Проблема доверия существовала примерно всегда. В корпорации один из главных затыков — взаимоотношения между акционерами и менеджерами. Это причина того, почему сам Адам Смит корпорации недолюбливал. Он плакался: Будучи управляющими не своими, а чужими деньгами, менеджеры вряд ли будут относиться к ним так же ревностно, как к деньгам предприятия, в котором все партнёры работают и приглядывают друг за другом.
Через 150 лет после этих слов произошла фундаментальная перемена. Акции американских предприятий стали очень широко распылены. Частные собственники практически потеряли возможность влиять на управление компаниями. В таких условиях контроль стал перетекать к директорам или менеджерам, которые путём подлых махинаций создавали схемы вечной непотопляемости своих постов, даже если у них была лишь малая доля акций. В той или иной мере проблема существует и сейчас.
Это начало феномена под названием управленческий капитализм. При Адаме Смите такого не было! Акционеры тогда владели предприятиями, и проблема доверия находилась в русле ответственности директоров. Но во второй половине 20-го века она переросла в возможность личного обогащения менеджеров при полном, сука, соблюдении закона. Для этого применялись всевозможные ухищрения; но самое очевидное, конечно, это выплата друг другу ебанистических бонусов.
#корпорации #менеджмент
Через 150 лет после этих слов произошла фундаментальная перемена. Акции американских предприятий стали очень широко распылены. Частные собственники практически потеряли возможность влиять на управление компаниями. В таких условиях контроль стал перетекать к директорам или менеджерам, которые путём подлых махинаций создавали схемы вечной непотопляемости своих постов, даже если у них была лишь малая доля акций. В той или иной мере проблема существует и сейчас.
Это начало феномена под названием управленческий капитализм. При Адаме Смите такого не было! Акционеры тогда владели предприятиями, и проблема доверия находилась в русле ответственности директоров. Но во второй половине 20-го века она переросла в возможность личного обогащения менеджеров при полном, сука, соблюдении закона. Для этого применялись всевозможные ухищрения; но самое очевидное, конечно, это выплата друг другу ебанистических бонусов.
#корпорации #менеджмент
Кресло со встроенным парашютом
Совращённые менеджеры-капиталисты расплодились и окрепли. Множество гендиров провозгласили себя и председателями совета директоров, а места в советах распределили между своими подельниками и шестёрками. Случилось страшное: в советы директоров проникли фиолетовоголовые главбухи и сраные менеджеры по продажам. Вместо того чтобы задавать компании стратегические цели и контролировать ушлых менеджеров, советы превратились в жалкое подобие изначально чинных и благородных тусовок.
Менеджеры просто-напросто перестали работать на акционеров, а стали работать исключительно на себя. Увеличение акционерной стоимости компании? Зачем, когда можно выписать себе премию? Если рынок упал на 10%, а компания — лишь на пять, можно это отпраздновать и рассказать всей отрасли, какой в компании гениальный директор. В книге «Фрикономика» был отличный пример из кинобизнеса: издатель нанимает нового директора, и компания начинает выпускать один блокбастер за другим. Никому не приходит в голову, что все эти фильмы делались при предыдущем руководителе, которого с позором уволили за фейлы, заложенные его предшественником. Да и вообще большой вопрос, действительно ли руководитель влияет на прибыль компании или это у буржуев так заведено — верить во всякую, извините за выражение, хуету с галстуком.
#менеджмент #акционеры
Совращённые менеджеры-капиталисты расплодились и окрепли. Множество гендиров провозгласили себя и председателями совета директоров, а места в советах распределили между своими подельниками и шестёрками. Случилось страшное: в советы директоров проникли фиолетовоголовые главбухи и сраные менеджеры по продажам. Вместо того чтобы задавать компании стратегические цели и контролировать ушлых менеджеров, советы превратились в жалкое подобие изначально чинных и благородных тусовок.
Менеджеры просто-напросто перестали работать на акционеров, а стали работать исключительно на себя. Увеличение акционерной стоимости компании? Зачем, когда можно выписать себе премию? Если рынок упал на 10%, а компания — лишь на пять, можно это отпраздновать и рассказать всей отрасли, какой в компании гениальный директор. В книге «Фрикономика» был отличный пример из кинобизнеса: издатель нанимает нового директора, и компания начинает выпускать один блокбастер за другим. Никому не приходит в голову, что все эти фильмы делались при предыдущем руководителе, которого с позором уволили за фейлы, заложенные его предшественником. Да и вообще большой вопрос, действительно ли руководитель влияет на прибыль компании или это у буржуев так заведено — верить во всякую, извините за выражение, хуету с галстуком.
