Собственно, всем, кто более-менее в курсе, было сразу понятно, что Сберу и Яндексу при крепкой поддержке конкретных действующих лиц в Правительстве с центрам политического влияния легко удастся за пару дней со свистом протащить законопроект по поддержке (!) ИИ. Заметьте, не по контролю за ИИ и не по его регулированию, а по его ПОДДЕРЖКЕ. Это стратегически важно, поскольку раскрывает всю политическую суть и реальную цель данного законопроекта.

Как совершенно верно отмечает самый авторитетный эксперт в этой сфере Наталья Касперская, в принятом законе вообще НЕ проработаны (вернее, даже не прорабатывались) требования по безопасности и по соблюдению прав граждан. Поскольку всё это действо вообще НЕ про граждан и безопасность.

Также Наталья очень точно обратила внимание на заявление главы комитета Госдумы Сергея Боярского, которым он пытался обосновать принятие этого закона, прикрываясь вроде как правильными и громкими целями: "Мы не можем проиграть гонку с Соединёнными Штатами и Китаем за лидерство в этой области". Н.Касперская и тут права в своих сомнениях, обоснованно предполагая, что при существующем подходе "гонка" за ИИ, скорее всего, закончится провалом с учётом несопоставимых стартовых позиций, отличающихся на порядки возможностями экономик, а также (!!!) ущербности самих целевых установок.

И тут нам стоит обратить внимание на самый важный фактор, который не позволит выиграть эту якобы
"гонку", о котором не было сказано. Тут надо вспомнить обоснованное предположение о том, что этой гонки за Китаем и Америкой в реальности просто нет. Важные слова и громкие заявления о ней вроде бы есть, а никакой гонки за наше мнимое лидерство по факту нет, да и быть по многим причинам, увы, не может.

К сожалению, складывается всё более устойчивое впечатление, что это всё просто громкий лозунг для запудривания мозгов большинству населения и очередная тема для комфортного освоения (!) сотен миллиардов бюджетных рублей в пользу небольшой группы "особо одаренных". Также как, например, с 2014 года почти 10 лет уже осваивались деньги под тему якобы импортозамещения, по которому толком неХрчего не было сделано (даже в общем-то и не начинали) аж до 2022 года. Также есть все признаки того, что у бенефициаров глобального проекта "ИИ" в дополнение к личностно-групповым финансовым интересам есть и политическая задача, а именно - так называемый "цифровой захват власти", который осуществляется через бесконтрольное владение основными техническими и цифровыми ресурсами в стране ограниченной группы лиц. По всем признакам похоже, что именно эту идею активно вынашивает и реализует часть либерально-экономической прозападной элиты. "Государственный переворот" нового типа, а именно получение неограниченного политического влияния на все сферы и все институты власти мирным путём через захват и постановку под свой полный контроль цифрового пространства. Не забываем, данные - новая нефть. И вот как раз на это может быть истрачена значительная часть средств, выделяемых якобы на поддержку ИИ, заметьте, бюджетных, т.е. наших. Толково взнуздано... Именно поэтому принятый закон не про контроль, а про поддержку (вот только чего и главное кого) и принимался он настолько бегом, чтобы никто толком не понял того, что происходит. Разве не так?

А "догонять и перегонять", похоже, никто никого не собирался. Хотя посмотрим. Очень хотелось бы ошибиться, но, боюсь, снова не получится.
⚡️Кирилл Кабанов

Факты, если взять их в их целом, в их связи, не только «упрямая», но и безусловно доказательная вещь. Фактики, если они берутся вне целого, вне связи, если они отрывочны и произвольны, являются именно только игрушкой или кое-чем еще похуже.

Например, когда писатель, бывший в прежние времена серьезным и желающий, чтобы его считали таковым, берет факт монгольского ига и выставляет его как пример в пояснение некоторых событий в Европе XX века, можно ли это считать только игрой, или правильнее отнести это к политическому шарлатанству? Монгольское иго есть исторический факт, несомненно связанный с национальным вопросом, как и в Европе XX века наблюдается ряд фактов, столь же несомненно связанных с этим вопросом.

Однако немного найдется людей — типа тех, кого французы зовут «национальными клоунами», — способных претендовать на серьезность и оперировать для иллюстрации происходящего в Европе в XX веке с «фактом» монгольского ига.

