Ученый Стэнфордского университета Клиффорд Насс обнаружил, что негативное воздействие многозадачности (ухудшенные способности сортировки релевантной информации из потока несущественных деталей, и меньшая умственная организованность) проявляется у людей даже в тех случаях, когда они не выполняют несколько дел одновременно. То есть многозадачность имеет отложено-негативное влияние на мыслительные способности. «Даже когда мы не просили этих людей делать что-то в режиме многозадачности, их когнитивные процессы были нарушены. Они в основном хуже проявляют себя не только в том типе мышления, которое требуется для многозадачности, но и в том, что мы обычно называем глубоким размышлением», — заявил Насс в интервью изданию NPR в 2009 году.

Эксперты также предполагают, что наиболее негативное влияние хроническая тяжелая многозадачность оказывает на подростков, поскольку именно в этом возрасте мозг занят формированием важных нервных связей. Рассеивание внимания и постоянное отвлечение на несколько потоков информации могут иметь серьезный, долговременной и разрушительный эффект на мозг подростка.

Не везёт и мужчинам: многозадачность может понизить их IQ в среднем на 15 баллов, по сути, превращая их в средний когнитивный эквивалент восьмилетнего ребенка.

Хорошие новости в том, что уже имеющиеся данные дают основания предполагать, что люди, которые отказываются от практики многозадачности, могут улучшить свои мыслительные показатели. По крайней мере, так считает уже упомянутый выше исследователь Насс. По его мнению, чтобы снизить общее негативное воздействие многозадачности, достаточно ограничить количество дел, которые вы совершаете одновременно в любой момент времени, до двух. В качестве альтернативы также можно рекомендовать «правило 25 минут». Вместо того чтобы постоянно переключаться с одного задания на другое, постарайтесь полностью посвятить свое внимание одному делу в течение +-25-тиминутного периода и только затем переходите к следующей задаче (перед этим, желательно, устроив себе короткий перерыв).

---

В общем, многозадачность — это совершенно точно не навык, который следует с гордостью добавлять в резюме, а плохая привычка, от которой следует избавляться.

Расскажите об этом своим коллегам, партнёрам, и всем остальным, кому сочтёте важным это понимать.

Вчера с коллегами обсуждали вопросы:

- Что такое стратегическая сессия (для развития бизнеса)? и

- Как сделать страт. сессию наиболее успешной? в смысле – не по-ля-ля и прочие корпоративные радости/ритуалы за счёт собственников, а чтобы с реальной value for time&money.

В связи с этим обсуждением – решил обозначить наш GeniUm-подход к этому корпоративно-модному и достаточно дорогому мероприятию. Мы же их, стратегические сессии, – готовим и проводим. Причём разные (нешаблонные). Не всегда для собственников-заказчиков приятные (по разным причинам). Но, как показывает фидбэк и сразу после проведения, и через достаточно длительные интервалы времени (а именно в этом мы считаем состоит настоящий критерий качества; вместе с повторными заказами) – для развития бизнеса они оказываются реально полезные.

Коротко-тезисно. Смотрите слайды: их всего лишь несколько. Файл с ними – ниже.

Ключевые мысли (на слайдах сможете прочитать подробнее):

✅ Что это такое: Стратегическая сессия? – однозначного определения (и утверждённых методики и сценария подготовки/проведения, критериев оценки успешности, и прочих характеристик) – НЕ СУЩЕСТВУЕТ. А раз так, то: «Каждый художник (организатор-ведущий страт.сессий) – рисует так, как видит (проводит еë так, как считает нужным и с чем соглашается заказчик)».

✅ Из главного: стратегическая сессия – это просто большая рабочая встреча. Она может включать в себя элементы: презентации, совещания, мозгового штурма, тренинга, деловой игры, предпроектной подготовки и многое-многое другое, подходящее для групповой работы. Какими из этих элементов её наполнить – зависит от заказчика, подрядчика, конкретного ведущего, времени на подготовку, степени прояснения изначального запроса на проведение и условий контракта.

