🔥 ЭФФЕКТИВНОСТЬ В КОМПАНИЯХ НЕ НУЖНА‼️

Обещал с вами поделиться ♨️горячим материалом: Почему общая эффективность в компаниях (а также в других организациях, не только коммерческих), если говорить по-честному, большинству управленцев не очень нужна⁉️Не смотря на их публичные заверения, что они роста этой эффективности очень добиваются. Особенно если дело при собственниках происходит 😉

Только попрошу👋 не путать эффективность с результативностью. Говорим про русский управленческий язык, а не про переводные значения. Понимаем, что Эффективность = Результат / Ресурсы, используемые для его получения

Разбирали этот материал на недавнем тренинге по повышению эффективности производственной деятельности одной очень амбициозной, опытной и успешной компании. Тема назрела

Если ваших реакций на этот пост будет много – оформлю в виде отдельной статьи.

//

🔴 КРИТИКА УНИВЕРСАЛЬНОСТИ ТРЕБОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ В КОМПАНИЯХ.
ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПАРАДОКС

Популярный в управленческой науке подход о всеобщем и постоянном стремлении к наращиванию эффективности основан на изначальном допущении, что интересы всех сотрудников в компании совпадают с её интересами в целом. Это предположение является иллюзией. В реальной крупной компании с несколькими направлениями деятельности и множеством подразделений существует много групп с принципиально конфликтующими интересами относительно эффективности деятельности.

➡️ Вот некоторая классификация таких групп, заинтересованных в снижении или сдерживании роста эффективности.

1️⃣ Производственные (операционные) рабочие
Рабочие на производстве являются классическим примером группы, для которой максимальная эффективность – это не благо, а источник опасности. Есть исторически задокументированные случаи, в которых рабочие сознательно ограничивали выпуск продукции или её улучшения. Причины:
👉 Страх пересмотра расценок: если рабочие демонстрируют высокую производительность, они справедливо опасаются, что руководство снизит расценки на их труд. Таким образом, максимальная личная эффективность сегодня приводит к реальному риску снижения заработков в будущем.
👉 Групповые нормы и социальное давление: неформальные группы внутри формальных рабочих коллективов разрабатывают неписаные нормы поведения, которые могут включать ограничение выпуска и подачи рационализаторских инициатив. Групповые стандарты поведения зачастую влияют на индивидуальные действия сильнее, чем системы стимулирования от менеджмента.
👉 Защита занятости: если один рабочий будет работать за двоих, остальные могут потерять работу. Ограничение производительности и её роста – это форма коллективной защиты от риска сокращений.
👉 Предотвращение выгорания: высокие темпы работы связаны с невозможностью восстановления, повышением рисков ошибок и производственных травм. Для рабочего интерес к сохранению здоровья и работоспособности может быть важнее интереса компании к максимальному выпуску и производительности персонала.

2️⃣ Менеджеры среднего звена
Менеджеры среднего звена находятся в позиции максимального конфликта интересов. Им одновременно требуется:
👉 Выполнить агрессивные плановые показатели (давление сверху)
👉 Учитывать реальные возможности и потребности команды (давление снизу)
👉 Развивать свой персонал и снижать текучесть кадров
👉 Немедленно реагировать на требования руководства

Когда начальник требует повышения эффективности на сколько-то процентов (да ещё и наращивает эти требования от периода к периоду), а менеджер знает, что его команда уже работает на пределе, он имеет заинтересованность в замедлении исполнения этого требования или его переформулировании:
👉 Карьерный интерес: если он добивается результатов сверх норм постоянно, это может создать впечатление, что его прежние плановые показатели были завышены. Это грозит ему неприятностями, когда новый начальник повысит планы ещё выше.
👉 Боязнь текучести и дополнительных рисков: чрезмерное требование эффективности вызывает чрезмерные преждевременные выгорания и следом – увольнения сотрудников. Менеджер заинтересован в стабильности команды для собственного спокойствия и контроля рисков.

👉 Информационная асимметрия как инструмент защиты: менеджер может сообщить верхнему руководству завышенные оценки трудоемкости работ или заниженные возможности производительности и наличия ресурсов, создав себе «буфер» («резерв») для манёвра.

3️⃣ HR-подразделение и подразделения обучения и развития людей (T&D)
Подразделение управления персоналом (HR) часто находится в оппозиции к стремлению собственников, топ-руководства и операционного менеджмента к максимальной эффективности. HR заинтересован в:
👉 Долгосрочном благополучии сотрудников: HR мониторит выгорание, текучесть, конфликты. Требование максимальной эффективности создает обратные результаты по этим метрикам.
👉 Имидже работодателя: если компания известна как место, где «выжимают последние соки», это затрудняет рекрутмент качественных кадров.
👉 Соответствии трудовому законодательству: требование работать с максимальной интенсивностью может нарушить нормы по рабочему времени, условиям труда.

Таким образом, HR может в реальности активно сопротивляться инициативам по повышению эффективности, хотя формально и быть лояльным к ним. И в ответ предлагать альтернативные программы развития, которые замедляют реальное повышение выгорания сотрудников.

4️⃣ Подразделения с конфликтующими целевыми функциями
В производственно-торговой компании с несколькими продуктовыми направлениями появляются неизбежные конфликты целей. Например:
♨️ Отдел продаж vs Производство: продажи хотят широкого ассортимента, сложных нетиповых клиентских решений, быстрых сроков обработки запросов и внеочередного исполнения заказов для особо важных клиентов. Производство хочет стандартизации, длинных серий, предсказуемых объемов. Каждый имеет заинтересованность «замораживать и корректировать» требования другого, чтобы защитить свою эффективность.
♨️ Отдел качества vs Производство: качество требует снижения темпов выпуска для проверок и доработки выявляемых недочётов в продукции. Производство ориентировано на объемы. Качество может быть заинтересовано в «небольших» производственных сбоях и росте показателей брака, которые оправдывают необходимость замедления темпов выпуска.
♨️ Финансовый контроллинг vs Управление операционной деятельностью: финансисты требуют сокращения затрат. Операционный менеджмент нуждается в инвестициях в новое оборудование и технологии, в обучение и более квалифицированный персонал, в расширение штата. Финансовый контроллинг может «заморозить» инвестиции и текущие расходы, которые якобы необходимы для повышения эффективности.

5️⃣ Специалисты знаниевых функций
Работники, чья деятельность требует креативности, анализа, решения сложных проблем, имеют заинтересованность в том, чтобы не измерять их эффективность простыми метриками выпуска:
👉 Невозможность применения корректных метрик: лучший результат аналитической работы может быть неизмерим в краткосрочных метриках. Попытка повысить «эффективность» через KPI для аналитической и творческой деятельности часто приводит к имитации вместо глубокой интеллектуальной работы, с ориентацией на легко измеримые, но бесполезные метрики.
👉 Защита от микроменеджмента: требование максимальной эффективности часто переводится в требование «быть занятым». Это приводит к культуре показухи, где сотрудник ценится за то, что «долго сидит в офисе» или «громче всех обсуждает проблемы и действия», а не за результаты.
👉 Интерес к автономии: сотрудники интеллектуального труда более продуктивны при высокой автономии (при условии их изначальной вовлечённости в решаемые задачи). Но чрезмерное требование эффективности через микроменеджмент часто приводит к снижению их автономии.

//

⁉️ Что пока скажете⁉️
На этом не заканчиваю. Будет и продолжение 😉

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔥 Почему настоящая общая эффективность в компаниях не нужна⁉️
и
Что с этим можно сделать⁉️

Продолжение. 👉 Начало здесь 👈

//

Какие есть основания для критики постоянной гонки за эффективностью⁉️

1️⃣ Стремление постоянного наращивания «Эффективности» («Efficiencyism») как идеологема
В современной управленческой науке сформировался феномен, названный «efficiencyism» – навязчивая фиксация на тезисе о необходимости повышения эффективности без критического переосмысления предположений о её возможных и допустимых границах, и о последствиях вследствие чрезмерной увлечённости ею. Эта идеология предполагает, что эффективность:
1. Однозначно измерима.‼️ На деле – в знаниевой работе она не измерима.
2. Бесконечно и регулярно улучшаема. ‼️ На деле – есть точка насыщения/предела, за которой начинаются обратные эффекты.
3. Одинаково желательна для всех. ‼️ На деле – разные группы имеют разные интересы.
4. Автоматически приводит к успеху. ‼️ На деле – может привести к «отскоку» из-за нежелательных прямых или косвенных эффектов как в будущем, так и в настоящем.

