Канал просыпается.
Раньше здесь были в основном плейлисты, музыка, кадры из поездок — отпечатки того, что звучало и отражалось внутри.
Теперь же привнесу больше фокуса, больше смысла.
Здесь будет всё, что меня действительно заряжает:
проекты, инсталляции, медиаискусство, инженерные решения,
процессы, команда, знания, выставки и опыт.
Я — технический директор и руководитель инженерного отдела.
Больше 16 лет в мультимедиа-индустрии.
И всё чаще я понимаю: техника — это не просто инструмент или оболочка. Это способ мышления, язык высказывания, структура,
через которую можно менять восприятие и формировать смыслы.
мы создаём среды, которые не только работают, но и воспитывают вкус, развивают, вдохновляют.
Сейчас я прохожу путь трансформации — от эксперта и исполнителя к лидеру и руководителю. Слежу за этим процессом в себе и стараюсь запомнить каждый поворот. Всё глубже погружаюсь в технологии, вдохновляясь проектами, которые мы создаём в ВИЖУ.
При этом я остаюсь внимательным к миру: люблю кино, музыку, фотографию, путешествия, исследую драматургию, замечаю случайные смыслы и стараюсь не терять связь с настоящим.
Буду делиться здесь:
– как мы делаем сложные мультимедийные проекты (#techandart)
– как устроена работа внутри инженерного отдела (#process)
– чему учусь и что осмысляю (#growth #cto)
– выставками, идеями, мыслями (#mediaart #perception)
– местами, где технологии становятся искусством (#loop)
– впечатлениями из путешествий, книг, фильмов (#impressions)
– и, конечно, музыкой — как one.bit (#onebit)
– собственной философией — о восприятии, пространстве, смысле (#perceptionone)
Если вы были здесь с самого начала — рад снова, надеюсь будет интересно!
Если только присоединились — добро пожаловать.
Канал станет другим, но это всё ещё loop of perception —
только в новом виде: более наполненном и цельном.
Раньше здесь были в основном плейлисты, музыка, кадры из поездок — отпечатки того, что звучало и отражалось внутри.
Теперь же привнесу больше фокуса, больше смысла.
Здесь будет всё, что меня действительно заряжает:
проекты, инсталляции, медиаискусство, инженерные решения,
процессы, команда, знания, выставки и опыт.
Я — технический директор и руководитель инженерного отдела.
Больше 16 лет в мультимедиа-индустрии.
И всё чаще я понимаю: техника — это не просто инструмент или оболочка. Это способ мышления, язык высказывания, структура,
через которую можно менять восприятие и формировать смыслы.
мы создаём среды, которые не только работают, но и воспитывают вкус, развивают, вдохновляют.
Сейчас я прохожу путь трансформации — от эксперта и исполнителя к лидеру и руководителю. Слежу за этим процессом в себе и стараюсь запомнить каждый поворот. Всё глубже погружаюсь в технологии, вдохновляясь проектами, которые мы создаём в ВИЖУ.
При этом я остаюсь внимательным к миру: люблю кино, музыку, фотографию, путешествия, исследую драматургию, замечаю случайные смыслы и стараюсь не терять связь с настоящим.
Буду делиться здесь:
– как мы делаем сложные мультимедийные проекты (#techandart)
– как устроена работа внутри инженерного отдела (#process)
– чему учусь и что осмысляю (#growth #cto)
– выставками, идеями, мыслями (#mediaart #perception)
– местами, где технологии становятся искусством (#loop)
– впечатлениями из путешествий, книг, фильмов (#impressions)
– и, конечно, музыкой — как one.bit (#onebit)
– собственной философией — о восприятии, пространстве, смысле (#perceptionone)
Если вы были здесь с самого начала — рад снова, надеюсь будет интересно!
Если только присоединились — добро пожаловать.
Канал станет другим, но это всё ещё loop of perception —
только в новом виде: более наполненном и цельном.