#менеджмент #акционеры
Как заработать миллиард, но чтоб не заметил инвестор
Есть такой американский мюзикл-комедия 1962 кода, называется «The Music Man» («Музыкант» по-нашему). Там плут по имени Гарольд Хилл приезжает в город Ривер и убеждает население в том, что молодёжь городка идёт верной дорогой к алкоголизму, наркомании и промискуитету, а единственный путь к её спасению – создание марширующего оркестра, который и возглавит этот Гарольд. Надо только заплатить ему за инструменты и униформу. Там прикол в том, что он вообще ни на чём играть не умеет, но мы сейчас не об этом. Хотя как сказать.
Есть такой охренительный инвестиционный блог Epsilon Theory, и там я наткнулся на статью о мягко говоря подозрительном способе выплаты вознаграждения основателям и директорам компании Salesforce, сейчас перескажу мысли оттуда. История Гарольда Хилла – прекрасный пример происходящего.
Современные выплаты акциями – это такая игра менеджмента и акционеров. Управленцы пытаются убедить владельцев, что им мало платят, а работают они хорошо. Акционеры считают, что всё наоборот. Как не скатиться к воровству, кумовству и золотым парашютам? Нассиб Талеб нашёл решение: рискуй собственной шкурой! Дайте менеджменту акции и тогда его интересы встанут вровень с интересами акционеров! Только сначала дайте, а потом уже интересы.
#менеджмент #акции #зарплаты #бонусы
Есть такой американский мюзикл-комедия 1962 кода, называется «The Music Man» («Музыкант» по-нашему). Там плут по имени Гарольд Хилл приезжает в город Ривер и убеждает население в том, что молодёжь городка идёт верной дорогой к алкоголизму, наркомании и промискуитету, а единственный путь к её спасению – создание марширующего оркестра, который и возглавит этот Гарольд. Надо только заплатить ему за инструменты и униформу. Там прикол в том, что он вообще ни на чём играть не умеет, но мы сейчас не об этом. Хотя как сказать.
Есть такой охренительный инвестиционный блог Epsilon Theory, и там я наткнулся на статью о мягко говоря подозрительном способе выплаты вознаграждения основателям и директорам компании Salesforce, сейчас перескажу мысли оттуда. История Гарольда Хилла – прекрасный пример происходящего.
Современные выплаты акциями – это такая игра менеджмента и акционеров. Управленцы пытаются убедить владельцев, что им мало платят, а работают они хорошо. Акционеры считают, что всё наоборот. Как не скатиться к воровству, кумовству и золотым парашютам? Нассиб Талеб нашёл решение: рискуй собственной шкурой! Дайте менеджменту акции и тогда его интересы встанут вровень с интересами акционеров! Только сначала дайте, а потом уже интересы.
#менеджмент #акции #зарплаты #бонусы
Как заработать миллиард, но чтоб не заметил инвестор, ч.2
Марк Бениоф (Бинёв?), основатель и председатель правления Salesforce (миллиардер, конечно, о других не пишем) – настоящий гений. Ни одна компания не придумывала таких хитроумных схем, как его детище, которое по интерфейсу недалеко ушло от продукции 1С. Когда компания вышла на IPO, её доходы начали расти очень быстро. А вот EBITDA и то, что можно было выплатить акционерам, – не особо.
Куда же пошли доходы компании, если не в прибыль? Если смотреть биржевые отчёты, то каждый квартал компания бьёт рекорды по продажам – и коэффициент P/S у акций отличный, да и EPS – 50 центов на акцию. И профит должен с каждым кварталом расти. Но нет! Оказывается, они в прибыли не учитывают акции, выданные как премии сотрудникам. Зарплаты – да, учитывают. Бонусные акции – нет. А если вычесть это вознаграждение, то прибыль на акцию будет не 50, а 2 (два!) цента на акцию.
С 2004 года, когда она вышли на биржу, Salesforce выплатила сотрудникам почти 5 миллиардов долларов в виде акций. Это намного больше зарплат. Сколько досталось акционерам? Триста шестьдесят миллионов. При продажах в 52 миллиарда.
