GeniUm-взгляд на слагаемые успешности бизнеса
Мы считаем, что успешность бизнеса (компании) слагается из трёх взаимодополняющих составляющих (комментарии по приведенному слайду):
1) наличие Бизнес-стратегии Команды.
Здесь проверочные вопросы к собственникам и топам:
(а) У компании есть актуальная и всем понятная бизнес-стратегия?
(б) Бизнесом управляет действительно Команда (а не группа людей, просто так себя называющая)?
2) наличие Системы управления знаниями.
Здесь проверочные вопросы:
(а) В компании поставлено управление знаниями (их формализация, хранение/доступы, наставничество…)?
(б) Является ли работа со знаниями в компании Системной?
3) наличие Персонального профессионального внешнего общения у каждого сотрудника компании.
Здесь проверочные вопросы:
(а) Для такого общения у сотрудников есть интерес? Какой мотивацией он подогревается?
(б) Где каждому сотруднику искать лучшие знания и опыт по его профессии/функционалу в компании?
Пересечение трёх обозначенных на слайде областей – и есть условие успешности развития бизнеса, то есть своевременного появления в нём достаточного количества инновационных/рационализаторских предложений: и (а) операционных, и (б) кардинальных, связанных с существенными инвестициями и перестройкой бизнес-модели.
В идеале, конечно, все три области должны полностью пересекаться.
Риски того, если пересекаются только две области, а третья вообще выпадает – также на слайде указаны:
- Если в компании есть и система управления знаниями, и у всех сотрудников настроено персональное профессиональное внешнее общение, но (!) бизнес-стратегия невнятная или вовсе отсутствует, и управленческая команда только декларируемая – то в компании будет избыточное распыление ресурсов (изучаемый сотрудниками внешний опыт и работа со знаниями не будут привязаны к её бизнес-стратегии).
- Если у компании есть реальная бизнес-стратегия и команда у руля, и настроено персональное профессиональное внешнее общение сотрудников, но (!) не систематизирована работа со знаниями – то бизнес будет сильно зависим от отдельных персоналий, будут неминуемые сложности и лишние расходы в подготовке новых сотрудников.
- Если у компании есть и бизнес-стратегия с командой у руля, и систематизировано управление знаниями, но (!) не настроено профессиональное внешнее общение сотрудников, – то бизнес будет игнорировать передовые внешние знания и опыт (или позже конкурентов о них узнавать), либо нести лишние расходы на доступ к ним.
Каждый из перечисленных выше трёх рисков означает для бизнеса отставание в эффективности от своих конкурентов; а то и вовсе потерю бизнеса.
Мы считаем, что успешность бизнеса (компании) слагается из трёх взаимодополняющих составляющих (комментарии по приведенному слайду):
1) наличие Бизнес-стратегии Команды.
Здесь проверочные вопросы к собственникам и топам:
(а) У компании есть актуальная и всем понятная бизнес-стратегия?
(б) Бизнесом управляет действительно Команда (а не группа людей, просто так себя называющая)?
2) наличие Системы управления знаниями.
Здесь проверочные вопросы:
(а) В компании поставлено управление знаниями (их формализация, хранение/доступы, наставничество…)?
(б) Является ли работа со знаниями в компании Системной?
3) наличие Персонального профессионального внешнего общения у каждого сотрудника компании.
Здесь проверочные вопросы:
(а) Для такого общения у сотрудников есть интерес? Какой мотивацией он подогревается?
(б) Где каждому сотруднику искать лучшие знания и опыт по его профессии/функционалу в компании?
Пересечение трёх обозначенных на слайде областей – и есть условие успешности развития бизнеса, то есть своевременного появления в нём достаточного количества инновационных/рационализаторских предложений: и (а) операционных, и (б) кардинальных, связанных с существенными инвестициями и перестройкой бизнес-модели.
В идеале, конечно, все три области должны полностью пересекаться.
Риски того, если пересекаются только две области, а третья вообще выпадает – также на слайде указаны:
- Если в компании есть и система управления знаниями, и у всех сотрудников настроено персональное профессиональное внешнее общение, но (!) бизнес-стратегия невнятная или вовсе отсутствует, и управленческая команда только декларируемая – то в компании будет избыточное распыление ресурсов (изучаемый сотрудниками внешний опыт и работа со знаниями не будут привязаны к её бизнес-стратегии).
- Если у компании есть реальная бизнес-стратегия и команда у руля, и настроено персональное профессиональное внешнее общение сотрудников, но (!) не систематизирована работа со знаниями – то бизнес будет сильно зависим от отдельных персоналий, будут неминуемые сложности и лишние расходы в подготовке новых сотрудников.
- Если у компании есть и бизнес-стратегия с командой у руля, и систематизировано управление знаниями, но (!) не настроено профессиональное внешнее общение сотрудников, – то бизнес будет игнорировать передовые внешние знания и опыт (или позже конкурентов о них узнавать), либо нести лишние расходы на доступ к ним.
Каждый из перечисленных выше трёх рисков означает для бизнеса отставание в эффективности от своих конкурентов; а то и вовсе потерю бизнеса.
👍2
ЧЕМ ВРЕДНЫ ТРЕНИНГИ, или
с Днём знаний (с 1 сентября) 😍
Тренинг (в современном понимании; от англ. training от train — «обучать, воспитывать») – это метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков, а также социальных установок.