На этой рабочей встрече сбалансированы активности вокруг двух целей:
(а) исследования настоящего
(б) моделирования сценариев будущего и выбора предпочтительного (для участников и заказчика).

Здесь ещё считаю уместным вспомнить цитату от одного успешного менеджера-реформатора: «Либо ВЫ спланируете; либо – ВАС спланируют». Так вот страт.сессия – это мероприятие для тех, кто предпочитает сам влиять своё на будущее (чтоб дальше было поменьше неприятных сюрпризов и обид на судьбу). 😉

Мы выделяем и проводим ТРИ ТИПА Стратегических сессий ❗️
Для каждого из них, соответственно, разная технология подготовки, проведения, и пост-сопровождения для фиксации и развития результатов страт.сессии.
Коротко о каждом типе:

👉 (1) АРХИТЕКТУРНЫЕ – посвящены проработке важнейших вопросов конструкции здания бизнеса: согласование видения и целей, вариантов выбора стратегии и приоритетов, ресурсов, взаимоотношений с ключевыми для бизнеса стейкхолдерами.

Обычно это разговор за закрытыми дверями с участием представителей акционеров, совета директоров, топ-менеджерами.

Число участников до 8-12 человек.

👉 (2) СОГЛАСОВАТЕЛЬНЫЕ – с участием всего руководства компании, среднего менеджмента и ключевых специалистов, опционально внешние эксперты-авторитеты. Их задача – выравнивание понимания ситуации и приоритетов, принятие ответственности. А именно:

- Сформировать у всех участников единое понимание текущей ситуации в бизнесе, наметившихся тенденций у себя и у конкурентов (заодно понять: что про них реально понимаем, и насколько оперативно и целостно анализируем).

- И исходя из них и заданных первыми лицами стратегических векторов – разработать «дорожные карты» дальнейших действий, управления рисками, инструменты контроля промежуточных результатов и корректировок, согласовать взаимные обязательства между службами.

Число участников: более эффективно до 30-50 человек; и далее по убывающей до 150 человек (иногда лучше провести несколько типовых сессий для разных групп).

👉 (3) УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ – предназначены для работы над конкретной проблемной ситуацией. Включают:

- согласование понимания проблемной ситуации и детальное диагностирование проблемы

- поиск альтернатив, выбор и согласование наилучшего решения проблемы

- фиксацию дорожной карты (последовательности действий), ресурсов, механизмов корректировки и ответственности.

Число участников – до 15 человек.

Также представляю 10 GeniUm-принципов проведения УСПЕШНЫХ стратегических сессий❗️

Все их здесь перечислять не буду (они указаны на слайде; формулировки хоть и краткие, но должны быть интуитивно понятны; если нужны подробности – то пишите). Хочу остановиться только на первых двух:

✅ 1. ВАЖНА РЕГУЛЯРНОСТЬ в проведении страт. сессий типового назначения/формата. Некоторыми заказчиками проведение страт. сессии воспринимается как эдакая «волшебная таблетка». При обсуждении запроса на проведение сессии приходится слышать примерно следующее: «Как-то у нас компания начала буксовать. Давайте соберем их (всех) и взбодрим как-нибудь!», или «Наш бизнес уже несколько периодов стагнирует. Что только мы (собственники) не пробовали! Но сильные менеджеры и ценные сотрудники от нас увольняются, генерального уже несколько раз меняли, а в подразделениях в основном упаднические настроения. Давайте соберемся, чтобы вдохновить весь коллектив и найти новые решения для возобновления роста бизнеса!».

Да, конечно, большая рабочая встреча с сотрудниками – при её грамотной подготовке и проведении – в состоянии обеспечить хорошие содержательные и психологические эффекты. Но – она точно не является «волшебным лекарством, после разовой инъекции которого всё станет хорошо, как в прежние добрые времена».