❤7🔥7👏2👌1
#process #growth #cto #longread
——
Хозяин или Гость?
В работе людей со временем начинаешь различать не только по компетенциям. Есть и другой критерий - тип присутствия.
Одни находятся в позиции гостя. Другие - в позиции хозяина.
Речь не про собственность, должность или набор полномочий. И даже не про объем ответственности на бумаге. Речь про то, как человек относится к своей части работы, к общему результату и к пространству, в котором находится.
Гость пользуется системой.
Хозяин старается привести в порядок то, к чему прикасается.
В профессиональной среде это различие становится заметно довольно быстро - не по декларациям и не по тому, как человек рассказывает о себе, а по следам, которые он оставляет после себя.
По тому, как передает задачу дальше.
По тому, создает ли ясность или оставляет хвосты.
По тому, замечает ли риск заранее или вступает в дело только тогда, когда проблема уже стала общей.
По тому, как относится к времени коллег, к общим ресурсам, к чужой нагрузке, к качеству финального результата.
Для меня хозяин - это не человек, который стремится контролировать все вокруг. И не тот, кто героически берет на себя чужую работу без разбора.
Скорее это человек с внутренним ощущением: это тоже моя зона ответственности.
Не вся. Но моя тоже.
В этом, кажется, и проходит важная граница.
Гость чаще живет внутри формальной рамки: вот моя задача, вот мой участок, вот то, за что с меня спросят.
Хозяин тоже понимает границы, но не прячется за ними автоматически. Если он видит, что что-то провисает, его первая реакция - не “чье это?”, а “что здесь можно сделать?”.
Иногда речь идет о совсем небольших вещах.
Поправить документ перед отправкой.
Нормально зафиксировать итоги встречи.
Предупредить проблему до того, как она станет чужим авралом.
Не оставить после себя беспорядок - в переписке, в файлах, в договоренностях, в помещении, в процессе.
Именно из таких вещей в итоге и складывается профессиональная надежность, хотя в моменте они кажутся мелочами.
Мне кажется важным, что хозяином не рождаются. Это не редкое врожденное качество и не привилегия темперамента. В большинстве случаев это позиция, в которую человек постепенно входит сам.
И, возможно, главный переход здесь происходит раньше, чем принято думать: раньше новой должности, раньше расширения полномочий, раньше повышения зарплаты.
Сначала человек начинает вести себя иначе.
Сначала берет на себя чуть больше внутренней ответственности.
Сначала проявляется.
И только потом это становится заметно, начинает вызывать доверие и постепенно открывает следующий уровень - в работе, в деньгах, в влиянии.
Поэтому фраза “мне за это не платят” почти всегда звучит слабее, чем кажется.
В реальной профессиональной жизни рост редко выдают авансом. Обычно происходит обратное: человек сначала показывает другой масштаб отношения к делу и только потом получает больше доверия, больше влияния, больше денег.
При этом было бы слишком просто свести все только к личному выбору.
Организационная среда тоже многое определяет. Есть команды, в которых инициатива постоянно наказывается, ответственность размыта, усилия не замечаются, а право влиять существует только формально. В таких условиях даже сильный человек начинает защищаться дистанцией и постепенно осваивает позицию гостя.
Поэтому вопрос здесь не только к сотруднику, но и к культуре, в которой он работает: выращивает она хозяев или удобных временных пользователей.
Наверное, поэтому для своей команды я ищу именно таких людей - не гостей, а хозяев. Хотя здесь есть профессиональная сложность: на первом собеседовании это почти невозможно определить до конца.
Можно услышать правильные слова, увидеть уверенность, прочитать хороший опыт. Но позиция человека проявляется не в ответах о себе, а в том, что он делает с реальностью вокруг себя.
Чем дольше наблюдаешь за людьми в работе, тем яснее становится: это различие важнее, чем кажется.
Компетенции можно нарастить. Процессы можно выстроить. Ошибки можно разобрать и исправить.
