❗️ В ПОМЕЩЕНИЯХ КАКОГО ЦВЕТА ВЫ РАБОТАЕТЕ, ОТДЫХАЕТЕ, ЖИВЁТЕ? 😉

Иногда, чтобы добиться изменения результатов производительности, нужно просто перекрасить стены. Или добавить в интерьер определённых цветовых оттенков.

Каждый цвет (то есть каждое электромагнитное излучение определенных параметров) способен оказывать свое собственное, специфическое воздействие на мозг. Но, давайте, обо всём по порядку.

Первым, кто исследовал влияние разных цветов на психику человека, выявил и описал основные цветовые психотипы, и создал так называемый «цветовой круг» (на основе трёх пар цветов), был знаменитый немецкий поэт и естествоиспытатель Иоганн Вольфганг фон Гёте. Его книга «К теории цвета» вышла в 1809 году. Сам Гете ценил свою работу по цвету выше своего поэтического творчества.

В 1950 году советский психолог и психофизиолог, академик Сергей Васильевич Кравков (1893 – 1951, считается одним из основоположников физиологической оптики — научной дисциплины, представляющей собой синтез знаний о физиологических, физических и психологических закономерностях, характеризующих функцию органа зрения) – доказал физиологическое действие цветов на вегетативную нервную систему человека и кору головного мозга.

Многочисленные исследования показывают, что цвета имеют огромное влияние на наше восприятие окружающей действительности и на соответствующие реакции. Чем интенсивнее цвет, тем сильнее его влияние. Также установлено, что люди переживают психологические изменения, когда подвергаются воздействию определенных цветов. Цвета могут:
- возбуждать
- стимулировать
- успокаивать
- вгонять в депрессию
- повышать аппетит
- создавать ощущение тепла или прохлады.

Теперь давайте кратко пройдём по каждому основному цвету.

Черный цвет – во-первых стройнит 😉 Электромагнитное излучение этих параметров повышает способности мозга принимать эффективные и конструктивные решения. Если попробовать продумать любую практическую задачу в темной комнате с закрытыми глазами, то можно сразу оценить эффект. Кстати, возможно, и эффект нахождения решений сложных креативных задач во сне (о чём я уже ранее писал здесь) как-то связан с цветом тьмы.

Желтый обладает самым сильным воздействием на мозг. Он реагирует повышением самооценки и увеличением креативности. Именно с этим связан эффект желтых очков, которые, как считается, повышают настроение.

Голубой и синий – цвета спокойствия. Излучения этого спектра успокаивают мозг и снимают агрессивность. Однако передозировка голубого в помещении или в одежде приводит к ощущению усталости.

Красный – говорит об опасности, возбуждении, страсти, силе, агрессии и успехе. Он вызывает шок, целиком захватывает внимание и требует усилий для восприятия. Сосредоточение на красном цвете приводит к повышению пульса и кровяного давления, активации слюнных желез и появлению чувства голода. Этот цвет побуждает людей к быстрым решениям, наполняет энергией и храбростью, дает ощущение силы.

Усталость можно снять с помощью зеленого цвета. Он также снижает раздражение и физическую боль.

Если нужно, чтобы в комнате было прохладнее, одну из стен можно выкрасить в фиолетовый цвет. А чтобы было наоборот, теплее – в оранжевый. Излучения этого типа влияют на способность мозга воспринимать внешнюю температуру.

Белый цвет мозг воспринимает как знак отсутствия агрессии. Это лучший болеутоляющий и общеоздоравливающий цвет. Но красить белым стены рабочего кабинета не рекомендуется. В интерьерах белый цвет вызывает ощущение скуки и снижает активность мозга. Белые стены рабочего кабинета, может, и будут выглядеть стильно, но на трудовые подвиги вас не подвигнут.

Розовый – самый пассивный из цветов – провоцирует приветливость, а также понижает злобность и агрессивность (причём настолько, что его активно применяют в исправительных заведениях и школах для трудных детей в целях профилактики асоциального поведения и уменьшения покушений на самоубийство).

Как выбрать правильные цвета для разных пространств?

Четыре самых важных цвета с психологической точки зрения — красный, синий, жёлтый и зелёный. Красный влияет на тело, синий – на разум, жёлтый – на уверенность в себе, зелёный – на баланс между разумом, телом и эмоциями. Исходя из этих характеристик, можно использовать эти цвета наиболее эффективно.

Несколько правил для создания высокоэффективного рабочего пространства:

- Насыщенные цвета стимулируют больше, чем бледные.