Если по-честному: мы (homo sapiens) в реальности учимся для чего? 🧐 Для того (если отбросить в сторону розовую мишуру), чтобы приобрести набор навыков и привычек (закреплённых знаний), применение которых позволит нам реализовывать основные потребности индивидуального и группового поведения: (а) выживания, (б) размножения, (в) встраивания в социальную иерархию и поддержания в ней интересующего нас статуса. 😇
В бизнес-среде многие собственники и топ-менеджеры воспринимают тренинги (по развитию hard & soft skills) как некую «волшебную таблетку». Задача вызванному HR-директору/T&D-менеджеру часто звучит примерно следующим образом:
«У нас проблема в … (том-то и том-то)! Подберите опытного (популярного, яркого, рекомендуемого…) тренера (или возьмите уже имеющуюся кандидатуру, рекомендованную бизнес-партнёром или уже поработавшую на конкурентов), пусть проведёт с ними (сотрудниками) обучение, которое решит озвученную проблему!».
📌 Для того, чтобы реально научиться чему-то новому до состояния «рефлексов-автоматизмов» нужно лично пройти 5 стадий-ступенек 📈 :
1 – ЗНАНИЕ – получить информацию. В современном мире это сделать очень легко (но так же легко и запутаться в ее избытке);
2 – ПОНИМАНИЕ – войти в смысловой контакт со знанием, постичь его нюансы, связать его со своей жизнью и своими ценностями/потребностями;
3 – УМЕНИЕ – дойти до способности самостоятельно проделать определённое действие с осознанной/понятой информацией; перейти от теории и понимания к реальному личному действию под осознанным контролем;
4 – НАВЫК – возникает путём многократного повторения и осознанного улучшения собственных действий; он постепенно развивается и укрепляется по мере практики, и при этом изменения чаще всего накапливаются незаметно для нас самих; осознанные действия становятся автоматическими и переходят в область процедурной (краткосрочной) памяти;
5 – ПРИВЫЧКА – это уже способ поведения, потребность вести себя определённым образом (закреплённый в долгосрочной памяти). Следовать привычке приятно и легко, эта деятельность не расходует много умственных усилий.
🎣 Заказчику-инвестору обучения (собственнику компании, её топ-менеджеру) в идеале нужен результат 5-ой стадии (привычка у сотрудника, активирующая его действие в определённых обстоятельствах «на рефлексе-автоматизме»), или хотя бы 4-ой стадии (осознанные и отточенные навыки).
Выработка новых привычек (достижение 5-ой стадии) требует не одного дня и даже не месяца. 💡 Думаю, что большинству известна теория, что на выработку новой привычки нужен 21 день (хотя наука этого и не подтверждает, так как всё очень индивидуально и некоторым из нас требуется сильно более продолжительный период). Для выработки некоторых навыков и привычек, используемых в топ-менеджменте, может требоваться и 6, и 12+ месяцев! 🧠
Что можно сделать в течение нескольких часов, или 1-2 дневного тренинга!? Большинство заказываемых на рынке (и поставляемых туда провайдерами) бизнес-тренингов имеют именно такую продолжительность, так как:
а) заказчики (компании) не могут себе позволить (или, вернее, не хотят) более продолжительное обучение (а значит – и более дорогое, учитывая стоимость оплачиваемого времени обучаемых сотрудников);
б) провайдерам (тренерам) выгоднее проводить сжатое по времени обучение, так как при удачном (востребованном) рыночном продукте массовый сбор тренингового урожая обеспечивает их более высокую доходность в единицу времени. Своим заказчикам они обещают Волшебную таблетку! 💊
За такой короткий период тренинга (от нескольких часов до 1-2 дней) можно дойти в лучшем случае до 3-й стадии-ступеньки обучения – добиться УМЕНИЯ выполнять определённую последовательность действий/мыслительных операций. Можно успеть:
с Днём знаний (с 1 сентября) 😍
Тренинг (в современном понимании; от англ. training от train — «обучать, воспитывать») – это метод активного обучения, направленный на развитие знаний, умений и навыков, а также социальных установок.
Если по-честному: мы (homo sapiens) в реальности учимся для чего? 🧐 Для того (если отбросить в сторону розовую мишуру), чтобы приобрести набор навыков и привычек (закреплённых знаний), применение которых позволит нам реализовывать основные потребности индивидуального и группового поведения: (а) выживания, (б) размножения, (в) встраивания в социальную иерархию и поддержания в ней интересующего нас статуса. 😇
В бизнес-среде многие собственники и топ-менеджеры воспринимают тренинги (по развитию hard & soft skills) как некую «волшебную таблетку». Задача вызванному HR-директору/T&D-менеджеру часто звучит примерно следующим образом:
«У нас проблема в … (том-то и том-то)! Подберите опытного (популярного, яркого, рекомендуемого…) тренера (или возьмите уже имеющуюся кандидатуру, рекомендованную бизнес-партнёром или уже поработавшую на конкурентов), пусть проведёт с ними (сотрудниками) обучение, которое решит озвученную проблему!».
