنای تقویت یک سیستم ورشکسته است. اما خراب کردن علنی این نوع ارتباطات، مثل آن می‌‌ماند که یک بیانیه روشن حاوی ارزش‌‌های خودتان صادر کرده‌‌اید.

اگر کارفرمای سابق یا همکارتان مرزهای شما را به رسمیت نمی‌‌شناسد، به خوشنامی شما صدمه می‌‌زند، یا تیشه به ریشه شغلتان می‌‌زند، حفظ رابطه با او ارزشی ندارد. به جای تلاش برای ترمیم یکطرفه این رابطه، روی شبکه‌‌های حرفه‌‌ای حمایتگر سرمایه‌گذاری کنید.


نکته کلیدی در قطع ارتباطات قدیمی آن است که اول آن را به قصد و اراده خود انجام دهیم و دیگر آنکه مطمئن شویم هر قدمی که به جلو برمی‌‌داریم ما را به سوی شبکه‌‌ای قوی‌‌تر، سالم‌‌تر و حرفه‌‌ای‌‌تر هدایت می‌کند.

✍منبع: Forbes

@management_technique

💢سکوت سازمانی

🖊️دکتر علی محمد مصدق راد

■سکوت سازمانی یا Organizational silence یکی از پدیده‌های پنهان، اما بسیار اثرگذار در محیط‌های کاری است و زمانی رخ می‌دهد که کارکنان، علی‌رغم داشتن اطلاعات، ایده‌ها یا نگرانی‌هایی که می‌تواند به بهبود سازمان کمک کند، از بیان آنها خودداری می‌کنند.

□این پدیده نوعی عدم مشارکت سازمانی محسوب می‌شود و به‌ویژه در سازمان‌هایی با فرهنگ بسته، سلسله‌مراتبی و مدیریت اقتدارگرا بیشتر مشاهده می‌شود. سکوت سازمانی مانعی جدی در برابر رشد، تحول و یادگیری سازمانی است و در درازمدت منجر به ضعف در تصمیم‌گیری، افزایش نارضایتی و حتی شکست سازمان می‌شود.

●سکوت سازمانی بر کیفیت ارتباطات سازمانی، رضایت شغلی کارکنان، بهره‌وری و نوآوری اثر می‌گذارد. زمانی که کارکنان در نظرسنجی‌ها سکوت می‌کنند، در جلسات حضور ندارند یا صرفاً پیشنهادات سطحی ارائه می‌دهند، مدیریت نمی‌تواند تصویر واقعی از وضعیت سازمان داشته باشد. در چنین شرایطی، مشکلات و چالش‌ها پنهان می‌مانند، ایده‌های خلاقانه سرکوب می‌شوند و مسیر اصلاح و پیشرفت مسدود می‌شود.

○سکوت سازمانی انواع مختلفی دارد که شناخت آن‌ها برای تحلیل دقیق‌تر این پدیده ضروری است.
- سکوت مطیع، رفتاری عمدی و انفعالی است. کارمند به این نتیجه می رسد که صحبت کردن در مورد عملکرد سازمان و مدیران فایده ای ندارد و مشارکتی در امور سازمان ندارد و تسلیم رایط موجود می شود.
- سکوت تدافعی رفتاری عمدی ولی فعالانه است و کارکنان به‌دلیل ترس از تنبیه، سرزنش، یا پیامدهای منفی احتمالی و برای محافظت از خودشان از بیان دیدگاه‌های خود اجتناب می‌ورزند.
- سکوت نوع‌دوستانه زمانی بروز می‌کند که فرد از روی ملاحظه، دلسوزی یا جلوگیری از آسیب دیدن روابط کاری یا دیگران، سکوت اختیار می‌کند.

■دلایل سکوت سازمانی نیز متنوع و در هم تنیده‌اند و اغلب ریشه در عوامل فردی، ساختاری و فرهنگی دارند. از جمله می‌توان به کاهش انگیزه، رضایت شغلی و تعهد سازمانی، نبود اعتماد به مدیر، ترس از واکنش منفی، تنبیه یا بی‌توجهی مدیریت، ترس از علنی شدن مشکلات، نگرانی از عواقب منفی احتمالی، نبود پاداش یا تشویق برای اظهار نظر و حتی ویژگی‌های شخصیتی مانند خجالتی بودن یا کمبود زمان و فرصت مناسب برای ابراز عقیده اشاره کرد. این عوامل، فضای امن روانی را از بین می‌برند و کارکنان را به سمت سکوت و خودسانسوری سوق می‌دهند.

