Р - «Ролевая культура». #корпкультура  #школавк  #азбукакорпкультуры
Мини-проект "АЗБУКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ" - часть курса "Корпоративная культура - работает" https://new.school-communication.ru/Corpculture

КАК УПРАВЛЯТЬ НЕ СОТРУДНИКАМИ, А ИХ СЧАСТЬЕМ
На работе сотрудники чувствуют себя подавленными или не слишком счастливыми — заявили 48% участников исследования компании Teem.
Исследование Employee Channel подтвердило: лишь 16% людей позитивно относятся и увлечены своей работой. #корпкультура  #школавк  #азбукакорпкультуры https://inside-pr.ru/zhurnal/korp-kultura/korp-kultura/item/3749-kak-upravlyat-ne-sotrudnikami-a-ikh-schastem

Отличный мини-курс "Эффективное корпоративное мероприятие " Ольги Бронниковой на нашем сайте #школавк
Хотите узнать, какие мероприятия помогают повысить уровень лояльности сотрудников, а какие способствуют росту уровня их вовлечённости?
Умеете оценить эффект от проведенного мероприятия? Нужно, чтобы ваши сотрудники активно помогали вам делать мероприятия?
Если вы отвечаете «ДА» на один из этих вопросов, то вам необходим ЭТОТ курс https://new.school-communication.ru/korp_meropriyatie

С – Стандарты. #корпкультура  #школавк  #азбукакорпкультуры
Мини-проект "АЗБУКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ" - часть курса "Корпоративная культура - работает" https://new.school-communication.ru/Corpculture

👻Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях

😺😸😹😻😼😽Настоящий лидер должен уметь управлять не только своими эмоциями, но и эмоциями подчиненных. Для этого приходится мобилизовать все внутренние ресурсы — вплоть до мимики

🤖В 2017 году сильно вырос спрос на управление коммуникациями в условиях изменений. Причина в том, что в условиях кризиса компаниям нужно максимально использовать компетенции своих сотрудников для того, чтобы конкурировать на рынке, а значит — растить лидеров на всех уровнях. Это возможно только с тем начальником, который умеет справляться с эмоциями в сложных ситуациях.

📍Ситуация 1: Всеобщая паника из-за неопределенного будущего компании
Когда компания попадает в условия неопределенности (например, под реструктуризацию, банкротство, перекупку), лидеру тяжело не поддаться всеобщей панике. Если лидер, который по факту является носителем корпоративного стандарта, жалуется подчиненным и ищет поддержки, он декларирует слабость. Когда лидер не принимает изменения, испытывает враждебность по отношению к новым порядкам, он бессознательно передает тревогу сотрудникам. В итоге отделы и функции будут проявлять серьезное сопротивление потому, что люди получают такой посыл сверху. В таком случае начальник превращается в пассивно-агрессивного персонажа, который тормозит процесс и заражает коллектив негативными эмоциями. Настоящий лидер несет ответственность за тех, кто ему верит. Он должен помочь подчиненным адаптироваться, а не нагнетать тревогу.

📍Ситуация 2. В ходе кадровых перестановок сокращают вас и ваших сотрудников
В ситуации, когда лидер теряет статус и власть, легко впасть в апатию и замкнуться в себе. Такое случается при внезапных кадровых перестановках. Еще вчера человек имел влияние в компании, он отдавался делу, перерабатывал, а теперь его понизили в должности и он досиживает последние дни на прежнем месте. Хочется все бросить и уйти. Если человек проявляет управленческое мужество и продолжает нести ответственность за свою команду, такое лидерское поведение формирует не только уважение, но и профессиональное доверие со стороны высшего руководства.
Топ-менеджера одной международной корпорации сократили, потому что на управляющую позицию необходимо было поставить иностранца. Ему было тяжело находиться в компании еще три месяца и передавать дела. Однако вместо того, чтобы расстраиваться при передаче дел, он пошел по другому пути — проявлял дружелюбие, поддерживал нового человека, который приехал из другой страны на его место. Приемник был очень удивлен, ожидал он совсем другого контакта. Благодаря правильной линии поведения топ-менеджер повысил свою репутацию в глазах высшего руководства.