📌 Для того, чтобы реально научиться чему-то новому до состояния «рефлексов-автоматизмов» нужно лично пройти 5 стадий-ступенек 📈 :
1 – ЗНАНИЕ – получить информацию. В современном мире это сделать очень легко (но так же легко и запутаться в ее избытке);
2 – ПОНИМАНИЕ – войти в смысловой контакт со знанием, постичь его нюансы, связать его со своей жизнью и своими ценностями/потребностями;
3 – УМЕНИЕ – дойти до способности самостоятельно проделать определённое действие с осознанной/понятой информацией; перейти от теории и понимания к реальному личному действию под осознанным контролем;
4 – НАВЫК – возникает путём многократного повторения и осознанного улучшения собственных действий; он постепенно развивается и укрепляется по мере практики, и при этом изменения чаще всего накапливаются незаметно для нас самих; осознанные действия становятся автоматическими и переходят в область процедурной (краткосрочной) памяти;
5 – ПРИВЫЧКА – это уже способ поведения, потребность вести себя определённым образом (закреплённый в долгосрочной памяти). Следовать привычке приятно и легко, эта деятельность не расходует много умственных усилий.
🎣 Заказчику-инвестору обучения (собственнику компании, её топ-менеджеру) в идеале нужен результат 5-ой стадии (привычка у сотрудника, активирующая его действие в определённых обстоятельствах «на рефлексе-автоматизме»), или хотя бы 4-ой стадии (осознанные и отточенные навыки).
Выработка новых привычек (достижение 5-ой стадии) требует не одного дня и даже не месяца. 💡 Думаю, что большинству известна теория, что на выработку новой привычки нужен 21 день (хотя наука этого и не подтверждает, так как всё очень индивидуально и некоторым из нас требуется сильно более продолжительный период). Для выработки некоторых навыков и привычек, используемых в топ-менеджменте, может требоваться и 6, и 12+ месяцев! 🧠
Что можно сделать в течение нескольких часов, или 1-2 дневного тренинга!? Большинство заказываемых на рынке (и поставляемых туда провайдерами) бизнес-тренингов имеют именно такую продолжительность, так как:
а) заказчики (компании) не могут себе позволить (или, вернее, не хотят) более продолжительное обучение (а значит – и более дорогое, учитывая стоимость оплачиваемого времени обучаемых сотрудников);
б) провайдерам (тренерам) выгоднее проводить сжатое по времени обучение, так как при удачном (востребованном) рыночном продукте массовый сбор тренингового урожая обеспечивает их более высокую доходность в единицу времени. Своим заказчикам они обещают Волшебную таблетку! 💊
За такой короткий период тренинга (от нескольких часов до 1-2 дней) можно дойти в лучшем случае до 3-й стадии-ступеньки обучения – добиться УМЕНИЯ выполнять определённую последовательность действий/мыслительных операций. Можно успеть:
❤2
(1) проинформировать,
(2) создать условия для осознания информации (при должной мотивации у участников), и
(3) дать попробовать ими попользоваться (подкорректировав по ходу этого механику и до-объясняя нюансы).
🔥🔥 Но что происходит с участниками тренинга после того, как он завершается, и они возвращаются на основное рабочее место!? Их подхватывает водоворот рабочих задач (в том числе успевших накопиться за время их нахождения на обучении), их фокус внимания/приоритеты смещаются. 💥💥
Итого в реальном результате – возможностей для 4й и 5й стадий обучения (выработки НАВЫКОВ и закрепления их в ПРИВЫЧКИ) в большинстве случаев просто не остаётся (и эта проблема в компании никак не фиксируется). 📌🧮📌
При этом у собственников и топ-менеджеров компании (заказчиков-инвесторов обучения) есть убеждение, что они возможность обучения сотрудникам предоставили, а выхлоп от потраченных денег и времени совсем небольшой (если вообще есть). 🤑 А ведь могли бы эти деньги себе в карман (на дивиденды) отправить 💰, или купить для компании что-то полезное-материальное! Распространёнными через некоторое время после тренинга являются их заявления-рассуждения примерно такого типа: «… Мы же им такого классного тренера нашли, оплатили дорогое обучение, а они в своей рабочей деятельности по-прежнему почти ничего не поменяли и не используют полученные знания и приёмы… Они просто хорошо провели время и развлеклись за счёт компании… Но нам же нужно развиваться дальше! Поэтому если эти сотрудники не тянут / не хотят меняться – значит нужно этих уволить и нанять новых, более профессиональных».
Вот в этом и есть вред тренингов. 💥 Если в компании не создано системы долгосрочной поддержки и закрепления ЗНАНИЙ И УМЕНИЙ, получаемых на краткосрочных программах обучения – в НАВЫКИ И ПРИВЫЧКИ 🧲, то сама идея такого рода обучения в глазах собственников и топ-менеджеров девальвируется (а у обучавшихся сотрудников культивируется комплекс неполноценности). 🔥👀 🔥 И следом, в поисках ответственного за «бесполезно потраченные» на тренинги ресурсы, обычно начинают пристально смотреть в сторону HR-менеджеров. Что отчасти и справедливо (если эти HR-менеджеры не смогли объяснить первым лицам компании что/как/почему нужно делать, и/или не смогли настроить в компании систему выработки нужных навыков и их закрепления в организационные и профессиональные привычки). 🎯
-----------
😜 В качестве резюме: с Днём Знаний, уважаемый подписчики нашего ТГ-канала! И пусть ваши знания в большинстве случаев будут качественно закреплены в полезных навыках и привычках, и в правильном коллективе-компании! 😉
(2) создать условия для осознания информации (при должной мотивации у участников), и
(3) дать попробовать ими попользоваться (подкорректировав по ходу этого механику и до-объясняя нюансы).