Но именно по этой внутренней позиции в какой-то момент становится понятно, кому можно доверить не только функцию, но и дело.
——
Хозяин или Гость?
В работе людей со временем начинаешь различать не только по компетенциям. Есть и другой критерий - тип присутствия.
Одни находятся в позиции гостя. Другие - в позиции хозяина.
Речь не про собственность, должность или набор полномочий. И даже не про объем ответственности на бумаге. Речь про то, как человек относится к своей части работы, к общему результату и к пространству, в котором находится.
Гость пользуется системой.
Хозяин старается привести в порядок то, к чему прикасается.
В профессиональной среде это различие становится заметно довольно быстро - не по декларациям и не по тому, как человек рассказывает о себе, а по следам, которые он оставляет после себя.
По тому, как передает задачу дальше.
По тому, создает ли ясность или оставляет хвосты.
По тому, замечает ли риск заранее или вступает в дело только тогда, когда проблема уже стала общей.
По тому, как относится к времени коллег, к общим ресурсам, к чужой нагрузке, к качеству финального результата.
Для меня хозяин - это не человек, который стремится контролировать все вокруг. И не тот, кто героически берет на себя чужую работу без разбора.
Скорее это человек с внутренним ощущением: это тоже моя зона ответственности.
Не вся. Но моя тоже.
В этом, кажется, и проходит важная граница.
Гость чаще живет внутри формальной рамки: вот моя задача, вот мой участок, вот то, за что с меня спросят.
Хозяин тоже понимает границы, но не прячется за ними автоматически. Если он видит, что что-то провисает, его первая реакция - не “чье это?”, а “что здесь можно сделать?”.
Иногда речь идет о совсем небольших вещах.
Поправить документ перед отправкой.
Нормально зафиксировать итоги встречи.
Предупредить проблему до того, как она станет чужим авралом.
Не оставить после себя беспорядок - в переписке, в файлах, в договоренностях, в помещении, в процессе.
Именно из таких вещей в итоге и складывается профессиональная надежность, хотя в моменте они кажутся мелочами.
Мне кажется важным, что хозяином не рождаются. Это не редкое врожденное качество и не привилегия темперамента. В большинстве случаев это позиция, в которую человек постепенно входит сам.
И, возможно, главный переход здесь происходит раньше, чем принято думать: раньше новой должности, раньше расширения полномочий, раньше повышения зарплаты.
Сначала человек начинает вести себя иначе.
Сначала берет на себя чуть больше внутренней ответственности.
Сначала проявляется.
И только потом это становится заметно, начинает вызывать доверие и постепенно открывает следующий уровень - в работе, в деньгах, в влиянии.
Поэтому фраза “мне за это не платят” почти всегда звучит слабее, чем кажется.
В реальной профессиональной жизни рост редко выдают авансом. Обычно происходит обратное: человек сначала показывает другой масштаб отношения к делу и только потом получает больше доверия, больше влияния, больше денег.
При этом было бы слишком просто свести все только к личному выбору.
Организационная среда тоже многое определяет. Есть команды, в которых инициатива постоянно наказывается, ответственность размыта, усилия не замечаются, а право влиять существует только формально. В таких условиях даже сильный человек начинает защищаться дистанцией и постепенно осваивает позицию гостя.
Поэтому вопрос здесь не только к сотруднику, но и к культуре, в которой он работает: выращивает она хозяев или удобных временных пользователей.
Наверное, поэтому для своей команды я ищу именно таких людей - не гостей, а хозяев. Хотя здесь есть профессиональная сложность: на первом собеседовании это почти невозможно определить до конца.
Можно услышать правильные слова, увидеть уверенность, прочитать хороший опыт. Но позиция человека проявляется не в ответах о себе, а в том, что он делает с реальностью вокруг себя.
Чем дольше наблюдаешь за людьми в работе, тем яснее становится: это различие важнее, чем кажется.
Компетенции можно нарастить. Процессы можно выстроить. Ошибки можно разобрать и исправить.
