💢‍ همه‌ی ما خواهان تغییر ساختارها هستیم، اما بهترین راه این است که هر فرد شخصاً خود را رشد و پرورش بدهد؛ هنگامی‌که شمار بسنده‌ای از افراد دقیقاً همین تلاش را انجام بدهند، از طریق انرژی‌های مثبتی که تمامی آنها بازتاب می‌دهند، ساختارها به‌طور خود‌به‌خود دگرگون می‌شوند.

✍مارشال روزنبرگ
ارتباط بدون خشونت

@transformation_m

‼️مهارت های کوچینگ برای مدیرانی مناسب است که میخواهند کیفیت مدیریت خود و ارتباطات حرفه ایی خود را افزایش دهند و از این مهارت ها برای پایه کوچینگ در محیط کاری خود با تمرکز به ارتقا کارایی خود و تیم شان استفاده کنند .

💯ما در کانال کوچینگ برای مدیران ، با تجربه چندین سال همکاری با مدیران سازمان های بزرگ ، این مهارت ها را با زبانی ساده با شما به اشتراک میگذاریم تا آنها را در ارتباطات خود با دیگران در زندگی روزمره و کاری ، به مرور زمان تبدیل به نوعی سبک زندگی کنید .

✅اگر برای شما هم اهمیت دارد تا کیفیت مدیریت خود را ارتقا بدهید در کانال کوچینگ برای مدیران همراه ما شوید.

👇👇👇👇👇👇👇👇👇
@coachingformansger
@coachingformansger
@coachingformansger

💢تکنیک بارش افکار

@management_technique

💢مدیریت دانش
(Knowledge Management)

مدیریت دانش (Knowledge Management) به معنای فرآیند شناسایی، گردآوری، ذخیره، بازیابی، تسهیم و بکارگیری دانش و اطلاعات در یک سازمان است. این مفهوم به ویژه در عصر حاضر که اطلاعات و دانایی نقش کلیدی در موفقیت کسب‌و‌کارها دارند، اهمیت ویژه‌ای پیدا کرده است. در ادامه به برخی از جنبه‌های کلیدی مدیریت دانش می‌پردازیم:

🔹️ تعریف مدیریت دانش
مدیریت دانش به معنای در دسترس قرار دادن نظام‌مند اطلاعات و اندوخته‌های علمی است، به گونه‌ای که به هنگام نیاز در اختیار افرادی که به آن‌ها نیاز دارند، قرار گیرد. این فرآیند شامل شناسایی، ایجاد، نمایندگی، پخش و تطبیق بینش‌ها و تجارب در سازمان می باشد

🔹️ انواع دانش
مدیریت دانش به دو نوع اصلی دانش تقسیم می‌شود:
1. دانش صریح (Explicit Knowledge): این نوع دانش به راحتی قابل مستندسازی و انتقال است و شامل داده‌ها، خط‌مشی‌ها و اسناد می‌شود.
2. دانش ضمنی (Tacit Knowledge): این دانش به صورت تجربی و شهودی به دست می‌آید و انتقال آن به دیگران دشوار است. این نوع دانش معمولاً در ذهن افراد و از طریق تجربه‌های شخصی شکل می گیرد
🔹️ *فرآیند مدیریت دانش*
فرآیند مدیریت دانش شامل مراحل زیر است:
1. شناسایی دانش موجود: شناسایی دانش صریح و ضمنی در سازمان.
2. ذخیره‌سازی: ذخیره‌سازی دانش به صورت مناسب.
3. تسهیم: اشتراک‌گذاری دانش میان اعضای سازمان.
4. بکارگیری: استفاده از دانش برای بهبود عملکرد و تصمیم‌گیری.

🔹️ چالش‌های مدیریت دانش
مدیریت دانش با چالش‌هایی مواجه است که شامل:
- مدیریت دانش ضمنی: دشواری در مستندسازی و انتقال دانش ضمنی.
- مشارکت کارکنان: نیاز به ایجاد انگیزه برای مشارکت فعال کارکنان در فرآیندهای مدیریت دانش.
- سازگاری با تغییرات: نیاز به انعطاف‌پذیری در برابر تغییرات محیطی و نیازهای سازمانی.

🔹️ اهمیت مدیریت دانش
مدیریت دانش به سازمان‌ها کمک می‌کند تا از سرمایه‌های دانشی خود به بهترین نحو استفاده کنند و بهبود مستمر در عملکرد و خدمات خود داشته باشند. این فرآیند به سازمان‌ها اجازه می‌دهد تا در دنیای رقابتی امروز، به سرعت به تغییرات پاسخ دهند و از فرصت‌های جدید بهره برداری کنند.

