а у нас идет крутой мастер-класс https://pruffme.com/landing/u399843/tmp1518191143
«Сотрудники никому ничего не должны». Основатель «Связного» Максим Ноготков рассказал, как строить бизнес
🔜
👩👩👦👦 Каждая компания — это энергия людей и их мотивация, их ценности и уровень доверия между ними. Создатель «Связного» рассказал, что ему очень нравится подход создателя Amazon Джеффа Безоса, заявившего, что всё, чем он занимается, — это корпоративная культура. «В бизнесе нет ничего важнее корпоративной культуры», — считает Ноготков.
💝При этом идеальная корпоративная культура всегда зависит от стадии развития компании и внешней среды: корпоративная культура Google может быть самой эффективной в Кремниевой долине, но в состоянии войны она с легкостью может проиграть корпоративной культуре Донецкой народной республики.
💰«Сотрудники никому ничего не должны. Но можно создать условия, в которых каждый захочет проявить себя как предприниматель. В Америке и в России 85% людей не удовлетворены своей работой, тем, что они делают. ВВП США из-за этого теряет $0,5 трлн в год. Корпоративная культура должна помогать людям реализовываться и развиваться, иметь цель и смысл своей деятельности».
💬 Ноготков рассказал, что в сотрудники «Связного» делились, тем что для них было важно с точки зрения ценностей (например, любопытство, желание развиваться, открытость и доверие, а также ответственность). Люди, которые добивались успеха в компании, совпадали с этими ценностями.
👍Основатель «Связного» советует начинать свой бизнес в той сфере, где человеку интересно работать по 24 часа в сутки. Тогда предприниматель сможет создать новый тренд и даже — новую индустрию. А если бизнесмен будет следовать за тенденциями и идти по проторенному пути, то он присоединится к 85% страдающих от нелюбимого дела.
🗼«Я верю в случайное стечение обстоятельств и отдельных сумасшедших людей, которые что-то делают в бизнесе. Захотел Илон Маск полететь на Марс, строит для этого ракеты — и вот в США развивается ракетостроение. Государственное планирование, которое выделяет перспективные инновационные области и начинает в них инвестировать, на мой взгляд, гораздо менее эффективно».
☝️В бизнес-кодексе для Inc. предприниматель сформулировал главное правило бизнеса: «что внутри тебя, то и снаружи». Он советует предпринимателям следить за внутренним состоянием, поскольку оно влияет на решения, которые человек принимает в бизнесе и помогает лучше слышать интуицию.
Источник https://incrussia.ru
🔜
👩👩👦👦 Каждая компания — это энергия людей и их мотивация, их ценности и уровень доверия между ними. Создатель «Связного» рассказал, что ему очень нравится подход создателя Amazon Джеффа Безоса, заявившего, что всё, чем он занимается, — это корпоративная культура. «В бизнесе нет ничего важнее корпоративной культуры», — считает Ноготков.
💝При этом идеальная корпоративная культура всегда зависит от стадии развития компании и внешней среды: корпоративная культура Google может быть самой эффективной в Кремниевой долине, но в состоянии войны она с легкостью может проиграть корпоративной культуре Донецкой народной республики.
💰«Сотрудники никому ничего не должны. Но можно создать условия, в которых каждый захочет проявить себя как предприниматель. В Америке и в России 85% людей не удовлетворены своей работой, тем, что они делают. ВВП США из-за этого теряет $0,5 трлн в год. Корпоративная культура должна помогать людям реализовываться и развиваться, иметь цель и смысл своей деятельности».
💬 Ноготков рассказал, что в сотрудники «Связного» делились, тем что для них было важно с точки зрения ценностей (например, любопытство, желание развиваться, открытость и доверие, а также ответственность). Люди, которые добивались успеха в компании, совпадали с этими ценностями.
👍Основатель «Связного» советует начинать свой бизнес в той сфере, где человеку интересно работать по 24 часа в сутки. Тогда предприниматель сможет создать новый тренд и даже — новую индустрию. А если бизнесмен будет следовать за тенденциями и идти по проторенному пути, то он присоединится к 85% страдающих от нелюбимого дела.