📍Ситуация 3. Новый подчиненный — ваш старый заклятый враг
Если в новой команде лидера оказывается человек, с которым уже есть не очень хорошая история взаимодействия, это неизбежно будет влиять на рабочий процесс. Недомолвки и невысказанные претензии, попытки перетащить прошлый сценарий отношений на новое место повлекут за собой домыслы и враждебность. Сотрудник может саботировать работу. Ситуация противостояния тянет из людей ресурс, который должен расходоваться на развитие бизнеса.

📍Ситуация 4. Управление в ручном режиме привело компанию в тупик
Лидер сегодня — не только тот, кто проявляет свои способности, он в первую очередь тот, кто способен создавать новых лидеров. Хуже нет, когда начальник говорит, что все должны развиваться и делать продажи, но не терпит ни одного человека, который с ним не согласен и выдает интересные идеи. Если начальник хочет, чтобы подчиненные подтверждали идею о его величии, он получит себе в команду людей-руководителей, не лидеров, которые будут опираться на то, чтобы он был доволен, а не принимать самостоятельные решения. Этим грешит управление по домашнему типу: руководитель подбирает людей, которые удобны ему. И все компании замыкается на боссе, которому не так просто тянуть на себе весь груз ответственности.

📍Ситуация 5. Приоритетный проект оказался провальным
Многим управленцам крайне тяжело признать, что они что-то делают не так. Бывает, проект задумывался замечательно, но со временем стало видно, что он не дает желаемого результата. Руководитель не может признать, что проект неудачный, и начинает обвинять сотрудников в том, что они плохо работают. Он меняет людей в поиске «волшебника», который спасет ситуацию. В каждого нового человека он сначала влюбляется, потом, не получая результата, начинает срывать раздражение на всех остальных. В итоге один неудачный проект, который он не может закрыть, становится источником напряжения для всей компании.

📯Анетта Орлова Forbes Contributor
Полностью на https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357179-otstavit-paniku-kak-spravlyatsya-s-kollektivom-v-samyh-slozhnyh

Помните? Во вторник 27 февраля вас ждет Мастер-класс "Бренд работодателя: бери и делай" #школавк #открытыйлекторий
В программе встречи:
•    Т. Ананьева «Основные ошибки в работе с брендом работодателя»
•    С.Тихонова «Коммуникации на основе ценностного предложения» https://pruffme.com/landing/u399843/tmp1518194222

У Медиалогии, известной своей аналитикой для PR, появился новый продукт по управлению негативом в СОЦМЕДИА. Называется он Инцидент. Суть продукта - в возможности бренда отвечать клиентам на любых площадках из одного интерфейса.

Пылесосит все отзывы и вопросы клиентов о брендах из всех соцсетей, отзовиков, блогов, включая любимую Тележеньку. Классифицирует негатив, ставит приоритеты и сроки, назначает ответственных. На выходе – полная картинка по отработке каждого отзыва, включая статистику исполнения SLA.

За бесплатным тестом можно зайти сюда: https://www.mlg.ru/products/im/.

Выпускник условного «престижного вуза», не умеющий сложить числа в Excel столбиком, — не редкость. Работодатели жалуются, что давно не смотрят на «корочку», но абитуриенты все равно стремятся в топовые учебные заведения. Зачем?
Современный работодатель выставляет высокие требования к образованию соискателей, утверждая при этом, что давно не обращает внимание на «корочку» и не доволен качеством выпускников. В то же время вчерашние школьники продолжают стремиться попасть в престижный вуз.

Таким образом, обе стороны живут словно в параллельных реальностях. Абитуриенты видят золотые горы и всемирную славу по окончании вуза. Работодателей бросает в ужас при слове выпускник. Университеты говорят, что наши выпускники настолько востребованы, что треклятые Google и Apple только и грезят, как бы переманить наших выпускников. А что в итоге? Налицо фундаментальное непонимание между работодателем, с одной стороны, и университетом, с другой.

