❗ КОМАНДА – это ТЕРМИН,

ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ в современном менеджменте

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ ЛЮДЕЙ (не всегда хорошо и давно профессионально знакомых друг с другом)

✅ в ситуации неопределённости деятельности (во внешней и внутренней среде)

✅ и невозможности (или нежелании) заказчика (нанимателя этой группы) при постановке задачи чётко определить (специфицировать):
- наилучшую последовательность поручаемых действий;
- и наилучший ожидаемый результат выполнения задачи -->

РАСПРЕДЕЛЁННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЕДИНОГО (и по их коллективному мнению – НАИЛУЧШЕГО для условий конкретных обстоятельств их и заказчика деятельности) РЕЗУЛЬТАТА,

который позволит заказчику (нанимателю группы) снизить степень своей тревожности.
🚩

ВСЁ!

В основе развития лежит конечно же КУЛЬТУРА.
Речь и про личное развитие, и про профессиональное (карьерное), и про групповое (или командное, как теперь его стало хайпово-модно именовать; о причинах чего был вчерашний пост).

Проект Арзамас.academy совместно с Гос.корпорацией ВЭБ.РФ выпустил потрясающий 💥👉🔥 курс коротких аудиолекций А.А. Аузана (декана экономического факультета МГУ, профессора, … у него много совершенно заслуженных регалий).
Называется 👉 КУЛЬТУРНЫЕ КОДЫ ЭКОНОМИКИ: ПОЧЕМУ СТРАНЫ ЖИВУТ ПО-РАЗНОМУ.

Всего лишь 7 лекций и всего лишь по +-30 минут. Бесплатный (тк ВЭБ.РФ профинансировал).

Это не «луна, отражённая в луже» 😉 Это мощнейший прожектор настоящего солнечного света.

У Аузана есть ещё книга «Экономика всего» 2017 года выпуска. В ней – кое в чём есть пересечения с содержанием аудиокурса, но есть и новое). Если кому нужна - напишите.

Кстати, наша Система GeniUm ровно про культуру. Так как основным результатам освоения GeniUm в компании является изменение её управленческой культуры.

Впереди выходные. Инвестируйте хотя бы часть своего времени в то, чтобы понимать окружающий мир и его перспективы немножечко лучше (если, конечно, у вас нет цели закрыться от него в раковине).

Ссылка на аудиокурс вот:
- на сайте Арзамаса https://arzamas.academy/courses/90
- он же на Ютубе https://www.youtube.com/playlist?list=PLeNbGOow-rnehpLozqqgY44eFEIz7os-u

И активнее делитесь (в том числе и на наш GeniUm-канал) в своих кругах общения❗

GeniUm-прогноз по среднему бизнесу (в нашем понимании для России - это бизнесы с выручкой от 300 млн. до 3 млрд.руб. в год, и численностью персонала от 50 до 500 человек (вспоминая о кругах Данбара).

Средний бизнес исчезнет в течение пяти, максимум десяти лет (зависит от типа и географии деятельности).
Основная причина этого - цифровизация (кому важна терминологическая точность - можете также использовать термин "цифровая трансформация").

🧐 Останутся только крупный и малый бизнесы (самозанятость личного и семейного типа).

Задачи бизнес-консультантов при работе с собственниками таких средних бизнесов:

✅ (1). в рациональной плоскости - выработать вместе с управленческой командой наилучшую:
(а) реалистичную стратегию быстрого превращения в крупный бизнес (в том числе через М&А-сделки),
либо
(б) точку продажи бизнеса в течение ближайших лет, и траекторию подготовки к продаже.

✅ (2). в эмоциональной (психологической) плоскости - помочь собственнику:
(а) осознать и принять неизбежность исчезновения его бизнеса (или его перерождения в крупный, где другие правила игры и требования к собственнику).
(б) вовремя подготовиться к новой реальности (например - возвращению в масштаб малого бизнеса), и при этом не растерять целостного и красочного восприятия мира.

Краткая аргументация изложенна на двух следующих слайдах.

О РЕАЛИСТИЧНОСТИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА КОМПАНИИ,
или как в вашей компании используется доступ к полезным знаниям? (если он вообще используется)

Недавно на дневном тренинге работал с корпоративным кадровым резервом и применил такой мной придуманный метод (если он вам понравится, и вы решите взять его на вооружение, то не забудьте при этом каждый раз указывать, что это GeniUm-метод Михаила Кривоносова).

Мы с заказчиком тренинга решили разыграть среди участников несколько очень полезных книг (по теме личностного и организационного развития). Обязательно физических, а не электронных (так как доказано, что планшетная 2D-книга хуже усваивается в сравнении с ламповой 3D-книгой).
Но просто так вручать книги не хотелось, так как известно, что:
а) многие после этого книги не читают;
б) люди проявляют себя по-разному, часто очень умные и способные люди не стремятся постоянно тянуть руку и избыточно демонстрировать свои возможности.
Да и хотелось, конечно же, чтобы информация из этих книг дальше пошла в народ, оказала влияние на корпоративную культуру заказчика.

Итак: тренинговая программа на полный день, корпоративная (то есть за всё платит заказчик, направив на неё сотрудников-участников), оффлайн, в Москве, в зале 30+ человек, в основном из региональных подразделений (кадровый резерв же!).

В начале программы, говорю примерно следующее:

«… Сегодня мы разыграем в конце дня семь очень классных книг, относящихся к тематике сегодняшнего обучения. Уверен, что для вас, как кадрового резерва компании, они будут очень полезны для развития (в том числе для превращения знаний в навыки и привычки). Условия получения одной из книг следующие (помимо активного участия в самом тренинге):

Победитель:
1. принимает обязательство в течение двух месяцев выигранную книгу прочитать и подготовить по ней письменный обзор (чем полезна и практична? на что обратить особое внимание? кому ещё внутри компании её имеет смысл почитать и зачем? ... формат и форма обзора произвольные).
2. даёт согласие, что этот обзор может быть напечатан в корпоративной газете, интернет-ресурсах и прочих материалах компании (со ссылкой на авторство, конечно же).

Все, кто с такими условиями согласен и хочет поучаствовать в розыгрыше, записывает в перерывах свою фамилию на флипчарте (стоящем в сторонке от основного действа тренинга).

Все участники тренинга ближе к его финалу могут проголосовать за трёх претендентов, кому они хотели бы отдать приз, руководствуясь результатами участия этих претендентов в сегодняшнем дне (за себя голосовать нельзя).

Семь желающих, набравшие максимальное число голосов от своих коллег, книги и получат».


Win-Win-результат от таких условий очевиден:

- участник кадрового резерва получает возможность реально и содержательно проявить себя не только перед своим непосредственным руководством, но и в целом перед персоналом компании

- HR и PR-подразделения компании получают от сотрудников содержательные материалы для решения собственных задач


Знаете, что по факту получилось в работе с этой группой кадрового резерва!?

За час до завершения программы на флипчарте появилось шесть фамилий. Шесть! Потом, буквально в самый последний момент, появилась и седьмая. Из тридцати находящихся в зале… Кадровый резерв! … В общем – семь призовых книг пришлось просто раздать. Никакой конкуренции за них не случилось.
Надеюсь, конечно, что обзоры книг получатся интересные. И окажутся практически полезными для развития всех подразделений компании-заказчика.


Резюме:
(1) очевидно, что наличие и грамотная работа с кадровым резервом являются важным условием для жизнеспособности и развития компании. Если у вас его ещё нет – создавайте.
(2) относитесь очень внимательно: что у вас в компании понимается под кадровым резервом, как туда попадают люди, как и для чего компания инвестирует в них свои ресурсы.

КАК ПЕРЕСТАТЬ УБИВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ НА ЛИШНИХ СОВЕЩАНИЯХ!?

Harvard Business Review пишет о распространенных психологических ошибках, которые заставляют нас непроизводительно тратить рабочее время на проведение и посещение большего количества групповых встреч, чем следовало бы. И ссылается на одно из исследований, в котором менеджеры сообщили, что 83% встреч в их календарях были непродуктивными и такого рода встречи они характеризуют как «убийцу производительности офиса номер один».