🗼«Я верю в случайное стечение обстоятельств и отдельных сумасшедших людей, которые что-то делают в бизнесе. Захотел Илон Маск полететь на Марс, строит для этого ракеты — и вот в США развивается ракетостроение. Государственное планирование, которое выделяет перспективные инновационные области и начинает в них инвестировать, на мой взгляд, гораздо менее эффективно».
☝️В бизнес-кодексе для Inc. предприниматель сформулировал главное правило бизнеса: «что внутри тебя, то и снаружи». Он советует предпринимателям следить за внутренним состоянием, поскольку оно влияет на решения, которые человек принимает в бизнесе и помогает лучше слышать интуицию.
Источник https://incrussia.ru
incrussia.ru
Инк. — Медиа для предпринимателей
Инк. – это медиа для предпринимателей.
Мы рассказываем о малом и среднем бизнесе, передовых технологиях и людях, которые за всем этим стоят.
Мы рассказываем о малом и среднем бизнесе, передовых технологиях и людях, которые за всем этим стоят.
HR НАПРАСНО ТРАТЯТ БЮДЖЕТ
Сегодня делимся исследованием Зарплаты.ру о мотивации https://inside-pr.ru/zhurnal/hr/motivatsiya/item/3748-hr-naprasno-tratyat-byudzhet
Сегодня делимся исследованием Зарплаты.ру о мотивации https://inside-pr.ru/zhurnal/hr/motivatsiya/item/3748-hr-naprasno-tratyat-byudzhet
Сегодня читаем "Холакратия. Революционный подход в менеджменте" Брайана Робертсона. Помните Zappos? Холакратия – это тот самый способ управления, при котором каждый берет на себя ответственность, потому что наконец точно знает, для чего все это делает. #времячитать
Р - «Ролевая культура». #корпкультура #школавк #азбукакорпкультуры
Мини-проект "АЗБУКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ" - часть курса "Корпоративная культура - работает" https://new.school-communication.ru/Corpculture
Мини-проект "АЗБУКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ" - часть курса "Корпоративная культура - работает" https://new.school-communication.ru/Corpculture
new.school-communication.ru
Онлайн курс
Новый курс Школы внутреннего коммуникатора
КАК УПРАВЛЯТЬ НЕ СОТРУДНИКАМИ, А ИХ СЧАСТЬЕМ
На работе сотрудники чувствуют себя подавленными или не слишком счастливыми — заявили 48% участников исследования компании Teem.
Исследование Employee Channel подтвердило: лишь 16% людей позитивно относятся и увлечены своей работой. #корпкультура #школавк #азбукакорпкультуры https://inside-pr.ru/zhurnal/korp-kultura/korp-kultura/item/3749-kak-upravlyat-ne-sotrudnikami-a-ikh-schastem
На работе сотрудники чувствуют себя подавленными или не слишком счастливыми — заявили 48% участников исследования компании Teem.
Исследование Employee Channel подтвердило: лишь 16% людей позитивно относятся и увлечены своей работой. #корпкультура #школавк #азбукакорпкультуры https://inside-pr.ru/zhurnal/korp-kultura/korp-kultura/item/3749-kak-upravlyat-ne-sotrudnikami-a-ikh-schastem
inside-pr.ru
Как управлять не сотрудниками, а их счастьем
Вам необходимо отказаться от иллюзии, что вы влияете на своих сотрудников. Люди раскрывают свой потенциал в компании которая созвучна ценностям сотрудника
Отличный мини-курс "Эффективное корпоративное мероприятие " Ольги Бронниковой на нашем сайте #школавк
Хотите узнать, какие мероприятия помогают повысить уровень лояльности сотрудников, а какие способствуют росту уровня их вовлечённости?
Умеете оценить эффект от проведенного мероприятия? Нужно, чтобы ваши сотрудники активно помогали вам делать мероприятия?