🔥🔥 Но что происходит с участниками тренинга после того, как он завершается, и они возвращаются на основное рабочее место!? Их подхватывает водоворот рабочих задач (в том числе успевших накопиться за время их нахождения на обучении), их фокус внимания/приоритеты смещаются. 💥💥
Итого в реальном результате – возможностей для 4й и 5й стадий обучения (выработки НАВЫКОВ и закрепления их в ПРИВЫЧКИ) в большинстве случаев просто не остаётся (и эта проблема в компании никак не фиксируется). 📌🧮📌
При этом у собственников и топ-менеджеров компании (заказчиков-инвесторов обучения) есть убеждение, что они возможность обучения сотрудникам предоставили, а выхлоп от потраченных денег и времени совсем небольшой (если вообще есть). 🤑 А ведь могли бы эти деньги себе в карман (на дивиденды) отправить 💰, или купить для компании что-то полезное-материальное! Распространёнными через некоторое время после тренинга являются их заявления-рассуждения примерно такого типа: «… Мы же им такого классного тренера нашли, оплатили дорогое обучение, а они в своей рабочей деятельности по-прежнему почти ничего не поменяли и не используют полученные знания и приёмы… Они просто хорошо провели время и развлеклись за счёт компании… Но нам же нужно развиваться дальше! Поэтому если эти сотрудники не тянут / не хотят меняться – значит нужно этих уволить и нанять новых, более профессиональных».
Вот в этом и есть вред тренингов. 💥 Если в компании не создано системы долгосрочной поддержки и закрепления ЗНАНИЙ И УМЕНИЙ, получаемых на краткосрочных программах обучения – в НАВЫКИ И ПРИВЫЧКИ 🧲, то сама идея такого рода обучения в глазах собственников и топ-менеджеров девальвируется (а у обучавшихся сотрудников культивируется комплекс неполноценности). 🔥👀 🔥 И следом, в поисках ответственного за «бесполезно потраченные» на тренинги ресурсы, обычно начинают пристально смотреть в сторону HR-менеджеров. Что отчасти и справедливо (если эти HR-менеджеры не смогли объяснить первым лицам компании что/как/почему нужно делать, и/или не смогли настроить в компании систему выработки нужных навыков и их закрепления в организационные и профессиональные привычки). 🎯
-----------
😜 В качестве резюме: с Днём Знаний, уважаемый подписчики нашего ТГ-канала! И пусть ваши знания в большинстве случаев будут качественно закреплены в полезных навыках и привычках, и в правильном коллективе-компании! 😉
👍1
О КРИЗИСЕ СРЕДНЕГО ВОЗРАСТА
Для темы личностного кризиса характерны следующие истории с людьми возраста +-40-45:
(1) Решение резко бросить ненавистную работу-карьеру (в том числе выйти из бизнеса, вполне себе прилично растущего, строительству которого посвятил много лет). «Бросить всё к …. и переехать в другое место, залечь на дно …» и следом подауншифтить как следует. Или сразу нырнуть в другую профессию (которой давно хотел посвятить себя, но в молодые годы на развилке свернул не туда, а дальше всё жизненные обстоятельства не позволяли); понятно, что в ней приходится начинать «с самого нуля»;
(2) Уход из семьи, так как «здесь всё потеряло всякий смысл, чувства давно остыли; а вот там – там, да, всё будет совсем по-другому»;
(3) Впасть в саморазрушение (либо различными напитками-веществами, либо – самостоятельным депрессивно-психологическим накручиванием, что вызывает каскад психосоматических последствий) – с попаданием на/за грань жизни физической...
Но если заранее знать о графике, который приведен в этом посте, и хорошенько над ним поразмыслить – то в некоторыми грустными мыслями в дальнейшей жизни получится справляться получше. А если говорить про бизнес-контекст – то осознавая этот жизненный этап для разных ролей (собственника, топ-менеджера, просто сотрудника) – можно найти и использовать колоссальный ресурс для развития компании.
«Поверьте – ваш случай не уникальный» 😀 Нужно пережить эту «психологическую яму» (с минимальными потерями; для чего нужно быть заранее вооружённым), и ваш мозг-организм вас скоро вытянет обратно в радость жизни.
Люди обычно вступают во взрослую жизнь полными оптимизма. Но ближе к сорока годам настроение начинает портиться, и к 45-50 годам субъективное благополучие человека достигает минимума. «Новогодние игрушки уже не радуют» (так как всё основное-доступное, в разных сферах жизни, уже испробовано и знакомо). А ВОТ ЗДЕСЬ – САМОЕ ГЛАВНОЕ 📌 Дальше в жизни происходит удивительная вещь. Несмотря на то, что с возрастом мы много что теряем (физические силы, внешность, способность все схватывать на лету и всё успевать – организм эволюционно настроен на этот процесс), но кое-что и приобретаем. И это что-то — счастье. 💥
В 2017м году было опубликовано исследование по удовлетворенности людей своей жизнью и радости от нее в зависимости от возраста. Оно объединило в себя данные 7-ми разных опросов, проведенных в период 2000х-2010х годов в 51 стране, в которых приняли участие суммарно 1,3 миллиона (!!!) случайно выбранных респондентов в возрасте от 20 до 90 лет.
Его результаты на графике 👇. Каждая цветная кривая – это одно из семи исследований. Разные континенты, страны, этносы, экономическое положение, инсоляция, … Порассматривайте.
Во всех случаях кривая зависимости субъективного благополучия от возраста имеет U-образную форму. И объяснить этот феномен социальными и экономическими причинами не удается.
В общем – если вы попали в психологическую яму – это нормально. Не нервничайте, и желательно без резких движений. Немного подождите. И вас скоро из неё вытянет.