□پیامدهای سکوت سازمانی بسیار جدی و زیان‌بار هستند. این پدیده باعث تضعیف ارتباطات درون‌سازمانی بین مدیران و کارکنان و بین خود کارکنان شده و مانعی جدی برای شکل‌گیری اعتماد، شفافیت و تعامل سازنده محسوب می‌شود. همچنین، سکوت سازمانی زمینه‌ساز افزایش مشکلات روانی نظیر اضطراب، فرسودگی شغلی و احساس بی‌ارزشی در کارکنان می‌شود که به نارضایتی عمومی، کاهش انگیزه و تمایل بیشتر به جابجایی یا ترک سازمان منجر خواهد شد.

●از سوی دیگر، این سکوت پنهان اما گسترده، مانع از بروز ایده‌های اصلاحی و جلوگیری از اشتباهات می‌شود و روند یادگیری سازمانی و تغییر مثبت را مختل می‌سازد. در نتیجه، بهره‌وری سازمان به‌طور چشمگیری کاهش می‌یابد و فضای کاری به سمت رکود، بی‌اعتمادی و ناامیدی سوق داده می‌شود. در بسیاری از موارد، کارکنان به این نتیجه می‌رسند که بیان مسائل و مشکلات نه‌تنها فایده‌ای ندارد، بلکه ممکن است برای آن‌ها هزینه‌زا باشد و تغییری نیز ایجاد نخواهد شد. بنابراین، به‌تدریج دچار نوعی بی‌تفاوتی، سرخوردگی و انفعال می‌شوند که در بلندمدت به تضعیف سرمایه اجتماعی، کاهش نوآوری و افت کارایی کلی سازمان منجر می‌گردد.

○برای مقابله با سکوت سازمانی، سازمان‌ها باید اقدامات اصلاحی هدفمند و همه‌جانبه‌ای اتخاذ کنند. از جمله این اقدامات می‌توان به ترویج کار گروهی و تصمیم‌گیری تیمی اشاره کرد که با ایجاد حس تعلق و همکاری، زمینه بیان آزادانه نظرات را فراهم می‌آورد. ایجاد فرهنگ سازمانی یادگیری و پذیرش اشتباهات نیز نقش مهمی در تقویت اعتماد و امنیت روانی کارکنان دارد و آن‌ها را ترغیب می‌کند تا بدون ترس، دغدغه‌ها و ایده‌های خود را مطرح کنند.

■آموزش مهارت‌های ارتباطی به مدیران و کارکنان، از جمله فنون گوش دادن فعال، بیان موثر و مدیریت تعارض، می‌تواند کیفیت ارتباطات درون‌سازمانی را افزایش دهد. همچنین، راه‌اندازی سیستم‌های بازخورد مؤثر و رسمی که امکان ثبت و پیگیری پیشنهادها و شکایات را به صورت شفاف و منظم فراهم می‌کند، از بروز نارضایتی‌های پنهان جلوگیری می‌کند. تشویق و پاداش برای رفتارهای ارتباطی مثبت و مشارکتی، انگیزه افراد را برای تعامل سازنده و بی‌واهمه افزایش می‌دهد.

@management_technique

💢 مدیریت و هنر ایجاد تعادل بین تناقض‌ها
✍️ کالین پرایس

من اغلب از راهبران کسب‌وکار سه سوال ساده می‌پرسم. ده فرصت جالب توجه و ارزش‌افزای شرکت شما کدامند؟ ده نفر از بهترین افراد شما چه کسانی هستند؟ چه تعداد از این ده نفر در ده فرصت شغلی مهیج که ایجاد کرده‌اید، مشغول به کارند؟ بدون شک، این تمرین سختی است. اما پاسخ آخرین سوال - که عموما بیش از شش نفر نیست - معمولا با نوعی سرخوردگی بیان می‌شود که نشان می‌دهد دستیابی به تراز سازمانی برای مدیران ارشد چقدر دشوار است.