Если вы отвечаете «ДА» на один из этих вопросов, то вам необходим ЭТОТ курс https://new.school-communication.ru/korp_meropriyatie
Хотите узнать, какие мероприятия помогают повысить уровень лояльности сотрудников, а какие способствуют росту уровня их вовлечённости?
Умеете оценить эффект от проведенного мероприятия? Нужно, чтобы ваши сотрудники активно помогали вам делать мероприятия?
Если вы отвечаете «ДА» на один из этих вопросов, то вам необходим ЭТОТ курс https://new.school-communication.ru/korp_meropriyatie
С – Стандарты. #корпкультура #школавк #азбукакорпкультуры
Мини-проект "АЗБУКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ" - часть курса "Корпоративная культура - работает" https://new.school-communication.ru/Corpculture
Мини-проект "АЗБУКА КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ" - часть курса "Корпоративная культура - работает" https://new.school-communication.ru/Corpculture
👻Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях
😺😸😹😻😼😽Настоящий лидер должен уметь управлять не только своими эмоциями, но и эмоциями подчиненных. Для этого приходится мобилизовать все внутренние ресурсы — вплоть до мимики
🤖В 2017 году сильно вырос спрос на управление коммуникациями в условиях изменений. Причина в том, что в условиях кризиса компаниям нужно максимально использовать компетенции своих сотрудников для того, чтобы конкурировать на рынке, а значит — растить лидеров на всех уровнях. Это возможно только с тем начальником, который умеет справляться с эмоциями в сложных ситуациях.
📍Ситуация 1: Всеобщая паника из-за неопределенного будущего компании
Когда компания попадает в условия неопределенности (например, под реструктуризацию, банкротство, перекупку), лидеру тяжело не поддаться всеобщей панике. Если лидер, который по факту является носителем корпоративного стандарта, жалуется подчиненным и ищет поддержки, он декларирует слабость. Когда лидер не принимает изменения, испытывает враждебность по отношению к новым порядкам, он бессознательно передает тревогу сотрудникам. В итоге отделы и функции будут проявлять серьезное сопротивление потому, что люди получают такой посыл сверху. В таком случае начальник превращается в пассивно-агрессивного персонажа, который тормозит процесс и заражает коллектив негативными эмоциями. Настоящий лидер несет ответственность за тех, кто ему верит. Он должен помочь подчиненным адаптироваться, а не нагнетать тревогу.
📍Ситуация 2. В ходе кадровых перестановок сокращают вас и ваших сотрудников
В ситуации, когда лидер теряет статус и власть, легко впасть в апатию и замкнуться в себе. Такое случается при внезапных кадровых перестановках. Еще вчера человек имел влияние в компании, он отдавался делу, перерабатывал, а теперь его понизили в должности и он досиживает последние дни на прежнем месте. Хочется все бросить и уйти. Если человек проявляет управленческое мужество и продолжает нести ответственность за свою команду, такое лидерское поведение формирует не только уважение, но и профессиональное доверие со стороны высшего руководства.
Топ-менеджера одной международной корпорации сократили, потому что на управляющую позицию необходимо было поставить иностранца. Ему было тяжело находиться в компании еще три месяца и передавать дела. Однако вместо того, чтобы расстраиваться при передаче дел, он пошел по другому пути — проявлял дружелюбие, поддерживал нового человека, который приехал из другой страны на его место. Приемник был очень удивлен, ожидал он совсем другого контакта. Благодаря правильной линии поведения топ-менеджер повысил свою репутацию в глазах высшего руководства.
📍Ситуация 3. Новый подчиненный — ваш старый заклятый враг
Если в новой команде лидера оказывается человек, с которым уже есть не очень хорошая история взаимодействия, это неизбежно будет влиять на рабочий процесс. Недомолвки и невысказанные претензии, попытки перетащить прошлый сценарий отношений на новое место повлекут за собой домыслы и враждебность. Сотрудник может саботировать работу. Ситуация противостояния тянет из людей ресурс, который должен расходоваться на развитие бизнеса.