✅ 2. НУЖНА СВЯЗАННОСТЬ С ДРУГИМИ ЦИКЛАМИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Страт.сессия – это дорогой, и потому точечный инструмент, который должен использоваться в нужное время. А именно, он должен:

a). Быть увязан с циклами корпоративного управления компанией. Если у компании есть Совет директоров (что для частных компаний является очень полезным и всячески нами рекомендуемым инструментом, чтобы балансировать риски собственников и взаимоотношений с топ-менеджментом), и при нём есть Комитет по стратегии (который регулярно обсуждает наиболее важные вопросы; помогая делать бизнес более результативным и использующим возможности изменяющейся внешней среды) – то страт.сессии должны быть его инструментом.

b). Быть увязан с процедурами установки KPI или OKR (принятия их сотрудниками), HR-процедурами оценки, назначений и вознаграждений, работы с HiPo.

c). Быть увязан с циклами бюджетного управления и контроля в компании (планирование, отчётность и контроллинг); и с системой принятия инвестиционных решений. Чтобы не получалось ситуаций, когда «телега» (только вчера утвержденный жёсткий бюджет следующего периода) «стоит впереди лошади» (выбираемых сегодня на страт.сессии приоритетных проектов развития и настройки системы KPI на этот же следующий период).

Если этих циклов регулярного менеджмента в компании нет (или они только как-то ритуально работают для тех, кто их обслуживает-поддерживает; а реальные управленческие решения принимаются совсем по-другому), то попытка использовать разовую Стратегическую сессию для придания бизнесу некоего устойчивого вектора развития – вряд ли сможет достичь своей цели. Скорее наоборот, имеет все шансы нанести вред (с вердиктом в корпоративной курилке: «подняли волну, но наше болото её быстро погасило» 😉). Через несколько месяцев может возникнуть ситуация, когда бизнес покинут наиболее ценные для него менеджеры.

---

Если в ваших кругах общения кто-то заказывает, проводит или участвует в стратегических сессиях – поделитесь с ними этим материалом. Инструмент однозначно хороший. Но должен быть хорошо заточен, и правильно использован.

❗️ В ПОМЕЩЕНИЯХ КАКОГО ЦВЕТА ВЫ РАБОТАЕТЕ, ОТДЫХАЕТЕ, ЖИВЁТЕ? 😉

Иногда, чтобы добиться изменения результатов производительности, нужно просто перекрасить стены. Или добавить в интерьер определённых цветовых оттенков.

Каждый цвет (то есть каждое электромагнитное излучение определенных параметров) способен оказывать свое собственное, специфическое воздействие на мозг. Но, давайте, обо всём по порядку.

Первым, кто исследовал влияние разных цветов на психику человека, выявил и описал основные цветовые психотипы, и создал так называемый «цветовой круг» (на основе трёх пар цветов), был знаменитый немецкий поэт и естествоиспытатель Иоганн Вольфганг фон Гёте. Его книга «К теории цвета» вышла в 1809 году. Сам Гете ценил свою работу по цвету выше своего поэтического творчества.

В 1950 году советский психолог и психофизиолог, академик Сергей Васильевич Кравков (1893 – 1951, считается одним из основоположников физиологической оптики — научной дисциплины, представляющей собой синтез знаний о физиологических, физических и психологических закономерностях, характеризующих функцию органа зрения) – доказал физиологическое действие цветов на вегетативную нервную систему человека и кору головного мозга.

Многочисленные исследования показывают, что цвета имеют огромное влияние на наше восприятие окружающей действительности и на соответствующие реакции. Чем интенсивнее цвет, тем сильнее его влияние. Также установлено, что люди переживают психологические изменения, когда подвергаются воздействию определенных цветов. Цвета могут:
- возбуждать
- стимулировать
- успокаивать
- вгонять в депрессию
- повышать аппетит
- создавать ощущение тепла или прохлады.

Теперь давайте кратко пройдём по каждому основному цвету.

Черный цвет – во-первых стройнит 😉 Электромагнитное излучение этих параметров повышает способности мозга принимать эффективные и конструктивные решения. Если попробовать продумать любую практическую задачу в темной комнате с закрытыми глазами, то можно сразу оценить эффект. Кстати, возможно, и эффект нахождения решений сложных креативных задач во сне (о чём я уже ранее писал здесь) как-то связан с цветом тьмы.