Вот стратегии, которые помогут вам исправить ситуацию.

1. Синдром упущенной выгоды. Одна из наиболее частых причин, по которой мы посещаем слишком много встреч. Мы опасаемся, что коллеги осудят или забудут о нас, если мы не примем приглашение на встречу.
Вы можете отклонить приглашение, если внесете свой вклад до встречи или свяжетесь с ее организатором после. Если вы сами являетесь инициатором и проводите встречу, то помните, что неучастие кого-то из приглашенных не является оскорблением, если встреча не имеет к ним отношения. Заранее убедитесь, что у ключевых заинтересованных сторон есть вся необходимая информация, что позволит им не принимать участие во встрече.

Четко сообщайте, когда приглашение является необязательным (например, разделяя списки приглашаемых на встречу). Если некоторых сотрудников не позвали на встречу, дайте понять им, что вы цените их советы и исключили их из списка только потому, что им лучше потратить время на другие задачи.

Чтобы побудить вашу команду отказываться от ненужных встреч, сами демонстративно отказывайтесь от них.

2. Эгоизм. Руководители часто планируют встречи в удобное для них время, не учитывая потребности и графики своих команд. Такое их поведение можно назвать «эгоистичной срочностью». Многим лидерам при этом может даже не прийти в голову, что планирование встречи подобным образом означает, что их команда не сможет потратить это время на что-то более ценное.

Назначая любую групповую встречу, лидеры должны напоминать себе о финансовых затратах на неё и о потерянном времени сотрудников, которое они могли бы потратить на свою работу.

Не приглашайте людей на встречу в последнюю минуту, чтобы не прерывать рабочий процесс. Сделайте все возможное, чтобы найти удобное для всех время. Подумайте об отмене встречи, если выгод от этого будет больше, чем потерь.

3. Контроль. Иногда мы назначаем встречи, как средство контроля, чтобы сотрудники нам рассказали, каких целей достигли в установленные сроки, а что не удалось решить. Заранее сообщите команде, что встречу отменят, если задача выполнена и дедлайн соблюден. А вот если работа не будет сделана вовремя, и нужно обсудить непредвиденные обстоятельства или изначально плохо спланированные ресурсы (что позволит прояснить эффективность самих лидеров) – тогда да, встреча будет полезной.

4. Привычка. Когда мы находимся в стрессе, выполнение кажущихся неотложными (но на самом деле неважных) задач приносит нам облегчение. Планирование встреч и их посещение могут позволить нам почувствовать, что мы чего-то добились, поэтому мы часто не хотим отказываться от встреч или отменять их, даже если они не так важны, как другая наша работа. Это часто усугубляется чувством инерции: если мы всегда проводим определенную встречу в определенное время, нам намного проще продолжать это делать.

Сделайте отмену или досрочное завершение встречи обычным явлением. Вместо того, чтобы спрашивать на встрече: «Есть ли у кого-нибудь обновления?», скажите заранее перед ней: «Если у вас нет ничего нового, давайте отменим встречу». Если вы не уверены, необходима ли встреча, попробуйте не проводить ее и посмотрите, что произойдет.
Регулярно спрашивайте у команды на повторяющихся встречах, нужна ли ей следующая.

5. Групповая амнезия. Слишком часто мы оказываемся на встрече только потому, что никто не помнит, что обсуждалось на предыдущей. Чтобы этого избежать, запланируйте короткий пятиминутный командный опрос в завершении каждой ключевой встречи. Лидеры должны отслеживать, что было сказано важного, и делиться резюме с участниками и любыми заинтересованными сторонами, которые не присутствовали на встрече. Периодический просмотр этих записей поможет решить, являются ли встречи продуктивными (имеет ли тратить на них ресурсы компании) и можно ли сократить их число в будущем.