@management_technique

💢مدیران چگونه انگیزه را در کارمندان خود از بین می‌برند؟

🔸تحقیقاتی که در دانشگاه کالیفرنیا انجام شده، نشان می دهد میزان بهره‌وری کارمندانی که دارای انگیزه هستند، تا 31 درصد بیشتر است، فروش آنها نیز به میزان 37 درصد بیشتر بوده و خلاقیت آنها سه برابر بیشتر است. همچنین احتمال استعفای آنها از کار نیز تا 87 درصد کمتر از کارمندان دیگر است.

🔸آمار اعجاب انگیز Gallup نشان می دهد که 70 درصد از تاثیر حفظ روحیه یا از بین رفتن آن، به مدیران بستگی دارد. به همین دلیل است که کارمندان، از شغل خود استعفا نمی دهند، بلکه از مدیران خود فاصله می گیرند.

🔸مدیران قبل از اینکه هرگونه تلاش در زمینه ی ایجاد انگیزه و تعامل کارمندان با کار را آغاز کنند، باید از انجام دادن چندین کار خودداری کنند. در ادامه با نمونه ای از رفتارهایی آشنا می شوید که مدیران باید آنها را از محیط های کاری حذف کنند:

1️⃣ تعیین قانون‌های غیر منطقی
قانون یکی از لازمه های هر شرکت به شمار می رود؛ اما این قانون ها نباید کوته نظرانه باشند و از روی تنبلی برای ایجاد نظم مورد استفاده قرار گیرد. فرقی نمی کند که این قانون ها درباره‌ی سیاست‌های حضور متعصبانه و یا کم کردن وقت آزاد کارمندان باشد، در هر صورت، تعداد زیاد قانون های غیر ضروری می تواند کارمندان را کلافه کند.

2️⃣ نادیده گرفتن دستاوردهای کوچک و بزرگ
تجلیل و پاداش دادن به دستاوردهای شخصی افراد به این معناست که به آنها اهمیت می دهید. مدیران باید با کارمندان خود در ارتباط باشند تا بدانند که چه چیزهایی حال آنها را خوب می کند (برای برخی افزایش حقوق و برخی دیگر، شناخته شدن در عموم) و سپس به خاطر کار خوبشان به آنها پاداش بدهند.

3️⃣ استخدام افراد نامناسب یا ترفیع دادن به این‌گونه از کارمندان
زمانی که مدیران افراد مناسب را استخدام نمی کنند، در واقع باعث از بین رفتن انگیزه ی افرادی می شوند که در حال حاضر در شرکت فعالیت می کنند. تاثیری که ترفیع افراد نامناسب دارد، از این نیز بدتر است. به همین دلیل است که افراد خوب شرکت‌ها استعفا می دهند.

4️⃣ با همه به طور مساوی رفتار کردن
اگر با همه ی کارمندان به طور مساوی رفتار کنید، در واقع به بهترین کارمندان خود نشان می دهید که عملکرد بالای آنها، هیچ ارزشی ندارد؛ نشان می دهید که با کارمندان تنبلی که تنها به ساعت نگاه می کنند و برای تمام شدن ساعت کاری لحظه شماری می کنند، هیچ تفاوتی ندارند.

5️⃣ تحمل عملکرد ضعیف
زمانی که اجازه می دهید تا ضعیف‌ترین حلقه‌ی ارتباطی، بدون هیچ عواقبی به کار خود ادامه دهد، در واقع باعث می شوید که دیگران را نیز با خود به پایین ترین سطح بکشانند.

6️⃣ عدم وفاداری به تعهدات
وعده دادن به کارمندان، شما را در جایگاهی میان خوشحال کردن و استعفای آنها قرار می دهد. زمانی که به وعده و تعهدات خود وفادار می‌مانید، به دیگران ثابت کرده اید که قابل اعتماد و محترم هستید. علاوه بر این، اگر مدیران به وعده های خود پایبند نباشند، کارمندان نیز دلیلی برای این کار نمی‌بینند.

7️⃣ بی‌تفاوت بودن
مدیران در شرکت های هوشمند به خوبی می‌دانند که باید افرادی که در شرایط سخت هستند را درک کنند و کارمندان را به چالش بکشند. مدیرانی که به اینگونه از مسائل بی توجه هستند، تعداد زیادی از کارمندان خود را از دست می دهند. نمی توان بیش از هشت ساعت را برای افرادی کار کرد که هیچ اهمیتی قائل نمی شوند و تنها به کار کردن شما فکر می کنند.

