Еще минутка хвастовства

На прошлой неделе получили еще одну награду.

На этот раз от Digital Leaders в номинации «Цифровой лидер года» в категории «Инвестиционные услуги».

🎉

Бояться, но делать

Я не большой любитель сериалов. Но есть у меня один, который я очень люблю и пересматривал много раз. Это Острые козырьки, в оригинале Peaky blinders.

В одной из серий, главный герой сказал фразу, которая во мне очень срезонировала — I can be scared but still carry on.

Эту фразу я стараюсь к себе применять и постоянно напоминать себе про это, когда я подбираюсь к чему-то новому и неизвестному для меня.

Одна из моих личностных проблем — стремление оставаться в зоне компетенций и страх идти в новую зону, в которой у меня компетенций нет. Это в первую очередь страх провала.

Но это путь в никуда. Не получится расти, если не пробовать что-то новое.

Чуть больше двух лет назад, когда я пришел в Газпромбанк Инвестиции на роль продакта, я переживал очень большой стресс на первых неделях работы. Я все время думал, что меня вот вот раскроют, поймут, что я не настоящий продакт, ничего не умею и вообще случайно попал на это место.

Спустя полгода, мы начали делать growth стрим. Я был инициатором и сам очень хотел этого. Но мне опять было страшно.

Еще через полгода после этого у меня появилась собственная команда. Объем ответственности существенно вырос — процессы и бизнес-результаты этой команды были полностью моей ответственностью. Я снова боялся.

Спустя еще полгода я стал СРО. И да, в очередной раз я был в состоянии непонимания что делать дальше.

И в каждой из этих ситуаций мне очень помогала способность продолжать двигаться вперед даже в состоянии стресса и страха.

Бояться — нормально. Но если вы позволяете страху себя парализовать или заставить отказаться от целей — это уже не очень хорошо. С этим нужно и можно бороться.

Что мы сделали за год

Саморефлексия - один из основных способов обучения для меня. Чтение статей и прохождение курсов не так эффективно, как анализ собственного опыта. Этим постом я хочу подвести основные итоги того, что удалось сделать на основном месте работы. Результатов, на самом деле, сильно больше, чем в этом списке. Некоторые я не могу раскрывать 🙂

Процессные:

⁃ Защитили концепцию и бюджеты продуктовых команд. Впервые в истории компании у нас появились end-to-end команды, а не только общий котел проектного офиса. Становление и развитие этих команд считаю своим самым большим рабочим достижением уходящего года
⁃ Ввели полноценную систему квартального планирования для продактов
⁃ Сделали первую в истории компании продуктовую стратегию на следующий год
⁃ Личный состав продуктовой команды полностью обновлен
⁃ С ограничениями, но все же внедрили систему оценки финансовой эффективности реализованных доработок
⁃ Систематизировали работу с исследованиями, появилась выделенная роль в команде


Продуктовые:

⁃ Сделали редизайн главного экрана, теперь приложение выглядит сильно свежее. Также под редизайн попали все основные компоненты и второстепенные экраны. В следующем году продолжим
⁃ Научились гибко управлять контентом в каталоге и оперативно подстраиваться под рыночную конъюнктуру. Раньше любое изменение занимало не меньше 8 недель. Теперь 1-2 часа
⁃ Добавили условные заявки, хоть и со звездочкой
⁃ Сделали большой пакет улучшений в пути открытия счета, конверсии выросли в 2 с лишним раза по сравнению с предыдущим годом
⁃ Добавили новый способ пополнения счета
⁃ Сделали пакет улучшений в каталоге - один из основных инструментов для принятия инвестиционного решения
⁃ Мобильную версию веба на 90% довели до функциональности приложения
- Получили несколько наград, о которых я уже писал раньше


Год получился крайне насыщенным. Но следующий обещает быть еще интереснее.

Распределение зон ответственности между продактами

Год назад мы в продуктовой команде думали о том, как распределить зоны ответственности между продактами.