2️⃣ Организационный резерв («буфер») как рациональный механизм
Есть исследования показывающие, что организации содержат специально (и неоспоримо рационально) накапливаемые внутри себя резервы неиспользуемых ресурсов. И речь здесь не только о коммерческих компаниях (приоритет для которых – прибыль и рост стоимости бизнеса), но и об организациях с другими критериями оценки их эффективности. Эти организационные резервы служат нескольким функциям:
👉 Буфер во время кризисов: позволяет организации пережить шоки без срочной реструктуризации;
👉 Механизм разрешения конфликтов между внутренними коалициями: вместо того, чтобы конкурировать за ресурсы в «игре с нулевой суммой», разные подразделения получают дополнительные ресурсы из этих резервов;
👉 Источник инноваций: резервы позволяют финансировать экспериментальные проекты, о которых не всегда изначально становится известно «наверху», и которые не одобрили бы в условиях стандартных процедур принятия решений и строгой финансовой дисциплины.
Требование максимизировать эффективность означает требование минимизировать организационные резервы, что может быть деструктивно для долгосрочного развития и адаптационной способности организации.

3️⃣ Информационная асимметрия как источник «анти-эффективности» (antiefficiency)
На основе теории принципала-агента (principal-agent theory) известно, что менеджеры нижних уровней обладают информацией о реальных возможностях своих подразделений, которую верхний уровень не имеет. Это создает условия для «запаса резервов» – менеджер намеренно завышает оценки трудоемкости или занижает возможности, чтобы создать себе резервный буфер.
В условиях требования «максимальной эффективности» такое поведение становится рациональным и неизбежным – менеджер защищает себя и своих сотрудников от запредельных требований.

4️⃣ Конфликты множественных целей
Компании стремятся одновременно преследовать множество, часто конфликтующих, целей (и сейчас, и в будущем): прибыль, качество, безопасность, развитие сотрудников, инновации, социальная ответственность … Исследования показывают, что добавление каждой новой цели к портфелю целей компании снижает вероятность выполнения каждой цели, так как внимание и ресурсы отвлекаются.
Когда руководство требует эффективности одновременно по всем направлениям, это создаёт невозможную ситуацию. В которой наиболее рациональными действиями для менеджера среднего звена являются – выбрать приоритет (обычно краткосрочный и измеримый простыми метриками результат) и «заморозить» прогресс по другим направлениям (менее очевидным для измерений простыми бесспорными метриками и рисковым по вероятности достижения успеха).

продолжение 👇

(начало поста 👆)

5️⃣ Парадоксальность эффективности
Самые успешные организации характеризуются тем, что они содержат внутри себя парадоксы – одновременные противоречия, которые не разрешаются в классическом смысле выбором «или-или», а управляются в логике «и-и». Это подразумевает управленческое искусство сочетать несочетаемое:
✔️ Стандартизацию и Гибкость
✔️ Контроль и Инновации
✔️ Краткосрочные результаты и Долгосрочное развитие
✔️ Иерархию авторитарной власти и Демократию

Требование максимальной эффективности часто означает попытку разрешить парадокс в одну из сторон, что приводит к дисфункции по противоположной стороне каждой из вышеперечисленных осей.


‼️ ВЫВОДЫ: Кому эффективность действительно не нужна⁉️

В крупной и многочисленной компании с несколькими продуктовыми направлениями НЕ нуждаются в постоянном повышении эффективности:
1️⃣ Рабочие на производстве – их интерес в стабильной занятости и здоровье, а не в максимальном выпуске
2️⃣ Менеджеры среднего звена – их интерес в управляемости команды и собственной карьерной безопасности
3️⃣ HR и подразделения развития персонала – их интерес в долгосрочном благополучии сотрудников
4️⃣ Подразделения с конфликтующими целями – их интерес в защите собственной целевой функции
5️⃣ Специалисты знаниевых функций – их интерес в автономии и значимости, а не в метриках активности

🙈 Более того, компания в целом может быть заинтересована в наличии у неё организационного резерва, недостижимых целей, и даже некоторой «неэффективности». Потому что всё это создает буферы для её адаптации в изменчивой внешней среде, инноваций и разрешения внутренних конфликтов.


🔴 Что можно сделать, чтобы компания была эффективной⁉️ Переосмысление подхода.
Вместо постулирования всеобщей необходимости эффективности ➡️ более продуктивный подход:
1️⃣ Дифференцировать цели по подразделениям – разные части компании имеют разные приоритеты и разные критерии самого определения «что эффективно и что нет»;
2️⃣ Управлять конфликтами целей явно – не предполагать их совместимость, а явно обсуждать неизбежные компромиссы (в качестве их цели держа win-win договорённости);
3️⃣ Признать роль организационных резервов («буферов») – нельзя оптимизировать организацию до нуля резервов;
4️⃣ Выявлять и использовать знания «противников эффективности» – менеджеры нижних уровней управленческой пирамиды знают реальные ограничения;
5️⃣ Измерять то, что действительно важно в соответствии со стратегией и тактикой достижения согласованно выбранных целей – а не оптимизировать легко измеримое, но бесполезное.

🧠 Эффективность – это не цель, а инструмент. И как любой инструмент, он может быть вредным, если его применять без разбора и опираясь только на «книжный опыт».

🎯 Ключ к эффективности деятельности компании в целом – это:

📌 1. вовлечённость в действия по достижению целей и решению задач у максимального числа её сотрудников, с пониманием ими контекста деятельности во внешней и внутренней среде,
и
📌 2. наличие психологически безопасной среды, позволяющей и ставящей в приоритет:
a. открытое обсуждение сотрудниками вопросов и задач
b. выявление слабых сигналов о проблемах и возможностях
c. работу над ошибками
d. достижение договорённостей о нужных сонастройках совместной деятельности
e. принятие качественных решений для планирования и выполнения действий.

//


⁉️Что теперь скажете⁉️

Повторю сказанное в предыдущем посте: если ваших реакций на этот пост будет много – то оформлю в виде отдельной статьи. Чтобы вам было удобнее делиться и обсуждать с коллегами 😉

👋 PS. По случаю – напоминаю вам о вот этом давнем посте в канале – о там Как измерять эффективность. https://t.iss.one/genium_team/111 Особенно в разных неочевидных случаях.

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

Недавно один уважаемый мной профессор топовой российской бизнес-школы, представляя и зазывая в своём тг-канале на программу по лидерству со своим участием, забанил меня за коммент под его постом, в котором был короткий нейтральный комментарий со ссылкой на пост про природу (объяснение) лидерства из канала другого профессора этой же бизнес-школы. При том, что знакомы лично и давно, он не счёл нужным сообщить мне о своём решении и аргументировать его.

Чуть позже я обнаружил, что у этого профессора под постами в тг-канале настроена возможность оставлять только ограниченное число эмодзи (тех самых маленьких картинок-символов для выражения эмоций и действий, которыми мы все привычно пользуемся). Большинство из них – хвалебного характера (сердечки, лайки, огонёчки…), и только одна нейтральная – задумчивая рожица. А вот «минорные» эмодзи (типа дислайков) у профессора под постами оставить не получится. Эта «лидерская опция» у него отключена 😎
Надо будет об этом лидерски стратегично поразмыслить, и проконсультироваться о том, что это значит, с профессорами других бизнес-школ...