Желтый обладает самым сильным воздействием на мозг. Он реагирует повышением самооценки и увеличением креативности. Именно с этим связан эффект желтых очков, которые, как считается, повышают настроение.

Голубой и синий – цвета спокойствия. Излучения этого спектра успокаивают мозг и снимают агрессивность. Однако передозировка голубого в помещении или в одежде приводит к ощущению усталости.

Красный – говорит об опасности, возбуждении, страсти, силе, агрессии и успехе. Он вызывает шок, целиком захватывает внимание и требует усилий для восприятия. Сосредоточение на красном цвете приводит к повышению пульса и кровяного давления, активации слюнных желез и появлению чувства голода. Этот цвет побуждает людей к быстрым решениям, наполняет энергией и храбростью, дает ощущение силы.

Усталость можно снять с помощью зеленого цвета. Он также снижает раздражение и физическую боль.

Если нужно, чтобы в комнате было прохладнее, одну из стен можно выкрасить в фиолетовый цвет. А чтобы было наоборот, теплее – в оранжевый. Излучения этого типа влияют на способность мозга воспринимать внешнюю температуру.

Белый цвет мозг воспринимает как знак отсутствия агрессии. Это лучший болеутоляющий и общеоздоравливающий цвет. Но красить белым стены рабочего кабинета не рекомендуется. В интерьерах белый цвет вызывает ощущение скуки и снижает активность мозга. Белые стены рабочего кабинета, может, и будут выглядеть стильно, но на трудовые подвиги вас не подвигнут.

Розовый – самый пассивный из цветов – провоцирует приветливость, а также понижает злобность и агрессивность (причём настолько, что его активно применяют в исправительных заведениях и школах для трудных детей в целях профилактики асоциального поведения и уменьшения покушений на самоубийство).

Как выбрать правильные цвета для разных пространств?

Четыре самых важных цвета с психологической точки зрения — красный, синий, жёлтый и зелёный. Красный влияет на тело, синий – на разум, жёлтый – на уверенность в себе, зелёный – на баланс между разумом, телом и эмоциями. Исходя из этих характеристик, можно использовать эти цвета наиболее эффективно.

Несколько правил для создания высокоэффективного рабочего пространства:

- Насыщенные цвета стимулируют больше, чем бледные.

- Акцентные цвета (составляющие незначительную цветовую гамму помещения, используясь в минимальных количествах для придания свежести общему дизайну интерьера) помогают сбалансировать пространство. А доминирование определённого цвета в помещении, напротив, приводит к дисбалансу. Золотая середина — выбрать пару акцентных цветов и придерживаться их.

- Красный – цвет очень специфический, подходящий далеко не для всяких рабочих пространств. В качестве акцента красный можно использовать в комнате переговоров.

- Жёлтый – хороший акцентный цвет для комнаты, где работникам необходимо постоянно фокусироваться и концентрироваться на чём-либо.

- Текстура краски также имеет значение: гладкие блестящие поверхности более «энергичны».

Очевидно, что к выбору цветов для пространств, в которых вы и коллеги проводите своё рабочее время, вы теперь будете относиться более внимательно.

❗ КОМАНДА – это ТЕРМИН,

ИСПОЛЬЗУЕМЫЙ в современном менеджменте

ДЛЯ ФОРМИРОВАНИЯ В ГРУППЕ ЛЮДЕЙ (не всегда хорошо и давно профессионально знакомых друг с другом)

✅ в ситуации неопределённости деятельности (во внешней и внутренней среде)

✅ и невозможности (или нежелании) заказчика (нанимателя этой группы) при постановке задачи чётко определить (специфицировать):
- наилучшую последовательность поручаемых действий;
- и наилучший ожидаемый результат выполнения задачи -->

РАСПРЕДЕЛЁННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ЗА ДОСТИЖЕНИЕ ЕДИНОГО (и по их коллективному мнению – НАИЛУЧШЕГО для условий конкретных обстоятельств их и заказчика деятельности) РЕЗУЛЬТАТА,

который позволит заказчику (нанимателю группы) снизить степень своей тревожности.
🚩

ВСЁ!