6. Предубеждения. Вы когда-нибудь сидели на трехчасовой встрече, задаваясь вопросом, как это возможно, что вы единственный, кто видит, насколько это бессмысленно? При этом мы предполагаем, что другие люди относятся к этому иначе. Это предубеждение заставляет нас продолжать планировать и посещать встречи, даже когда все втайне соглашаются с тем, что они бесполезны.

Чтобы разорвать этот порочный круг, лидеры должны поощрять свои команды открыто делиться своими разочарованиями и мнениями о разумности процесса и полезности проводимых с их участием встреч. И такая совместная работа должна способствовать тому, чтобы регулярно выявлять и устранять непродуктивные встречи.

Оригинал статьи: https://hbr.org/2021/11/the-psychology-behind-meeting-overload?fbclid=IwAR0_tuBcSWPh6LD7REdQdxL9GA1aGpNE3nxQl1tPIikDa5Q_XUdQuKgv11Y

Перепады настроения в течение суток – это нормально! И ЭТИМ НУЖНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ!

Хорошее и плохое настроение регулярно меняются у вас местами – дважды в течение каждых суток. Понимание и использование этого может сделать вашу собственную жизнь более счастливой, а ваше социальное и профессиональное общение – более результативным.

Время самого плохого настроения наступает в течение суток два раза — примерно в 4 часа дня и примерно в 4 часа утра. А время самого хорошего настроения — это позднее утро или ранний вечер.

Ниже поподробнее об этом, и как этими знаниями пользоваться.

Десять лет назад два социолога из Корнеллского университета Майкл Мэйси и Скотт Голдер исследовали 500 млн твитов, которые 2,4 млн пользователей из 48 стран мира размещали на протяжении двух лет. Они надеялись установить, как на протяжении определённого отрезка времени сменяют друг друга «позитивный аффект» (такие эмоции, как воодушевление, уверенность в успехе и оживление) и «негативный аффект» (гнев, апатия и чувство вины).
Для исследования они использовали мощный анализатор текстов — компьютерную программу LIWC (Linguistic Inquiry and Word Count), которая оценивала эмоциональную окраску каждого слова.

Мэйси и Голдер обнаружили удивительно устойчивую закономерность изменений в настроениях людей в течение дня, о которой и сообщили в своей публикации в журнале Science. Судя по языку твитов, позитивный аффект пользователей рос по утрам, когда они ощущали себя активными, бодрыми и оптимистичным, во второй половине дня шёл на спад и вновь усиливался вечером.

Эта закономерность проявлялась одинаково устойчиво для всех культур и географических регионов, дней недели, часовых поясов, плотности расселения, стран разного уровня экономического развития и политического устройства…

Но, возможно, кто-то из вас возразит, что сотни миллионов твитов из исследования Мэйси и Голдера не способны служить идеальным отражением душевного состояния людей в течение дня. Ведь в социальных сетях люди часто демонстрируют миру некий идеальный образ, маскирующий их истинные чувства, которые могут быть далеки от идеальных. Вдобавок аналитическое программное обеспечение, необходимое для интерпретации такого количества данных, не всегда способно различать иронию, сарказм и прочие чисто человеческие особенности.

К счастью, у учёных есть и другие методы, позволяющие разбираться в наших мыслях и чувствах. Один из них – «Метод реконструкции дня» (МРД), созданный группой учёных, в состав которой входили известный нобелевский лауреат Дэниел Канеман и Алан Крюгер, возглавлявший Группу экономических советников при администрации Барака Обамы.

Участники экспериментов с использованием МРД реконструируют происходившее с ними накануне, записывая всё, чем занимались, а также фиксируя, что они при этом испытывали.

В 2006 году Канеман, Крюгер и их команда прибегли к помощи МРД, чтобы оценить «один из параметров эмоций, который часто упускают из виду в исследованиях, — их ритмичность в течение дня». Девятистам американкам (самых разных рас, возрастов, уровней дохода и образования) было предложено мысленно разбить свой вчерашний день «на серию сменяющих друг друга эпизодов фильма» продолжительностью от 15 минут до двух часов каждый.