И это ещё не считая тех денег, который Бениоф получил за проданные акции собственной компании. Он так в неё верил, что шесть лет подряд продавал по 10-12 тысяч акций в день. Каждый день. Шесть лет. Чудеса да и только!
#менеджмент #акции #зарплаты #бонусы
Марк Бениоф (Бинёв?), основатель и председатель правления Salesforce (миллиардер, конечно, о других не пишем) – настоящий гений. Ни одна компания не придумывала таких хитроумных схем, как его детище, которое по интерфейсу недалеко ушло от продукции 1С. Когда компания вышла на IPO, её доходы начали расти очень быстро. А вот EBITDA и то, что можно было выплатить акционерам, – не особо.
Куда же пошли доходы компании, если не в прибыль? Если смотреть биржевые отчёты, то каждый квартал компания бьёт рекорды по продажам – и коэффициент P/S у акций отличный, да и EPS – 50 центов на акцию. И профит должен с каждым кварталом расти. Но нет! Оказывается, они в прибыли не учитывают акции, выданные как премии сотрудникам. Зарплаты – да, учитывают. Бонусные акции – нет. А если вычесть это вознаграждение, то прибыль на акцию будет не 50, а 2 (два!) цента на акцию.
С 2004 года, когда она вышли на биржу, Salesforce выплатила сотрудникам почти 5 миллиардов долларов в виде акций. Это намного больше зарплат. Сколько досталось акционерам? Триста шестьдесят миллионов. При продажах в 52 миллиарда.
И это ещё не считая тех денег, который Бениоф получил за проданные акции собственной компании. Он так в неё верил, что шесть лет подряд продавал по 10-12 тысяч акций в день. Каждый день. Шесть лет. Чудеса да и только!
#менеджмент #акции #зарплаты #бонусы
Компании-долгожители
В Кремниевой долине компания, существующая больше 10 лет, считается дедом. На самом деле это современный тренд: длительное существование вообще чего бы то ни было – большая редкость.
Исторически транснациональная компания существует в среднем 40-50 лет – и, в отличие от продолжительности жизни человека, эта цифра постоянно уменьшается. Последнее исследование европейских фирм показало цифру всего в 12.5 лет. Более трети компаний из списка Fortune500 1970 года в 1983-м уже не существовало!
Но есть и исключения. Сейчас в мире порядка тысячи фирм, основанных до 1700 года. Самое удивительное, что больше половины из них – из Японии. Следующая по популярности страна – Германия, там 19% самых старых компаний, и большинство из них, конечно, пивоварни.
В Японии работают 8 из 10 самых старых действующих компаний мира (основанных до 800 года нашей эры – то есть им больше 1000 лет!). Это самая старая гостиница, горячий источник, сакеварня, кондитерская и всякие похожие.
Япония – старая страна со старой экономикой. Наиболее долгоживущие компании находятся на торговых путях между Токио и Киото, и, как правило, это очень узкий семейный бизнес, который торжественно и щепетильно передают от отца к сыну.
Но как быть, если родной сын недостаточно хорош для управленца? Горе сёгуну! Харакири самураю! Что же делать? Наследника, оказывается, усыновляют! Эту практику в Японии применяют веками.
#корпорации #менеджмент #история
В Кремниевой долине компания, существующая больше 10 лет, считается дедом. На самом деле это современный тренд: длительное существование вообще чего бы то ни было – большая редкость.
Исторически транснациональная компания существует в среднем 40-50 лет – и, в отличие от продолжительности жизни человека, эта цифра постоянно уменьшается. Последнее исследование европейских фирм показало цифру всего в 12.5 лет. Более трети компаний из списка Fortune500 1970 года в 1983-м уже не существовало!
Но есть и исключения. Сейчас в мире порядка тысячи фирм, основанных до 1700 года. Самое удивительное, что больше половины из них – из Японии. Следующая по популярности страна – Германия, там 19% самых старых компаний, и большинство из них, конечно, пивоварни.
В Японии работают 8 из 10 самых старых действующих компаний мира (основанных до 800 года нашей эры – то есть им больше 1000 лет!). Это самая старая гостиница, горячий источник, сакеварня, кондитерская и всякие похожие.
Япония – старая страна со старой экономикой. Наиболее долгоживущие компании находятся на торговых путях между Токио и Киото, и, как правило, это очень узкий семейный бизнес, который торжественно и щепетильно передают от отца к сыну.