Я сам тогда был еще продактом. Нас было трое плюс наш CPO. У нас была базовая установка, которая всех устраивала, о том, что должен быть отдельный человек, который отвечает за рост. Этим человеком, как раз был я. Дальше надо было все остальное распределить между еще двумя продактами. В итоге появилось два стрима - развитие и удобство. Стрим развития, предполагалось, будет заниматься тем, чтобы раскачать приведенного клиента, повысить его вовлеченность. В стриме удобства была довольно простая задача - сделать так, чтобы нашим продуктом было удобно пользоваться с точки зрения интерфейсов и клиентских путей.

Кроме этих абстрактных описаний, мы сделали дерево метрик и распределили ответственность между продактами за эти метрики.

Позже, когда я стал CPO, эта модель меня в целом устраивала и я не стал ничего менять. Но ближе к концу года стало понятно, что такая модель не работает. Метрики были все еще слишком абстрактной сущностью. На одну и ту же метрику могло влиять большое количество задач. И наоборот - одна задача могла влиять сразу на несколько метрик. Здесь возникало либо условное “двоевластие” либо, что хуже, вакуум ответственности. Так у нас стали возникать слепые зоны в продукте, которые не находились в чьей-то явной зоне ответственности.

Так, буквально на последней неделе декабря, мы поменяли подход. Мы разделили наш продукт на конкретные экраны или этапы клиентского пути. Каждая такая сущность получила ответственного продакта. Теперь, когда нужно что-то доработать или где-то выявлена проблема, сразу понятно чья это зона ответственности.

Дополнительно к интерфейсным сущностям мы в ручном режиме распределили подкапотные истории с админками и бэк-сервисами, чтобы они тоже не терялись. И финальным штрихом дополнительно навесили конкретные метрики, чтобы ребятам не нужно было просто упражняться в искусстве проектирования интерфейсов.

При распределении зон ответственности я исходил из того, чтобы у каждого продакта обязательно было что-то очень бизнесовое, напрямую связанное с продажами и финансовыми метриками. Иначе будет не очень интересно просто переделывать экраны и цвета кнопочки.

Кажется, такая система должна работать лучше. Теперь у нас нет слепых пятен, нет пересечений, у каждого более четкое понимание того, за что он или она отвечает. Посмотрим, как получится на практике.

Ответственность за PnL

Определение приоритетов - одна из основных задач продакта. Правильные решения на этом уровне имеют мультиплицирующий эффект. То есть такие решения дают не только прямой запланированный результат, но и позитивно влияют еще на какие-то элементы системы.

Для определения приоритетов существуют десятки разных фреймворков. В том или ином виде я пользовался почти всеми из них. С одной стороны фреймворки - это хорошо, помогают быстренько принять какие-то решения. С другой - в разных контекстах нужны разные фреймворки и ими надо уметь правильно пользоваться.

Так или иначе большинство фреймворков сводятся к двум параметрам - стоимость реализации задачи / проекта и ожидаемый результат. А дальше могут добавляться десятки других параметров для адаптации под конкретный контекст.

Базово мы пользуемся самым простым ICE фреймворком в работе. Или берем RICE для задач неавторизованного веба, там важны охваты.

Это отличные фреймворки, но чего-то все-таки не хватало.

А не хватало в этой формуле наличия / отсутствия ответственности за PnL. Этот параметр в целом меняет очень много в подходе к менеджменту. Когда ты не отвечаешь за финрез, легко делать просто прикольные фичи, которые может и нравятся клиентам, но денег не приносят. Когда самоокупаемость - это экзистенциальный вопрос для твоей команды, то отношение становится совсем другим.

При этом точно не стоит упарываться и считать финансовый эффект от абсолютно каждой задачи. Достаточно выбрать пул самых прибыльных, которые уверенно закроют PnL подразделения. А оставшийся ресурс можно распределить на то, что просто надо сделать потому что так удобнее будет пользоваться продуктом.

В целом по ощущениям такие “удобные” задачи вполне могут занимать 10-30% ресурса команды. А поиск конкретной точки баланса уже строго индивидуальный вопрос.