Затем женщины описывали, чем они занимались в течение каждого из эпизодов, а для обозначения испытанных в эти промежутки времени эмоций им предлагалось на выбор 12 прилагательных («радостный», «весёлый», «грустный», «неприятный» и тому подобное).

Обработав данные, учёные обнаружили, что на протяжении суток имеет место так называемое бимодальное (двухвершинное) распределение — то есть распределение с двумя чётко выраженными пиками и впадиной между ними. Позитивный аффект женщин нарастал в утренние часы, вплоть до «оптимальной эмоциональной точки» в районе полудня. После этого их настроение быстро ухудшалось и оставалось подавленным в течение второй половины дня, чтобы вновь «воскреснуть» лишь ранним вечером.

В общем результат этого исследования получился очень похожим на выводы исследования твитов у Мэйси и Голдера.

В какой-то момент в нашей современной цивилизации стало почти общепринятым считать хорошее настроение — нормальным, а плохое — патологией, отступлением от нормы, с которым нужно непременно бороться. Распространенное убеждение сводится к тому, что настроение должно быть или хорошим, или нейтральным. А плохим оно быть ну никак не должно. Это, однако, совершенно не так (как мы видим из двух вышеописанных, и множества других исследований). ПЕРЕПАДЫ НАСТРОЕНИЯ ОТ ХОРОШЕГО К ПЛОХОМУ НЕ ТОЛЬКО НОРМАЛЬНЫ, НО И ИМЕЮТ ПРАКТИЧЕСКИЙ СМЫСЛ. В первую очередь это касается изменения настроения в течение суток.

Кто бы вам что не говорил и не писал в разных около-психологических книгах и статьях, и как бы вы себя сами не настраивали, но НУЖНО ПРИНЯТЬ, что МОЗГ КАЖДОГО из нас — В СВОЕЙ ОСНОВЕ закоренелый, неисправимый ПЕССИМИСТ (припудренный сверху сознательным оптимизмом современной цивилизации). В огромной степени это связано с его огромным эволюционным опытом, накопленным за несколько тысяч поколений. Механизмы действия мозга создавались в те времена, когда каждый новый день приносил новую опасность, а любые изменения к лучшему чаще всего были кратковременны и обманчивы.

С точки зрения выжившего к сегодняшнему дню мозга хорошее настроение, оптимистичный взгляд в будущее — смертельно опасны. Нужно ожидать худшего, не доверять хорошему и с подозрением относиться к безопасному. Это лучшая стратегия для выживания. Или, точнее, это было лучшей стратегией для выживания прежде. Конечно, в последние сто-двести лет мир изменился в сторону безопасности. Но что такое эти пару столетий на фоне нескольких сотен тысяч лет формирования и оттачивания механизмов мозга homo sapiens’а? Как вы знаете из прежних моих публикаций – наше мышление на несколько порядков сложности превосходит возможности сознания. Поэтому – разбираемся с перепадами настроения детальнее, и – ПОЛЬЗУЕМСЯ!

Как вы знаете, в реальности мы (наша психика) не испытываем никаких настроений — ни плохих, ни хороших. Мы испытываем приятные или неприятные эффекты (которые называем настроениями), вызванные выделением тех или иных химических веществ. Но ЗАЧЕМ МОЗГУ нужно выделять вещества, которые заставляют нас ИСПЫТЫВАТЬ ПЛОХОЕ НАСТРОЕНИЕ?

ВРЕМЯ САМОГО ПЛОХОГО НАСТРОЕНИЯ НАСТУПАЕТ В ТЕЧЕНИЕ СУТОК ДВА РАЗА — примерно в 4 часа дня и примерно в 4 часа утра (в это время как раз начинаются 4-й и 5-й цикл сна, когда работа над физическим восстановлением организма заканчивается, и основное внимание мозга уделяется работе с психическими переживаниями предыдущих дней). А время самого хорошего настроения — это позднее утро или ранний вечер. В зависимости от вашего хронотипа – вы жаворонок или сова? или «птица третьего вида» между ними? – интервалы могут немного отличаться, но в остальном этот график +-универсален.