Но как быть, если родной сын недостаточно хорош для управленца? Горе сёгуну! Харакири самураю! Что же делать? Наследника, оказывается, усыновляют! Эту практику в Японии применяют веками.
#корпорации #менеджмент #история
Компании-долгожители , ч.2
Усыновление взрослых людей получило развитие в 17 веке, когда купцы искали себе замену для работы в полях. Изначально это считалось не очень мужественным, но в 20 веке, наоборот, стало признаком оппортунизма и престижа. Сейчас 98% из 81 тысячи усыновлённых японцев – это мужчины от 25 до 30 лет, многим из которых уготована честь стать директором корпорации. Таким образом, «семейный» бизнес не прекращается, исключая риск передать бразды правления сыну-гопнику или племяннику-дебилу. Зачастую усыновляется муж дочери – будто родной.
В особо тяжёлых случаях от избранника могут и отказаться, отлучить от семьи и назначить нового наследника. Во «Фрикономике» был занятный пример про компанию Suzuki. Осаму Сузуки, 81-летний председатель совета директоров, – приёмный сын клана, причём уже четвёртый по счёту. Когда пришло время, он выбрал директором не биологического сына, а своего зятя – Хиротаку Оно (да, это имя, бгг), мужа своей дочери. Сам Осаму тоже когда-то женился на дочери руководителя и вошёл в семью Сузуки. Но в декабре 2007-го Оно умерло от рака, и Осаме пришлось вернуться в компанию. В 2011 году компанией управлял совет из четырёх директоров во главе с биологическим сыном Осамы – Тошихиро Сузуки. В 2015 году он стал первым биологическим наследником клана, хотя навсегда останется вторым выбором своего отца.
#корпорации #менеджмент #история
Усыновление взрослых людей получило развитие в 17 веке, когда купцы искали себе замену для работы в полях. Изначально это считалось не очень мужественным, но в 20 веке, наоборот, стало признаком оппортунизма и престижа. Сейчас 98% из 81 тысячи усыновлённых японцев – это мужчины от 25 до 30 лет, многим из которых уготована честь стать директором корпорации. Таким образом, «семейный» бизнес не прекращается, исключая риск передать бразды правления сыну-гопнику или племяннику-дебилу. Зачастую усыновляется муж дочери – будто родной.
В особо тяжёлых случаях от избранника могут и отказаться, отлучить от семьи и назначить нового наследника. Во «Фрикономике» был занятный пример про компанию Suzuki. Осаму Сузуки, 81-летний председатель совета директоров, – приёмный сын клана, причём уже четвёртый по счёту. Когда пришло время, он выбрал директором не биологического сына, а своего зятя – Хиротаку Оно (да, это имя, бгг), мужа своей дочери. Сам Осаму тоже когда-то женился на дочери руководителя и вошёл в семью Сузуки. Но в декабре 2007-го Оно умерло от рака, и Осаме пришлось вернуться в компанию. В 2011 году компанией управлял совет из четырёх директоров во главе с биологическим сыном Осамы – Тошихиро Сузуки. В 2015 году он стал первым биологическим наследником клана, хотя навсегда останется вторым выбором своего отца.
#корпорации #менеджмент #история
Компании-долгожители , ч.3
Похоже, что практика усыновления позволяет японским компаниям дольше держаться на плаву из-за более профессионального управления. Приёмные детки руководят лучше биологических!
Понятно, что в долгожительстве японских компаний виноваты не только приёмные менеджеры, но и изоляционизм и счастливый пацифизм 17-19 веков. Может быть, и долгожительство самих японцев играет некоторую роль – они-таки на первом месте в мире; и детская смертность там одна из самых низких. Всё это признаки стабильности.
В Древнем Риме, например, тоже была традиция усыновления императоров, причём случалось, что приёмный сын был старше отца. Однако итальянских компаний-долгожителей осталось совсем немного: пара региональных банков, пара виноделен, какой-то производитель колоколов и известная всем Beretta, которой добрых 500 лет. То есть с японцами не сравнить – тех реально в сто раз больше.
#корпорации #менеджмент #история
Похоже, что практика усыновления позволяет японским компаниям дольше держаться на плаву из-за более профессионального управления. Приёмные детки руководят лучше биологических!