Причина этого конфликта кроется в самой природе университета как социального явления. Университет однажды возник и развивался столетиями по одним законам. Но вот настала индустриальная эпоха. Университет вынужден был стать массовым, по сути, потерял свою элитарность. Даже у Гарварда 350 000 живущих ныне выпускников. Вузы первой сотни — как правило, целые города на 20 000-40 000 студентов. Университет начал реагировать на запрос экономики массовой подготовкой кадров.
Наше представление о том, что университет должен кого-то готовить, должен отвечать реалиями экономики, рынка и т.д. — явление нового времени, если не новейшего. Спросите любого абитуриента и родителя, для чего поступаешь в университет X? Мало кто ответит: чтобы заниматься наукой, знать все на свете, прочитать 5000 книг, стать сверхразвитой гармоничной личностью. Вовсе нет! Ответ в подавляющем большинстве банален: чтобы после выпуска найти хорошую работу. Что такое «хорошая работа» — это отдельный разговор.

Вузы внушают поступающим, что по окончании открываются колоссальные перспективы: высокие рейтинги, среди выпускников — сплошь миллионеры и госчиновники. И не поспоришь! Вот только чья это заслуга: университета с его «фундаментальным классическим образованием» или все-таки самого человека, поставившего некую цель и достигшего ее?

Причина конфликта университет/работодатель заключается в том, что университет на протяжении почти тысячи лет своего существования как социального института (Салерно/Болонья — первый вуз) был предназначен совершенно для других целей, нежели массовая подготовка менеджеров среднего звена или инженеров-токарей-ударников производства.

Для понимания причины этого конфликта коротко проследим этапы развития университета и попробуем определить контуры образования будущего.

Средневековый университет был предназначен исключительно для воспроизведения такой социальной группы, как богословы. Университет был таким же средневековым цехом, как, например, цех кожевников или стеклодувов. Знание в то время было крайне ограничено, книг мало, каждая была на вес золота. Отсюда и происходит ценность «знания», понимаемого как набор суммы фактов о мире. Раз информации мало, то сам факт получения этой информации автоматически выделяет вас из 99% населения, которое банально не умело читать. Отсюда и проистекает известная нам со школы «зубрежка», заучивание учебников/конспектов перед экзаменами. И отсюда в определенном смысле элитарность университетского образования, которого было капля в море невежества.

Следующая фаза развития университета, назовем ее «Университет 2.0», — это так называемый «Исследовательский университет», основоположником которого считается Иоганн Гумбольдт. Суть этой модели в том, что университет: а) нацелен на исследования и на воспроизводство новых поколений ученых, б) нацелен на воспитание «универсального» человека, который знает все обо всем и имеет специализацию в одном направлении.

Безусловно, университет изменился с XIX века: появились прикладные программы уровня магистра, MBA и т. д. Сейчас мы видим рост онлайн-образования, модульного обучения, обучения через всю жизнь и прочие модные тренды.

Отсюда и проистекает конфликт университет/работодатель. Первый исторически не был нацелен на рынок труда, поскольку этого рынка в нашем понимании попросту не существовало. Знание/информация — это высшая ценность для истинного ученого. С точки зрения же работодателя, университеты дают избыток знаний. Ему бы, работодателю, навыки работы с десятком программ, готовность проводить в офисе по 12 часов в сутки — и он счастлив.
А что рейтинги вузов? По большому счету рейтинги вузов ориентированы как раз на оценку того самого исследовательского университета. Вот список наиболее частых метрик:

— репутация вуза в академической среде;

— соотношение количества преподавателей к количеству студентов (чем меньше человек в группе, тем, в теории, больше преподаватель уделяет внимания каждому студенту и тем выше качество образования);

— отношение количества цитирований к количеству преподавателей или количества цитирований к количеству публикаций;

— уровень интернационализации вуза (чем выше доля иностранных студентов, преподавателей, тем лучше).