Вывод отсюда ясен: надо попытаться установить такой фундамент из точных и бесспорных фактов, на который можно бы было опираться, с которым можно было бы сопоставлять любое из тех «общих» или «примерных» рассуждений, которыми так безмерно злоупотребляют в некоторых странах в наши дни.

❗Чтобы это был действительно фундамент, необходимо брать не отдельные факты, а всю совокупность относящихся к рассматриваемому вопросу фактов, без единого исключения, ибо иначе неизбежно возникнет подозрение, и вполне законное подозрение, в том, что факты выбраны или подобраны произвольно, что вместо объективной связи и взаимозависимости исторических явлений в их целом преподносится «субъективная» стряпня для оправдания, может быть, грязного дела. Это ведь бывает... чаще, чем кажется.

Исходя из этих соображений, мы решили начать со статистики, вполне сознавая, конечно, какую глубокую антипатию вызывает статистика у некоторых читателей, предпочитающих «низким истинам» «нас возвышающий обман», и у некоторых писателей, любящих провозить под флагом «общих» рассуждений об интернационализме, космополитизме, национализме, патриотизме и т. п. политическую контрабанду.

В. И. Ленин (из незаконченной брошюры «Статистика и социология», 1917 г.)

Через своего посланца Лемке сообщал, что наскочил на партизанскую засаду, ведёт ожесточённый бой и просит немедленно прислать подкрепление.

Вступать в ночной бой да ещё на стороне Лемке, а не на стороне партизан Генриху совсем не хотелось. Но обстановка требовала действий быстрых, решительных, чтобы не могло возникнуть подозрений. Пришлось по тревоге поднять парашютистов и те два взвода немецких егерей, которые оставались в Кастель ла Фонте, а самому одновременно всеми способами задерживать выполнение своих же собственных приказаний.

Генрих заставил командиров взводов провести проверку всего автоматического оружия и выправить все мелкие неполадки, выявленные во время проверки. Когда оружие было готово, Гольдринг приказал взять дополнительное количество патронов, и за ними пришлось бежать на склад. А тем временем выяснилось, что в моторе одного из бронетранспортёров появился подозрительный стук. Генрих бегал, кричал, угрожал, что отдаст виновных под суд, а в душе был искренно рад, что выезд задерживается. Отряды на помощь Лемке выехали лишь в начале пятого, а прибыли на место только к шести утра, когда бой уже закончился. Ещё звучали отдельные одиночные выстрелы, но партизан не было видно. 

«И один в поле воин»
Юрий Дольд-Михайлик.

По мнению Алисы, похоже на отрывок из романа «Щит и меч» Вадима Кожевникова.

В нём показан эпизод с советским разведчиком Александром Беловым (он же — Йоганн Вайс), который действует в немецком тылу и вынужден балансировать между выполнением вражеских приказов и сохранением своей легенды, попутно тормозя действия противника.

Без мозгов ты, конечно, больше двигаешься. Тебе надо и туда, и сюда. Ты же не знаешь — куда. Тебе повсюду надо.
⚡️Михаил Жванецкий

ШТАБ БЕЗ ПРАКТИКОВ: КАК УДОБНЫЕ ЛЮДИ ГОТОВЯТ БУДУЩУЮ КАТАСТРОФУ

Сначала система продвигает тех, кто даёт результат. Потом тех, кто не создаёт проблем начальству. А затем тех, кто лучше всех умеет выглядеть результативным, не нарушая покоя аппарата.

Так начинается отрицательный отбор.

Это механизм, при котором из управленческой среды постепенно вытесняются жёсткие практики, самостоятельные профессионалы и люди, способные говорить неприятную правду. Их место занимают удобные, осторожные, исполнительные карьеристы. Они не обязательно глупы. Часто наоборот: они умны, наблюдательны и прекрасно понимают правила игры. Просто их главный талант направлен не на столкновение с реальностью, а на выживание внутри системы.

В здоровой структуре главным критерием должно быть влияние на результат: удержал участок, наладил снабжение, снизил потери, вскрыл слабое место, восстановил управляемость, добился выполнения задачи. В деградирующей структуре главным становится другое: не спорил, не раздражал, не приносил плохих новостей, красиво докладывал, вовремя сдавал бумаги и умел нравиться начальству.

В критический момент у руля оказываются не те, кто умеет действовать в сложной обстановке, а те, кто годами учился правильно сидеть на совещаниях, говорить безопасные фразы и превращать любой провал в «контролируемый рабочий процесс».