Биометрические карты

Я не любитель просто описывать тут новости, но есть кейс интересный.

Еще в 2018 году на этом канале я писал про биометрические карты, со встроенным сканером отпечатков пальцев. Такая технология позволяет не вводить пин-код и подтверждать тразакции с помощью биометрии. Это снижает риски фрода и позволяет снимать лимиты на размер операции.

Тогда в 2018 это был пилотный запуск. Технологию обеспечивала нидерландская Gemalto. Сейчас к проекту присоединилась еще шведская Fingerprints, совместно они уже сделали 4-е поколение таких карт. Более энергоэффективное, надежное и все такое.

Я вот только понять не могу, какая ЦА у такого продукта. Если ровно такая же биометрическая технология давно есть в каждом смартфоне. А потребительские предпочтения явно двигаются к сингулярности.

Хотя компании говорят, что спрос на встроенную биометрию растет. Будет интересно понаблюдать за развитием этого продукта.

Travel now pay later

Раз уж мы тут начали новости обсуждать, вот еще одна. Она, конечно, уже прошлогодняя, (dad jokes) но тем не менее.

Klarna запартнерилась с CarTrawler, чтобы пользователи могли брать автомобили в аренду в рассрочку. Тут конечно потребительское комбо. Мало того, что сам продукт в аренду, а не во владение, так еще и в рассрочку.

Немного грустно наблюдать за разгоняющимся в мире гиперпотреблением. Особенно в сфере развлечений. И стимулируется это потребление переупакованными кредитами, которые их авторы называют “Инноваицонными и гибкими вариантами оплаты”.

Эффективны ли платформы для экономики?

Есть подозрение, что платформы особой экстра ценности экономике не дают, а только отжирают в свою пользу кусок общего пирога за счет масштаба. Вот вам пример.

Раз в три недели я хожу в барбершоп. Изначально я его нашел на яндекс картах. Выбрал все, которые нашел в пешей доступности, сходил в каждый несколько раз к разным мастерам и в итоге выбрал тот, который больше понравился.

Меня как клиента привлек именно барбершоп. Понятно, что там франшиза, но тем не менее.

Через какое-то время Тинькофф, отследив мои транзакции, в свое предложении предложимл мне записаться на очередной сеанс. Да, прямо в приложении банка. За это действие мне предложили 10% кэшбэка. Мне, как клиенту выгодно, я записался. Тем более, что там полная интеграция через YClients и я смог выбрать дату, услугу и своего мастера. Там даже фоточка ее была.

А вот в самом барбершопе меня попросили оплатить через СПБ. Очевидно, что таким образом Тинькофф не сможет доказать, что привел меня, как клиента, и не сможет взять свою агентсткую комиссию.

В итоге ситуация такая, что Тинькофф меня продает барбершопу, как нового клиента и снимает свою комиссию. Хотя по факту кост на привлечение меня, как клиента, лежал изначально на самом барбершопе. Я бы продолжил туда ходить и без Тинька.

У меня, конечно, нет статистики и есть вероятность, что я скорее исключение и на самом деле барбершоп от такой интеграции получает много действительно новых клиентов. Но у меня есть сомнения. На мой взгляд, ситуация такая, что такие вот крупные компании за счет своего масштаба и силы бренда будут отжимать маржинальность у мелких игроков рынка именно за счет продвижения.

И вот очередной сегмент экономики коммодитизируется.

Средний класс и колониализм

Недавно в свой адрес получил шуточно-ироничную оценку про то, что я - средний класс, который катается в такси на Комфорт+ и чаще ест out, чем дома.

Я чутка призадумался над этой оценкой в начале. Но ведь никакого среднего класса не существует. Мы живем в капитализме. И ты либо владеешь капиталом, который тебе позволяет жить на рентный доход, либо нет.

Если ты работаешь в найме и продаешь свое время за ЗП, то не так важно какая именно у тебя роль. Ты все еще наемный работник. А само понятие среднего класса скорее создает лишний антагонизм внутри класса наемных сотрудников.