📍Ситуация 4. Управление в ручном режиме привело компанию в тупик
Лидер сегодня — не только тот, кто проявляет свои способности, он в первую очередь тот, кто способен создавать новых лидеров. Хуже нет, когда начальник говорит, что все должны развиваться и делать продажи, но не терпит ни одного человека, который с ним не согласен и выдает интересные идеи. Если начальник хочет, чтобы подчиненные подтверждали идею о его величии, он получит себе в команду людей-руководителей, не лидеров, которые будут опираться на то, чтобы он был доволен, а не принимать самостоятельные решения. Этим грешит управление по домашнему типу: руководитель подбирает людей, которые удобны ему. И все компании замыкается на боссе, которому не так просто тянуть на себе весь груз ответственности.
😺😸😹😻😼😽Настоящий лидер должен уметь управлять не только своими эмоциями, но и эмоциями подчиненных. Для этого приходится мобилизовать все внутренние ресурсы — вплоть до мимики
🤖В 2017 году сильно вырос спрос на управление коммуникациями в условиях изменений. Причина в том, что в условиях кризиса компаниям нужно максимально использовать компетенции своих сотрудников для того, чтобы конкурировать на рынке, а значит — растить лидеров на всех уровнях. Это возможно только с тем начальником, который умеет справляться с эмоциями в сложных ситуациях.
📍Ситуация 1: Всеобщая паника из-за неопределенного будущего компании
Когда компания попадает в условия неопределенности (например, под реструктуризацию, банкротство, перекупку), лидеру тяжело не поддаться всеобщей панике. Если лидер, который по факту является носителем корпоративного стандарта, жалуется подчиненным и ищет поддержки, он декларирует слабость. Когда лидер не принимает изменения, испытывает враждебность по отношению к новым порядкам, он бессознательно передает тревогу сотрудникам. В итоге отделы и функции будут проявлять серьезное сопротивление потому, что люди получают такой посыл сверху. В таком случае начальник превращается в пассивно-агрессивного персонажа, который тормозит процесс и заражает коллектив негативными эмоциями. Настоящий лидер несет ответственность за тех, кто ему верит. Он должен помочь подчиненным адаптироваться, а не нагнетать тревогу.
📍Ситуация 2. В ходе кадровых перестановок сокращают вас и ваших сотрудников
В ситуации, когда лидер теряет статус и власть, легко впасть в апатию и замкнуться в себе. Такое случается при внезапных кадровых перестановках. Еще вчера человек имел влияние в компании, он отдавался делу, перерабатывал, а теперь его понизили в должности и он досиживает последние дни на прежнем месте. Хочется все бросить и уйти. Если человек проявляет управленческое мужество и продолжает нести ответственность за свою команду, такое лидерское поведение формирует не только уважение, но и профессиональное доверие со стороны высшего руководства.
Топ-менеджера одной международной корпорации сократили, потому что на управляющую позицию необходимо было поставить иностранца. Ему было тяжело находиться в компании еще три месяца и передавать дела. Однако вместо того, чтобы расстраиваться при передаче дел, он пошел по другому пути — проявлял дружелюбие, поддерживал нового человека, который приехал из другой страны на его место. Приемник был очень удивлен, ожидал он совсем другого контакта. Благодаря правильной линии поведения топ-менеджер повысил свою репутацию в глазах высшего руководства.
📍Ситуация 3. Новый подчиненный — ваш старый заклятый враг
Если в новой команде лидера оказывается человек, с которым уже есть не очень хорошая история взаимодействия, это неизбежно будет влиять на рабочий процесс. Недомолвки и невысказанные претензии, попытки перетащить прошлый сценарий отношений на новое место повлекут за собой домыслы и враждебность. Сотрудник может саботировать работу. Ситуация противостояния тянет из людей ресурс, который должен расходоваться на развитие бизнеса.