Вывод: везде свои нюансы и границы… даже в лидерстве, даже у профессоров бизнес-школ…

😉 Важное уточнение. Образ собирательный. История придуманная. Все совпадения случайны!

⁉️ Как справиться с ИНФОРМАЦИОННОЙ ПЕРЕГРУЗКОЙ на работе ⁉️

Исследования показывают, что информационная перегрузка – это один из главных стрессоров на работе.

И вот мета обзор за 20 лет про то, как можно бороться с информационной перегрузкой на работе (по результатам 87 исследований, отчётов и концептуальных работ).

🛎 Если кратко, то они исследовали множество способов, но ни один пока однозначно хорошо не работает. 😀
То есть: для вас конкретно нужно будет пробовать и собирать индивидуально подходящее решение 🧐

Перегрузка напрямую связана с выгоранием, проблемами со здоровьем, снижением удовлетворенности работой и падением производительности. COVID-19 и другие события последних лет всё усугубили: массовый переход на удаленку, виртуальные совещания и использование софта для совместной работы усилили информационный поток.

2 главных проблемы, с которыми связана информационная перегрузка:
1️⃣ Когда на вас сыпется слишком много писем, сообщений, данных, и вы не успеваете всё обработать. От этого люди устают очень быстро.
2️⃣ Страх упустить важное – что вы пропустите важную информацию, обновление или рабочую возможность, потому что не были онлайн. Это вызывает не усталость, а тревожность. Люди боятся пропустить важные рабочие апдейты, что заставляет их постоянно быть на связи (привет, режим взаимодействия «24/7»), что, в свою очередь, приводит к перегрузке, стрессу и выгоранию.

Проблема в целом решаема. Но для этого нужны нормальные руководители. Ещё нужны удобные интерфейсы, персонализированный контент, чёткая стратегия и Система управления знаниями. Предлагают HR-ам проводить тренинги по информационной грамотности — как управлять потоками информации, как справляться с цифровым стрессом.


⁉️ Что можно (и нужно) делать⁉️

👉 Улучшать UX (User Experience / опыт пользователя при взаимодействии с информацией). Хорошо работают дашборды. Данные с них снижают когнитивную нагрузку и помогают быстрее принимать решения.

👉 Настраивать информационные системы так, чтобы они сами подсвечивали самую важную информацию.

👉 Пользователям, включённым в информационное взаимодействие – учиться фильтровать информацию, делегировать задачи, расставлять приоритеты.

👉 Работодателям обучать всех: фильтрам в почте, папкам в мессенджерах, беззвучным режимам, не подписываться на лишнее. Планировать свой день, выделять в нём время на работу с сообщениями и почтой, а не отвлекаться на каждое новое уведомление. Не ставить половину подразделения (или проектной команды) в копию, не писать "спасибо" в общую рассылку/ чаты в мессенджерах, формулировать тему письма не "Привет, есть вопрос", а по делу, не рассчитывать на получение ответов в нерабочее время.

👉 Простые рутинные задачи лучше стандартизировать, чтобы они требовали меньше умственных усилий.

👉 Регулярно показывать команде, что происходит в целом по проекту/ общей деятельности.

👉 Техническая поддержка корпоративных средств общения должна быть систематизированная, эргономичная и оперативная.

👉 Использовать возможности современных ИИ-решений и агентов: теги вместо папок, сортировщики почты, суммаризаторы текстов...


🧠 Про последний пункт можно чуть додумать. ♨️ Вероятно, нам всем совсем недолго осталось до того рубежа, когда агентские браузеры будут работать за нас и дёргать нас как сервис, когда надо принять (или утвердить?) решение. «Наше» (?) решение. 😉 В общем – потерпите ещё чуть-чуть, и не перегружайтесь❗️


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

‼️ Что такое МЫШЛЕНИЕ⁉️
Как его можно РАЗВИВАТЬ и УСИЛИВАТЬ⁉️

На этот пост меня вдохновил @sergekarp – ближайший друг и ведущий канала Будущее наступает. Мы обсуждали с ним пост о ксеноботах в тг-канале Малоизвестное интересное.
Основной тезис того поста – что ♨️ сознание и разум не привязаны к мозгу и нейронам.

Ксеноботы – это живые организмы, созданные из эмбриональных клеток лягушки, которые могут двигаться, собирать объекты и даже самовоспроизводиться. Эксперименты показывают, что ксеноботы способны обладать внутренними структурами, которые напоминают мозг! Несмотря на отсутствие нервной системы, они могут координировать свои действия и адаптироваться к окружающей среде.
🔥 И это революция в понимании того, как могут работать интеллектуальные системы! Не нужно мозга, чтобы быть умным — достаточно правильно организовать клетки. Данное открытие меняет не только биологию, но и наши представления о том, что такое интеллект и как можно создавать умные и адаптивные системы.

В итоге, с помощью ИИ получился вот такой взгляд на вопрос о природе мышления и возможностях нашего его у себя развития 👇

//

Мышление – это способность Системы (человека, животного, клетки, робота…):
1️⃣ Замечать, что происходит во внешней среде и с ней самой
2️⃣ Сравнивать разные варианты того, что можно сделать для продолжения своего существования и поддержания самосохранения: формировать смыслы и цели
3️⃣ На основании предсказываемых будущих состояния внешней среды и самой себя – выбирать в условиях неопределённости и направлять действия, которые помогут достичь целей
4️⃣ Учиться на ошибках и запоминать, что сработало, а что нет, обновляя свои представления о внешней среде и самой себе

‼️ Мышление – это свойство не только коры мозга человека и других млекопитающих, а в более широком смысле – это комплекс вычислительных и регуляторных механизмов, реализуемых в различных субстратах (метаболическом, биоэлектрическом и любых других).


🔴 У людей мышление работает на трёх уровнях сразу:

1️⃣ головной мозг – как главный интегратор; он дирижирует всем «оркестром»

2️⃣ тело – как фильтр улавливаемых сигналов из внешней и внутренней среды и как помощник в выборе действий

3️⃣ социальное окружение и технические инструменты – как внешняя часть мыслительной системы, которая способна существенно усилить её возможности

Приоритеты в использовании каждого из этих уровней изменяются от задачи к задаче, и не фиксированы раз и навсегда.


⁉️ЧТО ДЕЛАТЬ для развития и усиления своего мышления⁉️

1️⃣ Для ясной головы – практики, поддерживающее физиологическое и умственное здоровье: качественный сон, здоровое питание, сбалансированные физические нагрузки, дыхательные упражнения с активацией парасимпатической нервной системы, контроль поддержания правильной осанки – всё это улучшает точность мозговых систем предсказаний в динамике внешней среды и снижает «шумы» в контурах внимания.

2️⃣ Для использования «коллективного разума» – проектирование групповой работы: ясные и подобранные персональные роли, синхронизация мотивации каждого участника, простые правила и удобные инструменты коммуникации – всё это уменьшает ошибки координации и повышает «IQ» группы без надежд только на индивидуальный «гений».

3️⃣ Для использования «внешнего контура» в поддержке мышления – организация рабочих пространств и использование технических инструментов: визуальные внешние представления (рабочие доски, карты, чек листы, заметки), а также аналитические средства сбора, обработки и представления информации (с помощью ИИ-инструментов это стало сильно более доступно и удобно). Такого рода «рабочая среда» создаёт пространство с общей рабочей памятью и повышенной коллективной вычислительной мощностью.