-----
Но это ещё не всё интересное в этом посте. 🧐
Кризис среднего возраста, свойственен, оказывается, не только людям, но и человекообразным обезьянам. К такому заключению пришла группа исследователей из Великобритании, США, Японии и Германии, данные их исследования были опубликованы в 2012м году.
Были изучены три разновозрастные группы обезьян (шимпанзе и орангутанов), живущие в разных зоопарках США, Канады, Японии, Австралии и Сингапура. Основные результаты исследования представлены на диаграмме, который я привожу в первом комментарии 👇👇. Характерную U-образную кривую ученые обнаружили во всех трех группах обезьян и в общей выборке из 508 животных. Минимумы субъективного благополучия у обезьян (с учетом продолжительности жизни разных видов) приходятся на период жизни, сопоставимый с периодом наступления кризиса среднего возраста у людей.
В общем – даже по части кризисов удовлетворённости жизнью homo sapiens не смогли далеко уйти от обезьян. Так что – ваш случай точно не уникален. 😉
Для темы личностного кризиса характерны следующие истории с людьми возраста +-40-45:
(1) Решение резко бросить ненавистную работу-карьеру (в том числе выйти из бизнеса, вполне себе прилично растущего, строительству которого посвятил много лет). «Бросить всё к …. и переехать в другое место, залечь на дно …» и следом подауншифтить как следует. Или сразу нырнуть в другую профессию (которой давно хотел посвятить себя, но в молодые годы на развилке свернул не туда, а дальше всё жизненные обстоятельства не позволяли); понятно, что в ней приходится начинать «с самого нуля»;
(2) Уход из семьи, так как «здесь всё потеряло всякий смысл, чувства давно остыли; а вот там – там, да, всё будет совсем по-другому»;
(3) Впасть в саморазрушение (либо различными напитками-веществами, либо – самостоятельным депрессивно-психологическим накручиванием, что вызывает каскад психосоматических последствий) – с попаданием на/за грань жизни физической...
Но если заранее знать о графике, который приведен в этом посте, и хорошенько над ним поразмыслить – то в некоторыми грустными мыслями в дальнейшей жизни получится справляться получше. А если говорить про бизнес-контекст – то осознавая этот жизненный этап для разных ролей (собственника, топ-менеджера, просто сотрудника) – можно найти и использовать колоссальный ресурс для развития компании.
«Поверьте – ваш случай не уникальный» 😀 Нужно пережить эту «психологическую яму» (с минимальными потерями; для чего нужно быть заранее вооружённым), и ваш мозг-организм вас скоро вытянет обратно в радость жизни.
Люди обычно вступают во взрослую жизнь полными оптимизма. Но ближе к сорока годам настроение начинает портиться, и к 45-50 годам субъективное благополучие человека достигает минимума. «Новогодние игрушки уже не радуют» (так как всё основное-доступное, в разных сферах жизни, уже испробовано и знакомо). А ВОТ ЗДЕСЬ – САМОЕ ГЛАВНОЕ 📌 Дальше в жизни происходит удивительная вещь. Несмотря на то, что с возрастом мы много что теряем (физические силы, внешность, способность все схватывать на лету и всё успевать – организм эволюционно настроен на этот процесс), но кое-что и приобретаем. И это что-то — счастье. 💥
В 2017м году было опубликовано исследование по удовлетворенности людей своей жизнью и радости от нее в зависимости от возраста. Оно объединило в себя данные 7-ми разных опросов, проведенных в период 2000х-2010х годов в 51 стране, в которых приняли участие суммарно 1,3 миллиона (!!!) случайно выбранных респондентов в возрасте от 20 до 90 лет.
Его результаты на графике 👇. Каждая цветная кривая – это одно из семи исследований. Разные континенты, страны, этносы, экономическое положение, инсоляция, … Порассматривайте.
Во всех случаях кривая зависимости субъективного благополучия от возраста имеет U-образную форму. И объяснить этот феномен социальными и экономическими причинами не удается.
В общем – если вы попали в психологическую яму – это нормально. Не нервничайте, и желательно без резких движений. Немного подождите. И вас скоро из неё вытянет.
-----
Но это ещё не всё интересное в этом посте. 🧐
Кризис среднего возраста, свойственен, оказывается, не только людям, но и человекообразным обезьянам. К такому заключению пришла группа исследователей из Великобритании, США, Японии и Германии, данные их исследования были опубликованы в 2012м году.
Были изучены три разновозрастные группы обезьян (шимпанзе и орангутанов), живущие в разных зоопарках США, Канады, Японии, Австралии и Сингапура. Основные результаты исследования представлены на диаграмме, который я привожу в первом комментарии 👇👇. Характерную U-образную кривую ученые обнаружили во всех трех группах обезьян и в общей выборке из 508 животных. Минимумы субъективного благополучия у обезьян (с учетом продолжительности жизни разных видов) приходятся на период жизни, сопоставимый с периодом наступления кризиса среднего возраста у людей.
В общем – даже по части кризисов удовлетворённости жизнью homo sapiens не смогли далеко уйти от обезьян. Так что – ваш случай точно не уникален. 😉
👍3
ПРО МАКРОЭКОНОМИКУ И ДЕМОГРАФИЮ
Каким Всемирный банк и ООН видят МИР ЧЕРЕЗ 50 ЛЕТ – к 2070-му году? В результате их целенаправленных и систематизированных усилий по борьбе с бедностью, поддержке разных видов экономической активности, освоения упрощающих жизнь технологий, барьеров миграции, развития международной торговли и кооперации и прочее (о чём мы не раз слышали).