چیزی که این مشکل را به چالش تبدیل می‌کند، وجود تناقضاتی است که بسیاری از آنها ریشه در بی‌قاعدگی و غیر قابل پیش بینی بودن رفتار انسان و چگونگی عملکرد واقعی یک سازمان دارند. اینکه فکر کنیم منطق اقتصادی بر محیط کار حاکم است، بسیار جذاب به نظر می‌رسد، اما در واقعیت اینطور نیست.

می‌خواهم بر سه تناقض که طبق تجربه من، هم به شدت چشمگیر و هم رفع آنها کاملا دشوار است، متمرکز شوم. اول اینکه در سازمان‌هایی که برخی امور را ثابت و پایدار نگه می‌دارند، تغییر راحت‌تر و سریع‌تر رخ می‌دهد. دوم اینکه اگر سازمان‌ها به کارمندان خود اختیار بدهند و همزمان آنها را کنترل کنند، احتمال موفقیت آنها افزایش می‌یابد. سوم اینکه آن دسته از فرهنگ‌های کسب‌وکار که ثبات را (مثلا در کیفیت خدمات و محصولات) به درستی تشویق می‌کنند نیز باید برای گونه‌هایی از تغییرپذیری - و حتی شکست- که با نوآوری و آزمایش همراه است، آماده باشند.

اقدام برای کنترل کردن این تناقضات برای مدیرانی که تلاش می‌کنند کارمندان و اولویت‌های خود را در تعادل نگه دارند، آن هم زمانی که وجود تغییرات فرهنگی و مدیریتی گاهی اوقات ضروری به نظر می‌رسد، ارزشمند است. درست مانند یک بازیگر سیرک که ماهرانه بشقاب‌ها و جام‌ها را می‌چرخاند تا آنها را صاف و در حرکت نگه‌ دارد، بسیاری از مدیران ارشد هم باید دائما میانجی‌گری کنند تا مشوق رفتارهایی باشند که یک سازمان را با اولویت‌های اصلی آن همسو می‌کند.

📌 تغییر و ثبات
بدیهی است تغییرات سازمانی، در پاسخ به خواسته‌های نوظهور مشتریان، مقررات جدید و تهدیدات رقابتی تازه اغلب ضروری است. اما تغییر پیوسته یا ناگهانی، به طور یکسان برای شرکت‌ها و افراد، عامل بی‌ثباتی و آشفتگی است.

📌کنترل و توانمندسازی
همه سازمان‌ها حداقل به یک آستانه کنترل نیاز دارند تا صاحبان کسب‌وکار را به کسانی که مسوولیت اجرای اهداف سازمان بر عهده آنان است، متصل کند. شرکت‌هایی که مکانیزم‌های اجرای نظم و انضباط، استانداردهای مشترک و انطباق با ضوابط بیرونی را نادیده می‌انگارند، خود را به مخاطره می‌اندازند.

📌پایداری و تغییرپذیری
تولید محصولات باکیفیت بالا و عرضه به موقع آن‌ به مشتریان و با همان سطح از سازگاری در هر نقطه از زنجیره ارزش، برای موفقیت در بسیاری از صنایع، امری مهم است. تغییرپذیری کاری وقت گیر و بیهوده است، حتی اگر به احتمال بی‌تفاوت شدن مشتریان اشاره‌ای نکنیم. بنابراین اکثر سازمان‌ها رفتارهایی را که به تغییرپذیری حمله یا آن را حذف می‌کنند، می‌ستایند.

✍ آکادمی مدیریت

@management_technique

💢درباره داستان زندگی افرادی که از هیچ به جایگاه مهمی رسیده‌اند زیاد شنیده‌ایم، ولی داستان زندگی "ویلیامینا فلمینگ" قطعا یکی از عجیب‌ترین‌ آنها است.

🔺در دهه ۱۸۸۰ میلادی، مدیر رصدخانه هاروارد بر سر مسائلی از کارکنان متخصص خودش ناامید می‌شود و با عصبانیت می‌گوید: "خدمتکار اسکاتلندی من از شما بهتر کار می‌کند!". بعد برای لجبازی با کارکنانش همان خدمتکار اسکاتلندی (که قبلا مدت کوتاهی به عنوان یک معلم مشغول به کار بود) را استخدام می‌کند!