Но именно по этой внутренней позиции в какой-то момент становится понятно, кому можно доверить не только функцию, но и дело.
🔥3👍2
#process #growth #cto #longread
----
И еще один вопрос.
Как видишь, мне нравится задавать вопросы. Иногда верные, иногда надоедливые, иногда слишком простые на первый взгляд. Иногда.
Так вот. Помимо вопроса «хозяин ты или гость?» у меня есть еще один: в работе ты спринтер или стайер?
Именно в работе.
Я время от времени задаю его на собеседованиях и иногда слышу как мне кажется очень честный ответ:
«Я спринтер. Если проект тянется слишком долго, я закисаю».
Когда-то я и сам отвечал примерно так же. Более того, раньше мне это казалось почти достоинством. Если проект быстро приходит к результату, если есть плотность, сжатые сроки, ясная финишная точка, если нужно собраться и дожать — в этом легко почувствовать драйв, силу, концентрацию. На короткой дистанции такой режим и правда часто работает.
Но со временем начинаешь смотреть на это иначе.
Не потому, что спринтерский режим плох сам по себе.
Проблема начинается тогда, когда он становится единственным способом быть эффективным.
В коротких проектах вообще многое устроено так, будто человеку разрешено гореть. Ночные монтажи, работа на пределе, мобилизация в последний момент, а потом восстановление. Это воспринимается почти как естественная часть профессии. И какое-то время даже кажется, что именно так и выглядит настоящая включенность.
Но у этой модели есть оборотная сторона. Если человек способен работать только там, где есть быстрый результат, высокая плотность и почти физически ощущаемый дедлайн, то длинные проекты начинают его размывать. Многослойные согласования, возвраты, повторы, медленное движение, отсутствие скорой развязки — все это начинает восприниматься не как часть профессии, а как невыносимое болото. Энергия падает. Интерес гаснет. Работа превращается в ожидание хоть какого-то события, которое снова вернет ощущение жизни.
Именно тогда становится видно цену такого режима.
Профессиональная зрелость — это не способность ярко собраться в рывке.
Это способность не терять качество присутствия на длинной дистанции.
Стайер в работе - это не медленный человек. И не просто более терпеливый. Это человек, которому интересен сам процесс движения. Который умеет заранее готовить почву, улучшать инструменты, переделывать, уточнять, возвращаться, не теряя внутреннего контакта с делом. Ему не обязательно постоянно видеть скорую финишную ленточку, чтобы оставаться включенным. Он умеет находить смысл, азарт и новизну внутри самой работы, а не только в моменте завершения.
И, наверное, именно такие люди в долгую полезнее для бизнеса.
Не потому, что в них меньше темперамента. А потому, что они устойчивее.
Они не рассыпаются от длительности. Не требуют постоянной подпитки срочностью. Не зависят от стресса как от единственного топлива.
Они могут двигаться, даже когда проект вязкий.
Могут заниматься делом, даже когда приходится многократно возвращаться к исходной точке, уточнять и переделывать и так снова и снова. Могут не только добегать до результата, но и выдерживать дорогу к нему.
При этом я не думаю, что вопрос сводится к простому делению людей на два лагеря. Скорее речь о преобладающем режиме и о том, умеет ли человек из него выходить. Умеет ли переключаться.
Спринтеры тоже нужны. В любой работе бывают этапы, где без рывка не обойтись. Бывают короткие окна возможностей, финальные дожимы, кризисы, запуск, монтаж, сдача - моменты, когда надо просто собраться и сделать. Такие люди часто очень заметны. И в этом есть своя польза.
Но для команды и для бизнеса в целом опасно, когда именно этот режим становится главным идеалом. Когда вся система держится на людях, которые умеют включаться только под давлением. Когда подготовка, улучшение процессов, предварительная сборка инструментов и спокойная длинная работа начинают казаться чем-то вторичным и скучным.