📍Ситуация 4. Управление в ручном режиме привело компанию в тупик
Лидер сегодня — не только тот, кто проявляет свои способности, он в первую очередь тот, кто способен создавать новых лидеров. Хуже нет, когда начальник говорит, что все должны развиваться и делать продажи, но не терпит ни одного человека, который с ним не согласен и выдает интересные идеи. Если начальник хочет, чтобы подчиненные подтверждали идею о его величии, он получит себе в команду людей-руководителей, не лидеров, которые будут опираться на то, чтобы он был доволен, а не принимать самостоятельные решения. Этим грешит управление по домашнему типу: руководитель подбирает людей, которые удобны ему. И все компании замыкается на боссе, которому не так просто тянуть на себе весь груз ответственности.
📍Ситуация 5. Приоритетный проект оказался провальным
Многим управленцам крайне тяжело признать, что они что-то делают не так. Бывает, проект задумывался замечательно, но со временем стало видно, что он не дает желаемого результата. Руководитель не может признать, что проект неудачный, и начинает обвинять сотрудников в том, что они плохо работают. Он меняет людей в поиске «волшебника», который спасет ситуацию. В каждого нового человека он сначала влюбляется, потом, не получая результата, начинает срывать раздражение на всех остальных. В итоге один неудачный проект, который он не может закрыть, становится источником напряжения для всей компании.
📯Анетта Орлова Forbes Contributor
Полностью на https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357179-otstavit-paniku-kak-spravlyatsya-s-kollektivom-v-samyh-slozhnyh
Многим управленцам крайне тяжело признать, что они что-то делают не так. Бывает, проект задумывался замечательно, но со временем стало видно, что он не дает желаемого результата. Руководитель не может признать, что проект неудачный, и начинает обвинять сотрудников в том, что они плохо работают. Он меняет людей в поиске «волшебника», который спасет ситуацию. В каждого нового человека он сначала влюбляется, потом, не получая результата, начинает срывать раздражение на всех остальных. В итоге один неудачный проект, который он не может закрыть, становится источником напряжения для всей компании.
📯Анетта Орлова Forbes Contributor
Полностью на https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357179-otstavit-paniku-kak-spravlyatsya-s-kollektivom-v-samyh-slozhnyh
Forbes.ru
Отставить панику: как справляться с коллективом в самых сложных ситуациях
Настоящий лидер должен уметь управлять не только своими эмоциями, но и эмоциями подчиненных. Для этого приходится мобилизовать все внутренние ресурсы — вплоть до мимики
Помните? Во вторник 27 февраля вас ждет Мастер-класс "Бренд работодателя: бери и делай" #школавк #открытыйлекторий
В программе встречи:
• Т. Ананьева «Основные ошибки в работе с брендом работодателя»
• С.Тихонова «Коммуникации на основе ценностного предложения» https://pruffme.com/landing/u399843/tmp1518194222
В программе встречи:
• Т. Ананьева «Основные ошибки в работе с брендом работодателя»
• С.Тихонова «Коммуникации на основе ценностного предложения» https://pruffme.com/landing/u399843/tmp1518194222
У Медиалогии, известной своей аналитикой для PR, появился новый продукт по управлению негативом в СОЦМЕДИА. Называется он Инцидент. Суть продукта - в возможности бренда отвечать клиентам на любых площадках из одного интерфейса.
Пылесосит все отзывы и вопросы клиентов о брендах из всех соцсетей, отзовиков, блогов, включая любимую Тележеньку. Классифицирует негатив, ставит приоритеты и сроки, назначает ответственных. На выходе – полная картинка по отработке каждого отзыва, включая статистику исполнения SLA.
За бесплатным тестом можно зайти сюда: https://www.mlg.ru/products/im/.
Пылесосит все отзывы и вопросы клиентов о брендах из всех соцсетей, отзовиков, блогов, включая любимую Тележеньку. Классифицирует негатив, ставит приоритеты и сроки, назначает ответственных. На выходе – полная картинка по отработке каждого отзыва, включая статистику исполнения SLA.
За бесплатным тестом можно зайти сюда: https://www.mlg.ru/products/im/.