Понятно, что в долгожительстве японских компаний виноваты не только приёмные менеджеры, но и изоляционизм и счастливый пацифизм 17-19 веков. Может быть, и долгожительство самих японцев играет некоторую роль – они-таки на первом месте в мире; и детская смертность там одна из самых низких. Всё это признаки
#корпорации #менеджмент #история
Взгляд в будущее
Про долгоживущие компании есть целая книжка – The Living Company Арье Де Геуза, где он выделяет четыре довольно банальных, если не сказать дебильных, принципа: консервативное финансирование (мало кредитов, свободный кэш, отсутствие необходимости привлекать сторонние инвестиции или продавать долю в компании), чуткость к окружению (самый бредовый пункт), толерантность к новым идеями и осознание своей идентичности, когда сотрудники ощущают себя частью целого.
Похоже, что большое значение имеет чувство принадлежности к организации и приобщения к её достижениям. А главная цель управляющего – сделать организацию по крайней мере не хуже, чем она была в момент его заступления на службу. А вовсе не личное обогащение. Звучит логично.
Куда более интересны находки Де Геуза о стиле управления. То есть да, написать список банальных признаков – это мы умеем (взять того же Джима Коллинза с его абсолютно рандомным выбором компаний в дурацком бестселлере «Good to Great»). Но вот как этого достичь? Что делать-то, Склихасофский?
Компании-долгожители готовы продать свои мануфактуры. Фабрики и заводы – всего лишь средство заработка. Новые компании легко увольняют людей, чтобы сохранить заводы, в этом смысл их существования. Старые делают ровным счётом наоборот.
#корпорации #менеджмент
Про долгоживущие компании есть целая книжка – The Living Company Арье Де Геуза, где он выделяет четыре довольно банальных, если не сказать дебильных, принципа: консервативное финансирование (мало кредитов, свободный кэш, отсутствие необходимости привлекать сторонние инвестиции или продавать долю в компании), чуткость к окружению (самый бредовый пункт), толерантность к новым идеями и осознание своей идентичности, когда сотрудники ощущают себя частью целого.
Похоже, что большое значение имеет чувство принадлежности к организации и приобщения к её достижениям. А главная цель управляющего – сделать организацию по крайней мере не хуже, чем она была в момент его заступления на службу. А вовсе не личное обогащение. Звучит логично.
Куда более интересны находки Де Геуза о стиле управления. То есть да, написать список банальных признаков – это мы умеем (взять того же Джима Коллинза с его абсолютно рандомным выбором компаний в дурацком бестселлере «Good to Great»). Но вот как этого достичь? Что делать-то, Склихасофский?
Компании-долгожители готовы продать свои мануфактуры. Фабрики и заводы – всего лишь средство заработка. Новые компании легко увольняют людей, чтобы сохранить заводы, в этом смысл их существования. Старые делают ровным счётом наоборот.
#корпорации #менеджмент
Взгляд в будущее, ч.2
Если компания хочет меняться, значит, менеджеры должны быть готовы выслушать подчинённых. Людям нужно пространство для идей – и Google, и Apple всегда на это сильно напирали. Нормальным сотрудникам нужна свобода от контроля, управления и от наказания за ошибки. Иными словами, ради поиска новых идей менеджеры должны брать на себя риск подчинённых накосячить. И это хорошо.
Бывают времена, когда компания находится в гармонии с окружающим миром. Все ситуации знакомые, все процессы организованы, все сотрудники обучены и готовы к форс-мажорам. В это время и не нужно никаких новых идей – достаточно распределять ресурсы так, чтобы получить наибольшую выгоду от своего положения. Это задача интересна сама по себе.
Но внешние обстоятельства могут и измениться. Новые технологии, ситуация на рынке, количество денег в системе, вкусы потребителей – всё это меняется. Компания тоже должна быть готова измениться. В этом смысл обучения; после изменения это уже другая компания – продукт эволюции.
Компания меняется не как отдельный человек. Нужно, чтобы скиллы были полноценно переданы от старых сотрудников новым. В любой организации из нескольких сотен человек найдётся хотя бы парочка любопытных людей, которые станут искать новые идеи. Но и этого недостаточно. Организация должна провоцировать контакты между отделами. Так делал Стив Джобс, открывая один большой туалет и одно большое кафе для всех сотрудников, – чтобы обоссанныеруки люди почаще пересекались между собой и обменивались идеями.