Потому что тогда организация незаметно подсаживается на аврал. И начинает путать героизм с эффективностью.
----
И еще один вопрос.
Как видишь, мне нравится задавать вопросы. Иногда верные, иногда надоедливые, иногда слишком простые на первый взгляд. Иногда.
Так вот. Помимо вопроса «хозяин ты или гость?» у меня есть еще один: в работе ты спринтер или стайер?
Именно в работе.
Я время от времени задаю его на собеседованиях и иногда слышу как мне кажется очень честный ответ:
«Я спринтер. Если проект тянется слишком долго, я закисаю».
Когда-то я и сам отвечал примерно так же. Более того, раньше мне это казалось почти достоинством. Если проект быстро приходит к результату, если есть плотность, сжатые сроки, ясная финишная точка, если нужно собраться и дожать — в этом легко почувствовать драйв, силу, концентрацию. На короткой дистанции такой режим и правда часто работает.
Но со временем начинаешь смотреть на это иначе.
Не потому, что спринтерский режим плох сам по себе.
Проблема начинается тогда, когда он становится единственным способом быть эффективным.
В коротких проектах вообще многое устроено так, будто человеку разрешено гореть. Ночные монтажи, работа на пределе, мобилизация в последний момент, а потом восстановление. Это воспринимается почти как естественная часть профессии. И какое-то время даже кажется, что именно так и выглядит настоящая включенность.
Но у этой модели есть оборотная сторона. Если человек способен работать только там, где есть быстрый результат, высокая плотность и почти физически ощущаемый дедлайн, то длинные проекты начинают его размывать. Многослойные согласования, возвраты, повторы, медленное движение, отсутствие скорой развязки — все это начинает восприниматься не как часть профессии, а как невыносимое болото. Энергия падает. Интерес гаснет. Работа превращается в ожидание хоть какого-то события, которое снова вернет ощущение жизни.
Именно тогда становится видно цену такого режима.
Профессиональная зрелость — это не способность ярко собраться в рывке.
Это способность не терять качество присутствия на длинной дистанции.
Стайер в работе - это не медленный человек. И не просто более терпеливый. Это человек, которому интересен сам процесс движения. Который умеет заранее готовить почву, улучшать инструменты, переделывать, уточнять, возвращаться, не теряя внутреннего контакта с делом. Ему не обязательно постоянно видеть скорую финишную ленточку, чтобы оставаться включенным. Он умеет находить смысл, азарт и новизну внутри самой работы, а не только в моменте завершения.
И, наверное, именно такие люди в долгую полезнее для бизнеса.
Не потому, что в них меньше темперамента. А потому, что они устойчивее.
Они не рассыпаются от длительности. Не требуют постоянной подпитки срочностью. Не зависят от стресса как от единственного топлива.
Они могут двигаться, даже когда проект вязкий.
Могут заниматься делом, даже когда приходится многократно возвращаться к исходной точке, уточнять и переделывать и так снова и снова. Могут не только добегать до результата, но и выдерживать дорогу к нему.
При этом я не думаю, что вопрос сводится к простому делению людей на два лагеря. Скорее речь о преобладающем режиме и о том, умеет ли человек из него выходить. Умеет ли переключаться.
Спринтеры тоже нужны. В любой работе бывают этапы, где без рывка не обойтись. Бывают короткие окна возможностей, финальные дожимы, кризисы, запуск, монтаж, сдача - моменты, когда надо просто собраться и сделать. Такие люди часто очень заметны. И в этом есть своя польза.
Но для команды и для бизнеса в целом опасно, когда именно этот режим становится главным идеалом. Когда вся система держится на людях, которые умеют включаться только под давлением. Когда подготовка, улучшение процессов, предварительная сборка инструментов и спокойная длинная работа начинают казаться чем-то вторичным и скучным.
Потому что тогда организация незаметно подсаживается на аврал. И начинает путать героизм с эффективностью.
❤2⚡1👨💻1🗿1