- Акцентные цвета (составляющие незначительную цветовую гамму помещения, используясь в минимальных количествах для придания свежести общему дизайну интерьера) помогают сбалансировать пространство. А доминирование определённого цвета в помещении, напротив, приводит к дисбалансу. Золотая середина — выбрать пару акцентных цветов и придерживаться их.

- Красный – цвет очень специфический, подходящий далеко не для всяких рабочих пространств. В качестве акцента красный можно использовать в комнате переговоров.

- Жёлтый – хороший акцентный цвет для комнаты, где работникам необходимо постоянно фокусироваться и концентрироваться на чём-либо.

- Текстура краски также имеет значение: гладкие блестящие поверхности более «энергичны».

Очевидно, что к выбору цветов для пространств, в которых вы и коллеги проводите своё рабочее время, вы теперь будете относиться более внимательно.

❗ КОМАНДА – это ТЕРМИН,

ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ в современном менеджменте

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ ЛЮДЕЙ (не всегда хорошо и давно профессионально знакомых друг с другом)

✅ в ситуации неопределённости деятельности (во внешней и внутренней среде)

✅ и невозможности (или нежелании) заказчика (нанимателя этой группы) при постановке задачи чётко определить (специфицировать):
- наилучшую последовательность поручаемых действий;
- и наилучший ожидаемый результат выполнения задачи -->

РАСПРЕДЕЛЁННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЕДИНОГО (и по их коллективному мнению – НАИЛУЧШЕГО для условий конкретных обстоятельств их и заказчика деятельности) РЕЗУЛЬТАТА,

который позволит заказчику (нанимателю группы) снизить степень своей тревожности.
🚩

ВСЁ!

В основе развития лежит конечно же КУЛЬТУРА.
Речь и про личное развитие, и про профессиональное (карьерное), и про групповое (или командное, как теперь его стало хайпово-модно именовать; о причинах чего был вчерашний пост).

Проект Арзамас.academy совместно с Гос.корпорацией ВЭБ.РФ выпустил потрясающий 💥👉🔥 курс коротких аудиолекций А.А. Аузана (декана экономического факультета МГУ, профессора, … у него много совершенно заслуженных регалий).
Называется 👉 КУЛЬТУРНЫЕ КОДЫ ЭКОНОМИКИ: ПОЧЕМУ СТРАНЫ ЖИВУТ ПО-РАЗНОМУ.

Всего лишь 7 лекций и всего лишь по +-30 минут. Бесплатный (тк ВЭБ.РФ профинансировал).

Это не «луна, отражённая в луже» 😉 Это мощнейший прожектор настоящего солнечного света.

У Аузана есть ещё книга «Экономика всего» 2017 года выпуска. В ней – кое в чём есть пересечения с содержанием аудиокурса, но есть и новое). Если кому нужна - напишите.

Кстати, наша Система GeniUm ровно про культуру. Так как основным результатам освоения GeniUm в компании является изменение её управленческой культуры.

Впереди выходные. Инвестируйте хотя бы часть своего времени в то, чтобы понимать окружающий мир и его перспективы немножечко лучше (если, конечно, у вас нет цели закрыться от него в раковине).

Ссылка на аудиокурс вот:
- на сайте Арзамаса https://arzamas.academy/courses/90
- он же на Ютубе https://www.youtube.com/playlist?list=PLeNbGOow-rnehpLozqqgY44eFEIz7os-u

И активнее делитесь (в том числе и на наш GeniUm-канал) в своих кругах общения❗

GeniUm-прогноз по среднему бизнесу (в нашем понимании для России - это бизнесы с выручкой от 300 млн. до 3 млрд.руб. в год, и численностью персонала от 50 до 500 человек (вспоминая о кругах Данбара).

Средний бизнес исчезнет в течение пяти, максимум десяти лет (зависит от типа и географии деятельности).
Основная причина этого - цифровизация (кому важна терминологическая точность - можете также использовать термин "цифровая трансформация").

🧐 Останутся только крупный и малый бизнесы (самозанятость личного и семейного типа).

Задачи бизнес-консультантов при работе с собственниками таких средних бизнесов:

✅ (1). в рациональной плоскости - выработать вместе с управленческой командой наилучшую:
(а) реалистичную стратегию быстрого превращения в крупный бизнес (в том числе через М&А-сделки),
либо
(б) точку продажи бизнеса в течение ближайших лет, и траекторию подготовки к продаже.