В основе развития лежит конечно же КУЛЬТУРА.
Речь и про личное развитие, и про профессиональное (карьерное), и про групповое (или командное, как теперь его стало хайпово-модно именовать; о причинах чего был вчерашний пост).

Проект Арзамас.academy совместно с Гос.корпорацией ВЭБ.РФ выпустил потрясающий 💥👉🔥 курс коротких аудиолекций А.А. Аузана (декана экономического факультета МГУ, профессора, … у него много совершенно заслуженных регалий).
Называется 👉 КУЛЬТУРНЫЕ КОДЫ ЭКОНОМИКИ: ПОЧЕМУ СТРАНЫ ЖИВУТ ПО-РАЗНОМУ.

Всего лишь 7 лекций и всего лишь по +-30 минут. Бесплатный (тк ВЭБ.РФ профинансировал).

Это не «луна, отражённая в луже» 😉 Это мощнейший прожектор настоящего солнечного света.

У Аузана есть ещё книга «Экономика всего» 2017 года выпуска. В ней – кое в чём есть пересечения с содержанием аудиокурса, но есть и новое). Если кому нужна - напишите.

Кстати, наша Система GeniUm ровно про культуру. Так как основным результатам освоения GeniUm в компании является изменение её управленческой культуры.

Впереди выходные. Инвестируйте хотя бы часть своего времени в то, чтобы понимать окружающий мир и его перспективы немножечко лучше (если, конечно, у вас нет цели закрыться от него в раковине).

Ссылка на аудиокурс вот:
- на сайте Арзамаса https://arzamas.academy/courses/90
- он же на Ютубе https://www.youtube.com/playlist?list=PLeNbGOow-rnehpLozqqgY44eFEIz7os-u

И активнее делитесь (в том числе и на наш GeniUm-канал) в своих кругах общения❗

GeniUm-прогноз по среднему бизнесу (в нашем понимании для России - это бизнесы с выручкой от 300 млн. до 3 млрд.руб. в год, и численностью персонала от 50 до 500 человек (вспоминая о кругах Данбара).

Средний бизнес исчезнет в течение пяти, максимум десяти лет (зависит от типа и географии деятельности).
Основная причина этого - цифровизация (кому важна терминологическая точность - можете также использовать термин "цифровая трансформация").

🧐 Останутся только крупный и малый бизнесы (самозанятость личного и семейного типа).

Задачи бизнес-консультантов при работе с собственниками таких средних бизнесов:

✅ (1). в рациональной плоскости - выработать вместе с управленческой командой наилучшую:
(а) реалистичную стратегию быстрого превращения в крупный бизнес (в том числе через М&А-сделки),
либо
(б) точку продажи бизнеса в течение ближайших лет, и траекторию подготовки к продаже.

✅ (2). в эмоциональной (психологической) плоскости - помочь собственнику:
(а) осознать и принять неизбежность исчезновения его бизнеса (или его перерождения в крупный, где другие правила игры и требования к собственнику).
(б) вовремя подготовиться к новой реальности (например - возвращению в масштаб малого бизнеса), и при этом не растерять целостного и красочного восприятия мира.

Краткая аргументация изложенна на двух следующих слайдах.

О РЕАЛИСТИЧНОСТИ КАДРОВОГО РЕЗЕРВА КОМПАНИИ,
или как в вашей компании используется доступ к полезным знаниям? (если он вообще используется)

Недавно на дневном тренинге работал с корпоративным кадровым резервом и применил такой мной придуманный метод (если он вам понравится, и вы решите взять его на вооружение, то не забудьте при этом каждый раз указывать, что это GeniUm-метод Михаила Кривоносова).

Мы с заказчиком тренинга решили разыграть среди участников несколько очень полезных книг (по теме личностного и организационного развития). Обязательно физических, а не электронных (так как доказано, что планшетная 2D-книга хуже усваивается в сравнении с ламповой 3D-книгой).
Но просто так вручать книги не хотелось, так как известно, что:
а) многие после этого книги не читают;
б) люди проявляют себя по-разному, часто очень умные и способные люди не стремятся постоянно тянуть руку и избыточно демонстрировать свои возможности.
Да и хотелось, конечно же, чтобы информация из этих книг дальше пошла в народ, оказала влияние на корпоративную культуру заказчика.