👋 Собственно – обо всём этом уже много лет в моих тренингах по личной и групповой эффективности. И сегодня-завтра это всё становится всё более актуальным. Если хотите усилить себя и своих коллег/партнёров – обращайтесь 🎯

Полная версия текста – в файле 👇 Делитесь и обсуждайте 🧠

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

Природа лидерства. Как стать лидером в своей жизни⁉️

Тема лидерства (его причины, ресурсы, практики…) – в фокусе моего внимания. По этому ключевому слову через поиск можно найти посты в канале (например вот – 🔥о причинах популяризации самой темы «Лидерство» в современной бизнес-повестке). Поэтому не смог пройти мимо свежего подкаста профессора Сколково Андрея Шапенко, который это самое лидерство там преподаёт уже не первый год. К тому же подкаст этот был сделан на канале «Что-то не так» у Романа Тарасенко. А то, какие вопросы маркетолог Роман который уже год задаёт своим умным и интересным гостям, и как он их задаёт – это отдельное удовольствие. Ссылка на подкаст 👉 вот 👈 Рекомендую, час с небольшим содержит плотный и хорошо поданный материал.

Тг-канал Андрея «Лидерская позиция» читаю давно. Не всегда и не со всем согласен с автором, иногда комментирую. Но и странно, если бы было по-другому. Андрей разместил у себя пост с основными тезисами подкаста. Если интересно – то сходите, почитайте. Ссылка 👉 вот 👈

В частности – там есть бодрый тезис № 1, что «Лидерство в реальной жизни – это часто результат травмы, а не добродетели или лучших намерений. Очень многие лидеры стали таковыми из попытки накормить своё эго, а здоровому и сбалансированному человеку просто не нужно никому ничего доказывать.»

А также тезис № 9, что «Нет никакого "мужского" и "женского" лидерства. Лидерство – это единение двух этих природ.». После этого многие инфо-продукты и прочие мероприятия с повесткой женского лидерства – могут заметно напрячься 😀

Я же хочу выделить для себя и для вас следующие тезисы из этого подкаста:

1. Современный лидер ровно такой же, как и не-современный лидер. Наш мир является продолжением мира древнего. Поэтому современный лидер ничем не отличается от лидера в Древней Греции, Древнем Риме, и Древней Руси.

2. Лидер – это тот, за кем идут другие люди. Идти они могут по разным причинам, в том числе и из-за денег. Если за лидером идут только из-за денег, то это – тоже лидерство. Просто, когда деньги закончатся, то идти перестанут.

3. Лидерство как ресурс для повышения групповой эффективности – предельно субъективно, предельно контекстно, в нём очень много случайностей. Нет никаких научных валидированных исследований, подтверждающих, что если люди вовлечены в рабочие цели-задачи благодаря своим лидерам, то у них повышается эффективность.

4. Пошёл бы ты на Эверест? или Сделал бы ты триатлон? … – если бы у тебя не было возможности никому об этом рассказать?
Тоже самое и в бизнесе: стал бы ли ты руководителем, если бы это не было видно со стороны; если бы у тебя не было красивой визитки с должностью и места в социальной иерархии? Цветовая дифференциация штанов… КУ! (привет, Планета Кин-Дза-Дза).

5. Подавляющее число людей, которые стали лидерами – стали ими случайно. У них просто совпали три компонента: (1) свойства их личного характера, (2) контекст обстоятельств, в которые они попали и (3) свойства других людей, которые оказались рядом.

6. Юмор из среды бизнес-образования. 🔥 Бизнес программ MBA и Executive MBA полностью построен на кризисе среднего возраста.
😂 MBA-программы за своего клиента (покупателя программы) конкурируют с рынком недвижимости (он делает выбор: взять ипотеку на жильё или пойти поучиться).
😂 Executive-MBA-программы за своего клиента конкурируют с продажами элитных суперкаров. Классическая дилемма среднего возраста: мне крутую тачку себе купить, или пойти что-то с собой в бизнес-школе поделать?


‼️ Какие из этих тезисов в числе ваших личных фаворитов⁉️
Про мой выбор – можете догадаться по слайду, вынесенному в заголовок поста 👆

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔥 О природе лидерства и о реалистичных возможностях обучения/развития лидерских навыков. Чтобы придать некоторую завершённость очередному фокусу внимания в тг-канале на этой теме.
Предыдущий пост по теме вот 👉 ссылка 👈

👋 В качестве предисловия – я уже высказывал несколько лет назад своё мнение о причинах чрезвычайной популяризации тем «лидерства» и «эффективного построения и управления командами» на современном бизнес-ландшафте. Пост об этом вот 👉 https://t.iss.one/genium_team/168

‼️ В этот раз – я задался исследовательскими вопросами:

1️⃣ Какие существуют типы современного лидерства (склонность к которым у управленцев изначально выявляют и далее развивают в разных форматах обучения)? Что из себя представляет каждый из них? Для каких ситуаций и задач какой тип лидерства подходит и для каких – не подходит?

2️⃣ История появления самой дисциплины. Когда лидерство (как отдельный управленческий навык) появилось как учебная дисциплина в бизнес-школах и в других образовательных учреждениях?

3️⃣ Есть мнение, что обучение лидерству набрало популярность в связи с тем, что оно воспринимается многими управленцами и собственниками бизнесов как некая «волшебная таблетка», которая способна обеспечить рост эффективности работающих в компаниях сотрудников. Так ли это?

4️⃣ Правда ли, что популярность обучения лидерству совпала по времени с резким увеличением в мире доли людей, занятых умственным/интеллектуальным трудом? (с которыми типовая директивная/указывающая модель взаимоотношений «начальник-подчинённый» работает плохо).

В результате у меня получился достаточно большой Обзор, который выкладываю отдельным файлом 👇 Пользуйтесь и делитесь коллегами, для вашего личного и делового здоровья 😉


✅ Спойлер по результатам исследования вышеобозначенных вопросов

♨️ Несмотря на огромные инвестиции в бизнес-образование и то, что 86% компаний называют развитие лидерства приоритетом, РЕАЛЬНАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ЛИДЕРСКИХ ПРОГРАММ ШОКИРУЮЩЕ НИЗКА:
👉 Только 7–10% CEO видят ясный бизнес-результат от таких программ;
👉 Лишь 5% участников программ действительно применяют полученные навыки на практике;
👉 70–90% программ дают лишь временные поведенческие улучшения у управленцев.

🔴 Инвестиции в лидерство оправданы, но только при соблюдении ключевых условий:
1️⃣ Программы должны быть привязаны к конкретным бизнес-вызовам вашей организации, а не быть «универсальными»;
2️⃣ CEO и топ-менеджмент должны лично участвовать в программах и контролировать применение получаемых на них навыков;
3️⃣ Обучение требует 6–12 месяцев постпрограммной поддержки (коучинг, наставничество);
4️⃣ Эффективность программ должна измеряться не через удовлетворённость участников, а через (а) обратную связь от их подчинённых и через (б) оценки влияния на ключевые бизнес-метрики.

🔥 В Обзоре обо всём этом сильно подробнее. Файл в следующем сообщении 👇


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🧠 МОЯ КОУЧИНГОВАЯ ПОМОЩЬ 📌

С начала года уже три человека обратились с вопросами: Работаю ли я как коуч? Можно ли ко мне обратиться с бизнес-запросом за коучинговой поддержкой?

Да. Я веду коучинговую практику. Хотя в публичных материалах это впрямую не считывается, но сарафанное радио работает.

Более того. Необходимости в коучинговой поддержке в последнее время становится всё больше. И я еë рекомендую всем. Мы уже давно живём в мире, который не станет спокойнее. Высокая изменчивость внешней среды и отсутствие возможностей всё контролировать – это наша новая норма. И в этом всём нужно успевать сохранять и восстанавливать себя как проактивную и критически мыслящую личность, выявлять слепые зоны и ошибки восприятия, находить нешаблонные решения.

Если вам интересно поглубже разобраться о чём речь и как коучинг работает, то в 2021 году я написал статью Нейробиология и механизмы коучинга 👉Ссылка👈
Её цели:
1. объяснить механику коучинга и обеспечиваемых им результатов, основываясь на современном научном понимании нейробиологов о принципах работы мозга и сознания. Как я считаю, в коучинге нет никакой магии (а следовательно – и никаких оснований для ультра-высоких чеков), и современная наука уже очень многое достаточно хорошо объяснила (в том числе и сильно скорректировав трактовки психологов, использовавшиеся в XX веке)
2. сформулировать для заказчиков коучинга рекомендации по выбору (а) формата и организации процесса работы, и (б) персоналии коуча.