✅ (2). в эмоциональной (психологической) плоскости - помочь собственнику:
(а) осознать и принять неизбежность исчезновения его бизнеса (или его перерождения в крупный, где другие правила игры и требования к собственнику).
(б) вовремя подготовиться к новой реальности (например - возвращению в масштаб малого бизнеса), и при этом не растерять целостного и красочного восприятия мира.

Краткая аргументация изложенна на двух следующих слайдах.

О РЕАЛИСТИЧНОСТИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА КОМПАНИИ,
или как в вашей компании используется доступ к полезным знаниям? (если он вообще используется)

Недавно на дневном тренинге работал с корпоративным кадровым резервом и применил такой мной придуманный метод (если он вам понравится, и вы решите взять его на вооружение, то не забудьте при этом каждый раз указывать, что это GeniUm-метод Михаила Кривоносова).

Мы с заказчиком тренинга решили разыграть среди участников несколько очень полезных книг (по теме личностного и организационного развития). Обязательно физических, а не электронных (так как доказано, что планшетная 2D-книга хуже усваивается в сравнении с ламповой 3D-книгой).
Но просто так вручать книги не хотелось, так как известно, что:
а) многие после этого книги не читают;
б) люди проявляют себя по-разному, часто очень умные и способные люди не стремятся постоянно тянуть руку и избыточно демонстрировать свои возможности.
Да и хотелось, конечно же, чтобы информация из этих книг дальше пошла в народ, оказала влияние на корпоративную культуру заказчика.

Итак: тренинговая программа на полный день, корпоративная (то есть за всё платит заказчик, направив на неё сотрудников-участников), оффлайн, в Москве, в зале 30+ человек, в основном из региональных подразделений (кадровый резерв же!).

В начале программы, говорю примерно следующее:

«… Сегодня мы разыграем в конце дня семь очень классных книг, относящихся к тематике сегодняшнего обучения. Уверен, что для вас, как кадрового резерва компании, они будут очень полезны для развития (в том числе для превращения знаний в навыки и привычки). Условия получения одной из книг следующие (помимо активного участия в самом тренинге):

Победитель:
1. принимает обязательство в течение двух месяцев выигранную книгу прочитать и подготовить по ней письменный обзор (чем полезна и практична? на что обратить особое внимание? кому ещё внутри компании её имеет смысл почитать и зачем? ... формат и форма обзора произвольные).
2. даёт согласие, что этот обзор может быть напечатан в корпоративной газете, интернет-ресурсах и прочих материалах компании (со ссылкой на авторство, конечно же).

Все, кто с такими условиями согласен и хочет поучаствовать в розыгрыше, записывает в перерывах свою фамилию на флипчарте (стоящем в сторонке от основного действа тренинга).

Все участники тренинга ближе к его финалу могут проголосовать за трёх претендентов, кому они хотели бы отдать приз, руководствуясь результатами участия этих претендентов в сегодняшнем дне (за себя голосовать нельзя).

Семь желающих, набравшие максимальное число голосов от своих коллег, книги и получат».


Win-Win-результат от таких условий очевиден:

- участник кадрового резерва получает возможность реально и содержательно проявить себя не только перед своим непосредственным руководством, но и в целом перед персоналом компании

- HR и PR-подразделения компании получают от сотрудников содержательные материалы для решения собственных задач


Знаете, что по факту получилось в работе с этой группой кадрового резерва!?

За час до завершения программы на флипчарте появилось шесть фамилий. Шесть! Потом, буквально в самый последний момент, появилась и седьмая. Из тридцати находящихся в зале… Кадровый резерв! … В общем – семь призовых книг пришлось просто раздать. Никакой конкуренции за них не случилось.
Надеюсь, конечно, что обзоры книг получатся интересные. И окажутся практически полезными для развития всех подразделений компании-заказчика.


Резюме:
(1) очевидно, что наличие и грамотная работа с кадровым резервом являются важным условием для жизнеспособности и развития компании. Если у вас его ещё нет – создавайте.
(2) относитесь очень внимательно: что у вас в компании понимается под кадровым резервом, как туда попадают люди, как и для чего компания инвестирует в них свои ресурсы.

КАК ПЕРЕСТАТЬ УБИВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ НА ЛИШНИХ СОВЕЩАНИЯХ!?

Harvard Business Review пишет о распространенных психологических ошибках, которые заставляют нас непроизводительно тратить рабочее время на проведение и посещение большего количества групповых встреч, чем следовало бы. И ссылается на одно из исследований, в котором менеджеры сообщили, что 83% встреч в их календарях были непродуктивными и такого рода встречи они характеризуют как «убийцу производительности офиса номер один».

