По многочисленным просьбам мемы

Пока я пишу (не) умные статьи вот вам краткий мануал как стать менеджером

А если серьезно - это один из ключевых вопросов.
Второй - "зачем?"

Настал момент, когда нужно провести ретро.

Ху из ретро?

Активность или мероприятие, которое позволяет решать проблемки. Обернуться, внимательно посмотреть на произошедшее и обсудить всем честным народом (командой) что же там произошло и как жить дальше.
Хорошо звучит, да?)

В этой древней статье с хабра говорят, что есть разные виды ретро, точнее цель их проведения.

Есть разные подходы к ретроспетиве, проще говоря - способы ее провести. Весело, задорно. Вот еще, если у вас есть время и сильно желание знать как можно еще.

Но! Во всех статьях и всем интернете не говорят одного. Как провести ретро, когда у тебя нет сил его проводить. Более того, есть внутренее сопротивление, потому что… устал?

Говорят, спасает ротация. Когда ты учишь всю команду как это делать, помогаешь проводить ведущему, которому роль ведущего перешла просто в порядке очереди. Только это не быстро. И мало кому приятно. Ты как бы заставляешь людей. А это мне не нравится еще больше.

Так что, подскажите мне легкую практику проведения ретро, когда ты его проводить не в силах?))

Внезапно про дейлики (стендапы, без шуток)

Замечаю, что коллеги из других компаний часто жалуются, что дейлики утомительны, затянуты, бесполезны…

Что такой дейлик (он же дейли, он же утренний синк, он же, внезапно, стендап… хотя шутки там бывают)?
Беру с хабра первую статью и получаю:
"От англ. daily (дословно — ежедневно) — ежедневные короткие (от 5 до 30 минут) встречи команды с целью поделиться прогрессом по выполненным задачам за предыдущий день и озвучить план работ на текущий день…"

Для чего делиться прогрессом, если это главная цель дейли?
Это похоже на групповую терапию, где важна динамика каждого, чтобы мотивировать друг друга.
+ для руководителя это "пульс" работы команды. Видеть и понимать в моменте, все ли успевается и нужна ли административно-волевая помощь.

Как это происходит
Итак, собирается, допустим, 5-7 человек и проговаривают
- что получилось вчера
- есть ли проблемы, к кому вопрос
- что деалет сегодня

Что может пойти не так? Если выражаться лаконично, не плыть, то такой доклад занимает не больше 2-х минут на участника… и это не больше 15 минут на 7 человек (типичный размер команды на небольшой ИТ-проект, или продуктовая команда). Прекрасно!

Конечно, если нет проблемы, которую нужно разобрать.
Почему-то многие забывают, что если кто-то просит помощи или требуется в чем-то разобраться всем присутствующим, то это делают тут же. Не отходя от кассы.
И это ошибка, если нет ведущего дейлика, который, видя, что разбор потребует больше 2-х минут не тормозит этот процесс со словами "для этого мы останемся после дейли" или "назначаю встречу после обеда"…

Суть здесь в том, что дейли это всегда про "быстро, информативно, заряжено" = цель этой встречи быстро рассказать о своей работе, чтобы все были в курсе какой ты молодец. Ну и чтобы все были в курсе движения других задач, тк они могут взаимосвязаны + мотивация на движ.

Что еще важно?
В идеале, не больше 7 человек. Почему? Дейли будет растягиваться, да и контекст больше чем 5-ти сюжетных линий удержать сложно даже очень прокаченному менеджеру. В целом, если есть слушатели, который не отчитываются, но хотят быть в курсе (обычно это продакты), то это ок.


Итог:
При проведении дейли должен быть выбран (можно самовыдвеженцем) человек, который будет чтить эти маленькие правила проведения встречи.

Сами правил:
- наличие самого фасилитатора (назовем ведущего модным словом, чтобы обозначить его роль мотора)
- не больше 3-х минут на человека
- не больше 2-х минут на проблему
- для решения сложных вопросов - доп встреча, даже если сразу после дейли
- не больше 7-ми человек выступающих

Почему решение с помощью назначенца? За исполнение правил должен кто-то следить.

Какие еще проблемы вы встречали в дейликах?

Еще мысль пришла.
Вероятно, раньше такие встречи существовали под названием "летучка".
Другими словами, это полезное мероприятие для любых сфер деятельности, где есть команды, командная работа.