В чём же смысл такого графика? В периоды хорошего настроения мы видим картинку максимально широко, задействуем множественные ассоциации, и строим смелые планы. В периоды плохого настроения – соотносим эти планы с реальностью, критикой проверяем их на прочность и трезво оцениваем наши возможности.
И в результате принимаем взвешенные, реалистичные, здравые и выполнимые решения.

Плохое настроение имеет для нашего выживания (и социального, и вполне себе физического) свой важный и вполне здоровый функционал. Не будь у нас тех состояний, которые мы называем плохим настроением, мы бы вечно витали в облаках и пытались реализовать на практике необоснованно оптимистичные фантазии. То, что мы называем плохим настроением, является важной частью процесса анализа информации, который использует мозг. И в первую очередь это касается неприятных или тяжелых событий.

Плохое настроение, которое мы испытываем, когда сталкиваемся с неприятностью, удерживает наше внимание и заставляет анализировать эти неприятные события, докапываться до причин. Нашему мозгу очень важно сохранить результаты такого анализа в памяти — на случай, чтобы избежать травмирования в будущем, если похожие ситуации могут с нами произойти.

Итак, что же нам теперь делать с полученными знаниями про изменения настроения (нашего, наших коллег и начальников, членов нашей семьи, друзей…) в течение суток?
Какими типами деятельности нам в течение суток лучше когда заниматься?

В таблице сведены предлагаемые варианты деятельности, в зависимости от вашего индивидуального хронотипа.

ЛОЖНЫЕ ВОСПОМИНАНИЯ, или почему всё важное (для вашего бизнеса, отношений с людьми, для себя лично…) должно быть надёжно записано (сохранено, продублировано, с защитой доступа к конфиденциальной информации…). Записано с той степенью детализации, которая позволит вам в будущем, при необходимости, чётко понять вашу мысль, а также при необходимости восстановить предысторию и аргументацию принятого решения/договорённости/зафиксированного факта.

Приходилось ли вам до этого слышать – что такое Парамнези‌я? Это нарушения и расстройства памяти, выражающиеся в ложных воспоминаниях. При парамнезии может происходить смешение прошлого и настоящего, а также реальных и вымышленных событий. Часто она характеризуется переоценкой влияния собственной личности на исход некоторых событий в прошлом.

Даже когда ложные воспоминания затрагивают личную и социальную жизнь одной личности – это очень неприятно, и может привести к катастрофическим последствиям для жизни. Но если ложные воспоминания затрагивают множество людей в связи с появлением расстройства/искажения памяти у топ-менеджера или собственника бизнеса – то последствия могут быть сильно более тяжёлыми. А ведь ложные воспоминания можно внедрить в память!

Одним из наиболее известных мировых учёных, работающих с проблемами ложных воспоминаний уже около полувека, является Элѝзабет Ф. Лóфтус (род. 1944) — американский когнитивный психолог и специалист в изучении памяти. В 1966 году она поступила в аспирантуру Стэнфордского университета на программу изучения математических методов в психологии. В 1970г. получила степень доктора философии в университете Стэнфорда.
Основная сфера научных интересов Э. Лофтус: проблема пластичности человеческих воспоминаний. Самые известные её работы связаны с изучением воспоминаний очевидцев происшествий и преступлений, а также с созданием и изучением ложных воспоминаний. На протяжении 35 лет участвовала в качестве эксперта в 250 судебных процессов.

Начала изучать процессы изменения памяти в 1970-х. Проводила исследования, в которых людям показывали смоделированные преступления и несчастные случаи, а затем задавали вопросы: что они помнят? И в зависимости от формы заданного вопроса (например, с использованием слова «катастрофа» или без него) – участники эксперимента давали разные по степени тяжести последствий/ущерба ответы, с множеством «воспоминаний» с красочными подробностями (которых в реальности они не видели).