🔺حالا خدمتکار او چه کسی بوده؟ خانم ویلیامینا فلمینگ که بعد از استخدام شدن و آموزش دیدن، برای چندین دهه تیم‌های اخترشناسی را اداره می‌کند و خودش هم چند هزار ستاره و کوتوله‌های سفید را طبقه بندی می‌کند و سحابی "سر اسب" را هم برای اولین بار در جهان کشف می‌کند!

✍کانال آموزه های سازمانی

@mba_event

❤️ یادگیری اکسل، فقط با ۸۹ هزار تومن!
 
🎁 در «طرح یادگیری» فرادرس، آموزش‌های پر‌طرفدار اکسل را فقط با ۸۹ هزار تومن تهیه کنید.
 
▫️ داشبورد مدیریتی اکسل و گزارش‌گیری حرفه‌ای
 
▫️ اکسل - پیوت تیبل Pivot Tables
 
▫️ تحلیل داده های کسب و کار با Excel
 
▫️ برنامه نویسی VBA در اکسل
 
▫️ گوگل شیت – Google Sheets
 
▫️ حسابداری حقوق و مدیریت منابع انسانی در اکسل
 
🔻 برای مشاهده سایر آموزش‌ها، روی لینک زیر کلیک کنید:👇
 
🔗 مشاهده ۷۰۰ آموزش – [کلیک کنید]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢چرا همیشه بی حوصله ایم!؟

چرا در حساس ترین مواقع زندگی استرس می‌گیریم و همه چیز را خراب می‌کنیم؟

@planing_tm

💢قدرت بخشیدن به کارکنان، مفید یا مخرب⁉️

🔸طی سال‌های اخیر، بسیاری از محققان به موضوع «توانمندسازی» کارکنان پرداخته‌اند. توانمندسازی یعنی کارکنان استقلال و آزادی عمل بیشتری داشته باشند؛ یعنی بتوانند برای حل مشکلات یا بهبود خدمات یا عملکرد، خودشان تصمیم بگیرند و خودشان اقدام کنند. تحقیقات زیادی در این راستا انجام شده است.
نتیجه بسیاری از این تحقیقات در یک جمله خلاصه می‌شود: میان احساس قدرتمند بودن کارکنان و عملکرد مثبت، رضایت شغلی و تعهد به سازمان، ارتباط مثبت وجود دارد.

🔸 اما ما در تحقیق اخیر خود دریافتیم که این سبک رهبری، فقط روی بعضی از کارکنان و بعضی از شاخص‌های عملکرد تاثیر دارد. «رهبران توانمندساز» باید بدانند که تلاش‌هایشان در راستای توانمندسازی چه زمانی و کجا بیشترین تاثیر را دارد.

🔸ما برای یافتن پاسخ این سوال، نتایج تمام تحقیقاتی را که در رابطه با توانمندسازی کارکنان انجام شده جمع‌آوری و بررسی کردیم. ۱۰۵ تحقیق در این رابطه انجام شده بود، روی بیش از ۳۰ هزار کارمند از ۳۰ کشور جهان.

🔸نتایج تحقیقات ما به‌طور خلاصه عبارتند از:

▪️رهبران توانمندساز، بیش از هر چیزی روی خلاقیت و رفتار شهروندی تاثیر دارند.
کارکنانی که فکر می‌کردند رهبرانشان توانمندساز هستند، احساس می‌کردند اختیار و کنترل بیشتری روی کارشان دارند؛ احساس می‌کردند کارشان معنادار و با ارزش‌هایشان در یک راستا است و حس می‌کردند در حوزه تخصص شان استادند و می‌توانند تفاوت ایجاد کنند.

▪️رهبرانی که سعی در توانمندسازی کارکنان دارند، در مقایسه با سایر رهبران، اعتماد کارکنان را بیشتر جلب می‌کنند.