КАК ЗАПУСКАЕТСЯ МЕХАНИЗМ ДЕГРАДАЦИИ

В здоровой системе продвижение связано с делом. Человек показывает результат, берёт ответственность, выдерживает давление, видит реальность и добивается цели - значит, его поднимают выше. Такая логика проста и здорова.

Но чем дальше штаб или управленческий аппарат удаляется от земли, тем труднее видеть настоящий результат. Физический итог постепенно заменяется его административным отражением: отчётом, статусом, презентацией, процентом выполнения, отсутствием жалоб и правильным тоном на совещании.

В этот момент появляются два типа людей.

Первый тип - люди результата. Их внимание направлено наружу: на задачу, противника, людей, технику, снабжение, реальное положение дел. Они видят, где приказ не работает, где отчёт не совпадает с фактом, где план написан под красивую карту, а не под реальность. Они спорят, задают неудобные вопросы, требуют пересмотра решений и говорят начальству то, что начальству неприятно слышать.
Для живой системы такие люди ценны. Для бюрократического аппарата они опасны. Они создают шум, ломают благостную картину, мешают спокойно докладывать наверх и не дают руководству жить в бумажном блиндаже.

Второй тип - люди аппарата. Их внимание направлено внутрь системы: на настроение начальника, негласные правила, безопасные формулировки, карьерные риски и сохранение своего места. Они быстро понимают, за что внутри аппарата наказывают по-настоящему.
За провал на земле часто можно объясниться: сложная обстановка, нехватка ресурсов, ошибки исполнителей, внешние обстоятельства. А вот за неправильный тон с начальством, неудобный доклад или публичное сомнение в решении руководства можно заплатить сразу.
Поэтому человек аппарата учится не побеждать проблему, а не становиться проблемой для начальства. Он осторожен, гибок, приятен в общении, аккуратен в бумагах, редко спорит по существу и всегда чувствует, какую позицию безопаснее поддержать.

Постепенно высшее руководство начинает предпочитать именно таких людей.
Аппарат почти всегда выбирает того, кто успокаивает.

КОНФЛИКТ ЛЮДЕЙ ДЕЛА И ЛЮДЕЙ АППАРАТА

У людей дела и людей аппарата разные представления об успехе.

Практик считает успехом изменение реального положения дел. Для него важно, дошло ли снабжение, работает ли связь, понимают ли люди задачу, выдержит ли порядок действий удар, можно ли выполнить приказ на земле. Он может быть резким, неудобным и неидеальным в формальностях, но его мышление привязано к реальности.

Человек аппарата считает успехом устойчивое положение внутри системы. Для него важно, чтобы не было скандала, доклад выглядел уверенно, начальник был доволен, формальные требования закрыты, ответственность размазана, а риск личного удара снижен. Он может быть вежливым, дисциплинированным и внешне безупречным, но его мышление привязано не к результату, а к сохранению собственного положения.

Практик говорит: «План не сработает». Человек аппарата слышит: «Он подрывает согласованное решение».

Практик говорит: «Доклад не соответствует обстановке». Человек аппарата слышит: «Он создаёт конфликт перед начальством».

Практик говорит: «Нужно менять порядок действий». Человек аппарата слышит: «Он ставит под сомнение работу штаба».

Практик хочет вскрыть проблему, пока ещё можно что-то исправить. Человек аппарата хочет провести проблему через формулировки так, чтобы она не взорвалась у него в руках.

Так постепенно правда начинает выглядеть как нарушение дисциплины, а удобная ложь - как зрелая управленческая позиция.

ЧЕТЫРЕ ЭТАПА МУТАЦИИ ШТАБА

Отрицательный отбор не происходит за один день. Обычно это последовательное перерождение, где каждый шаг по отдельности выглядит почти разумным.

1. Изоляция неудобных людей

Первыми под давление попадают те, кто открыто говорит о слабых местах. Их называют конфликтными, резкими, токсичными, некомандными, неспособными к конструктивному взаимодействию. Иногда это справедливо: практики действительно бывают тяжёлыми в общении. Но опасность начинается там, где под видом борьбы с «токсичностью» система избавляется от людей, которые просто не дают ей врать самой себе.

Их переводят на периферию. Не зовут на ключевые обсуждения. Обходят при назначениях. Ставят на участки, где они не влияют на решения. Формально всё объясняется заботой о дисциплине и управляемости. По сути система убирает от руководства источники неприятной реальности.