В 1995 году в поставленном Э. Лофтус эксперименте, связанном с попыткой внедрения ложных воспоминаний (который потом многократно повторялся и другими исследователями), родственники рассказывали участникам эксперимента о «событиях из их детства», которые в действительности никогда с ними не происходили. Например, участникам рассказывалось, как они потерялись в торговом центре, когда им было 5 лет; или о том, что они чуть не утонули купаясь, и спаслись чудом; или о том, что на них напала злая собака. Через некоторое время испытуемым предлагалось вспомнить эти истории. Оказалось, что около 25 % участников поверило в то, что информация достоверна. Кроме того, многие испытуемые дополняли свои «воспоминания» красочными подробностями.

С целью доказательства ложности воспоминаний «пострадавших» Лофтус занялась исследованием условий и действий, которые позволяют создать ложные воспоминания. В качестве такого условия она выделяет доверие к человеку, который создает ложное воспоминание — на этой основе вымышленная история начинает обрастать деталями.

Вот несколько цитат 🔥 из выступления Элизабет Лофтус на TED Talks в 2013м году:

📌 «… Память немного похожа на страницу Википедии: вы можете изменить её, но и другие люди тоже могут это сделать.

📌 Если дезинформировать людей о событиях, которые происходили с ними, то можно исказить, засорить или изменить их память.

📌 Мы не можем надёжно отличать истинные воспоминания от ложных. Нам нужны независимые подтверждения.

📌 Память – как и свобода – хрупкая вещь.»

Что для бизнеса означает факт вероятности появления/подсаживания ложных воспоминаний!?

1. То, что все важные факты и договорённости должны быть зафиксированы письменно, и с хорошо понятной степенью детализации (исключающей вероятность двояких толкований по всем ключевым параметрам). Даже между партнёрами и коллегами, с которыми вы уже «огонь и воду вместе прошли», и с которыми у вас максимальный уровень доверия и понимания. Даже если это договорённости с самим(ой) собой.

2. То, что при работе над наиболее важными и приоритетными проектами должен использоваться «принцип четырёх глаз» — когда за результат отвечает, как минимум, два человека, обладающих максимальным уровнем погруженности в детали рабочего процесса.

3. Этот (и возможно дополнительные) вывод вы можете дописать для себя сами, исходя из своего контекста.

Из чего состоит и как в первые годы формируется наш главный орган, которым мы думаем и которым управляем своей жизнью – МОЗГ?

Мозг состоит из специальных нервных клеток – нейронов, которые связываются между собой в нейронные сети с помощью синапсов.

Впервые нейроны были обнаружены в 1837 году чешским физиологом Яном Пуркинье при изучении клеток мозжечка. Сам термин «нейрон» для обозначения нервных клеток был введён немецким анатомом Г. В. Вальдейером в 1891 году.

Многие десятилетия считалось, что человеческий мозг содержит 100 миллиардов нейронов. Несколько лет назад бразильский учёный Сюзанна Геркулано-Хаузел оспорила этот ответ. В собственных экспериментах она произвела более точный подсчёт и получила цифру – «всего» 86 миллиардов. В том числе кора нашего мозга (обеспечивающая работу нашего сознания и интеллект) содержит только 16 млрд., или 1/5 всех нейронов. А остальные 4/5 – это глубинные структуры, отвечающие за гомеостаз, рефлексы и прочие бессознательные процессы.

📌 Но мало кто из нас знает, что нейронов в нашем мозге изначально формируется намного больше, и что в первые годы жизни примерно половина из них (то есть ещё около 90 млрд. нейронов) гибнет!

Причины появления и последующей гибели этого несметного количества нейронов – достаточно интересны. И аналогии этих процессов, на мой взгляд, можно увидеть в нашей социальной жизни, в том числе в создании и развитии бизнесов.

Вот несколько цитат из книги Ильи Мартынова «Мозг. Как он устроен и что с ним делать». 👍

«… В развивающемся мозге существует две великих волны гибели нейронов:
• Первая волна – более 50 % клеток мозга гибнут еще до рождения ребенка;
• Вторая волна – после рождения, в процессе развития организма.