کارکنان به رهبرانی که از نظرشان توانمندسازتر بودند، اعتماد بیشتری داشتند. آنها به رهبر خود ایمان داشتند و برای او سنگ تمام می‌گذاشتند؛ بدون آنکه احساس کنند مورد سوء‌استفاده قرار گرفته‌اند. وقتی یک رهبر سعی می‌کند به کارکنان قدرت بدهد، به آنها چالش‌ها و مسوولیت‌های اضافی محول می‌کند.  وقتی توانمندسازی، با آموزش و حمایت از کارکنان همراه باشد، بین طرفین اعتماد ایجاد می‌شود.

▪️توانمندسازی کارکنان در فرهنگ‌های شرقی بیشتر موثر بوده تا فرهنگ‌های غربی.

علتش می‌تواند این باشد که در جوامع شرقی، از کسانی که در جایگاه قدرت قرار دارند انتظار می‌رود که از کسانی که در جایگاه‌های پایین‌تر قرار دارند، حمایت کنند. از زیردستان هم انتظار می‌رود که وفادار باشند و از دستورات رهبر سازمان پیروی کنند. اما در کشورهای غربی، کارکنان ترجیح می‌دهند از رهبر سازمان مستقل باشند. در چنین بستری، توجه بیش از حد رهبر سازمان‌ها به کارکنان ممکن است مزاحمت، دخالت یا حتی تلاش برای کنترل کردن تلقی شود.

▪️تاثیر این اقدامات بر کارکنانی که سابقه کار کمتری در سازمان داشته‌اند، بیشتر بوده است.

اعضای جدید با اشتیاق از فرصت‌ها استقبال می کنند. آنها احتمالا دوست دارند در برخوردهای اول، تصویر خوبی از خودشان ارائه دهند. می‌توانیم به کارکنان جدید این فرصت را بدهیم که مسوولیت کامل کار خود را بپذیرند. این یک ابزار قدرتمند مدیریتی است.

✍منبع: HBR

@management_technique

⁉️چرا وقتی پای تصمیم‌های کلیدی وسطه، بعضی مدیرها همیشه یه قدم جلوترن؟
بخاطر تسلط روی مدل ذهنی است

⭕️دوره «مدل‌های ذهنی مدیران موفق»، اولین گام شما در دوره DBA موسسه بهار است که شما رو با مفاهیم و تکنیک‌هایی آشنا می‌کنه تا مدل ذهنی‌تون رو تغییر بدید و تصمیمات بهتری بگیرید.
✔️ واگر می‌خواهید در مسیر رشد رهبری خودتون گام‌های اساسی بردارید، این دوره موسسه بهار برای شماست.

📆 تاریخ شروع دوره : پنجشنبه ۲ ماه ، ساعت ۱۷:۳۰
💢 با ارائه دکتر رحیم فرضی پور

جهت دریافت مشاوره تخصصی رایگان و ثبت نام در دوره ، روی لینک زیر کلیک کنید👇
https://tonl.ir/xaoqi



🌐 www.bahar.ac.ir
📞 02188730184
🟢 @MBA_DBA_Bahar

💢تاییچی اوهنو:

بزرگ‌ترین مشکل وقتی است، که هیچگونه مشکلی وجود نداشته باشد.

پ . ن:
افراد/ مدیرانی که عقیده دارند روش فعلی انجام کار آنها بهترین روش است و در حال حاضر هیچ مشکلی وجودندارد درگیر بزرگترین مشکل هستند.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@management_simple

💢منظم پاداش ندهید!

🔺دانشمندان، آزمایش جالبی را درباره مکانیزم پاداش انجام دادند. آنها دو کبوتر را به گونه ای شرطی کردند که بعد از نوک زدن به یک میله، دانه دریافت کنند اما با یک تفاوت: کبوتر اول، بعد از آن که ۳ بار نوک می زد دانه می گرفت اما کبوتر دوم، گاهی بعد از ۲ بار نوک زدن دانه می.گرفت، گاهی بعد از سه دفعه و گاه بعد از پنج مرتبه نوک زدن به میله و بیشتر.