Вот стратегии, которые помогут вам исправить ситуацию.

1. Синдром упущенной выгоды. Одна из наиболее частых причин, по которой мы посещаем слишком много встреч. Мы опасаемся, что коллеги осудят или забудут о нас, если мы не примем приглашение на встречу.
Вы можете отклонить приглашение, если внесете свой вклад до встречи или свяжетесь с ее организатором после. Если вы сами являетесь инициатором и проводите встречу, то помните, что неучастие кого-то из приглашенных не является оскорблением, если встреча не имеет к ним отношения. Заранее убедитесь, что у ключевых заинтересованных сторон есть вся необходимая информация, что позволит им не принимать участие во встрече.

Четко сообщайте, когда приглашение является необязательным (например, разделяя списки приглашаемых на встречу). Если некоторых сотрудников не позвали на встречу, дайте понять им, что вы цените их советы и исключили их из списка только потому, что им лучше потратить время на другие задачи.

Чтобы побудить вашу команду отказываться от ненужных встреч, сами демонстративно отказывайтесь от них.

2. Эгоизм. Руководители часто планируют встречи в удобное для них время, не учитывая потребности и графики своих команд. Такое их поведение можно назвать «эгоистичной срочностью». Многим лидерам при этом может даже не прийти в голову, что планирование встречи подобным образом означает, что их команда не сможет потратить это время на что-то более ценное.

Назначая любую групповую встречу, лидеры должны напоминать себе о финансовых затратах на неё и о потерянном времени сотрудников, которое они могли бы потратить на свою работу.

Не приглашайте людей на встречу в последнюю минуту, чтобы не прерывать рабочий процесс. Сделайте все возможное, чтобы найти удобное для всех время. Подумайте об отмене встречи, если выгод от этого будет больше, чем потерь.

3. Контроль. Иногда мы назначаем встречи, как средство контроля, чтобы сотрудники нам рассказали, каких целей достигли в установленные сроки, а что не удалось решить. Заранее сообщите команде, что встречу отменят, если задача выполнена и дедлайн соблюден. А вот если работа не будет сделана вовремя, и нужно обсудить непредвиденные обстоятельства или изначально плохо спланированные ресурсы (что позволит прояснить эффективность самих лидеров) – тогда да, встреча будет полезной.

4. Привычка. Когда мы находимся в стрессе, выполнение кажущихся неотложными (но на самом деле неважных) задач приносит нам облегчение. Планирование встреч и их посещение могут позволить нам почувствовать, что мы чего-то добились, поэтому мы часто не хотим отказываться от встреч или отменять их, даже если они не так важны, как другая наша работа. Это часто усугубляется чувством инерции: если мы всегда проводим определенную встречу в определенное время, нам намного проще продолжать это делать.

Сделайте отмену или досрочное завершение встречи обычным явлением. Вместо того, чтобы спрашивать на встрече: «Есть ли у кого-нибудь обновления?», скажите заранее перед ней: «Если у вас нет ничего нового, давайте отменим встречу». Если вы не уверены, необходима ли встреча, попробуйте не проводить ее и посмотрите, что произойдет.
Регулярно спрашивайте у команды на повторяющихся встречах, нужна ли ей следующая.

5. Групповая амнезия. Слишком часто мы оказываемся на встрече только потому, что никто не помнит, что обсуждалось на предыдущей. Чтобы этого избежать, запланируйте короткий пятиминутный командный опрос в завершении каждой ключевой встречи. Лидеры должны отслеживать, что было сказано важного, и делиться резюме с участниками и любыми заинтересованными сторонами, которые не присутствовали на встрече. Периодический просмотр этих записей поможет решить, являются ли встречи продуктивными (имеет ли тратить на них ресурсы компании) и можно ли сократить их число в будущем.

6. Предубеждения. Вы когда-нибудь сидели на трехчасовой встрече, задаваясь вопросом, как это возможно, что вы единственный, кто видит, насколько это бессмысленно? При этом мы предполагаем, что другие люди относятся к этому иначе. Это предубеждение заставляет нас продолжать планировать и посещать встречи, даже когда все втайне соглашаются с тем, что они бесполезны.

Чтобы разорвать этот порочный круг, лидеры должны поощрять свои команды открыто делиться своими разочарованиями и мнениями о разумности процесса и полезности проводимых с их участием встреч. И такая совместная работа должна способствовать тому, чтобы регулярно выявлять и устранять непродуктивные встречи.