Вокруг начальника постепенно остаются люди, которые умеют правильно кивать.

2. Перекос в оценке заслуг

Следующий этап - изменение критериев успешности. Система начинает поощрять не реальный результат, а отсутствие зафиксированных проблем.

Командир, который вытащил сложный участок, но спорил со штабом и не идеально оформил документы, получает репутацию трудного человека. Офицер, у которого всё спокойно на бумаге, но реальные проблемы годами тлеют внизу, выглядит надёжным и управляемым.

Так возникает опасная подмена: аккуратность начинает цениться выше эффективности, бесконфликтность — выше правды, гладкий доклад — выше реального исправления положения.

В такой среде люди быстро понимают, что нужно для продвижения. Не обязательно быть лучшим в деле. Достаточно не портить картину, вовремя сдавать правильные бумаги, не задавать опасных вопросов и уметь превращать любой провал в «объективные трудности».

3. Эрозия экспертизы

Когда люди аппарата занимают ключевые позиции среднего звена, они начинают подбирать себе похожих подчинённых. Не обязательно злонамеренно. Просто сильный самостоятельный профессионал для них неудобен: он задаёт вопросы, видит слабость начальника, требует смысла, спорит с формальностью и может стать конкурентом.

Гораздо безопаснее продвигать тех, кто исполнительнее, тише и предсказуемее.

Так экспертиза начинает уходить из системы. Один сильный специалист ушёл, второго не повысили, третьего перевели, четвёртый замолчал, пятый научился не высовываться. На схеме всё ещё есть должности, отделы, направления и ответственные. Но внутри снижается плотность настоящего профессионального знания.

Система вроде бы укомплектована. Но в нужный момент оказывается, что спросить уже некого.

4. Отрыв от реальности

На финальной стадии штаб превращается в замкнутую среду, которая живёт в мире собственных докладов. Наверх идут благостные цифры, вниз спускаются распоряжения, которые всё хуже совпадают с реальностью. Плохие новости фильтруются, неудобные люди вытеснены, независимая экспертиза ослаблена, а внутренний язык системы всё больше состоит из безопасных формул: «работа ведётся», «вопрос на контроле», «риски минимизированы», «существенных отклонений нет».

Когда реальность наконец бьёт по системе, аппарат воспринимает это как внезапную внешнюю катастрофу. Хотя внизу признаки часто видели заранее. Просто наверх они не проходили.

ЧТО ПРОИСХОДИТ В ЧАС НАСТОЯЩЕГО КРИЗИСА

Пока обстановка спокойная, отрицательный отбор может долго оставаться незаметным. Бумаги идут, совещания проводятся, отчёты выглядят прилично, начальство не раздражено, система кажется управляемой.
Когда противник наносит неожиданный удар, рушится участок, срывается снабжение, ломается связь, взрывается накопленная проблема или возникает ситуация, не описанная в регламенте, система внезапно обнаруживает, что её ключевые люди умеют делать только три вещи.

Первое - ждать указаний сверху, потому что самостоятельное решение опасно для карьеры.

Второе - искать, на кого переложить ответственность, потому что сохранение должности важнее быстрого исправления положения.

Третье - продолжать докладывать, что ситуация находится под контролем, даже когда контроль уже потерян.

Карьерист силён в стабильной среде, где можно угадывать настроение начальства и управлять впечатлением. Но кризис требует другого: решительности, знания реальные обстановки на местах, способности видеть неприятные факты, принимать риск и действовать без гарантии, что тебя потом похвалят.

И тогда система начинает искать тех самых практиков, которых годами считала трудными, резкими и неудобными. Вдруг выясняется, что именно они знают, как устроена реальность. Они помнят слабые места, понимают людей на земле, знают, где бумага врёт, где приказ невыполним, где снабжение только числится, а где можно быстро восстановить управление.

Но часто бывает поздно. Практики уже вытеснены, демотивированы, лишены влияния или ушли из системы. А те, кто остался у руля, прекрасно умеют оформлять кризис, но плохо умеют его побеждать.

КАК ОСТАНОВИТЬ ОТРИЦАТЕЛЬНЫЙ ОТБОР

Отрицательный отбор — не случайная ошибка конкретного начальника. Это естественная болезнь закрытых иерархических структур. Если её специально не лечить, она появляется почти сама собой. Аппарат стремится к удобству, предсказуемости и самосохранению. Реальность всегда неудобна. Поэтому между аппаратом и реальностью нужно постоянно держать жёсткую связь.