Все это действительно может помочь при выборе программ уровня магистратуры и особенно PhD (аспирантуры). Особенно, если потенциальный абитуриент смотрит предметный рейтинг. Но как все это может помочь работодателю?

Образование будущего:

— Модульность. Программы полного цикла (занятия с утра до вечера) станут раритетом или будут использоваться именно для подготовки исследователей. Для стандартного работника размытой оцифрованной, полуофисной, полудомашней реальности понадобится четкий, ограниченный, но постоянно обновляемый набор навыков и знаний. Поэтому, условно, бакалавриат будет не 4-летним, а 3-летним по два-три дня в неделю вечером после работы и онлайн.

— Мультиязычность. Развитие сервисов перевода сотрет такое понятие, как основной язык преподавания.

— Цифровизация. Все больше секторов образования будут переходить в онлайн и на уровень тех технологий, которые сейчас разрабатываются, но не являются массовыми в образовании (дополненная реальность, виртуальная реальность, прямая передача информации в мозг и т. д.).

— Смерть университета. Большинство вузов мира попросту отомрут за ненадобностью, в лучшем случае станут филиалами огромных корпораций, предоставляющих услуги образования полного цикла.
https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357279-boss-protiv-professora-pochemu-vypuskniki-prestizhnyh-vuzov-ne-mogut

Очень часто в крупных компаниях социальные проекты и проекты по развитию человеческого капитала находятся в зоне ответственности департаментов внутренних коммуникаций. Или – на стыке между HR и коммуникациями. Так или иначе, внутренние коммуникаторы знают о таких проектах и практически всегда в них участвуют.
Именно поэтому мы приглашаем вас и ваши компании принять участие в 5-м Всероссийском конкурсе лучших практик работодателей по развитию человеческого капитала «Создавая будущее».
Конкурс проводится Ассоциацией «МАКО» в партнерстве с Национальным координационным советом по поддержке молодых талантов России и Московским международным салоном образования (ММСО). В конкурсе принимают участие организации-работодатели, органы власти, а также образовательные организации и НКО.
Конкурс проводится по 10 номинациям.
Сбор заявок продлится до 20 марта, их экспертиза – до 31 марта. Презентация лучших практик и награждение победителей состоится 18 апреля на площадке ММСО в 75-м павильоне ВДНХ.

Подробнее о конкурсе - https://makonews.ru/konkurs.html

Вопросы и дополнительная информация по Е-mail: [email protected]

Сергей Галицкий нашел возможность перед своим уходом с поста обратиться к сотрудникам. А те - сказали ему спасибо

Сегодня основатель и гендиректор «Магнита» Сергей Галицкий покинул компанию и продал большинство своих акций банку ВТБ.

Напоследок он встретился с сотрудниками на пороге магазина и напомнил, что «никто не умер, жизнь продолжается».

https://youtu.be/YujWRNQu8yM

Вчера наш синадреон собрался на храмовой горе (тьфу, куда-то не туда) - в Чайхоне№1 🍲 на Тверской 😂 Обсуждали процесс подготовки третьей книги Сообщества. Хотите наблюдать за процессом "рождения нетленки"? Елена Попова, сделала живой репортаж и 🚿🚽 все секреты нашей 🕵🏿️‍♀️ в эфир фейсбука https://www.facebook.com/job.popova/videos/985867221562421/