Увидел интересную таблицу: с прогнозом распределения мирового населения и рабочей силы по странам с различными уровнями доходов. Аналитики этих международных организаций разделили в данном случае (в таблице) все страны по создаваемому их экономиками Валовому внутреннему продукту на душу населения (GDP – Gross Domestic Product) на четыре категории:
1-я – с высоким продуктом (свыше 12,5 тыс. $ в год на душу населения),
2-я – средним высоким (4-12,5 тыс.$ в год),
3-я – средним низким (1-4 тыс.$ в год),
4-я – низким (до 1 тыс. $ в год).
В исходной таблице этого не указано, но, вероятно, цифры и распределение взяты по данным Всемирного банка в ценах 2010г.
Даже если вы по жизни совсем не про цифры – всё равно почитайте и поразглядывайте.
Чем эти данные для вас могут быть важны в прикладном аспекте? Как минимум:
- Первое – для выстраивания личной жизненной стратегии.
- Второе, для бизнеса – в уточнении: на какие целевые рынки / каких потребителей ориентирована наша деятельность, куда нужно развиваться и куда не нужно.
Повглядывался в таблицу пару минут. Понял, что для наглядности не хватает кое-каких расчётных показателей. В результате сделал свою, дополненную таблицу (её ниже и размещаю). Каждый сможет увидеть из неё разное. Я же сходу хочу выделить следующие цифры:
1. За 50 лет к 2070-му году прогнозируется увеличение общемирового населения на 34%, до 10,5 млрд. чел. Но прирост по странам с разным уровнем богатства (создаваемого продукта) будет неравномерным:
в странах 1-й категории (богатых) – только на 4%;
в странах 3-й категории со средне-низкими доходами – на 46%;
в странах 4-й категории с низкими доходами – на 146%!
2. В результате такого неравномерного прироста – доля живущих в странах 1-й категории снизится с 16% от общемирового населения до 13%; а в странах 2-й категории (со средним высоким доходом) – с 34 до 25%!
Если в 2020м суммарная доля населения 1-й и 2-й категории составляет 50% мирового населения, то к 2070му году она сожмётся до 38%. За счёт того, что доля населения в странах с низкими (4я) и средними низкими доходами (3я категория) суммарно увеличится с 50% до 62% мирового населения. Причём прирост населения в 3й категории (с 40% до 43% от общемирового) – сильно отстаёт от прироста 4й категории (с 10% до 19%).
3. Процент жителей работоспособного возраста (workforce) в странах сократится с 65% в 2020м году – до 62% в 2070м году.
Сильнее всего численность работающих сократится в странах 1й категории (до 56,7%, на -9,4% от численности всех работающих в этих странах) и 2й категории (до 58,3%, на -15% численности!). В странах со средними низкими и с низкими доходами численность рабочей силы существенно увеличится – на 44% в странах 3й категории, и на 194% (почти в 3 раза!) в странах 4й категории.
То есть, другими словами, в странах 1-й категории (с наиболее высоким продуктом на душу населения) – численность работоспособного населения, несмотря на общемировой прогнозируемый прирост в 27%, не подрастёт, а наоборот сократится – с 821 млн. чел. в 2020м году до 744 млн. в 2070м (минус 9,4% от уровня 2020 года).
4. В результате таких изменений доля работоспособного населения (от общемирового) в странах суммарно 1й и 2й категории – сократится с 52% в 2020м году до 36% к 2070му году. А в странах суммарно 3-й и 4й категорий – соответственно вырастет до 64%. Причём по 4й категории она вырастет сильнее всего: если в 2020м году в них суммарно проживает 430 млн. трудоспособных, то к 2070му планируется – 1266 млн. чел. (номинальный рост – почти в 3 раза, в % от общемирового трудоспособного населения: с 8% до 20%!).
Каким Всемирный банк и ООН видят МИР ЧЕРЕЗ 50 ЛЕТ – к 2070-му году? В результате их целенаправленных и систематизированных усилий по борьбе с бедностью, поддержке разных видов экономической активности, освоения упрощающих жизнь технологий, барьеров миграции, развития международной торговли и кооперации и прочее (о чём мы не раз слышали).
Увидел интересную таблицу: с прогнозом распределения мирового населения и рабочей силы по странам с различными уровнями доходов. Аналитики этих международных организаций разделили в данном случае (в таблице) все страны по создаваемому их экономиками Валовому внутреннему продукту на душу населения (GDP – Gross Domestic Product) на четыре категории:
1-я – с высоким продуктом (свыше 12,5 тыс. $ в год на душу населения),
2-я – средним высоким (4-12,5 тыс.$ в год),
3-я – средним низким (1-4 тыс.$ в год),
4-я – низким (до 1 тыс. $ в год).
В исходной таблице этого не указано, но, вероятно, цифры и распределение взяты по данным Всемирного банка в ценах 2010г.
Даже если вы по жизни совсем не про цифры – всё равно почитайте и поразглядывайте.
Чем эти данные для вас могут быть важны в прикладном аспекте? Как минимум:
- Первое – для выстраивания личной жизненной стратегии.
- Второе, для бизнеса – в уточнении: на какие целевые рынки / каких потребителей ориентирована наша деятельность, куда нужно развиваться и куда не нужно.