1⃣ Проверка практикой перед назначением

Нельзя допускать, чтобы ключевые решения о реальной работе принимали люди, которые знают её только по докладам. Человек на значимой аналитической, штабной или управленческой должности должен иметь опыт: линейной работы, реального участка, прямого столкновения с последствиями собственных решений.
Это не романтизация окопа и не презрение к штабу. Штабная работа необходима. Но она становится опасной, когда превращается в отдельную касту, которая умеет планировать только на бумаге.
Тот, кто ставит задачи людям, должен понимать, как эти задачи выглядят в исполнении. Иначе он неизбежно начнёт путать управляемость на схеме с управляемостью в реальности.

2⃣ Оценка по твёрдому остатку

Систему нужно судить не по громкости докладов, количеству совещаний и толщине папок, а по твёрдому остатку. Что реально изменилось? Что стало работать лучше? Где снизились потери? Где выросла устойчивость? Где задача стала выполняться быстрее, надёжнее и с меньшим расходом людей и ресурсов?

Если человек даёт результат, но неудобен в общении, это не повод автоматически выталкивать его из системы. С ним можно работать, его можно ограничивать рамками, учить, балансировать, но нельзя заменять его гладким исполнителем только потому, что гладкий исполнитель приятнее начальству.

И наоборот: если человек идеален в отчётности, но после его работы на земле ничего не меняется, система должна видеть это как провал, а не как «качественное сопровождение процесса».

Главный вопрос должен быть простым: после этого человека реальность стала лучше или только отчёт стал красивее?

3⃣ Законное право на жёсткое возражение

В здоровой системе сомнение должно быть встроено в процедуру принятия решений. Не как личная смелость одиночки, а как нормальная часть работы.

При планировании серьёзного решения должен быть человек или группа, чья официальная задача — искать слабые места, задавать неприятные вопросы, ломать благостные допущения и доказывать, почему план может не сработать. Это не саботаж и не подрыв авторитета. Это защита системы от самообмана.

Особенно важно проверять идеи сильных и статусных руководителей. Чем выше авторитет автора решения, тем сильнее должна быть процедура проверки. Иначе окружение начнёт не анализировать его замысел, а подбирать к нему оправдания.

4⃣ Обратная связь снизу без наказания за правду

Руководство должно иметь каналы обратной связи от тех, кто непосредственно сталкивается с последствиями штабных решений. Линейные командиры, исполнители, снабженцы, связисты, инженеры, операторы, люди на земле часто раньше всех видят, где приказ не работает, где бумага врёт, где процесс стал бессмысленным.

Если эти сигналы проходят только через ту же вертикаль, которая заинтересована в их сглаживании, они почти неизбежно теряют остроту. Поэтому нужны прямые и защищённые способы донести информацию наверх.

Не для доносов и внутриведомственной охоты, а для проверки реальности. Если снизу массово и аргументированно говорят, что конкретный порядок действий оторван от жизни, это нельзя списывать на «нежелание работать». Это повод проверять не только исполнителей, но и тех, кто этот порядок создаёт.

5⃣ Ротация между штабом и "землёй"

Долгое пребывание в аппарате меняет человека. Он начинает думать языком согласований, сроков, формулировок и статусов. Поэтому нельзя позволять штабной среде полностью отрываться от практики.

Нужна регулярная ротация. Люди, которые планируют и контролируют, должны периодически сталкиваться с исполнением. Люди, которые работают на земле, должны иметь возможность попадать в штаб и приносить туда реальный опыт.
Так система снижает риск появления отдельной касты кабинетных специалистов, которые отлично знают порядок оформления решений, но плохо представляют цену этих решений в реальности.

6⃣ Защита сильных, но неудобных профессионалов

Практик не всегда комфортен. Он может быть резким, прямым, тяжёлым в общении, конфликтным в споре. Но задача руководства - не окружать себя приятными людьми, а удерживать в системе тех, кто сохраняет её способность видеть реальность.

Это не значит, что профессионалу можно прощать хамство, самодурство или разрушение дисциплины. Но нельзя путать неудобство с вредностью. Иногда человек неудобен именно потому, что говорит правду.

Сильный руководитель отличается от слабого тем, что способен терпеть рядом людей, которые не обслуживают его самолюбие, а помогают ему не потерять связь с землёй.