—

А вот вам интересный ролик про лень и ее преодоление 🦾

Мне он откликнулся.
Я часто замечаю внутренее противоборство в выборе на что потратить свободное время: на условно полезную деятельность или развлечение.

Условно полезно = я не всегда доподлинно знаю (не уверен), что это принесет мне профит. А профит в этой смысле для меня - быстрая польза. Один из ключевых критериев последний год. Например, получить навык, чтобы делать доп задачи и претендовать на зп выше. Ладно, это среднесрочная перспектива…

Кажется, пока писал текст осознал, что проблема именно в этом восприятии, что очень мало чего я воспринимаю как реально профитное занятие.

Сейчас такими точно являюстя:

- работа, за нее платят
- участие в организации стартапа, это безумно интересно и перспективно финансово
- возвращение к подкасту, ведь это прокачка личного бренда

Как часто вы ленитесь? Например, написать комментарий замечательному ведущему канала?

Пока не могу добраться до создания контента скину чужого)
Круто уметь вести презентации, думаю, распишу как это делать и зачем

Будем считать, что кол-во реакций говорит о том, что а) вам не понравился текст чата ГПТ, б) запостил в ночи беззвучным образом.

—

Кнут/ пряник (мотивация) 🍩


Пролог.
Получилось много мыслей. Если лень читать, то внизу будут выводы.
Жалко, что еще якорей в тексте нет в телеге… пророчу все больше фичей для авторов контента 🤣

К сути.
Недавно у меня обратная связь. Встреча с руководителем, где дают обратную связь по результатам какого-то периода.

Мысль, которая меня зацепила в процессе обсуждения была о том, что я хорошо пользуюсь пряником, но нужен и кнут (это не считая рабочих проблем и вопросов).

Звучит страшно (я бы испугался, будь я частью команды, руководитель которой собирается учиться применять кнут)….
Но в корне этого я увидел мысль, что зона моего роста - научитьтся лучше контролировать и быть более требовательным. Расставлять границы и проговаривать правила.


Что есть сейчас, на мой взгляд. Мой авторский подход 😈
Однажды избавлюсь от уточняющих вставок…

Теперь немного про локус контроля.
Считаю, что максимальная эффективность возможно в ситуации, когда у работника есть желаниние расти и развиваться, зарабатывать больше и делать более сложные (и полезные) задачи. В тоже время, в компании есть такие задачи. Дорогие и в зоне ближайшего и не очень развития сотрудника. И я всегда ищу это пересечение. Это моя "серебрянная пуля" в мотивации.

=>
Вместе с hr и сотрудником мы составляем ИПР (индивидуальный план развития), фиксируем там навыки, сроки освоения и, в идеале, задачи для тренировки, которые еще и компании полезны. Остается план реализовать, проконтролировать сроки и по результатам предоставить руководству пруфы, что нужно подинмать зп.

Успех гарантирован в 99% (ну ладно, в 90%).

И это меня драйвит.
Всегда курто помогать расти, находить возможности для всеобщего роста. Так компания получает крутого, мотивированного сотрудника, который делает сложные задачи за которые, вероятно, не взялись бы раньше. Потому что нет компетенций, нет времени, нет мотива.

Но, увы, так делать можно не бесконечно. В какой-то момент оказывается, что сотрудник достиг потолка. Но это другая история…


Должен ли быть противовес?
А что с другими задачми, которые не укладываются в эту зону развития?
Получается, что задачи в ИПР это десерт. А все другие задачи - невкусный суп (или каша… с комочками).
На самом деле такие задачи, наша рутина, это 60%-80% нашей работы. И нельзя их просто выкинуть. Нельзя, даже, сделать 50% на 50%.


Как с этим быть?
Если совсем просто - смириться, привыкнуть, вработаться.

Глубже будет говорить о умении сочетать. То есть проактивно договариваться, выстраивая партнерские отношения, где место транзакциям в эго-состояниях "взрослый - взрослый".
Тогда в работе будут как интересные задачи на развитие и повышение зп, так и те задачи, которые нужны бизнесу.