✍منبع: Entrepreneur

@management_technique

💢الگو برداری یا بنچمارک

از الگوبرداری یا بنچمارک (Benchmarking) می‌توان به عنوان روشی برای مقایسه قابلیت استراتژیک یک سازمان با قابلیت‌های استراتژیک سازمان‌های دیگر استفاده کرد.

الگو برداری رویکردهای مختلفی دارد:

🔰الگو برداری تاریخی:
سازمان‌ها ممکن است عملکرد خود را نسبت به سال‌های قبل در نظر بگیرند تا بتوانند هر گونه تغییر معنا داری را شناسایی کنند. اما خطری که اینجا وجود دارد این است که این امر می تواند منجر به “خود محوری” شود؛ نرخ پیشرفت در مقایسه با رقبا است که اهمیت دارد.

🔰الگو برداری صنعتی/ بخشی:
اطلاعات مربوط به استانداردهای عملکرد را می توان با بررسی عملکرد رقابتی سازمان‌های دیگر در همان بخش یا صنعت یا بین خدمات دهنده های مشابه بر اساس یک سری شاخص های عملکردی مشخص در نظر گرفت. در واقع، برخی معتقد به در نظر گرفتن گروه های استراتژیک برای بنچمارک هستند.

برای مثال سازمان‌های دولتی و پلیس در زمینه الگو‌ برداری برخورد متفاوتی در شهرها و روستاها دارند. یکی از خطرات مقایسه هنجارهای صنعتی این است که امکان دارد کل صنعت عملکرد بدی داشته باشد. خطر دیگر بنچمارک درون یک صنعت این است که مرزهای صنایع از طریق فعالیت های رقابتی و همگرایی صنعتی مبهم می شوند.

🔰الگو برداری بهترین در طبقات:
الگوبرداری بهترین در طبقه، عملکرد یک سازمان را با عملکرد بهترین سازمان در آن دسته مقایسه می‌کند و از این روی سعی می‌کند بر محدودیت‌های رویکردهای دیگر غلبه کند. همچنین می‌تواند مدیران را وادار کند که بپذیرند پیشرفت واقعی عملکرد ناشی از تغییرات شدید در منابع یا توانمندی‌ها است.

از این رو، این رویکرد می‌تواند بازنگری اساسی‌تر در نحوه بهبود توانمندی‌های سازمانی را تشویق نماید. برای مثال، “بریتیش ایرویز” موفق شد مشکل نگهداری از هواپیماها، سوخت گیری مجدد و زمان انتظار برای فرود را با مطالعه فرآیندهای مسابقه اتومبیل‌رانی فرمول یک “گراند پریکس” حل نماید. یک نیروی پلیس که به دنبال یافتن راهی برای کاهش زمان واکنش به تماس‌های اضطراری بود اقدام به مطالعه عملیات مرکز تماس در بخش‌های بانک‌داری و فناوری اطلاعات نمود.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_technique

🟩 جدید‌ترین آموزش‌های رایگان منتشر شده در فرادرس
 
🟧 آموزش مدیریت منابع انسانی
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ‏_ ‏_ ‏_ ‏ _
 
🟧 بایدها و نبایدهای استخدام در سازمان‌ها
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ‏_ ‏_ ‏_ ‏ _
 
🟧 ارتباطات چیست؟ + مبانی و کار آن در سازمان
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ‏_ ‏_ ‏_ ‏ _
 
🟧 آموزش تئوری ها و تعاریف مدیریت
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ‏_ ‏_ ‏_ ‏ _
 
🟧 روش حل مسئله استخوان ماهی برای رهبران کسب‌وکار
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ ‏_ ‏_ ‏_ ‏ _
 
🔗 تمامی آموزش‌های رایگان - [کلیک کنید]
 
#آموزش_رایگان

🔄 FaraDars - فرادرس

💢تمرکز بر مشتری حواس رقبا رو پرت میکنه

@mba_event

استراتژی یادگیری به مجموعه‌ای از روش‌ها و برنامه‌ریزی‌ها اطلاق می‌شود که به منظور بهبود و تسهیل فرآیند یادگیری در یک سازمان یا واحد کاری مورد استفاده قرار می‌گیرد. این استراتژی شامل تعیین اهداف آموزشی، انتخاب روش‌های مناسب یادگیری، تخصیص منابع، و ارزیابی نتایج یادگیری است.