Понимаю, что это все может звучать слишком по-левому, но дела обстоят именно так 🙂

Сюда же хочу добавить популярный тезис о том, что современные западные страны богаты только за счет того, что они грабили другие страны в период колониализма. На самом деле это не совсем так.

Все эти награбленные деньги, стекаясь в метрополии, шли не на технологическое развитие, которое создает добавленную ценность и растит ВВП, а на увеличение потребления элит. А это увеличенное потребление не улучшает жизнь тех самых потребителей. Это мы давно знаем из теории маржинализма фон Мизеса.

Увеличенное потребление - это только попытка насытить эго. А на таком уровне оно становится бездонным. Это запрос, который невозможно удовлетворить. Это превращается в соревнование между такими же. В игру в статус. А игра в статус - это игра на всю жизнь.



Интересны ли вам такие общие и абстрактные темы? Или только хардкорный менеджмент и конкретные кейсы?

Роль личного общения в менеджменте

Большинству руководителей хочется видеть в подчинении абсолютно самостоятельных сотрудников. Которым нужно даже не задачи давать, а описывать проблемы. А те сами найдут решения и все организуют, тебе только согласовать остается.

Понятно, что это утопия, но так или иначе каждый руководитель стремится делегировать все, что возможно, своим сотрудникам и постоянно их растить. С этим процессом начинаешь по-тихоньку отпускать контроль, отменять встречи 1 на 1, проверять статусы. Понятно, что у разных сотрудников степень самостоятельности разная. Но проблема в том, что именно самые самостоятельные оказываются под риском.

Проблема в том, что каким бы классным и сильным ни был сотрудник, он остается человеком. И любому человеку нужна регулярная поддержка, ощущение, что он не остается один на один со своими проблемами, что он нужен, его вклад в общее развитие компании ценен. И это в целом легко достигается через регулярное общение сотрудника с руководителем.

Одна из больших ошибок руководителей - полностью отпускать самых самостоятельных сотрудников. Хотя на самом деле им тоже нужна опора и поддержка. Постоянно поддерживать контакт со всеми подопечными - мастхев, на мой взгляд.

Учиться на своих ошибках или на чужих?

Когда я начинал свой путь в продактстве, еще не было кучи всяких каналов в телеграме, курсов, сообществ и прочего. Да и найти классного эксперта, которого можно помучить своими вопросами, было тоже довольно проблематично.

В 2022 и 2023 годах я менторил нескольких ребят - джунов и миддлов. Это были сотрудники как стартапов, так и крупных компаний. Со всеми удалось нормально поработать. Кому-то помог с конкретной проблемой на однократной консультации, с кем-то были серии встреч с разносторонней проработкой вопросов. Потом я взял перерыв от менторской деятельности.

А сейчас я снова готов этим заняться.

С чем я могу лучше всего помочь:
- стратегия продукта
- создание продуктовой команды с нуля: структура, найм и увольнение, процессы и регулярные ритуалы
- поиск точек роста продукта и бизнеса в целом
- система приоритизации задач, определение этапности
- расчет экономики проекта / задачи

Свободного времени, к сожалению, совсем немного. Поэтому смогу взять максимум 1-2 человек.

За всеми условиями можно обращаться в личку. Контакты есть в описании канала.

Все ли задачи нужно оценивать?

Конец прошлого года прошел в довольно напряженном поиске универсального способа оценки бизнес эффекта выполняемых доработок.

В создании такого способа довольно много сложностей. Тут и правильная атрибуция изменений метрик на доработку, и какие-то изначальные предположения, и плечо влияния на финансовые метрики, и оценка бейзлайна, и вычет сезонности \ рыночных изменений.

В общем развлечение то еще.

На выходе из этого процесса я пришел к простому решению. Считать только то, что можно прям достоверно посчитать. А то, что нельзя посчитать - делать либо просто на веру, либо брать отдельным бэклогом и скорить между собой по любому удобному фреймворку.

И жить стало сильно легче.

Есть такие задачи, которые влияют на длинные метрики типа LTV или просто долго зреют. И считать заранее такие - это утопия. Но при этом, если на примере конкурентов или еще по каким-то причинам, ты уверен, что планируемая доработка положительно повлияет на метрику - можно смело делать.