👩🏼 Главный по кадрам: женская профессия и предел карьеры? 👱🏻‍♀️

Юлия Забазарных, партнер хедхантинговой компании «Контакт» (InterSearch Russia), о том, как в России устроена карьера HR-директоров и часто ли они поднимаются еще выше по карьерной лестнице
📌По данным Grant Thornton, в 2017 году 23% позиций HR-директоров в мире занимали женщины — самый высокий показатель среди всех высших управленческих позиций. А недавнее исследование Russell Reynolds Associates показало, что в ста крупнейших по объему выручки компаниях США почти 60% позиций директоров по персоналу занимают женщины, при этом именно с такой топовой позиции люди реже всего вырастают до CEO компании.
📌По нашим оценкам, в России директор по персоналу в 80% случаев — женщина, как правило, с гуманитарным образованием, изредка с математическим, экономическим или техническим, выросшая в профессии или из административных должностей, или из агентств по подбору персонала. Эта статистика не слишком сильно отличается от стран Европы и США, где доля женщин — директоров по персоналу более 60%. В крупных государственных предприятиях число мужчин среди руководителей служб персонала немного выше, чем в среднем по рынку. Это связано с тем, что им зачастую приходится заниматься и GR — отвечать за взаимодействие с государственными органами, а иногда даже нести определенную политическую нагрузку. В среднем бизнесе женщин в службах персонала подавляющее большинство, в небольших компаниях их уже практически 100%. Образование у мужчин, занятых в области HR, часто тоже гуманитарное, вырастают они чаще всего из рекрутеров, но встречаются и выходцы из служб безопасности, и даже финансисты, правда, их не более 20–25% от общего числа. Например, в двух крупных российских компаниях на позициях директора по персоналу работают внутренние аудиторы.

📌Наши клиенты достаточно часто просят, чтобы у кандидата на вакансию директора по персоналу было математическое образование, — это помогает быть более вовлеченным в бизнес, выстраивать эффективную систему материальной мотивации, и в целом, по мнению многих владельцев бизнеса, математический склад ума — залог успеха. При этом женщины более востребованы на позициях менеджера или директора по персоналу, так как считаются более эмпатичными, способными выстраивать доверительные отношения с коллективом, развивать корпоративную культуру и оценивать потенциал сотрудников. А много ли вы знаете женщин-математиков? Даже в математических школах явно преобладают мальчики, но им карьера в HR далеко не всегда кажется привлекательной. Поэтому женщины из сферы HR с высшим математическим образованием пользуются большим спросом, и у них больше шансов стать первым лицом компании. Например, с 1 декабря 2017 года генеральным директором «Яндекса» была назначена Елена Бунина, которая с 2011 года занимала пост директора по персоналу. Она доктор физико-математических наук и профессор кафедры высшей алгебры механико-математического факультета МГУ.
Другой показательный пример — Софья Кадыкова, директор по персоналу Pfizer в России, тоже доктор наук, но в области экономики, которая с конца 2016 года по август 2017 года занимала должность генерального директора российского подразделения фармацевтической компании.

Я знаю еще одну женщину — генерального директора издательского дома «Вокруг света» Светлану Головатюк, начинавшую карьеру как рекрутер, а затем и директор по персоналу. Кроме этих трех героинь, я не могу вспомнить ни одного подобного примера в России.

Женщин на позициях генеральных директоров и так в нашей стране не более 30% от общего числа первых лиц, в крупных компаниях показатель даже ниже, а уж женщин генеральных директоров, выросших из HR, можно пересчитать по пальцам — это даже не метафора, по нашим экспертным оценкам, их менее 1%.

Иногда женщины HR-директора открывают свой консалтинговый бизнес. Но эта история достаточно редкая и не является серьезной тенденцией на рынке. Например, Виктория Петрова, бывший HR-директор металлургической компании «Русал», в какой-то момент решила создать небольшой бизнес по HR-консалтингу. А Елена Бородина, которая была директором по персоналу компании «Гута-Страхование», открыла бизнес в области карьерного консультирования.

Общая тенденция, впрочем, не меняется: на позициях первых лиц акционеры предпочитают видеть управленцев, выросших в коммерческом, операционном либо финансовом блоках, так как это подразумевает способность просчитывать стратегию и риски, а также более жесткий подход к эффективности бизнеса в быстро меняющейся среде. Служба персонала очень редко воспринимается полноправным бизнес-партнером, часто она является бэк-офисным подразделением, которое не всегда принимают всерьез.

источник - https://www.forbes.ru/forbes-woman/357355-glavnyy-po-kadram-zhenskaya-professiya-i-predel-karery