🔺بعد از آن، دانشمندان تصمیم گرفتند بعد از نوک‌زدن‌های کبوتران، دیگر دانه‌ای به آنها ندهند؛ فکر می‌کنید چه شد؟
کبوتر اول، چندین بار بخت خود را با سه بار نوک زدن به میله آزمود و چون دید خبری از دانه نیست، به زودی از خیر نوک زدن گذشت. اما کبوتر دوم - که به طور منظم دانه نگرفته بود - زمان بیشتری را صرف نوک زدن به میله کرد. او بارها و بارها سراغ میله رفت، یک بار دو مرتبه نوک زد، دفعه دیگر ۵ نوک زد، زمانی سه بار و ... .

🔺دانشمندان با انجام آزمایش‌های متعدد بر روی کبوتران و سپس انسان‌ها، کوشیدند بهترین سیستم پاداش‌دهی در محیط‌های کاری را بیابند. برآیند همه این پژوهش‌ها این بود: "پاداش را به صورت نامنظم ارائه دهید."

🔺بدیهی است که پاداش در قبال "ایده یا عمل عالی کارمند" داده می‌شود اما دانشمندان علوم رفتاری می‌گویند نباید در قبال "تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی"، پاداش داده شود. همچنین نباید ایده ها و اعمال عالی، بی‌پاداش بمانند. در صورت اول (پاداش در قبال تعداد مشخصی ایده یا عمل عالی) دو اتفاق می افتد:

▪️آنچه امروز به عنوان پاداش به کارمندتان می‌دهید و برای او دلچسب و انگیزه‌بخش است، بعد از چند بار تکرار، به یک "حق مسلّم" تبدیل می‌شود و قدرت انگیزشی‌اش را از دست می‌دهند.

▪️در صورتی که وقفه ای در ارائه پاداش پیش بیاید، "کارمندِ شرطی شده به پاداش مشخص" از ادامه فعالیت‌های مثبت خویش دست برمی‌دارد.
در صورت ندادن پاداش نیز مشخص است که انگیزه بعدی برای ادامه کارکرد مثبت وجود نخواهد داشت.

◀️ بنابراین، به مدیران توصیه می شود سیستم پاداش‌دهی‌شان را "غیرمنظم" کنند. در چنین صورتی،  اولا مرز بین حقوق و پاداش برای کارمندتان شفاف می‌شود، ثانیاً در صورتی که به هر علتی وقفه‌ای در نظام پاداش‌دهی رخ بدهد، کارمند از ادامه عملکردهای مثبت باز نمی‌ایستد.
فراموش نکنید که به عنوان یک مدیر، باید به نیروهای‌تان انگیزه بدهید و "پاداش غیرمنظم" یکی از راه‌های علمی این انگیزه‌بخشی است.

✍کانال آموزه های سازمانی

@management_skill

💢مديران  زیادی را می شناسم  که مشغله فکری زیاد آنها منجر به نوعی روزمرگی شده است.ارتباط و ملاقات  کارکنان با این مدیران سخت است. آنها دائم در حال ساماندهی امور، افراد و مسائل  و مشکلات روز مره خود هستند. آنها فرصت شرکت در دوره های آموزشی و  پرداختن به پیشنهادات و تمرکز برای پرورش آنها را ندارند.

قدر مسلم مشغولیت زیاد آنان دلیل بر بهره ور بودن شان  نیست. و این درحالی است که گاها معیار ارزیابی این افراد میزان مشغولیت و درگیری آنها با کار و گاها ساعت حضورشان در شرکت است.
مدیرانی که دائم درگیر کار هستند کمتر میتوانند فرصت های بهبود را مشاهده و تعقیب کنند. آنها شاید بیشتر عادت به کار دارند تا تعلق به کار.
شاید بتوان گفت هر چه شما مدیری را در آرامش بیشتری ببینید میتوانید سلامت بیشتری از سیستم را نتیجه بگیرید.

مدیرانی که  مشغولیت زیادی با کار خود دارند در حقیقت در شناخت owner یا صاحب فرآیند ها  دچار مشکل شده اند . و این ناشی از  عدم تفویض و یا عدم اعتماد به کارکنانی است که  استقلال در تصمیم گیری  ندارند.