Как показывает опыт общения с коллегами – многие в коуч-сообществе с этой статьёй прекрасно знакомы и содержание её не оспаривают. Но предпочитают не привлекать к ней лишнего внимания. Причины чего понятны 😉

Сегодня я бы дополнил эту статью вот этим постом ‼️ о Секретах получения инсайтов (озарений), ведь за ними тоже принято обращаться к коучам.

Подавляющее большинство коучей в работе с клиентскими запросами использует, в той или иной степени «творческого переосмысления», четырёхступенчатую модель (или методологию) GROW, буквы которой означают:

1. Goal (Цель): Определение того, чего именно вы хотите достичь

2. Reality (Реальность): Анализ текущей ситуации, препятствий и уже имеющихся ресурсов

3. Options (Варианты/Возможности): Поиск альтернативных решений и стратегий действий

4. Will (Намерение/План действий): Разработка плана действий, определение сроков и готовности действовать

В зависимости от подхода/метода, каждый коуч в работе над клиентским запросом может основное внимание уделять некоторым из букв в этой четырёхступенчатой модели. Кто-то предпочитает вдохновлять на действия, делая упор на Will. Кто-то поверхностно проходит Goal и углубляется в Reality (ныряя в предшествующее этой реальности близкое или очень далёкое прошлое) или в Options.

🧐 Я предпочитаю равное внимание уделять всем четырём буквам-ступеням GROW, но постоянно возвращаясь в процессе работы к постановке G (Цели), переосмысливать и уточнять её. Ведь может оказаться, что приставили лестницу к стене и очень усердно (в том числе и с помощью коуч-поддержки) по ней взбирались. А только уже взобравшись наверх вдруг поняли, что лестницу-то не к той стене приставили! Не очень хорошо подумав в начале, или поддавшись на чьи-то манипуляции. Но – «фарш уже не провернуть обратно».

Вот бывает, что клиент начинает с запроса: Как мне вырастить/масштабировать бизнес в x3 или x10? И можно сразу броситься в поиск вариантов решений / выработки бизнес-стратегии. Но если навести фокус внимания клиента на причины постановки именно такой «амбициозной цели», то может выясниться, что его настоящий запрос совершенно другой! И зачастую – уже вовсе не из мира бизнес-смыслов.

🖐 В каких форматах может быть построена наша работа:
• Одна рабочая встреча (в пределах 1,5 часов)
• Пакеты из нескольких встреч

• В кабинете
• Прогулки на свежем воздухе

Индивидуально / с малыми группами

Предпочитаю очный формат, эффект от которого выше (объяснение в той же статье). Онлайн допускаю вынужденно.


👋 Если вам и/или ваших коллегам/партнёрам нужна помощь – пишите. Обсудим и найдём решение 🎯

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

В недавних постах о том, что ЭФФЕКТИВНОСТЬ В КОМПАНИЯХ НЕ НУЖНА было много реакций (они вот 👉 https://t.iss.one/genium_team/565 и вот 👉https://t.iss.one/genium_team/567). Поэтому сделал этот материал отдельным файлом. Прилагаю👆. Если вы ещё не разучились тексты больше одной страницы читать 🤓

🔴 «КРИТИКА УНИВЕРСАЛЬНОСТИ ТРЕБОВАНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ В КОМПАНИЯХ.
ФУНДАМЕНТАЛЬНЫЙ ПАРАДОКС».

Можно (и нужно) делиться и обсуждать с коллегами. И, – главное, – принимать по результатам этих обсуждений РЕШЕНИЯ.
Если потребуется, то в качестве поддержки в этом можете у меня Тренинг по развитию управленческого мышления заказать или Стратегическую сессию 😉

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

НАБОЛЕЛО 🔴
В очередной раз столкнулся с массовым нарушением договорённости. Публично согласовал с группой выполнение каждым определённых действий. Против никто не высказался. Действие не сложное и не требует много времени. Времени добавили (чтобы все успели).
Все люди: взрослые, ответственные, при этом из разных «поколений». По факту процент выполнения какой вы думаете? 30%. А после напоминания и прохождения дедлайна какой? 50%, и без запроса от остальных молчунов нового срока выполнения ими этого обязательства, или без заявления, что они ранее принятое обязательство выполнять отказываются.

В результате – хочу поделиться наблюдениями последних лет о том, что происходит в коммуникациях: в основном письменных, хотя и не только в них. Мы сталкиваемся с этим и в рабочих ситуациях внутри и за пределами компаний, и в других сферах нашей жизни. И качество этих коммуникаций либо добавляет нам общей и персональной эффективности, делая нас всех сильнее и способнее, либо напротив – превращают в «стаю товарищей», где даже 100%-ная предоплата и денежные штрафы за нарушение обязательств не гарантируют качество результатов.

Для меня выполнение договорённостей – это, в первую очередь, проявление уважения к контрагенту. К его времени и к тому, что он делает в своей жизни. Человек ведь, вероятно, планирует свои действия опираясь на ожидания, что получит от вас нужное ему вовремя и качественное (в соответствии с договорённостями). А если у вас, вдруг, произойдёт реальный форс-мажор, то вы его предупредите об этом заранее.


‼️ ЧТО Я ВИЖУ. И в своих бизнес-проектах, и в простом бытовом и социальном общении.

При заданном конкретном вопросе (обычно стараюсь подробно сформулировать, чтобы был понятен контекст и для чего планирую использовать результат) получаешь в ответ:

1. Сообщение прочитано, но в ответ длительное молчание и без указания срока ответа
Ну ведь и правда: а зачем мне спрашивающему добавлять определённости? Это же ему нужно! Даже если я больше суток не отвечаю – это не мои проблемы. Я не обязан(а) упорядочивать у себя учёт входящих вопросов и сроки/полноту ответов на них. Вспомню - отвечу!

2. Частичный ответ. И без уведомления/пояснения, что ответ на остальную часть вопроса не может быть дан/ будет дан в такой-то срок/ при таких-то условиях
Пусть спрашивающий сам догадывается: почему я только на часть вопроса ответил(а). Я же сразу не могу ему сообщить, что на остальное – не знаю как ответить, или смогу ответить только позже (и то, если не забуду). А если ему так нужно – то пусть ещё раз переспросит, проявит ко мне уважение.

3. Присланы объёмные многостраничные файлы. Без сопроводительных комментариев: для чего каждый из них; что в них где именно посмотреть…
a) Часто из файла непонятно: кем он создан, как давно создан, как/с кем можно связаться, если возникнет необходимость уточнений по его содержанию?
b) Если в файле документ, то часто из него не понятно: это проект к обсуждению (кем сделан, его версия если их было несколько, на какую дату) или утверждённый (кем, дата)?
У меня так мало времени для того, чтобы помогать спрашивающему и облегчать ему жизнь! Пусть сам разбирается! Если нужно – попросит у меня помощи (приподняв этим мой статус в отношениях).

4. Ответ на другой вопрос
Тут всё просто: проверяем интеллектуальные способности спрашивающего. Мне то хватило интеллекта вчитаться в его вопрос и понять его. А вот хватит ли ему интеллекта понять мой уровень уважения к нему таким качеством ответа!?

5. Уклонение от содержательного ответа/ забалтывание
Почему бы просто не позлить спрашивающего? А то так скучно жить… К тому же не хочу сразу давать понять, что я не могу ответить на этот вопрос

6. Отсутствие ответа в согласованный срок. Без уведомления заранее, что:
a) ответ вовремя на сможет быть предоставлен
b) просьбы скорректировать запрос и установить новый срок ответа
Так хочется, чтобы Мир вращался вокруг меня! И я для этого буду Мир прям на себя наматывать, даже если это кому-то и не нравится!