Выводы
- Важен локус котроля сотрудника и руководителя. Всегда должен быть баланс, чтобы наладить взаимодействие. Сотрудник должен понимать свою зону ответственности и хотеть самореализоваться в ней. При этом руководитель должен а) не мешать б) смачить задачи, зону роста, зону отвественности.
- Хотим мы или нет, более 60% работы это не обязательно те задачи, которые помогут вырасти, будут интересными, но именно эти задачи - лимфа компании (потому что кровь это деньги, хыхы). И ответственность сотрудника и руководителя, чтобы эти задачи были сделаны. В срок и в сотвествии с требованиями.

Кто любит БДСМ тут? А сладкое?

Моя диссертация 🦉

Про приобретенный опыт (и травмы), который использую в работе.

Выводы сами знаете где.
Считаю, отличная практика и буду придерживаться её. Ибо сам не всегда хочу читать всё. Категорический императив во плоти.

"… да, действительны, кинолента идёт долго
Запаситесь терпением и поп-корном …" 😘


К делу 🧐

Часто в шутку называю себя "недокандидатом разных наук". На самом деле одной. Если интересно, номер программы 37.06.01.
Тема диссертации "Социально-психологические барьеры в межпоколенных взаимоотношениях в семье".

Если уместить суть работы в одном предложении, получится следующее: проблемы во взаимопонимании между детьми и родителями закладываются еще при воспитании родителей, но об этом написали еще недостаточно, а точнее пишут все не то, так что сейчас я вам расскажу как всё на самом деле. Я не собирался открывать Америку, но был уверен, что это новое понимание….

Остановился я на том, что собрал много данных. Заполненные опросники на 100 с лишним вопросов (в рамках моего исследования несколько известных опросников + мой авторский) более чем у 20 многопоколенных семей. То есть опросник заполнили 3 поколения семьи. И, кажется, более 40 2-х поколенных семей. Данные так и лежат в бумажках. Не оцифрованы, не обработаны….

Закончил аспирантуру на том, что прошел нечто вроде "прослушивания". Предзащиту (вроде как). Мне понравился один комментарий: "в вашей работе есть научность". Получил свою пятерку и наставление, что пора готовиться к защите.

На защиту я не пошёл. Показалось дорого и бесполезно.
Дорого: нужно было быстро опубликовать несколько ваковских статей, вроде ещё Scopus, оплатить проезд оппоненту по моей теме, плюс накрыть на стол…. да и просто решил, что звание кандидата мне ничего не даёт.

Про деформацию в процессе написания кандидатской 🤡

Обращу внимание во всём этом на приобретенный опыт.
Результатом стала профессиональная деформация: на людей я нередко смотрю не как на индивида, индивидуальность, личность, но как на продукт большого количества социальных взаимодействий. Как на эпицентр урагана взаимодействий родственников и других близких людей. В личном общении порой мне кажется, что разговариваю с группой людей. Порой, что во мне разные люди общаются с другими разными людьми. Билли Миллиган отдыхает 🤪

Продолжение тут


Внезапно, выводы, так как здесь всё не уместилось 😇

- 360 о сотруднике. Будьте внимательны к вашим коллегам. Помните, что перед вами целая система социально-психо-физиологических процессов, существующих в динамике. Понимание и наблюдательность позволят лучше понимать, как сделать общий труд продуктивнее.

- 360 о себе. Относится и к тебе, мой замечательный читатель. Наблюдай себя. В этом социуме, в этом трудовом коллективе. Каково твоё место и как сделать сотрудничество эффективным здесь и сейчас и долгосрочно. Берегите себя и своих коллег;)

- Наблюдения стоит фиксировать. Из этого можно сделать научную или не очень работу. А главное - увидеть динамику. Получается лучше? Стали быстрее? А почему? Или всё идёт не туда? А почему, а?

- Пишите вы… диссертацию на тему, которая близка к источнику ваших доходов. Польза от такой диссертации выше - вы узнаете больше о вашем источнике дохода, а люди в этой сфере узнают о вас (+ к репутации, личному бренду, вы поняли)

- Наблюдательность, внимательность - мощные навыки. Да, и такая дичь бывает. Обучаемость из той же серии (и не говорите, это всего лишь свойства памяти + аналитического + синтетического мышления).

И она, наблюдательность, легко развивается практикой.

PS. Если захочется почитать на ночь, вот тут мои научные труды.