💢چرا استراتژی یادگیری ضرورت دارد؟

1. پیشرفت مستمر: با ایجاد یک استراتژی یادگیری موثر، مدیران می‌توانند تضمین کنند که کارکنان همواره در حال یادگیری و بهبود مهارت‌های خود هستند. این امر موجب افزایش کارایی و بهره‌وری می‌شود.

2. تطابق با تغییرات: در دنیای امروز که تغییرات سریع و پیوسته است، داشتن یک استراتژی یادگیری به مدیران کمک می‌کند تا سازمان خود را با تحولات بازار، فناوری و نیازهای مشتریان منطبق کنند.

3. افزایش انگیزه و رضایت کارکنان: وقتی کارکنان احساس کنند که در حال یادگیری و توسعه هستند، انگیزه و رضایت شغلی آن‌ها افزایش می‌یابد. این امر به حفظ و جذب استعدادها کمک می‌کند.

4. تقویت فرهنگ یادگیری: ایجاد یک استراتژی یادگیری می‌تواند به تقویت فرهنگ یادگیری در سازمان کمک کند. در نتیجه، کارکنان تمایل دارند همواره از تجربیات یکدیگر یاد بگیرند و برای بهبود فرآیندها همکاری کنند.

5. یادگیری هدفمند: بدون استراتژی مشخص، یادگیری می‌تواند پراکنده و ناکارآمد باشد. یک استراتژی مشخص به مدیران امکان می‌دهد که بر روی حوزه‌های کلیدی و اولویت‌ها تمرکز کنند.

✅ اجزای اصلی یک استراتژی یادگیری

1. تعیین اهداف یادگیری: مشخص کردن آنچه که کارکنان باید یاد بگیرند و دلیل اهمیت آن.

2. شناسایی منابع: تعیین منابع آموزشی مورد نیاز شامل دوره‌های آموزشی، سمینارها، کتاب‌ها و غیره.

3. انتخاب روش‌های یادگیری: انتخاب شیوه‌های مناسب یادگیری (ماهرانه، مستقل، گروهی و...) بر اساس نیازهای افراد و اهداف سازمان.

4. ارزیابی و بازخورد: ایجاد سیستمی برای ارزیابی پیشرفت و تاثیر آموزش‌ها، به گونه‌ای که بتوان اصلاحات لازم را اعمال کرد.

5. تطبیق با نیازهای بازار: پیوسته بررسی کردن نیازهای صنعت و بازار تا بتوان به‌روزرسانی‌های لازم را در استراتژی یادگیری انجام داد.

✔️با توجه به این موارد، می‌توان گفت که استراتژی یادگیری نه تنها برای بهبود فردی کارکنان بلکه برای موفقیت کلی سازمان حیاتی است.

✍کانال مدیران ایران

@strategym_academy

💢چند نکته مهم در ترک کار کارکنان

❇️ به یاد داشته باشیم هر کارمندی که از سازمان ما میرود سفیر معرفی ما در سازمان های بعدیست و امکان ایجاد جذب نیرو/عدم جذب نیرو را برای ما در حلقه ارتباطی هرچند کوچک خود را دارد.

❇️به یاد داشته باشیم که هر کارمندی که از سازمان ما میرود هزینه های بسیاری برای ما داشته است . از هزینه های جذب و استخدام ، هزینه های واحد منابع انسانی و حقوقی که به آن کارمند در ماه های اول پرداخت نموده ایم تا صرفا با سازمان ما آشنا شود.

❇️به یاد داشته باشیم گردش بالای نیروی انسانی یک شاخص مهم و نشان دهنده ضعف سازمان ما می باشد.

❇️به یاد داشته باشیم با جدا شدن هر نیرو نگاه سایر کارکنان نیز به سازمان منفی خواهد شد.

✍کانال مدیریت منابع انسانی

@management_technique

💢آموزه های مدیریتی(پارکینسون)

⭕️چرا وقتی انجام پروژه‌ای را یکساله تعریف می‌کنیم، در یک سال انجام می‌شود و اگر همان را هشت ماه تعیین کنیم در هشت ماه انجام می‌شود؟

چرا وقتي براي انجام كاري يك ساعته، سه ساعت وقت داريم انجام آن سه ساعت طول مي كشد؟؟

پاسخ همه این سوالات در "قانون پارکینسون" نهفته است:

🔆بر اساس قانون پارکینسون در مدیریت، "ذهن، کار را به مدت زمانی که به آن اختصاص داده شده کش می‌دهد"

در واقع می‌توان این‌گونه بیان کرد، براساس قانون پارکینسون:
وقت بیشتر = اتلاف وقت بیشتر

مهم است بتوانیم بر قانون پارکینسون غلبه کنیم که مهم‌ترین تکنیک برای غلبه بر آن نیز گزاره زیر است:

تعیین مهلت زمانی و ضرب‌الاجل معقول، و پایبندی به انجام کارها در زمان تعیین شده‌.