Оригинал статьи: https://hbr.org/2021/11/the-psychology-behind-meeting-overload?fbclid=IwAR0_tuBcSWPh6LD7REdQdxL9GA1aGpNE3nxQl1tPIikDa5Q_XUdQuKgv11Y

Перепады настроения в течение суток – это нормально! И ЭТИМ НУЖНО ПОЛЬЗОВАТЬСЯ!

Хорошее и плохое настроение регулярно меняются у вас местами – дважды в течение каждых суток. Понимание и использование этого может сделать вашу собственную жизнь более счастливой, а ваше социальное и профессиональное общение – более результативным.

Время самого плохого настроения наступает в течение суток два раза — примерно в 4 часа дня и примерно в 4 часа утра. А время самого хорошего настроения — это позднее утро или ранний вечер.

Ниже поподробнее об этом, и как этими знаниями пользоваться.

Десять лет назад два социолога из Корнеллского университета Майкл Мэйси и Скотт Голдер исследовали 500 млн твитов, которые 2,4 млн пользователей из 48 стран мира размещали на протяжении двух лет. Они надеялись установить, как на протяжении определённого отрезка времени сменяют друг друга «позитивный аффект» (такие эмоции, как воодушевление, уверенность в успехе и оживление) и «негативный аффект» (гнев, апатия и чувство вины).
Для исследования они использовали мощный анализатор текстов — компьютерную программу LIWC (Linguistic Inquiry and Word Count), которая оценивала эмоциональную окраску каждого слова.

Мэйси и Голдер обнаружили удивительно устойчивую закономерность изменений в настроениях людей в течение дня, о которой и сообщили в своей публикации в журнале Science. Судя по языку твитов, позитивный аффект пользователей рос по утрам, когда они ощущали себя активными, бодрыми и оптимистичным, во второй половине дня шёл на спад и вновь усиливался вечером.

Эта закономерность проявлялась одинаково устойчиво для всех культур и географических регионов, дней недели, часовых поясов, плотности расселения, стран разного уровня экономического развития и политического устройства…

Но, возможно, кто-то из вас возразит, что сотни миллионов твитов из исследования Мэйси и Голдера не способны служить идеальным отражением душевного состояния людей в течение дня. Ведь в социальных сетях люди часто демонстрируют миру некий идеальный образ, маскирующий их истинные чувства, которые могут быть далеки от идеальных. Вдобавок аналитическое программное обеспечение, необходимое для интерпретации такого количества данных, не всегда способно различать иронию, сарказм и прочие чисто человеческие особенности.

К счастью, у учёных есть и другие методы, позволяющие разбираться в наших мыслях и чувствах. Один из них – «Метод реконструкции дня» (МРД), созданный группой учёных, в состав которой входили известный нобелевский лауреат Дэниел Канеман и Алан Крюгер, возглавлявший Группу экономических советников при администрации Барака Обамы.

Участники экспериментов с использованием МРД реконструируют происходившее с ними накануне, записывая всё, чем занимались, а также фиксируя, что они при этом испытывали.

В 2006 году Канеман, Крюгер и их команда прибегли к помощи МРД, чтобы оценить «один из параметров эмоций, который часто упускают из виду в исследованиях, — их ритмичность в течение дня». Девятистам американкам (самых разных рас, возрастов, уровней дохода и образования) было предложено мысленно разбить свой вчерашний день «на серию сменяющих друг друга эпизодов фильма» продолжительностью от 15 минут до двух часов каждый.

Затем женщины описывали, чем они занимались в течение каждого из эпизодов, а для обозначения испытанных в эти промежутки времени эмоций им предлагалось на выбор 12 прилагательных («радостный», «весёлый», «грустный», «неприятный» и тому подобное).

Обработав данные, учёные обнаружили, что на протяжении суток имеет место так называемое бимодальное (двухвершинное) распределение — то есть распределение с двумя чётко выраженными пиками и впадиной между ними. Позитивный аффект женщин нарастал в утренние часы, вплоть до «оптимальной эмоциональной точки» в районе полудня. После этого их настроение быстро ухудшалось и оставалось подавленным в течение второй половины дня, чтобы вновь «воскреснуть» лишь ранним вечером.

В общем результат этого исследования получился очень похожим на выводы исследования твитов у Мэйси и Голдера.