Выпускник условного «престижного вуза», не умеющий сложить числа в Excel столбиком, — не редкость. Работодатели жалуются, что давно не смотрят на «корочку», но абитуриенты все равно стремятся в топовые учебные заведения. Зачем?
Современный работодатель выставляет высокие требования к образованию соискателей, утверждая при этом, что давно не обращает внимание на «корочку» и не доволен качеством выпускников. В то же время вчерашние школьники продолжают стремиться попасть в престижный вуз.
Таким образом, обе стороны живут словно в параллельных реальностях. Абитуриенты видят золотые горы и всемирную славу по окончании вуза. Работодателей бросает в ужас при слове выпускник. Университеты говорят, что наши выпускники настолько востребованы, что треклятые Google и Apple только и грезят, как бы переманить наших выпускников. А что в итоге? Налицо фундаментальное непонимание между работодателем, с одной стороны, и университетом, с другой.
Причина этого конфликта кроется в самой природе университета как социального явления. Университет однажды возник и развивался столетиями по одним законам. Но вот настала индустриальная эпоха. Университет вынужден был стать массовым, по сути, потерял свою элитарность. Даже у Гарварда 350 000 живущих ныне выпускников. Вузы первой сотни — как правило, целые города на 20 000-40 000 студентов. Университет начал реагировать на запрос экономики массовой подготовкой кадров.
Наше представление о том, что университет должен кого-то готовить, должен отвечать реалиями экономики, рынка и т.д. — явление нового времени, если не новейшего. Спросите любого абитуриента и родителя, для чего поступаешь в университет X? Мало кто ответит: чтобы заниматься наукой, знать все на свете, прочитать 5000 книг, стать сверхразвитой гармоничной личностью. Вовсе нет! Ответ в подавляющем большинстве банален: чтобы после выпуска найти хорошую работу. Что такое «хорошая работа» — это отдельный разговор.
Вузы внушают поступающим, что по окончании открываются колоссальные перспективы: высокие рейтинги, среди выпускников — сплошь миллионеры и госчиновники. И не поспоришь! Вот только чья это заслуга: университета с его «фундаментальным классическим образованием» или все-таки самого человека, поставившего некую цель и достигшего ее?
Причина конфликта университет/работодатель заключается в том, что университет на протяжении почти тысячи лет своего существования как социального института (Салерно/Болонья — первый вуз) был предназначен совершенно для других целей, нежели массовая подготовка менеджеров среднего звена или инженеров-токарей-ударников производства.
Для понимания причины этого конфликта коротко проследим этапы развития университета и попробуем определить контуры образования будущего.
Средневековый университет был предназначен исключительно для воспроизведения такой социальной группы, как богословы. Университет был таким же средневековым цехом, как, например, цех кожевников или стеклодувов. Знание в то время было крайне ограничено, книг мало, каждая была на вес золота. Отсюда и происходит ценность «знания», понимаемого как набор суммы фактов о мире. Раз информации мало, то сам факт получения этой информации автоматически выделяет вас из 99% населения, которое банально не умело читать. Отсюда и проистекает известная нам со школы «зубрежка», заучивание учебников/конспектов перед экзаменами. И отсюда в определенном смысле элитарность университетского образования, которого было капля в море невежества.
Следующая фаза развития университета, назовем ее «Университет 2.0», — это так называемый «Исследовательский университет», основоположником которого считается Иоганн Гумбольдт. Суть этой модели в том, что университет: а) нацелен на исследования и на воспроизводство новых поколений ученых, б) нацелен на воспитание «универсального» человека, который знает все обо всем и имеет специализацию в одном направлении.
Безусловно, университет изменился с XIX века: появились прикладные программы уровня магистра, MBA и т. д. Сейчас мы видим рост онлайн-образования, модульного обучения, обучения через всю жизнь и прочие модные тренды.
Современный работодатель выставляет высокие требования к образованию соискателей, утверждая при этом, что давно не обращает внимание на «корочку» и не доволен качеством выпускников. В то же время вчерашние школьники продолжают стремиться попасть в престижный вуз.