😉 А какие у вас «любимые» грехи современной письменной коммуникации?
⁉️Как их лечите⁉️

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔥 ЛЕГКО ЛИ ПОТЕРЯТЬ СВОЁ МЫШЛЕНИЕ В МИРЕ ПОВСЕМЕСТНОГО ПРОНИКНОВЕНИЯ ИИ-МОДЕЛЕЙ И AI-АГЕНТОВ

О первых исследованиях, демонстрирующих что с помощью Искусственного интеллекта – МЫ достаточно быстро ТУПЕЕМ (утрачиваем интеллект естественный) – я писал в июне прошлого года. Пост 👉 https://t.iss.one/genium_team/482

Что уже очевидно с помощью ЭЭГ: у тех, кто не задумываясь над задачей отдаёт решение на ИИ-аутсорс, функциональная связность мозга снижается примерно вдвое.

И тут про то, что уже начало вокруг с мышлением происходить и дальше наверняка будет происходить всё более заметно – у меня случился инсайт с аналогией про СИНДРОМ ТРЁХ КРЕСЕЛ

Вы наверняка про него слышали. Но если нет – речь про ТРИ КРЕСЛА (или «стула» для длительного сидячего положения):
1. Домашнее
2. Рабочее (в офисе, на удалёнке оно часто совмещено с первым)
3. В автомобиле (чаще), и в других транспортных средствах (реже), с помощью которых тушка перемещается в пространстве

Что происходит с организмом, если время бодрствования он проводит в этих трёх креслах, и испытывает недостаток двигательной активности и физических нагрузок?

1. Проблемы с позвоночником. Мышцы спины слабеют, не удерживают позвонки в правильном положении → остеохондроз, нестабильность позвонков и образование грыж

2. «Плоскостопие» и мышечная слабость. Ягодичные мышцы атрофируются (синдром «спящей попы») → увеличение нагрузки на поясницу

3. Боли в шее и руках. Постоянное напряжение мышц шеи, туннельный синдром (боль в запястьях) из-за работы за компьютером

4. Застой крови и проблемы таза. Нарушается кровообращение в области малого таза → застойные явления, геморрой, инфекции мочевыводящих путей; у женщин – проблемы с зачатием и вынашиванием

5. Варикоз. Нарушение венозного оттока из нижних конечностей

6. Метаболические нарушения. Увеличение веса, замедление обмена веществ, риск развития диабета 2-го типа

Почему это всё происходит? Мышцы тела каждодневно и регулярно не задействуются в режимах, для которых они эволюцией созданы. Содержание мышц даже в режиме покоя требует достаточно много энергии – как минимум 20% всего энергорасхода организма. А так как в диком мире всегда существовала жёсткая конкуренция за калории – то организм приучен избавляться от всего, что не используется.

Да, технический прогресс дал нам эффективные средства замещения тяжёлого физического труда (машины и механизмы...) и быстрого перемещения в пространстве (автомобили, поезда, самолёты...). С помощью него мы можем больше, выше, дальше… Но у всего есть и обратная сторона.

Как ответ на недостаток в современной цивилизации физических нагрузок – возникла индустрия фитнесса. Используем?

И тут я подумал 🔴:
Ведь с замещением интеллектуального труда ИИ-решениями – будет происходить то же самое. Только уже для наших «мыслительных мышц». Причём скорость этого замещения – будет зависеть от энергозатрат на поддержание работы в данном случае интеллектуальной системы организма – мозга.

И следом я задался вопросом: Насколько энергозатраты на содержание мышц отличаются от энергозатрат на мозг⁉️
Источники говорят 👉 Содержать мозг на единицу массы организму, в сравнении с содержанием мышц, обходится “дороже” в 16-18 раз‼️ И мозг, и вся мышечная система в состоянии покоя – потребляют +-одинаковую долю в общем энерго-бюджете организма: по 20% калорий. Но весит то мозг сильно меньше, чем все мышцы!

🔴 Так что: насколько велик риск быстрой интеллектуальной деградации, если все мыслительные задачи передать ИИ и полностью довериться получаемым результатам? – думайте сами.
И соответственно – какой вам нужен «Интеллектуальный фитнесс» и как/ в каких режимах вы его для себя организуете?

Да – умные люди с помощью ИИ становятся сильно эффективнее и результативнее!
А все остальные? И для чего они вообще? Зачем в системе остальные, если у них ИИ становится не расширением разума, а его заменой?

👉 В завершение – напомню о своём недавнем посте: Что такое мышление? Как его можно развивать и усиливать? Но чтобы этим (мышлением) заниматься – нужно изначально иметь способность (могу) и мотивацию (хочу) 😉


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🤓 Александр Журба (как он про себя пишет – профессиональный инвестор, консультант и автор книги "Журбаза") опубликовал свой Краткий корпоративный разговорник.

Вот что он о нём пишет:

Общаясь с корпоративными сотрудниками и менеджерами быстро становится понятно, что они говорят на своем языке, который понятен только им и который создан, в основном, чтобы мотивировать их продолжать находиться внутри и работать. Тем не менее, немного покопавшись, можно найти реальные значения используемых терминов.

Я сталкиваюсь с творчеством Александра на протяжении уже многих лет. Многие его тезисы звучат хлёстко, цинично, провокативно. Зачастую и с явным перебором. Но и в логике (своей) ему не откажешь. Поэтому для меня его творчество – это нескучный повод навести личный фокус на обсуждаемую тему, и в очередной раз подумать и уточнить свою Модель мира.

😀 Некоторые определения из его нынешнего Корпоративного разговорника мне показались забавными. Подумал, что для чтения на выходных (и сохранения на будущее) – может оказаться для вас самое то. Отобрал их, и пронумеровал (чтобы можно было ссылаться) 👇

Оптимистичных улыбок вам! 🥳

//

1. Резюме – фантазии про свой опыт для людей, которые обманут с окладом и бонусами.

2. Совет директоров – группа уважаемых людей и сбитых летчиков, обсуждающих стратегию для тех, кто еще что-то делает внутри бизнеса.

3. Масштабирование – превращение кучи хаоса в гору хаоса.

4. Миссия – "деньги на карман" для умственно отсталых и людей без ипотек.

5. Лояльность клиента – комплекс действий мотивирующих клиента не сравнивать нас с конкурентами.

6. Софт скиллс – умение дружить против других и не создавать неловких ситуаций при разговорах ни о чем.

7. Вижн – фантазии основателя о будущем, чтобы получить больше денег от инвесторов и меньше платить сотрудникам.

8. Корпоративная культура – стокгольмский синдром с красивой презентацией.

9. Стратегическое партнерство – 47 совещаний и убытки через 3 года.

10. Топ-менеджмент – ведущие специалисты по получению бонусов и делегированию ответственности, мастера спорта по дружбе против друг друга.

11. Фандрейзинг – продажа возможности красиво потерять деньги.

12. Делегирование – перекладывание работы и ответственности вниз с делегированием бонусов наверх.

13. Стратегическая сессия – групповая галлюцинация о светлом будущем, вместо обсуждения бонусов на карман, которые реально всех беспокоят.

14. Стоимость бренда – коэффициент умственной отсталости клиента, готового переплачивать за сказки и понты.

15. Консолидация рынка – поедание большими рыбами мелких перед смертью от внутренних инфекций и паразитов.

16. GR – дружба с теми, кому ты неинтересен в сытые времена, и кто сожрет тебя в голодные.

17. KPI – способ заставить делать бессмысленное тех, кто вообще ничего не хочет делать.

18. Хэдхантинг – поиск людей, которые готовы бросить текущую работу ради зарплаты повыше, но не сделают этого с тобой.

19. Тимбилдинг – принудительные игры для умственно отсталых людей без семьи, где интроверты пытаются не убить экстравертов.

20. HR-бренд – сказки для тех, кому некуда бежать.

21. Фоллоу-ап – вежливое напоминание о том, что ты все еще ждешь выполнения задачи от человека, который на тебя забил.