#корпорации #менеджмент
Если компания хочет меняться, значит, менеджеры должны быть готовы выслушать подчинённых. Людям нужно пространство для идей – и Google, и Apple всегда на это сильно напирали. Нормальным сотрудникам нужна свобода от контроля, управления и от наказания за ошибки. Иными словами, ради поиска новых идей менеджеры должны брать на себя риск подчинённых накосячить. И это хорошо.
Бывают времена, когда компания находится в гармонии с окружающим миром. Все ситуации знакомые, все процессы организованы, все сотрудники обучены и готовы к форс-мажорам. В это время и не нужно никаких новых идей – достаточно распределять ресурсы так, чтобы получить наибольшую выгоду от своего положения. Это задача интересна сама по себе.
Но внешние обстоятельства могут и измениться. Новые технологии, ситуация на рынке, количество денег в системе, вкусы потребителей – всё это меняется. Компания тоже должна быть готова измениться. В этом смысл обучения; после изменения это уже другая компания – продукт эволюции.
Компания меняется не как отдельный человек. Нужно, чтобы скиллы были полноценно переданы от старых сотрудников новым. В любой организации из нескольких сотен человек найдётся хотя бы парочка любопытных людей, которые станут искать новые идеи. Но и этого недостаточно. Организация должна провоцировать контакты между отделами. Так делал Стив Джобс, открывая один большой туалет и одно большое кафе для всех сотрудников, – чтобы обоссанные
#корпорации #менеджмент
Взгляд в будущее, ч.3
Можно производить баблишко для внутренного круга менеджеров и инвесторов (или вообще для себя лично), а можно производить ценность для компании. В этом и заключается выбор: хочется ли основателям, чтобы компания их пережила? Это неприятный вопрос. В организациях (и государствах!), где ценность достаётся узкому кругу лиц, все остальные – аутсайдеры, а не члены сообщества/элиты/номенклатуры. Они тупо продают свои умения за деньги. Опыт показывает, что в этом случае люди просто не выдают свой полный потенциал и не испытывают особой лояльности предприятию или его менеджерам.
Новые сотрудники «обычной» компании работают с идеей рано или поздно уйти. Долгожительство такой фирмы под вопросом. А члены компании-сообщества понимают, кто это – «мы» и что у «нас» за ценности и цели. Что «мы» ценим и куда деваться тому, кто ценить это не хочет? Чувство принадлежности объединяет даже абсолютно разных людей. В сути имплицитного контракта лежит взаимное доверие.
Торг, вообще говоря, не совсем очевиден: в обмен на полное посвящение себя делу компании работник получает возможность… чего? Задумайтесь на минутку.
Максимально раскрыть свой талант , вот чего.
#корпорации #менеджмент
Можно производить баблишко для внутренного круга менеджеров и инвесторов (или вообще для себя лично), а можно производить ценность для компании. В этом и заключается выбор: хочется ли основателям, чтобы компания их пережила? Это неприятный вопрос. В организациях (и государствах!), где ценность достаётся узкому кругу лиц, все остальные – аутсайдеры, а не члены сообщества/элиты/номенклатуры. Они тупо продают свои умения за деньги. Опыт показывает, что в этом случае люди просто не выдают свой полный потенциал и не испытывают особой лояльности предприятию или его менеджерам.
Новые сотрудники «обычной» компании работают с идеей рано или поздно уйти. Долгожительство такой фирмы под вопросом. А члены компании-сообщества понимают, кто это – «мы» и что у «нас» за ценности и цели. Что «мы» ценим и куда деваться тому, кто ценить это не хочет? Чувство принадлежности объединяет даже абсолютно разных людей. В сути имплицитного контракта лежит взаимное доверие.
Торг, вообще говоря, не совсем очевиден: в обмен на полное посвящение себя делу компании работник получает возможность… чего? Задумайтесь на минутку.
Максимально раскрыть свой
#корпорации #менеджмент
Кумовство
Я наткнулся на отличное исследование кумовства среди американских топ-менеджеров, которое провёл Банк Международных Расчётов (BIS). Джанпаоло Паризе, Фабрицио Леоне и Капор Соммавило (не хватает только комиссара Катани) пытаются выяснить, хорошо ли, когда в компании работают родственники управленцев. Есть куча исследований насчёт влияния семейственности владельцев на бизнес, но про родственные связи среди управленцев пишут мало - это гораздо сложнее отследить. У нас вообще вся эта инфа закрыта или, по крайней мере, не афишируется - и уж точно не требует раскрытия официально. Речь, конечно, о детишках, которые занимают высокие посты вне зависимости от своих “талантов”. Не буду их перечислять - для этого отдельная книга потребуется.