Понятно, что тут тоже куча ограничений, как всегда, и должен присутствовать здравый смысл. В противном случае можно что угодно прикрывать своим “экспертным мнением”. Но если найти точку баланса, то получится хорошо.

Рейтинг Markswebb

В этом году впервые поучаствовали в рейтинге брокерских приложений от Markswebb. Заняли 6 место.
С учетом молодости компании и несопоставимых ресурсов, кажется, довольно неплохой результат.

Но всегда есть куда расти. До встречи в топ-3 через год.

Фокус важнее приоритизации

Умение расставлять приоритеты - то, чему учат продактов на любых курсах. Фреймворков на эту тему столько, что можно хоть каждую неделю пользоваться новым. Но правда в том, что умение по-настоящему на чем-то фокусироваться важнее, чем умение расставлять приоритеты.

У вас всегда будет много хороших идей и проектов, которые надо сделать. Да, у них будет разница в эффективности. Но если сделать небольшой аудит всех доступных активностей, вы скорее всего довольно легко сможете отделить первоклассные от всех остальных. И проблема начинается там, где вы пытаетесь выстроить приоритеты среди первоклассных.

И здесь очень легко попасть в ловушку, когда пытаешься взять в дополнительную нагрузку еще одну активность, потому что “ну вот очевидно же, что это очень надо сделать”. И вот у вас на руках две недоделанные активности, вместо одной хорошо проработанной и завершенной. Добавьте еще сюда кост на постоянное переключение между этими активностями.

Гораздо важнее уметь по-настоящему фокусироваться, быстро доводить дело до конца и после переключаться на следующую задачу. Эффект будет заметен уже на среднесрочной дистанции.

“Точность бьет силу, а тайминг бьет скорость”.

О важности процессов

Обычно процессы в компании или команде кажутся довольно скучной штукой, которой никто не хочет заниматься. Но их оптимизация может дать довольно большой прирост в эффективности.

В моем понимании внутри команды процессы можно разделить на три направления:

⁃процессы постановки целей
-процессы контроля их исполнения
⁃ процессы коммуникаций

Каждое из этих направлений - тема для детальной работы по непрерывной оптимизации.
Я не большой эксперт в этой теме, но вместо себя могу посоветовать Сашу.

Саша ведет свой канал как раз по этой теме, проводит как индивидуальные, так и корпоративные консультации.

Подписывайтесь 🙂

Аудитория - ключ ко всему

Сложно переоценить важность понимания специфику и структуры своей аудитории. Можно делать очень классный продукт, но не под свою аудиторию. Успеха не будет.

В любом бизнесе и на любом рынке самый ограниченный ресурс - клиенты. Поэтому важно давать конкретно своим клиентам именно то, что им нужно. Не абстрактному среднему клиенту, а именно своей аудитории.

Если микрокредитная организация попробует продавать своей существующей базе инвестиционные продукты - ничего не получится. У этих клиентов изначально нет свободных денег, им нечего инвестировать. Зато какой-нибудь локальный магазин сладостей, открытый рядом с большим магазином детских игрушек, имеет хорошие шансы успешно эксплуатировать трафик соседа.

И проблема не в том, чтобы выбрать ключевой сегмент, сформулировать позиционирование и пойти в рынок. Сложность в том, что аудитория крайне динамична. Со временем приходят новые клиенты и меняют общую структуру базы. Старые клиенты уходят или меняют свои предпочтения и ожидания от продукта.

Поэтому процесс сегментации и изучения своей же аудитории должен быть постоянным. В противном случае можно очень быстро отстать от уже случившихся изменений и перестать удовлетворять своих клиентов.

Что раньше: продукт или маркетинг

Есть довольно распространенное мнение, что в бизнесе сначала нужно найти аудиторию, до которой можно легко и дешево дотянуться, а потом думать какой продукт этой продать. Считается, что лучше делать именно так, а не сначала создавать продукт, а потом искать кому бы его продать.