Итак: тренинговая программа на полный день, корпоративная (то есть за всё платит заказчик, направив на неё сотрудников-участников), оффлайн, в Москве, в зале 30+ человек, в основном из региональных подразделений (кадровый резерв же!).

В начале программы, говорю примерно следующее:

«… Сегодня мы разыграем в конце дня семь очень классных книг, относящихся к тематике сегодняшнего обучения. Уверен, что для вас, как кадрового резерва компании, они будут очень полезны для развития (в том числе для превращения знаний в навыки и привычки). Условия получения одной из книг следующие (помимо активного участия в самом тренинге):

Победитель:
1. принимает обязательство в течение двух месяцев выигранную книгу прочитать и подготовить по ней письменный обзор (чем полезна и практична? на что обратить особое внимание? кому ещё внутри компании её имеет смысл почитать и зачем? ... формат и форма обзора произвольные).
2. даёт согласие, что этот обзор может быть напечатан в корпоративной газете, интернет-ресурсах и прочих материалах компании (со ссылкой на авторство, конечно же).

Все, кто с такими условиями согласен и хочет поучаствовать в розыгрыше, записывает в перерывах свою фамилию на флипчарте (стоящем в сторонке от основного действа тренинга).

Все участники тренинга ближе к его финалу могут проголосовать за трёх претендентов, кому они хотели бы отдать приз, руководствуясь результатами участия этих претендентов в сегодняшнем дне (за себя голосовать нельзя).

Семь желающих, набравшие максимальное число голосов от своих коллег, книги и получат».


Win-Win-результат от таких условий очевиден:

- участник кадрового резерва получает возможность реально и содержательно проявить себя не только перед своим непосредственным руководством, но и в целом перед персоналом компании

- HR и PR-подразделения компании получают от сотрудников содержательные материалы для решения собственных задач


Знаете, что по факту получилось в работе с этой группой кадрового резерва!?

За час до завершения программы на флипчарте появилось шесть фамилий. Шесть! Потом, буквально в самый последний момент, появилась и седьмая. Из тридцати находящихся в зале… Кадровый резерв! … В общем – семь призовых книг пришлось просто раздать. Никакой конкуренции за них не случилось.
Надеюсь, конечно, что обзоры книг получатся интересные. И окажутся практически полезными для развития всех подразделений компании-заказчика.


Резюме:
(1) очевидно, что наличие и грамотная работа с кадровым резервом являются важным условием для жизнеспособности и развития компании. Если у вас его ещё нет – создавайте.
(2) относитесь очень внимательно: что у вас в компании понимается под кадровым резервом, как туда попадают люди, как и для чего компания инвестирует в них свои ресурсы.

КАК ПЕРЕСТАТЬ УБИВАТЬ РАБОЧЕЕ ВРЕМЯ НА ЛИШНИХ СОВЕЩАНИЯХ!?

Harvard Business Review пишет о распространенных психологических ошибках, которые заставляют нас непроизводительно тратить рабочее время на проведение и посещение большего количества групповых встреч, чем следовало бы. И ссылается на одно из исследований, в котором менеджеры сообщили, что 83% встреч в их календарях были непродуктивными и такого рода встречи они характеризуют как «убийцу производительности офиса номер один».

Вот стратегии, которые помогут вам исправить ситуацию.

1. Синдром упущенной выгоды. Одна из наиболее частых причин, по которой мы посещаем слишком много встреч. Мы опасаемся, что коллеги осудят или забудут о нас, если мы не примем приглашение на встречу.
Вы можете отклонить приглашение, если внесете свой вклад до встречи или свяжетесь с ее организатором после. Если вы сами являетесь инициатором и проводите встречу, то помните, что неучастие кого-то из приглашенных не является оскорблением, если встреча не имеет к ним отношения. Заранее убедитесь, что у ключевых заинтересованных сторон есть вся необходимая информация, что позволит им не принимать участие во встрече.