✍ کانال مدیران تغییر

@planing_tm

💢 گاو یا بوفالو! کدام رویکرد را در مقابله با بحران‌ها انتخاب کنیم؟

یک افسانۀ انگلیسی می‌گوید: وقتی طوفان می‌آید هم گاوها و هم بوفالوها، آن را از قبل از آمدن، حس می‌کنند. گاوها پشت به طوفان فرار می‌کنند و بوفالوها رو به طوفان! دو استراتژی متفاوت برای فرار. گاوها سعی می‌کنند که از محلی که طوفان در حال آمدن از آنجاست دور شوند تا با آن روبرو نشوند و بوفالوها سعی می‌کنند که خودشان را دقيقاً به محل وزیدن طوفان برسانند و با آن برخورد کنند.

گاوها با خودشان حساب می‌کنند که در نهايت طوفان جایی تمام خواهد شد و اگر ما از آن فرار کنیم و پشت به آن بدویم، هیچگاه به ما نخواهد رسید؛ پس بدون آسیب و فقط با صرف انرژی می‌توانیم از طوفان در امان بمانیم.

اما بوفالوها با خودشان حساب می‌کنند که سرعت ما از طوفان کمتر است و هرقدر هم‌که سریع بدویم به‌ ما خواهد رسید. پس به جای اینکه پشت به آن فرار کنیم، به سمتش می‌رویم تا پس از یک برخورد کوتاه، از آن رد شویم و در امان بمانیم.

آنچه گاوها در حساب و کتابشان نمی‌آورند همین بصیرت بوفالوهاست. سرعت طوفان بیشتر از سرعت گاوهاست و گاوها پس از مدتی دویدن، خسته می‌شوند. طوفان به آنها می‌رسد. با جهت دویدنشان همراه می‌شود، مدت ‌زمان زیادی با آنها می‌ماند و در نهایت آسیب‌هایش را می‌زند.

اما بوفالوها که می‌دانند به هر حال طوفان به آنها خواهد رسید، تصمیم می‌گیرند که هم‌جهت با طوفان ندوند و با رفتن در دل طوفان خیلی سریع‌تر از آن بگذرند و مدت‌زمان کمتری درگیرش باشند.

💡گاوها طوفان را با خود همراه می‌کنند و بوفالوها طوفان را از خود عبور می‌دهند. برخلاف چیزی که از ابتدا به نظر می‌رسد، آسیبی که بوفالوها از طوفان می‌بینند بسیار کمتر از آسیب گاوهاست. اگرچه رفتار ابتدایی بوفالوها، احمقانه‌ بنظر میرسد‌ و رفتار ابتدایی گاوها عقلانی.

مسائل و مشکلات زندگی نیز حکم طوفان را دارند. می توانیم به سبک گاوها از آن فرار کنیم، یا به سبک بوفالوها به دل طوفان بزنیم. انتخاب با ماست...

✍ آکادمی مدیریت

@management_skill

💢چرا سبک مدیریتی‌ام را تغییر دادم؟
✍️ راشل بایدر

من قبل از اینکه به عنوان مدیر در شرکت Massage Williamsburg مشغول به کار شوم سال‌ها به عنوان کارمند در آنجا کار کرده بودم و به نظر خودم و دیگران کارمند ممتاز و فوق‌العاده‌ای بودم که در حوزه‌های مختلفی کار کرده و در اغلب آنها صاحب نظر بودم. بقیه همکارانم هم تمایل داشتند تا از من نظر بخواهند و من هم دوست داشتم به آنها کمک کنم. به همین دلیل زمانی که خبر انتخاب من به عنوان مدیر ارشد در شرکت اعلام شد تمام همکارانم از شنیدن این خبر خوشحال شدند و من هم این آمادگی را داشتم تا مثل گذشته به همکارانم که حالا زیردستانم محسوب می‌شدند کمک کنم. بنابراین از همان روز اول مدیریتم سعی می‌کردم تا رفتارم را با کارکنان مثل قبل باشد و تا آنجا که می‌توانستم کنار آنها می‌نشستم و حتی درباره کوچک‌ترین جزئیات کار هم اظهارنظر می‌کردم و به آنها مشاوره می‌دادم.