ГЛАВНЫЙ ВЫВОД

Штаб существует для того, чтобы помогать передовой побеждать, а не передовая существует для того, чтобы снабжать штаб красивыми цифрами. Управленческий аппарат нужен не для собственного спокойствия, а для того, чтобы реальная работа становилась точнее, быстрее, устойчивее и результативнее.
Если система поощряет удобных соглашателей, она сама готовит своё будущее поражение. Через каждое вытеснение неудобного профессионала, каждое наказание за плохую новость и каждое повышение человека, который умеет нравиться.

Ваш "Солдат удачи".
2026 год

vk.com/wall-46943161_1816776

«Чтобы подавить любое восстание, не нужно действовать насильственно. Методы, подобные гитлеровским, устарели.

Достаточно создать настолько сильную коллективную обусловленность, что сама идея восстания больше не будет появляться в умах людей. Идеальным было бы формировать людей с рождения, ограничивая их врожденные биологические навыки. После этого мы продолжили бы кондиционирование, резко сократив образование, сведя его к усвоению профессиональных навыков. Необразованный человек имеет ограниченный кругозор, и чем больше его мышление ограничивается посредственными занятиями, тем меньше он способен восстать. Мы должны сделать так, чтобы доступ к науке становился все более трудным и элитарным, чтобы существовал разрыв между людьми и наукой, и чтобы информация для широкой публики не имела подрывного содержания.

Главное – без философии. Здесь мы также должны использовать силу убеждения, а не прямое насилие: мы будем массово транслировать по телевидению развлекательные программы, затрагивающие только эмоции или инстинкты. Умы будут заняты бесполезным и игривым. Удерживать ум от размышлений можно непрерывными разговорами и музыкой. Мы поставим сексуальность на первое место в списке интересов человека. Нет лучшего социального транквилизатора. В общем, мы будем делать это таким образом, чтобы устранить серьезную часть существования, высмеивать все ценное, постоянно поддерживать легкомыслие, чтобы эйфория публичности стала эталоном человеческого счастья и образцом свободы. Таким образом, обусловливание приведет к такой интеграции, что единственный страх, который нам придется поддерживать, будет заключаться в исключении из системы и, следовательно, в невозможности получить доступ к условиям, необходимым для счастья.

С массовым человеком, сформированным таким образом, нужно обращаться как с тем, кто он есть: как с коровой, и за ним нужно следить, как за стадом. Все, что ведет к апатии его ясномыслия, является общественным благом, и то, что могло бы его разбудить, нужно высмеивать, подавлять, бороться с ним. Любая доктрина, которая ставит под сомнение систему, должна быть обозначена как подрывная и террористическая, а с теми, кто ее поддерживает, будут затем обращаться как с террористами».
⚡️Гюнтер Андерс, «Устарелость человека» 1956 год

"Терпеть ради потом"
https://vk.ru/wall-213644878_64746

Microsoft собирается сделать невозможной активацию пиратских версий Windows

Об этом сообщается на профильных сайтах. В течение многих лет для активации лицензии организации полагались на службу управления ключами Microsoft (KMS). Чтобы обойти ее, пираты стали использовать поддельные или клонированные серверы

После внедрения Windows 11 Microsoft сделала обязательным компонентом каждой новой материнской платы или процессора платформенный модуль (TPM)

С помощью этого чипа серверы KMS теперь должны будут доказать, что они работают на доверенном оборудовании. Только после этого они смогут активировать устройства Windows

📸 petri. com

Telegram | VK | MAX

Эрнест Хемингуэй после ранения(19 лет), июль 1918 года.

„Любить войну могут только спекулянты, генералы, штабные и проститутки. Им в военное время жилось как никогда, и нажиться они тоже сумели как никогда.“
(с)Эрнест Хемингуэй "Крылья над Африкой (Кое-что из области орнитологии)", 1936 год.

Управление стратегических служб США (OSS), предшественник ЦРУ, в 1944 году составило брошюру под названием «Простое руководство по саботажу», которая распространялась среди населения Германии, чтобы помочь тайно саботировать действия нацистов.

В 2008 году эта брошюра была рассекречена и стала доступна для публики.

Глава, посвященная бюрократии, оказалась очень практичной и вовсе не устаревшей.

Чем больше бюрократии, тем лучше, поскольку она снижает эффективность организации и ее способность функционировать, тем самым подрывая ее работу.