Повглядывался в таблицу пару минут. Понял, что для наглядности не хватает кое-каких расчётных показателей. В результате сделал свою, дополненную таблицу (её ниже и размещаю). Каждый сможет увидеть из неё разное. Я же сходу хочу выделить следующие цифры:
1. За 50 лет к 2070-му году прогнозируется увеличение общемирового населения на 34%, до 10,5 млрд. чел. Но прирост по странам с разным уровнем богатства (создаваемого продукта) будет неравномерным:
в странах 1-й категории (богатых) – только на 4%;
в странах 3-й категории со средне-низкими доходами – на 46%;
в странах 4-й категории с низкими доходами – на 146%!
2. В результате такого неравномерного прироста – доля живущих в странах 1-й категории снизится с 16% от общемирового населения до 13%; а в странах 2-й категории (со средним высоким доходом) – с 34 до 25%!
Если в 2020м суммарная доля населения 1-й и 2-й категории составляет 50% мирового населения, то к 2070му году она сожмётся до 38%. За счёт того, что доля населения в странах с низкими (4я) и средними низкими доходами (3я категория) суммарно увеличится с 50% до 62% мирового населения. Причём прирост населения в 3й категории (с 40% до 43% от общемирового) – сильно отстаёт от прироста 4й категории (с 10% до 19%).
3. Процент жителей работоспособного возраста (workforce) в странах сократится с 65% в 2020м году – до 62% в 2070м году.
Сильнее всего численность работающих сократится в странах 1й категории (до 56,7%, на -9,4% от численности всех работающих в этих странах) и 2й категории (до 58,3%, на -15% численности!). В странах со средними низкими и с низкими доходами численность рабочей силы существенно увеличится – на 44% в странах 3й категории, и на 194% (почти в 3 раза!) в странах 4й категории.
То есть, другими словами, в странах 1-й категории (с наиболее высоким продуктом на душу населения) – численность работоспособного населения, несмотря на общемировой прогнозируемый прирост в 27%, не подрастёт, а наоборот сократится – с 821 млн. чел. в 2020м году до 744 млн. в 2070м (минус 9,4% от уровня 2020 года).
4. В результате таких изменений доля работоспособного населения (от общемирового) в странах суммарно 1й и 2й категории – сократится с 52% в 2020м году до 36% к 2070му году. А в странах суммарно 3-й и 4й категорий – соответственно вырастет до 64%. Причём по 4й категории она вырастет сильнее всего: если в 2020м году в них суммарно проживает 430 млн. трудоспособных, то к 2070му планируется – 1266 млн. чел. (номинальный рост – почти в 3 раза, в % от общемирового трудоспособного населения: с 8% до 20%!).
👍1
5. И в завершение (к динамике численности напрямую не относится). По данным на 2018й год совокупная капитализация фондовых мировых рынков оценивалась в 80 000 млрд. $ (по странам 4й категории оценки нет, поэтому не учитывается), что в среднем на 1 жителя мира составляет 10,3 тыс. $. Из этих 80 трлн.$ – 65 трлн.$ (81%) приходится на страны 1й категории (население которых – 16% от общемирового). В том числе по странам 1й категории – на 1 жителя получается 51 тыс.$, по 2й категории – 4,3 тыс. $. По 3й категории – 1,2 тыс.$.
Михаил Кривоносов провёл вчера на площадке Ассоциации директоров по развитию вебинар на тему:
«ДЕНЬГИ или ДЕЛО? Кому и для чего нужно развитие бизнеса?» Основная цель была - поговорить вокруг вопроса: «Бизнес: это про "денег побольше", или про "совершенствование мастерства в выбранном деле"? А может быть и ещë про что-то?»
В выступлении прозвучали рассуждения по следующим темам:
1. Что сделало человека из обезьяны: труд или война? И при чём здесь менеджмент?
2. Почему наши физиологические потребности требуют от нас развития?
3. Есть ли отличия в развитии бизнеса для собственников, топ-менеджеров и сотрудников?
4. Чем отличаются стратегии развития для крупного, для среднего, и для малого бизнеса? Какие изменения в их стратегии вносит цифровизация?
5. Как использовать полные ресурсы нашего мозга для решения сложных задач развития? Что нужно точно перестать делать?
6. Наш GeniUm-взгляд на слагаемые успешного развития бизнеса (про это – совсем чуть-чуть; без рекламы).
Ссылка на видео-запись https://m.youtube.com/watch?v=ucbg3UpybMk&feature=youtu.be (смотрите, слушайте и размышляйте в удобное время).
Файл презентации в следующем сообщении.
Если захотите в Ассоциацию (все материалы про неё есть на сайте) – можем поделиться промо-кодом, который даст -20% на годовой членский взнос. Он и так не то чтобы очень высокий (и там есть несколько опций участия). Но для кого-то и это может быть значимо.
«ДЕНЬГИ или ДЕЛО? Кому и для чего нужно развитие бизнеса?» Основная цель была - поговорить вокруг вопроса: «Бизнес: это про "денег побольше", или про "совершенствование мастерства в выбранном деле"? А может быть и ещë про что-то?»
В выступлении прозвучали рассуждения по следующим темам:
1. Что сделало человека из обезьяны: труд или война? И при чём здесь менеджмент?
2. Почему наши физиологические потребности требуют от нас развития?
3. Есть ли отличия в развитии бизнеса для собственников, топ-менеджеров и сотрудников?
4. Чем отличаются стратегии развития для крупного, для среднего, и для малого бизнеса? Какие изменения в их стратегии вносит цифровизация?
5. Как использовать полные ресурсы нашего мозга для решения сложных задач развития? Что нужно точно перестать делать?