Таким образом, обе стороны живут словно в параллельных реальностях. Абитуриенты видят золотые горы и всемирную славу по окончании вуза. Работодателей бросает в ужас при слове выпускник. Университеты говорят, что наши выпускники настолько востребованы, что треклятые Google и Apple только и грезят, как бы переманить наших выпускников. А что в итоге? Налицо фундаментальное непонимание между работодателем, с одной стороны, и университетом, с другой.
Причина этого конфликта кроется в самой природе университета как социального явления. Университет однажды возник и развивался столетиями по одним законам. Но вот настала индустриальная эпоха. Университет вынужден был стать массовым, по сути, потерял свою элитарность. Даже у Гарварда 350 000 живущих ныне выпускников. Вузы первой сотни — как правило, целые города на 20 000-40 000 студентов. Университет начал реагировать на запрос экономики массовой подготовкой кадров.
Наше представление о том, что университет должен кого-то готовить, должен отвечать реалиями экономики, рынка и т.д. — явление нового времени, если не новейшего. Спросите любого абитуриента и родителя, для чего поступаешь в университет X? Мало кто ответит: чтобы заниматься наукой, знать все на свете, прочитать 5000 книг, стать сверхразвитой гармоничной личностью. Вовсе нет! Ответ в подавляющем большинстве банален: чтобы после выпуска найти хорошую работу. Что такое «хорошая работа» — это отдельный разговор.
Вузы внушают поступающим, что по окончании открываются колоссальные перспективы: высокие рейтинги, среди выпускников — сплошь миллионеры и госчиновники. И не поспоришь! Вот только чья это заслуга: университета с его «фундаментальным классическим образованием» или все-таки самого человека, поставившего некую цель и достигшего ее?
Причина конфликта университет/работодатель заключается в том, что университет на протяжении почти тысячи лет своего существования как социального института (Салерно/Болонья — первый вуз) был предназначен совершенно для других целей, нежели массовая подготовка менеджеров среднего звена или инженеров-токарей-ударников производства.
Для понимания причины этого конфликта коротко проследим этапы развития университета и попробуем определить контуры образования будущего.
Средневековый университет был предназначен исключительно для воспроизведения такой социальной группы, как богословы. Университет был таким же средневековым цехом, как, например, цех кожевников или стеклодувов. Знание в то время было крайне ограничено, книг мало, каждая была на вес золота. Отсюда и происходит ценность «знания», понимаемого как набор суммы фактов о мире. Раз информации мало, то сам факт получения этой информации автоматически выделяет вас из 99% населения, которое банально не умело читать. Отсюда и проистекает известная нам со школы «зубрежка», заучивание учебников/конспектов перед экзаменами. И отсюда в определенном смысле элитарность университетского образования, которого было капля в море невежества.
Следующая фаза развития университета, назовем ее «Университет 2.0», — это так называемый «Исследовательский университет», основоположником которого считается Иоганн Гумбольдт. Суть этой модели в том, что университет: а) нацелен на исследования и на воспроизводство новых поколений ученых, б) нацелен на воспитание «универсального» человека, который знает все обо всем и имеет специализацию в одном направлении.
Безусловно, университет изменился с XIX века: появились прикладные программы уровня магистра, MBA и т. д. Сейчас мы видим рост онлайн-образования, модульного обучения, обучения через всю жизнь и прочие модные тренды.
Отсюда и проистекает конфликт университет/работодатель. Первый исторически не был нацелен на рынок труда, поскольку этого рынка в нашем понимании попросту не существовало. Знание/информация — это высшая ценность для истинного ученого. С точки зрения же работодателя, университеты дают избыток знаний. Ему бы, работодателю, навыки работы с десятком программ, готовность проводить в офисе по 12 часов в сутки — и он счастлив.