من مدتی به این رویه‌ام ادامه دادم تا اینکه پس از مدتی متوجه شدم که نتوانسته‌ام برای یکسری از وظایف مدیریتی و رهبری‌ام از جمله استراتژی‌بندی و ترسیم اهداف میان مدت و بلندمدت وقت و انرژی لازم را صرف کنم و در نتیجه شرکتی که من مدیریتش را بر عهده داشتم دچار روزمرگی و محدودیت شده بود.

پس از بررسی وضعیت شرکت در مدت چند ماهی که از مدیریتم می‌گذشت متوجه شدم که من طی این مدت همچنان به ایفای نقش‌های قبلی‌ام در دوران کارمندی گرایش داشتم و در نتیجه وقت و انرژی‌ام را صرف مسائل خرد و کم اهمیتی می‌کردم که لزومی نداشت مدیر یک شرکت به آنها بپردازد و به همین دلیل هم از پرداختن به وظایف کلیدی مدیریتی‌ام باز می‌ماندم که تداوم این امر می‌توانست برای من و شرکت تحت رهبری‌ام خیلی گران تمام شود.

به همین دلیل تصمیم گرفتم تا نقش و جایگاه جدیدم به عنوان مدیر شرکت را جدی‌تر بگیرم و بپذیرم که دیگر کارمند نیستم و لزومی ندارد که مثل دوران کارمندی‌ام وقتم را صرف جزئیاتی کنم که انجام دادن آنها از عهده بسیاری از کارکنان بر می‌آید و در عوض وقت و انرژی‌ام را صرف موضوعاتی کنم که به افق‌های دوردست شرکت و اهداف بزرگ آن مربوط می‌شد.

با این همه من کوشیدم تا این تغییر رفتار را به صورت تدریجی و گام به گام انجام دهم تا همکارانم از متفاوت شدن برخوردم با آنها شوکه نشوند و آنها به تدریج این موضوع را قبول کنند که صلاح نیست من در تمام کارها به آنها کمک کنم یا درباره کوچک‌ترین جزئیات نظر بدهم و بهتر آن است که وقت و انرژی‌ام را صرف کارهای بزرگ‌تری کنم که در نهایت موجب بهتر شدن شرایط شرکت و البته وضعیت خود کارکنان شود. بنابراین با تفویض اختیار امکان مشارکت سازمانی و احساس مسئولیت سازمانی را میان کارمندان ایجاد کردم و با تغییر سبک مدیریتی بهره‌وری بالاتری به‌دست آوردم.

✍ آکادمی مدیریت

@management_technique

💢ارتباط ساعت کاری با بهره‌وری نیروی انسانی

سازمان همکاری اقتصادی و توسعه (OECD)، مکزیک را دارای بالاترین متوسط ساعات کاری با حداقل بهره وری رده بندی می‌کند. چهار کشور با بالاترین بهره وری به ترتیب لوگزامبورگ، ایرلند، نروژ و بلژیک هستند که همگی میانگین ساعات کاری در هفته‌شان 30 ساعت است. آمریکا در مقام پنجم قرار دارد و میانگین کار در هفته 33.6 ساعت است.

در ژاپن مایکروسافت برنامه ۴ روز کاری را با ۳۲ ساعت کار در هفته آزمایش کرد و متوجه شد با وجود اینکه کارکنان ۲۰% کمتر از قبل حضور داشتند، بهره وری ‌شان تا ۴۰% افزایش یافت. کارمندان اعلام کردند که خوشحال‌ترند و در ساعات کاری تمرکز بیشتری دارند و شرکت نیز متوجه شد افراد مرخصی کمتری می‌گیرند. در نتیجه مایکروسافت ژاپن برای همیشه برنامه ۴ روز کاری را اجرا کرد.
بنابراین ساعت کاری بیشتر، موجب کاهش بهره وری، و ساعت کاری کمتر، موجب افزایش بهره‌وری می شود. البته باید توجه داشت که کاهش ساعت کاری به میزان کمتر از ۳۰ ساعت در هفته، توصیه نمی شود.

✍آکادمی مدیریت استراتژیک

@management_skill

💢رهبر در مقابل رئیس (مدیر)

@management_technique

💢خنجر از پشت معکوس! / «غیبت کردن مثبت» چه فوایدی دارد؟

🔹غیبت کردن می‌تواند بسیار زیان‌‏‌بخش و نحس باشد. غیبت ذهن شنونده را در مورد شخص غایب مسموم می‌کند.