//

👉 Пока делал пост – вспомнил об одном из первых постов в этом канале, который я размещал в июне 2021 г. 🙈 Он про ответ на важный и неудобный вопрос, от которого часто и долго бегают многие собственники и их топ-менеджеры. Это вопрос: Когда и как мы будем делить НАШИ деньги? И почему именно тогда и именно так? Пост здесь 👉 https://t.iss.one/genium_team/18

😉 Какие из процитированных определений Корпоративного сборника Александра вас зацепили? Почему?


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔥 НИКОТИН И 🧠 ПРОКАЧКА МЫШЛЕНИЯ

♨️ ЕЩЁ ТРАВМАТИЧНОГО 😉

Сегодня ещё об одном популярнейшем средстве, которое многими используется в мире современного бизнеса (и шире – в любом управлении) для того, чтобы:
1. Снять стресс и чуть отдохнуть
2. Собраться с мыслями при столкновении со сложной задачей. То есть – чтобы получше и поактивнее задействовать ресурсы своего мышления.

И средство это – ♨️ никотинсодержащие продукты

О том как и почему в «эффекте курильщика» работает дыхание – я уже рассказывал вот здесь 👉 https://t.iss.one/genium_team/321 👈 Важно понимать эти простые принципы для управления собственной физиологией (особенно если не хотите зависеть от затяжек).

👋 А сегодня – хочу навести ваш фокус внимания именно на потребление никотина (разными более или менее популярными способами из разных более или менее социально одобряемых продуктов).

🔴 Первое, что нужно знать:
НИКОТИН – СИЛЬНЫЙ НЕЙРОТОКСИН И ПСИХОАКТИВНОЕ ВЕЩЕСТВО

Проникает в мозг очень быстро – уже за 8-10 секунд.
Почему нам (мозгу) так нравится это вещество? Потому что оно стимулирует, в числе прочих эффектов, выделение «гормонов радости» – дофамина и серотонина.

Важно понимать (а) краткосрочные) и (б) долгосрочные последствия потребления никотина.

‼️ Краткосрочные эффекты
• Низкие дозы (0,5–2 мг, эквивалент 1-2 сигарет) на несколько минут или часов – могут улучшать внимание, концентрацию, памяти и скорость реакции
• Но после пика этого действия – обязательно происходит неизбежное сужение сосудов, снижение притока кислорода и кратковременное ухудшение памяти и внимания. И хочется следующей дозы.

‼️ Долгосрочные эффекты
• Быстро возникает физическая и психологическая зависимость (с синдромом отмены)
• Снижается нейропластичность мозга (способность учиться и находить новые творческие решения), происходит атрофия нейронов и общий когнитивный спад: ухудшение памяти, логического мышления, скорости обработки информации ♨️ на 20-85% по сравнению с некурящими
• Растут риски ♨️ усугубления психических расстройств (депрессии, тревожные состояния), инсульта, ишемии, нейродегенеративных заболеваний (здравствуй Паркинсон & Альцгеймер).

♨️ И – НЕТ !!! Для организма взрослого не существует по-настоящему безопасной дозы никотина, которая бы гарантировала сохранение здоровья тела и мозга без вышеперечисленных рисков‼️


👉 Если в отношении своего тела и намерений долго и счастливо прожить свою жизнь – можете делать всё что хотите, это ваш выбор, –

Любая доза никотина повышает риск сердечно-сосудистых заболеваний (тахикардия, гипертония, атеросклероз). Хроническое потребление даже 1–2 мг/день (как от 1 сигареты) удваивает риск инфаркта и инсульта. Никотин токсичен для всех систем, включая репродуктивную и иммунную.

👉 То вот в отношении качества мышления тех взрослых и профессиональных управленцев и коллег/подчинённых, с кем вы решаете сложные интеллектуальные задачи (и для этого – выстраиваете управленческие команды, вкладываетесь в программы развития лидерства, прокачки хард и софт-навыков, подготовки кадрового резерва…) – обращайте внимание и на их взаимоотношения с никотином 😉
И найдите возможность объяснить им: почему это так важно для вас (как минимум – для ваших общих результатов).


В комментариях 👇 размещаю:
1. Сколько никотина реально попадает в организм через разные продукты его потребления (сигареты, кальян, вейпы…) ?
2. Ссылки на топ-5 наиболее авторитетных и современных обзоров и исследований, которые прямо разбирают: как никотин влияет на мозг и когнитивные функции. Вчитайтесь, если этого поста вам окажется мало.


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔴 22 апреля мой вебинар 🧠

Сообщаю вам заранее, чтобы у всех желающих было достаточно времени (а) узнать и (б) спланировать своё реальное присутствие.

♨️ 22 апреля вечером, в 19.00, в Скандинавской Школе Экономики состоится мой вебинар на тему "Управленческие решения в эпоху перемен: как сохранять ясность мышления".

⁉️ ЗАЧЕМ ЭТО ВАМ
Мы все живем в режиме высокой турбулентности: плотность новостных потоков растет, AI меняет привычные процессы, а скорость изменений требует от руководителя постоянной включенности. В этих условиях легко потерять фокус и начать принимать решения на автомате.

Вопрос не в том, как работать ещё больше. Вопрос в том, как сохранять ясность ума и энергию, когда вокруг шторм.

На вебинаре разберем: как устроено мышление современного руководителя с точки зрения психофизиологии.

Поговорим не про абстрактные теории, а про базовые настройки, которые позволяют управленцу оставаться устойчивым, быстро обучаться и принимать качественные решения без потери контакта с собой.

⁉️ ЧТО МЫ ОБСУДИМ
1. Чем эффективное управленческое решение отличается от стереотипного и других типов решений, и почему это важно понимать.
2. Как мышление и сознание связаны с физиологией, и что это понимание даёт для реального управления.
3. По каким физиологическим маркерам можно понять, что решения, которые вы принимаете, –качественные.
4. Как подключать максимум своих ресурсов для поиска нестандартных решений.
5. Что делать, чтобы сохранять ясность мышления и влиять на команду личным примером.

‼️ КОМУ БУДЕТ ПОЛЕЗНО:
👉 собственникам бизнеса
👉 предпринимателям
👉 руководителям
👉 всем, кто стремится к развитию своих управленческих навыков, хочет глубже понимать себя, меньше выгорать и принимать более осознанные решения в условиях неопределенности.

Продолжительность – 1.5 часа

👏 Участие бесплатно

🛎 Предварительная регистрация обязательна (чем пораньше, если хотите гарантированно попасть).

🎯 Полный анонс вебинара и ФОРМА для регистрации здесь 👉 https://nserussia.org/open_programs/open_programms_activity/management_decisions_in_an_era_of_change/ 👈

😉 В самом нижнем поле регистрационных данных нужно написать «Михаил».

✅ Приходите сами, делитесь этим постом и приводите своих коллег/ начальников/ партнёров 😇

🤝


Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

⁉️ЧТО ДЕЛАТЬ С ДЕМОТИВИРУЮЩИМ ПОВЕДЕНИЕМ РУКОВОДИТЕЛЕЙ⁉️

Вовлечённость сотрудников (интерес и желание решать задачи, находить наилучшие решения) – наше ВСЁ в современном изменчивом мире. Особенно там, где нужна настоящая эффективность в каждом процессе и звене управленческой системы. (Напоминаю предыдущий пост о том, что ♨️ настоящая эффективность в компаниях на самом деле мало кому нужна, и поэтому нужно очень внимательно заниматься её системными настройками).

Сегодня делюсь основными результатами Исследования СберУниверситета о том, как современные руководители в российских компаниях демотивируют своих сотрудников (по-другому: как они отбивают у них охоту хорошо и результативно работать), и что с этим можно сделать.