В этой логике есть рациональное зерно. Все слышали, что 90% провалов стартапов связаны именно с отсутствием спроса. Фаундеры влюбляются в свои идеи и не могут вовремя остановиться. А создавать с нуля спрос на свой продукт - всегда долго, дорого и далеко не всегда эффективно.

Но здесь, как и везде, есть свои “it depends.” Такой подход очень хорошо работает для блогеров, спортсменов или селебрити с очень однородной аудиторией. В такой ситуации бизнес можно строить как по рекламной модели, так и по пути собственного продукта, оставляя себе больше маржинальности.

Для предпринимателя, который начинает бизнес с нуля, такой подход может быть губительным. Даже если есть опция относительно дешево дотянуться до какой-то аудитории, то не факт, что эта аудитория объединена именно каким-то общим неудовлетворенным запросом. Даже если он есть, то не факт, что у конкретного человека \ команды есть компетенция, чтобы такой запрос удовлетворить. Не факт, что у этой аудитории есть достаточная емкость, чтобы можно было покрыть все расходы и собрать какую-то маржинальность. Подводных камней может быть много.

Сам по себе подход от аудитории может быть хорошим. Но надо понимать, что это просто один из множества фреймворков. А фреймворки надо уметь правильно применять в зависимости от конкретного контекста.

Однородная клиентская аудитория и когда к ней стремиться

В предыдущем посте я упоминал кейс с однородной аудиторией и как это может влиять на стратегию создания \ развития бизнеса на такой аудитории. Но такая ситуация может касаться не только селебрити или блогеров.

В первую очередь стратегия однородной аудитории применима для стартапов. У стартапов обычно крайне ограничены ресурсы. Нужно успеть добежать до следующего раунда или до бернаута фаундеров. Возможности конкурировать с лидерами нет. Самый действенный рецепт - выбор узкого сегмента аудитории с очень специфическим запросом, на который лидеры рынка не обращают внимания как раз из-за его небольшого масштаба.

В таком сегменте конкуренция будет сильно ниже. Но есть и другая проблема - он может быть слишком маленьким даже для того, чтобы покрыть небольшие расходы стартапа.

Еще один кейс для концентрации - кризис. Здесь подойдет простая ABCDX сегментация с последующим фокусом на AB сегментах аудитории для максимизации эффективности работы компании.

Проблемы стратегии однородной аудитории

О том, когда нужно идти в узкий однородный сегмент поговорили. Но у такого подхода есть и минусы. И иногда такие минусы могут быть не менее губительными, чем расфокус.

Проблемы в основном три:

1. Компания становится заложником паттернов своей базы. Если происходит какое-то рыночное событие, которое сильно аффектит поведение специфической аудитории, а других клиентов у компании нет, то это может существенно сказаться на финансовых метриках компании. Особо ярко это проявляется в циклических бизнесах или на рынках с высокой эластичностью спроса.

2. На любом рынке постоянно появляются и пропадают разные возможности с разным уровнем маржинальности. Иногда цикл такого “окна возможностей” может быть достаточно длинным. Проблема только в том, что конкретный подпродукт, который мог бы генерировать для компании экстра маржинальность, может быть совершенно неинтересен конкретно ее аудитории. Это приведет к отставанию от конкурентов с более диверсифицированной клиентской базой.

3. Замыкаясь на уже сформировавшейся базе, компания перестает смотреть на более широкие рыночные тренды и в долгосрочной перспективе упускает новые когорты клиентов. Запросы людей так или иначе постоянно меняются. То, что привлекает взрослое поколение, будет выглядеть отталкивающим для молодого. Ригидный подход к своей аудитории может быть эффективен только краткосрочно. Но на длинной дистанции всегда проигрывает.

Примеров для таких ситуаций может быть много. Стартап, застрявший в своем стартовом узком сегменте, веб-студия, работающая только с одним стеком технологий, кейтеринг, обслуживающий бюджетные учреждения.

Во всех случаях проблема лечится только одним способом - диверсификацией клиентской базы.