А что рейтинги вузов? По большому счету рейтинги вузов ориентированы как раз на оценку того самого исследовательского университета. Вот список наиболее частых метрик:
— репутация вуза в академической среде;
— соотношение количества преподавателей к количеству студентов (чем меньше человек в группе, тем, в теории, больше преподаватель уделяет внимания каждому студенту и тем выше качество образования);
— отношение количества цитирований к количеству преподавателей или количества цитирований к количеству публикаций;
— уровень интернационализации вуза (чем выше доля иностранных студентов, преподавателей, тем лучше).
Все это действительно может помочь при выборе программ уровня магистратуры и особенно PhD (аспирантуры). Особенно, если потенциальный абитуриент смотрит предметный рейтинг. Но как все это может помочь работодателю?
Образование будущего:
— Модульность. Программы полного цикла (занятия с утра до вечера) станут раритетом или будут использоваться именно для подготовки исследователей. Для стандартного работника размытой оцифрованной, полуофисной, полудомашней реальности понадобится четкий, ограниченный, но постоянно обновляемый набор навыков и знаний. Поэтому, условно, бакалавриат будет не 4-летним, а 3-летним по два-три дня в неделю вечером после работы и онлайн.
— Мультиязычность. Развитие сервисов перевода сотрет такое понятие, как основной язык преподавания.
— Цифровизация. Все больше секторов образования будут переходить в онлайн и на уровень тех технологий, которые сейчас разрабатываются, но не являются массовыми в образовании (дополненная реальность, виртуальная реальность, прямая передача информации в мозг и т. д.).
— Смерть университета. Большинство вузов мира попросту отомрут за ненадобностью, в лучшем случае станут филиалами огромных корпораций, предоставляющих услуги образования полного цикла.
https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357279-boss-protiv-professora-pochemu-vypuskniki-prestizhnyh-vuzov-ne-mogut
А что рейтинги вузов? По большому счету рейтинги вузов ориентированы как раз на оценку того самого исследовательского университета. Вот список наиболее частых метрик:
— репутация вуза в академической среде;
— соотношение количества преподавателей к количеству студентов (чем меньше человек в группе, тем, в теории, больше преподаватель уделяет внимания каждому студенту и тем выше качество образования);
— отношение количества цитирований к количеству преподавателей или количества цитирований к количеству публикаций;
— уровень интернационализации вуза (чем выше доля иностранных студентов, преподавателей, тем лучше).
Все это действительно может помочь при выборе программ уровня магистратуры и особенно PhD (аспирантуры). Особенно, если потенциальный абитуриент смотрит предметный рейтинг. Но как все это может помочь работодателю?
Образование будущего:
— Модульность. Программы полного цикла (занятия с утра до вечера) станут раритетом или будут использоваться именно для подготовки исследователей. Для стандартного работника размытой оцифрованной, полуофисной, полудомашней реальности понадобится четкий, ограниченный, но постоянно обновляемый набор навыков и знаний. Поэтому, условно, бакалавриат будет не 4-летним, а 3-летним по два-три дня в неделю вечером после работы и онлайн.
— Мультиязычность. Развитие сервисов перевода сотрет такое понятие, как основной язык преподавания.
— Цифровизация. Все больше секторов образования будут переходить в онлайн и на уровень тех технологий, которые сейчас разрабатываются, но не являются массовыми в образовании (дополненная реальность, виртуальная реальность, прямая передача информации в мозг и т. д.).
— Смерть университета. Большинство вузов мира попросту отомрут за ненадобностью, в лучшем случае станут филиалами огромных корпораций, предоставляющих услуги образования полного цикла.
https://www.forbes.ru/karera-i-svoy-biznes/357279-boss-protiv-professora-pochemu-vypuskniki-prestizhnyh-vuzov-ne-mogut
Forbes.ru
Босс против профессора: почему выпускники престижных вузов не могут найти работу
Выпускник условного «престижного вуза», не умеющий сложить числа в Excel столбиком, — не редкость. Работодатели жалуются, что давно не смотрят на «корочку», но абитуриенты все равно стремятся в топовые учебные заведения. Зачем?