🔹ولی در نوع غیبتی که در آن مشارکت می‌‏‌کنیم، حق انتخاب داریم!

🔹پیشنهاد ما «خنجر از پشت معکوس» یا عامدانه مثبت حرف زدن پشت سر دیگران است. غیبت می‌تواند بهترین دوست یا بدترین دشمن شما باشد.

🔹منظور از «خنجر از پشت معکوس»، زمانی است که دیگران در غیاب شما حرف می‌‌‌زنند ولی باعث می‌شود که مانند یک اَبَرقهرمان به چشم بیایید.

🔹پشت سر یکدیگر سخنان مثبت و دلگرم‌‌‌کننده بزنید. در برخی سازمان‌ها حتی در جدی‌‌‌ترین جلسات هم دقت می‌کنند که از انتقاد به شخصیت فرد اجتناب کنند، قدردان جنبه‌‌‌های مثبت شخصیتی افراد باشند و حتی هنگام بحث درباره نظرات آنها، حتما جنبه‌‌‌ای مثبت در تفکر او بیابند.

🔹حس قدردانی و اعتمادی که غیبت مثبت ایجاد می‌کند، قابل توصیف نیست. هر تشکر، قدردانی و توجه به کوچک‌ترین ویژگی و عملکرد مثبت کارکنان و همکاران، گامی بزرگ در جهت اعتمادسازی و ارتقای کل سازمان است. این فرآیند یک چرخه مطلوب را به کار می‌‌‌اندازد که هر لحظه قوی‌‌‌تر و کارآتر می‌شود.

✍منبع: دنیای اقتصاد

@business_school2022

💢خسته از تصمیم!

■همان‌گونه که «عضلات» ما بعد از کار کردن زیاد خسته می‌شوند، «مغز» نیز بعد از تصمیم‌گیری‌های متعدد در طول روز، دچار خستگی می‌شود که به آن، خستگی تصمیم (Decision fatigue) می‌گویند.

□ما مدام در حال تصمیم‌گیری هستیم و با هر تصمیمی، یک‌قدم به «خستگی تصمیم» نزدیک می‌شویم. هر چند همه‌ی تصمیم‌ها بزرگ و حیاتی نیستند ولی هر کدام‌شان، به سهم خود بخشی از انرژی مغزمان را می‌گیرند: از انتخاب بین دو نوع خمیردندان برای مسواک صبحگاهی و تصمیم‌گیری درباره‌ی این‌که امروز چه بپوشم و انتخاب درجه‌ی حرارت بخاری یا کولر ماشین و انتخاب موسیقی برای شنیدن و برداشتن یک نوع پینر از قفسه‌ی پنیرهای سوپرمارکت تا تصمیم‌گیری درباره‌ی نحوه‌ی برخورد با خطای فرزند و انتخاب بین چند گزینه برای سرمایه‌گذاری و مهاجرت و... همه و همه تصمیم‌گیری هستند.

●نکته‌ی جالب توجه این‌که ما بعضی تصمیم‌گیری‌ها را عرفاً تصمیم‌گیری نمی‌دانیم. مثلاً برای بالا رفتن از یک برج که دارای ۳ آسانسور است، وقتی دکمه‌ی یکی از آن‌ها را می‌فشاریم، در واقع، تصمیم گرفته‌ایم، هر چند که آن را در زمره‌ی تصمیمات روزانه نیاوریم.

○افرادی که کار و زندگی‌شان به گونه‌ای است که باید مدام تصمیم بگیرند، بیش از بقیه در معرض «خستگی تصمیم» قرار دارند. در یک تحقیق در آمریکا، تعدادی قاضی که باید درباره‌ی عفو زندانیان تصمیم‌گیری می‌کردند، مورد بررسی قرار گرفتند. مشخص شد که آن‌ها در ابتدای روز، پرونده‌ها را بهتر بررسی می‌کنند و افراد بیشتری را مشمول عفو می‌دانند، ولی هر چه به پایان روز نزدیک می‌شوند، افراد کمتری را عفو می‌کنند. پرونده‌ها کما بیش یکسان بودند و قضات نیز ثابت. آنچه در ساعات پایانی روز تغییر کرده بود، پدیدار شدن حالت «خستگی تصمیم» بود که هنگام صبح وجود نداشت.

■رولف دوبلی در کتاب «هنر خوب زندگی کردن» می‌گوید: وقتی مغز به‌خاطر تصمیم‌گیری‌های متعدد خسته می‌شود، معمولاً سر راست‌ترین تصمیمات را می‌گیرد که عمدتاً هم «بدترین» است.