✅ Первая волна гибели нейронов связана с тем, что нервная система просто формирует свой размер. Иными словами, чтобы мозг не получился слишком большим и неудобным. … в утробе среда постепенно берет верх над генетическими программами. Природа «получает сигналы» о том, какие изменения необходимо внести в зависимости от происходящих событий. Любой внешний фактор, действующий на плод, может оказывать воздействие на развитие его нервной системы. Мозг пластично перестраивается под воздействием среды, он адаптируется, готовится к вылазке длинною в жизнь….

✅ Вторая волна гибели нейронов связана с развитием организма и завершается к 12-13 годам. Существует белок, называемый фактором роста нервов (Nerve Growth Factor, NGF). Это белок, который подсказывает нейронам, куда именно им нужно отращивать отростки. К каждой мышце должны прийти свои отростки клеток нервной системы. Ведь наш мозг управляет мышцами, железами и другими органами через цепи нейронов. Благодаря белку, фактору роста, нейрон находит клетку партнера, с которой он должен связаться (ее также называют мишенью). Мишенью может быть как удаленный нейрон, так и клетка мышцы или органа. Но количество молекул фактора роста NGF достаточно ограничено. Оно определяется генетически. А нейрон может удлинять свои отростки, только если получает нужное количество таких молекул. И в мозге младенца начинается настоящая борьба за ресурсы! Каждый нейрон хочет получить больше биохимических молекул проводников… На этом этапе мозгу наиболее важно устранить самых слабых. И клетки, не успевшие связаться с мишенью, гибнут. Выбывает тот, кто вовремя не включился в работу. В этой борьбе за ресурсы гибнут миллиарды нейронов, а выживают самые цепкие и быстрые нейроны и успешно формируют связи (по которым дальше мозг будет управлять всем организмом в течение жизни).»

👉 Длинные выходные – хорошая возможность немного абстрагироваться от ежедневных забот, и ассоциативно поразмышлять 🧠😉

С наступившим Новым 2022м годом! Пусть он будет для вас здоровым и успешным! ❤️

Начало года –
✅ время рефлексии (не только по алко-утрам),
✅ выбора личных приоритетов (и прояснения, что они действительно ваши, а не кого-то, имеющего на вас влияние)
✅ и составления индивидуальных планов развития (в том числе по освоению до следующего новогоднего марафона навыка поедания оливье на скорость).

❗️ Если для вас актуален вопрос улучшения вашего материального положения уже в 2022м году, не откладывая, то вот пару соображений:

1️⃣ Статистические исследования свидетельствуют, что ваш средний доход равен среднему арифметическому дохода наиболее значимых для вас людей в вашем окружении.
Если вы в средней трети ваших друзей по доходу, то ваша вероятность больше зарабатывать в ближайшие годы высока.
А если вы в верхней трети – то ваши шансы поднять свой доход уменьшаются во много раз.

👉 Объяснение этого достаточно простое. Обеспеченные друзья автоматически стимулируют вас зарабатывать больше (и иногда показывают/создают вам возможности для этого). При этом лучше, чтобы они были не очень сильно богаче вас. Скажем, не в тысячу, а в два-три раза.


2️⃣ Британский антрополог и эволюционный психолог Робин Данбар ещё в 1993 году вывел математическую оценку оптимального размера человеческой стаи в 150 особей. На основании его исследований появилось понятие «круги (или числа) Данбара» (вероятно всего вы уже о них слышали). Они определяют пределы социального взаимодействия разной степени плотности, на которое рассчитан эволюционировавший к настоящему времени человеческий мозг:
- до 5 человек - группа поддержки, близкие друзья и родственники. Связь носит постоянный характер;
- до 15 человек — группа симпатии, приятели. Общение с ними нечастое, но эффективное;
- до 50 человек — коллеги по работе и интересам, хорошие знакомые, регулярное приятельское общение;
- до 150 человек — активная группа контактов для взаимодействия в определенной ситуации и в определенное время
- до 500 человек – люди, первую встречу с которыми вы помните;
- до 1500 человек — люди, о которых вы знаете, но с ними не общаетесь

Какие выводы можно сделать, сложив 1️⃣ + 2️⃣ ?

Надеемся, что сами справитесь 😉

Кстати, некоторые консультанты на этом секретном знании целый бизнес выстроили 😎