@management_technique

💎مجله لیدوی | راهبری رشد، توسعه فردی و تحول واقعی

📰 لیدوی چیزی فراتر از یک مجله است؛ این یک مسیر آگاهانه برای رشد، تصمیم‌گیری‌های مؤثر و دستیابی به بالاترین سطح عملکرد شخصی و حرفه‌ای است.
محتوای این مجله، توسط کوچ‌های خبره طراحی و تدوین شده تا به شما ابزارهای عملی، بینش عمیق و راهکارهای علمی برای توسعه فردی و حرفه‌ای ارائه دهد.

📌اینجا نقطه‌ای است که یادگیری تبدیل به اقدام می‌شود و پیشرفت، دیگر یک انتخاب نیست، بلکه یک ضرورت است. اگر به دنبال تغییری واقعی هستید، لیدوی را بخوانید و یا گوش دهید .

🎯مسیر زندگی ات رو رهبری کن🎯
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub
@leadwayhubclub

💢وقتی که رهبر نیستید، موفقیت یعنی رشد دادن خودتان، و‌ زمانی که رهبر شُدید، موفقیت یعنی رشد دادن دیگران.

✍ جک ولش

@management_technique

💯 یادگیری «طراحی مدل کسب و کار با هوش مصنوعی» با ۸۹,۰۰۰ تومن در فرادرس
 
بیزینس مدل به روشی می‌گویند که یک شرکت یا سازمان اتخاذ می‌کند تا برای محصولات یا خدمات خود ایجاد ارزش کند، با بازار ارتباط برقرار ‌کرده و تولید درآمد داشته باشد. این مدل‌ها شامل توصیف جزئیات عملیاتی، منابع، مشتریان، قیمت‌گذاری و عناصر دیگری است که نشان‌دهنده راهبردهای اصلی و رویکردهای انتخابی شرکت است.
در این آموزش، با مفهوم مدل کسب‌وکار و بوم مدل کسب‌وکار (BMC) آشنا می‌شویم و یاد می‌گیریم که چگونه با استفاده از هوش مصنوعی در مدل کسب‌وکار خود نوآوری ایجاد کرده و یک مدل حرفه‌ای و متناسب با نیازهای بازار خلق کنیم.
 
🎯 برای شروع یادگیری کلیک کنید 👇
 
🔗 لینک دریافت آموزش [+]
 
📚 سایر آموزش‌های ۸۹ هزار تومنی [+]

🔄 FaraDars - فرادرس

💢پدیده ی "آغوش مرگ" در سازمان ها*

وقتی زنبورها متوجه کم کاری ملکه به دلیل پیری یا مریضی می‌شوند، تصمیم می گیرند تا او را از بین ببرند.
در نتیجه دور ملکه جمع شده و او را در آغوش می گیرند تا ملکه در این ازدحام، از دمای بالا بمیرد‌. این *پدیده "آغوش مرگ"* نامیده می شود.

*‌در بسیاری از سازمان ها و شرکت ها نیز با روشن شدن ناکارآمدی مدیر ارشد، هیات مدیره و یا تیم رهبری، کارکنان با افزایش کم کاری و سرعت دادن ناخواسته به عدم بهره وری، سقوط سازمان را تسریع می کنند،* در این حال کارکنان سازمان اغلب در یکی از چهار گروه ذیل قرار می گیرند:

- گروه اول؛
*متخصصان* و تکنوکرات های با وجدانی که با ترک سازمان و خروج از دور باطل بی نظمی، راه خود را جدا کرده و بدنبال فضای امن فکری و کاری می روند.

- گروه دوم؛
*فرصت طلبانی* که منابع سازمانی را تبدیل به منافع شخصی و گروهی می کنند. این گروه حلقه اول آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.

- گروه سوم؛
*کارکنان بی تفاوتی* که مطلوب خود را در کار نکردن، به امور شخصی رسیدن و دریافت حقوق مستمر می بینند. این گروه حلقه دوم آغوش مرگ سازمان را تشکیل می دهند.

- گروه چهارم؛
*کمال گرایان* با وجدانی که در اقلیت کامل -حتی به تعداد انگشتان یک دست- سعی دارند تا با آگاه سازی مدیران و اصلاح امور از سقوط سازمان جلوگیری نمایند.
این گروه اغلب نادیده گرفته شده و یا توسط سایر گروه ها از گردونه امور بیرون رانده می شوند.

@management_simple