Его полный файл выкладываю в первом комментарии 👇

Вот виды (категории) наиболее выраженного, основного ДЕМОТИВИРУЮЩЕГО ПОВЕДЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕЙ, которые были выявлены в результате исследования. По степени их влияния на сотрудников.
Указан процент респондентов, которые отметили такое поведение у своих руководителей. (суммарно более 100%, так как участники могли отмечать несколько категорий)

47 % – ОБЕСЦЕНИВАНИЕ
В том числе:
• Пренебрежение, отсутствие заинтересованности – 26%
• Игнорирование достижений, отсутствие признания – 15%
• Принижение результатов – 12%
• Недоверие, сомнение в компетенциях – 7%

42% – СЛАБЫЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ НАВЫКИ
В том числе:
• Недостаток обратной связи – 21%
• Нечеткая постановка задач/целей – 15%
• Недостатки планирования, нереалистичные сроки – 12%
• Непредоставление достаточной информации – 6%

40% – УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ НЕСОСТОЯТЕЛЬНОСТЬ
В том числе:
• Непоследовательность, несоблюдение обещаний – 15%
• Избегание ответственности – 10%
• Микроменеджмент – 10%
• Общая некомпетентность – 5%
• Самодурство/ злоупотребление властью – 5%

36% – НЕУВАЖИТЕЛЬНОЕ ОТНОШЕНИЕ И НАРУШЕНИЕ ГРАНИЦ
В том числе:
• Высокомерное отношение «сверху вниз» – 12%
• Грубость, хамство, унижение – 12%
• Крик, агрессия – 8%
• Публичная критика – 5%
• Эмоциональное давление – 7%
• Нарушение границ – 6%

16% – МОРАЛЬНАЯ НЕСПРАВЕДЛИВОСТЬ
В том числе:
• Нечестность, обман, интриги – 10%
• Двойные стандарты, фаворитизм – 8%


⁉️ Что делают подчинённые в ответ на демотивирующее поведение
Вот восемь основных групп их реакций, с долями (сумма >100%):
1. Даю обратную связь или инициирую диалог (в т.ч. анонимно) – 35%
2. Планирую уйти или сменить руководителя, увольняюсь – 29%
3. Отвлекаюсь, восполняю внутренний ресурс – 22%
4. Отсутствие реакции, молчание, игнорирование – 22%
5. Работаю менее эффективно, снижаю качество – 18%
6. Избегаю общения с руководителем – 11%
7. Обращаюсь за помощью (к специалистам, коллегам, начальству) – 10%
8. Использую ситуацию для развития (выводы, обучение, изменения процессов) – 7%

⁉️ Что делать, если вы руководитель и вам реально нужна вовлечённость и мотивированность своих подчинённых
Снижайте риски демотивации у своих подчинённых через самоанализ и инструменты:
1. Проводите опросы 360° с анонимной обратной связью
2. Внедряйте соотношение Лосады (4 комплимента сотруднику на 1 критику)
3. Критикуйте работу, а не человека; предлагайте помощь (обучение, наставника)
4. Используйте конкретные примеры вместо оценок («добавить кейс», а не «плохо»)
5. Погружайте в контекст задач для смысла (даже рутинных)
6. Учитывайте индивидуальность сотрудников; проводите анонимные опросы
7. Найдите корень проблемы («Пять почему») и формируйте привычки («старт-стоп»)

⁉️ и Что делать, если вы подчиненный
Реакции на демотивацию:
1. Оцените частоту: разовый случай или практика; если повтор – говорите
2. Спросите разрешения на обратную связь; говорите о чувствах, не оценках
3. Учитывайте культуру компании; если нет места диалогу – подумайте об уходе
4. Откровенно поделитесь восприятием и чувствами
5. Учитывайте контекст руководителя (стресс, нагрузка)
6. Поймите намерения; меняйте отношение, чтобы не принимать на счет
7. Ведите диалог конструктивно с примерами; ищите поддержку (HR, коллеги)

♨️ Как и вас дела с демотивирующим поведением? Вашим, и в отношении вас?

Канал Михаила Кривоносова 🚀 GeniUm

🔴 СТРАШНЫЙ СОН ПРОФЕССИОНАЛА

Вот ты учился. Долго учился. Доверял авторитетам. Было не просто. Возможно, по ходу во многом приходилось себе отказывать.

Дальше ты многие годы домысливал и шлифовал своё мастерство.
Добился репутации и востребованности, скорее всего научился вполне хорошо монетизировать свою профессиональную экспертизу. Понял разницу между теми, кто хорошо умеет «торговать лицом» и теми, кто не уделяет этому должного внимания. Уточнил границы личной этики, узнав что для разных людей и разных задач они могут быть разными.

У тебя широкий круг профессиональных контактов. У тебя подчинённые и/или научная/профессиональная школа учеников и последователей (если для тебя и/или в твоём ремесле это важно). К тебе обращаются за советами и за консультациями (разницу между ними – ты прекрасно знаешь и доходчиво объясняешь обращающимся).

Твой материальный и социальный статус позволяет чувствовать себя лучше, чем остальные вокруг. Вполне вероятно – что и существенно/кратно лучше. Ведь если бы это было не так – то ты не считал бы себя настоящим профессионалом.

Тебе +- 40. Или 45+, или 55+. Дебет с кредитом неплохо сходятся, даже не смотря на набранные к этому возрасту личные ограничения и социальные обязательства. Не останавливайся в ремесле – и всё и дальше будет в порядке.

И тут – РРРАЗ !!! И появляется информация (статья о научном открытии, экспертное исследование…), которая кардинально ставит под сомнение всё, что ты до этого так хорошо и профессионально научился делать и монетизировать, и что вынесло тебя на текущий уровень материального и социального статуса. И пристально присмотревшись к этой появившейся информации, – но так, чтобы публично не привлекать к ней внимание, – ты всё больше и больше понимаешь, что все эти годы ты заблуждался. Реально заблуждался! Что все те проведённые исследования и выполненные работы, написанные статьи, книги, выступления на конференциях и профессиональные дискуссии, ученики... – всё это строилось на заблуждениях (нескольких или одном, но очень важном). Которые теперь, благодаря свежему открытию, становятся уж слишком очевидными. Да, никто не будет спорить, что все эти годы ты заблуждался искренне. Как и все твои коллеги-профессионалы.

Но что теперь делать? Признаться в своих заблуждениях, что несёт прямую угрозу к попаданию следом в ситуацию, когда придётся спуститься на самый низ – на тот же уровень, где находится свежая только что пришедшая в твою профессию голодная молодежь? и начинать вместе с ними? Опять толкаться локтями с самого низа? Да, у тебя опыт, связи и репутация. А ещё – у тебя личные ограничения и социальные обязательства (о которых сложно забыть). А у них – больше энергии молодости, почти нет ограничений и жажда тех материальных и социальных благ, которые тебе уже привычны.

Или – не признаваться в своих заблуждениях, договориться о цеховой солидарности (остальные статусные коллеги ведь тоже вряд ли захотят признавать свои профессиональные годы-десятилетия потраченными зря, и спускаться с полученных социальных высот), и просто всем вместе не замечать новое. Не привлекать к нему внимания. При встрече с этой новой, способной опровергнуть твои профессиональные устои информацией, тихо проходить мимо. Бросая важно-снисходительно «… Да, есть и такое мнение, но оно не разделяется большинством нашего профессионального сообщества…», или что-то подобное. Лет на десять, а может, если повезёт, то и больше, – пока большинство вокруг разберётся в реальной значимости нового открытия, – такой тактики вам с коллегами хватит. А больше вам и не нужно – за это время порешаете большинство из своих личных задач (особенно если будете понимать, что «гипс скоро снимут, так как клиент уезжает»), а там уже и почётная профессиональная пенсия на горизонте, с другими жизненными приоритетами.

🔴 И что же: ты при таком выборе будешь продолжать чувствовать себя профессионалом? Или, всё таки, разменять угрозу своему уже достигнутому статусу и начать всё в профессии заново, с самого начала? Не пора ли ещё раз уточнить границы личной этики?…

♨️ И тут ты просыпаешься! И твоя профессия ждёт тебя!