Четко сообщайте, когда приглашение является необязательным (например, разделяя списки приглашаемых на встречу). Если некоторых сотрудников не позвали на встречу, дайте понять им, что вы цените их советы и исключили их из списка только потому, что им лучше потратить время на другие задачи.

Чтобы побудить вашу команду отказываться от ненужных встреч, сами демонстративно отказывайтесь от них.

2. Эгоизм. Руководители часто планируют встречи в удобное для них время, не учитывая потребности и графики своих команд. Такое их поведение можно назвать «эгоистичной срочностью». Многим лидерам при этом может даже не прийти в голову, что планирование встречи подобным образом означает, что их команда не сможет потратить это время на что-то более ценное.

Назначая любую групповую встречу, лидеры должны напоминать себе о финансовых затратах на неё и о потерянном времени сотрудников, которое они могли бы потратить на свою работу.

Не приглашайте людей на встречу в последнюю минуту, чтобы не прерывать рабочий процесс. Сделайте все возможное, чтобы найти удобное для всех время. Подумайте об отмене встречи, если выгод от этого будет больше, чем потерь.

3. Контроль. Иногда мы назначаем встречи, как средство контроля, чтобы сотрудники нам рассказали, каких целей достигли в установленные сроки, а что не удалось решить. Заранее сообщите команде, что встречу отменят, если задача выполнена и дедлайн соблюден. А вот если работа не будет сделана вовремя, и нужно обсудить непредвиденные обстоятельства или изначально плохо спланированные ресурсы (что позволит прояснить эффективность самих лидеров) – тогда да, встреча будет полезной.

4. Привычка. Когда мы находимся в стрессе, выполнение кажущихся неотложными (но на самом деле неважных) задач приносит нам облегчение. Планирование встреч и их посещение могут позволить нам почувствовать, что мы чего-то добились, поэтому мы часто не хотим отказываться от встреч или отменять их, даже если они не так важны, как другая наша работа. Это часто усугубляется чувством инерции: если мы всегда проводим определенную встречу в определенное время, нам намного проще продолжать это делать.

Сделайте отмену или досрочное завершение встречи обычным явлением. Вместо того, чтобы спрашивать на встрече: «Есть ли у кого-нибудь обновления?», скажите заранее перед ней: «Если у вас нет ничего нового, давайте отменим встречу». Если вы не уверены, необходима ли встреча, попробуйте не проводить ее и посмотрите, что произойдет.
Регулярно спрашивайте у команды на повторяющихся встречах, нужна ли ей следующая.

5. Групповая амнезия. Слишком часто мы оказываемся на встрече только потому, что никто не помнит, что обсуждалось на предыдущей. Чтобы этого избежать, запланируйте короткий пятиминутный командный опрос в завершении каждой ключевой встречи. Лидеры должны отслеживать, что было сказано важного, и делиться резюме с участниками и любыми заинтересованными сторонами, которые не присутствовали на встрече. Периодический просмотр этих записей поможет решить, являются ли встречи продуктивными (имеет ли тратить на них ресурсы компании) и можно ли сократить их число в будущем.

6. Предубеждения. Вы когда-нибудь сидели на трехчасовой встрече, задаваясь вопросом, как это возможно, что вы единственный, кто видит, насколько это бессмысленно? При этом мы предполагаем, что другие люди относятся к этому иначе. Это предубеждение заставляет нас продолжать планировать и посещать встречи, даже когда все втайне соглашаются с тем, что они бесполезны.

Чтобы разорвать этот порочный круг, лидеры должны поощрять свои команды открыто делиться своими разочарованиями и мнениями о разумности процесса и полезности проводимых с их участием встреч. И такая совместная работа должна способствовать тому, чтобы регулярно выявлять и устранять непродуктивные встречи.

Оригинал статьи: https://hbr.org/2021/11/the-psychology-behind-meeting-overload?fbclid=IwAR0_tuBcSWPh6LD7REdQdxL9GA1aGpNE3nxQl1tPIikDa5Q_XUdQuKgv11Y