□چه کنیم؟

۱- وقتی از مارک زاکربرگ بنیانگذار و مدیر فیس‌بوک پرسیدند چرا همیشه یک‌نوع تی‌شرت می‌پوشی پاسخ داد: نمی‌خواهم هر روز صبح درگیر تصمیم‌گیری درباره‌ی این‌که کدام لباس را بپوشم شوم. او با این‌کار در واقع، یکی از تصمیمات صبحگاهی‌اش را حذف و انرژی آن را برای تصمیم‌گیری‌های مهم‌تر کاری، ذخیره می‌کند. خانم آنگلا مرکل صدر اعظم سابق آلمان هم از این روش استفاده می‌کرد و اکثراً یک‌نوع لباس می‌پوشید. استیو جابز نیز همین‌گونه بود.

●برای این‌که «خستگی تصمیم» دیرتر رخ بدهد، تا حد امکان خود را در معرض تصمیم‌گیری‌های کم‌اهمیت قرار ندهیم. راهش این است که درباره‌ی برخی چیزها، یک تصمیم ثابت بگیریم. به‌عنوان مثال، به‌جای این‌که هر روز تصمیم بگیریم امروز چه غذایی درست کنیم، یک برنامه‌ی هفتگی یا ماهانه تدوین کنیم و از قید تصمیمات روزمره خلاص شویم و انرژی مغزمان را ذخیره کنیم.

○یا یک مدیر می‌تواند جلسات خود را فقط در روزهای چهارشنبه برگزار کند و هر که از او وقت بخواهد، به‌جای این‌که فکر کند و درباره‌ی زمان جلسه با او تصمیم بگیرد، روز چهارشنبه را با او وعده کند. یا یک پدر روز خاصی را در هفته، برای بیرون بردن بچه‌ها در نظر بگیرد و... (هر کسی می‌تواند به فراخور زندگی‌اش، چند مورد را مشمول یک تصمیم واحد کند و از تصمیم‌گیری‌های متعدد راحت شود)

۲- تصمیمات مهم را «صبح» بگیریم. یادمان باشد که هر چه از روز می‌گذرد، به «خستگی تصمیم» بیشتر نزدیک می‌شویم.

۳- وقتی گزینه‌های قابل انتخاب برای تصمیم‌گیری زیادتر باشد، «خستگی تصمیم» نیز بیشتر می‌شود.
اگر برای خرید کاغذ دیواری به خیابانی که بورس کاغذ دیواری است برویم، در ده‌ها فروشگاه، صدها طرح می‌بینیم و تعدد گزینه‌ها ما را سردرگم می‌کند. در واقع ما بعد از دیدن ده‌ها طرح اولیه، دچار «خستگی تصمیم» می‌شویم و بعد از مدتی یکی از طرح‌ها را نه از سر شوق و علاقه که به خاطر «خستگی تصمیم» و گریز از ادامه‌ی این روند انتخاب می‌کنیم. 

○یکی از راه‌های مواجهه‌ی منطقی با تعدد گزینه‌ها، این است که به‌جای آن‌که مثلاً ۱۲ گزینه را یک‌جا بررسی کنیم و به یکی برسیم، آن‌ها را به چند گروه کوچک‌تر تقسیم کنیم و سه تا سه تا بررسی کنیم تا به انتخاب نهایی برسیم.

۴- وقتی دچار «خستگی تصمیم» هستیم، تصمیم نگیریم؛ فرصتی به مغز دهیم تا خود را بازسازی کند. کمی استراحت و خوردن اندکی غذا که گلوکز مغز را تأمین کند، می‌تواند «خستگی تصمیم» را کاهش دهد. نیم‌ساعت خواب در وسط روز، می‌تواند در جلوگیری از خستگی تصمیم مؤثر باشد.

۵- انسان‌های کمال‌گرا که می‌خواهند بهترین خروجی را داشته باشند، بیش از بقیه دچار خستگی تصمیمات می‌شوند.

@management_technique

💢قدردانی از کارهای خوب کارمندان:

سعی کنید از جمله مدیرانی باشید که با تحسین کار خوب، انگیزه را در کارمندان بالا ببرید. مطمئنا تعجب خواهید کرد که تا چه حد قدردانی از «کارهای خوب» در رفتار افراد تاثیر مثبتی دارد.

✍ کانال مدیریت منابع انسانی

@hrm_academy