Самый лучший способ разрушить организацию — это бюрократизировать её. Каждое бессмысленное совещание, каждая форма, требующая множества подписей, каждый процесс, который должен занимать шесть минут, но в итоге длится шесть недель — подавляют реальную работу.

Последовательное следование шести пунктам может парализовать любую организацию:

1. Никогда не принимайте решения самостоятельно; представляйте их на усмотрение комитету с дальнейшим утверждением.
2. Дискутируйте о формулировке любого документа.
3. Всякий раз, когда возникает проблема, предлагайте провести совещание.
4. Никаких компромиссов; всё должно быть сделано строго в соответствии с процедурой.
5. Документы должны быть как можно более объемными.
6. Постоянно совершенствуете процедуры и процессы утверждения.
⚡️Из сети.

Хорошо, Димон. Объясняю.

В феврале 2022 с РФ случилось то, что описывается народной формулой «быканул, но не вывез».

Причём быканули серьёзно, достали нож. Завязалась долгая борьба в партере с кровавым катанием по полу. Противник оказался сильнее, чем ожидалось. Быкующий — слабее, чем ранее считалось.

Это очень опасная ситуация.

Любой постсоветский ребёнок знает, что «быкануть, но не вывезти» — это худшее, что можно сделать.

Что такое «быкануть»? Это попытка поднять свой статус в коллективе через агрессию. Ты показываешь свою решительность и готовность идти дальше других.

«Не вывезти» — значит показать, что все твои угрозы являются блефом, а нужной силы для поднятия статуса у тебя нет.

И это всегда игра с нулевой суммой. Выйти из неё в прежнем статусе уже невозможно. Если ты не вывез — дальше уже коллектив будет понижать тебя в статусе.

Отсюда известный принцип «достал нож — бей». Лучше его не доставать вообще, без крайней угрозы. Но если ты достал и показал, что бить им толком не умеешь, ты:

а) Показал коллективу свою готовность грубо нарушать установившийся порядок.

б) Показал, что представляешь для окружающих серьёзную опасность, можешь быть крайне агрессивен и непредсказуем, можешь сорваться. Если достал нож один раз — достанешь и в будущем. Ещё хуже, если за поясом у тебя пистолет. Ну или ядерное оружие.

в) Показал, что силёнок и решительности эффективно воспользоваться ножиком у тебя нет. При этом крови пролить можешь много, как чужой, так и своей.

После подобного демарша коллектив агрессора будет либо изолировать, либо обезвреживать, связывая по рукам и ногам. Либо и то, и другое сразу.

Договориться на прежние условия уже не получится. Отыграть назад нельзя.

Бычку с ножом не оставят без последствий.

Беда в том, что в 2022 году быканули даже не против Украины. Быканули против «коллективного Запада», см. ультиматум МИД от декабря 2021 года. Ключевой документ, между прочим, его как-то все забыли. И он полностью про это.

Ультиматум РФ выставила США и Европе. А Украина в этом раскладе должна была оказаться в роли «терпилы», чью кровь надо пролить, чтобы типа все увидели нашу могучую силу и ледяную решительность.

Что происходило дальше, мы знаем.

Отсюда и формула «хуже войны только проигранная война». Хуже, чем достать нож против толпы спортсменов — только достать его и показать себя додиком. Ножик отнимут и пырнут уже тебя.

Кровавое катание по полу продолжается пятый год. И пока дерущиеся теряют литры крови, те, против кого РФ быковала, продолжают набрасывать верёвки (санкции) и точить уже свои ножики (ВПК, армия). Дальше будут годами изолировать и душить верёвками. А пистолет у них тоже есть.

РФ ждут очень непростые годы даже после того, как война закончится.

Отсюда и страх прекратить драку. Последствия могут быть крайне тяжёлыми. Пока драка продолжается, ещё остаётся надежда, что удастся выйти с сохранением лица. «Может, ещё получится отыграться».

Как вылезти из всей этой ситуации так, чтобы минимизировать последствия бычки, которую не вывезли — задача со звёздочкой.

И это даже не вопрос одного только прекращения боевых действий. Воюющие стороны могут выдохнуться, прийти к стратегическому тупику. Тогда стрельба прекратится. Главный вопрос — что дальше.

После Крымской войны Россия смогла выбраться из удавки, провести успешные реформы, стать сильнее. Но там была другая Россия и другой мир. Сейчас будет сложнее.

Вот такие расклады, Димон. Надеюсь, понятно раскидал для мужиков с завода.
/Роман Юнеман/