Каково реальное влияние кумовства на экономику государства? Есть ли оно? Ну вот выясняется, что есть. В странах, где родственные связи среди сотрудников считаются чем-то нормальным, качество наёмных работников ниже, и работают они хуже. Что интересно, связь муж-жена не так страшна, как все остальные - видимо, люди достаточно умны, чтобы не пропихивать своих тупых мужей на топовые позиции - а просто выходят замуж за коллег. Но вот другие родственники - это бич тысячелетия.
#корпорации #менеджмент #моральнаяугроза
Я наткнулся на отличное исследование кумовства среди американских топ-менеджеров, которое провёл Банк Международных Расчётов (BIS). Джанпаоло Паризе, Фабрицио Леоне и Капор Соммавило (не хватает только комиссара Катани) пытаются выяснить, хорошо ли, когда в компании работают родственники управленцев. Есть куча исследований насчёт влияния семейственности владельцев на бизнес, но про родственные связи среди управленцев пишут мало - это гораздо сложнее отследить. У нас вообще вся эта инфа закрыта или, по крайней мере, не афишируется - и уж точно не требует раскрытия официально. Речь, конечно, о детишках, которые занимают высокие посты вне зависимости от своих “талантов”. Не буду их перечислять - для этого отдельная книга потребуется.
Каково реальное влияние кумовства на экономику государства? Есть ли оно? Ну вот выясняется, что есть. В странах, где родственные связи среди сотрудников считаются чем-то нормальным, качество наёмных работников ниже, и работают они хуже. Что интересно, связь муж-жена не так страшна, как все остальные - видимо, люди достаточно умны, чтобы не пропихивать своих тупых мужей на топовые позиции - а просто выходят замуж за коллег. Но вот другие родственники - это бич тысячелетия.
#корпорации #менеджмент #моральнаяугроза
Кумовство, ч.2
Кумовство имеет значимый экономический эффект на инвестиции и исследования. Негатив происходит от того, что на жопе сидеть гораздо удобней, чем искать варианты интересных для компании вложений. Причина сидения на жопе – тупость и отсутствие скиллов. Отрицательный отбор в действии. Доказано, что те, кто оказался в своём кресле благодаря кумовству или покровительству, имеют свойство пропускать ценные инвестиционные возможности. Моральная угроза тут совершенно явная: у людей попросту меньше стимулов работать. Получил свою зарплату и ладно – чего трепыхаться?
Родственники топов работают примерно в 35% американских компаний, и цифра эта тем выше, чем меньше регулирование в отрасли. В среднем у каждого двадцатого топа есть пристроенный в той же конторе сынулька, племяшка или дочурка. А уж сколько их трудятся среди фирм друзей и коллег – это, понятное дело, не сосчитать. Про нашу страну я вообще промолчу – вы сами всё видели на прошлых (или на всех?) выборах. Люди кивнули телевизору и пошли за пирожком с лезгинкой, лишь бы их лишний раз не пожурили.
#корпорации #менеджмент #моральнаяугроза
Кумовство имеет значимый экономический эффект на инвестиции и исследования. Негатив происходит от того, что на жопе сидеть гораздо удобней, чем искать варианты интересных для компании вложений. Причина сидения на жопе – тупость и отсутствие скиллов. Отрицательный отбор в действии. Доказано, что те, кто оказался в своём кресле благодаря кумовству или покровительству, имеют свойство пропускать ценные инвестиционные возможности. Моральная угроза тут совершенно явная: у людей попросту меньше стимулов работать. Получил свою зарплату и ладно – чего трепыхаться?
Родственники топов работают примерно в 35% американских компаний, и цифра эта тем выше, чем меньше регулирование в отрасли. В среднем у каждого двадцатого топа есть пристроенный в той же конторе сынулька, племяшка или дочурка. А уж сколько их трудятся среди фирм друзей и коллег – это, понятное дело, не сосчитать. Про нашу страну я вообще промолчу – вы сами всё видели на прошлых (или на всех?) выборах. Люди кивнули телевизору и пошли за пирожком с лезгинкой, лишь бы их лишний раз не пожурили.
#корпорации #менеджмент #моральнаяугроза