В какой-то момент в нашей современной цивилизации стало почти общепринятым считать хорошее настроение — нормальным, а плохое — патологией, отступлением от нормы, с которым нужно непременно бороться. Распространенное убеждение сводится к тому, что настроение должно быть или хорошим, или нейтральным. А плохим оно быть ну никак не должно. Это, однако, совершенно не так (как мы видим из двух вышеописанных, и множества других исследований). ПЕРЕПАДЫ НАСТРОЕНИЯ ОТ ХОРОШЕГО К ПЛОХОМУ НЕ ТОЛЬКО НОРМАЛЬНЫ, НО И ИМЕЮТ ПРАКТИЧЕСКИЙ СМЫСЛ. В первую очередь это касается изменения настроения в течение суток.

Кто бы вам что не говорил и не писал в разных около-психологических книгах и статьях, и как бы вы себя сами не настраивали, но НУЖНО ПРИНЯТЬ, что МОЗГ КАЖДОГО из нас — В СВОЕЙ ОСНОВЕ закоренелый, неисправимый ПЕССИМИСТ (припудренный сверху сознательным оптимизмом современной цивилизации). В огромной степени это связано с его огромным эволюционным опытом, накопленным за несколько тысяч поколений. Механизмы действия мозга создавались в те времена, когда каждый новый день приносил новую опасность, а любые изменения к лучшему чаще всего были кратковременны и обманчивы.

С точки зрения выжившего к сегодняшнему дню мозга хорошее настроение, оптимистичный взгляд в будущее — смертельно опасны. Нужно ожидать худшего, не доверять хорошему и с подозрением относиться к безопасному. Это лучшая стратегия для выживания. Или, точнее, это было лучшей стратегией для выживания прежде. Конечно, в последние сто-двести лет мир изменился в сторону безопасности. Но что такое эти пару столетий на фоне нескольких сотен тысяч лет формирования и оттачивания механизмов мозга homo sapiens’а? Как вы знаете из прежних моих публикаций – наше мышление на несколько порядков сложности превосходит возможности сознания. Поэтому – разбираемся с перепадами настроения детальнее, и – ПОЛЬЗУЕМСЯ!

Как вы знаете, в реальности мы (наша психика) не испытываем никаких настроений — ни плохих, ни хороших. Мы испытываем приятные или неприятные эффекты (которые называем настроениями), вызванные выделением тех или иных химических веществ. Но ЗАЧЕМ МОЗГУ нужно выделять вещества, которые заставляют нас ИСПЫТЫВАТЬ ПЛОХОЕ НАСТРОЕНИЕ?

ВРЕМЯ САМОГО ПЛОХОГО НАСТРОЕНИЯ НАСТУПАЕТ В ТЕЧЕНИЕ СУТОК ДВА РАЗА — примерно в 4 часа дня и примерно в 4 часа утра (в это время как раз начинаются 4-й и 5-й цикл сна, когда работа над физическим восстановлением организма заканчивается, и основное внимание мозга уделяется работе с психическими переживаниями предыдущих дней). А время самого хорошего настроения — это позднее утро или ранний вечер. В зависимости от вашего хронотипа – вы жаворонок или сова? или «птица третьего вида» между ними? – интервалы могут немного отличаться, но в остальном этот график +-универсален.

В чём же смысл такого графика? В периоды хорошего настроения мы видим картинку максимально широко, задействуем множественные ассоциации, и строим смелые планы. В периоды плохого настроения – соотносим эти планы с реальностью, критикой проверяем их на прочность и трезво оцениваем наши возможности.
И в результате принимаем взвешенные, реалистичные, здравые и выполнимые решения.

Плохое настроение имеет для нашего выживания (и социального, и вполне себе физического) свой важный и вполне здоровый функционал. Не будь у нас тех состояний, которые мы называем плохим настроением, мы бы вечно витали в облаках и пытались реализовать на практике необоснованно оптимистичные фантазии. То, что мы называем плохим настроением, является важной частью процесса анализа информации, который использует мозг. И в первую очередь это касается неприятных или тяжелых событий.

Плохое настроение, которое мы испытываем, когда сталкиваемся с неприятностью, удерживает наше внимание и заставляет анализировать эти неприятные события, докапываться до причин. Нашему мозгу очень важно сохранить результаты такого анализа в памяти — на случай, чтобы избежать травмирования в будущем, если похожие ситуации могут с нами произойти.

Итак, что же нам теперь делать с полученными знаниями про изменения настроения (нашего, наших коллег и начальников, членов нашей семьи, друзей…) в течение суток?
Какими типами деятельности нам в течение суток лучше когда заниматься?

В таблице сведены предлагаемые варианты деятельности, в зависимости от вашего индивидуального хронотипа.