6. Наш GeniUm-взгляд на слагаемые успешного развития бизнеса (про это – совсем чуть-чуть; без рекламы).
Ссылка на видео-запись https://m.youtube.com/watch?v=ucbg3UpybMk&feature=youtu.be (смотрите, слушайте и размышляйте в удобное время).
Файл презентации в следующем сообщении.
Если захотите в Ассоциацию (все материалы про неё есть на сайте) – можем поделиться промо-кодом, который даст -20% на годовой членский взнос. Он и так не то чтобы очень высокий (и там есть несколько опций участия). Но для кого-то и это может быть значимо.
YouTube
Деньги или дело? Кому и для чего нужно развитие бизнеса? (спикер Михаил Кривоносов)
Еженедельная встреча Ассоциации директоров по развитию:
1. Что сделало человека из обезьяны: труд или война? И при чём здесь менеджмент?
2. Почему наши потребности требуют от нас развития?
3. Есть ли отличия в развитии бизнеса для собственников, топ-менеджеров…
1. Что сделало человека из обезьяны: труд или война? И при чём здесь менеджмент?
2. Почему наши потребности требуют от нас развития?
3. Есть ли отличия в развитии бизнеса для собственников, топ-менеджеров…
👍1
В ЧЁМ СМЫСЛ ЖИЗНИ? и, в частности, Что толкает успешных бизнесменов на расширение бизнеса, а остальных на развитие карьеры?
"...Будда фактически учил, что для того, чтобы увидеть свет, надо сначала потушить свечи.
Это идеально соответствует сегодняшним научным представлениям о механике системы вознаграждения. Удовольствие вызывается чем-то непредвиденно превышающим ожидания. Это соответствует выбросу дофамина в момент получения нежданной награды. Но через несколько повторений награда уже не будет неожиданной и дофамин перестанет выделяться. Само по себе это, конечно, обидно, но еще терпимо. Самая же главная подлость в том, что если этой когда-то неожиданной, а теперь ожидаемой награды вдруг не поступает, то уровень дофамина падает ниже нормы – «мозговой индекс самооценки» уходит в минус, как акции чем-то провинившейся компании. Ощущается это как раздражение и гнев, то есть страдание…
Человек неизменно приходит либо к страданию, либо к эскалации желаний. С каждым повторением события, которое когда-то приносило удовольствие, дофаминовые нейроны реагируют все меньше и меньше. Но предвкушение, то есть воспоминание о былом удовольствии, пока еще вызывает в них возбуждение. Это толкает нас к дальнейшим повторениям, толкает дворовых чемпионов на карьеру в спорте, а успешных бизнесменов – на расширение бизнеса. Система вознаграждения постоянно требует от нас повторения одних и тех же действий, но никогда не доводит до полной удовлетворенности, сопоставимой с первой, изначальной реакцией на приятную неожиданность…
Смысл системы вознаграждения: она заставляет нас двигаться вперед. Нашим предкам была нужна система усиленного запоминания приятных неожиданностей, и под эту роль был приспособлен дофамин, который превращает эти неожиданности в ожидания. Древние животные не могли себе позволить довольствоваться приятными неожиданностями: любой источник пищи рано или поздно закончится, любая среда рано или поздно изменится. В эволюции побеждали те из них, кому дофамина все время не хватало, которых мучили воспоминания о приятном, потому что они никогда не стояли на месте и в итоге достигали большего. Что же касается душевного спокойствия, то без него вполне можно было жить.
Как же спастись от страдания? Есть ли выход из постоянного цикла желаний и зависимостей? Вариант, предложенный Гаутамой (Буддой), – это контроль внимания, то есть медитация. Человек умеет направлять внимание туда, куда хочет. Без такого контроля мы постоянно роемся в собственном сознании, пытаясь найти удовлетворение либо в прошлом, либо в будущем, и никогда не бываем ничем удовлетворены. Если же концентрироваться на текущих событиях и стараться никак их не оценивать, то неожиданностей будет меньше, но и зависимостей тоже будет меньше. Чем «тише» привычный фон стимуляции, тем яснее на нем заметны простые, повседневные радости – разговоры с друзьями, пейзаж за окном, даже собственное дыхание. Но избавиться от привычки постоянно думать о прошлом или будущем очень сложно. Это требует коренной перестройки мотивационной системы, накопленной за годы веселой и насыщенной жизни. В этом и состоит буддийская практика.
Если буддийская медитация кажется чересчур радикальным вариантом, то предлагаю тот же посыл переписать в экономических терминах. Если система вознаграждения – это система финансирования, то так ее можно и воспринимать. Дофамин – это деньги, которые гермоплазма (прим. - генетический материал, или зародышевая плазма: набор генов, которые через репродуктивные клетки передаются потомкам посредством размножения) выделяет нам, организмам, на благие дела. Если воспринимать этот дофамин как конечный ресурс, то все встает на свои места. Можно растратить весь свой дофамин на игры в телефоне и схватки в соцсетях. Но тогда не остается дофамина на чтение книг, которые на фоне яркого, звенящего, переливающегося экрана оказываются слишком скучными. Иногда можно бросить весь имеющийся дофамин на вечеринку века – просто надо заранее понимать, что остаток недели придется сидеть на хлебе и воде, в дофаминовом смысле.
"...Будда фактически учил, что для того, чтобы увидеть свет, надо сначала потушить свечи.
Это идеально соответствует сегодняшним научным представлениям о механике системы вознаграждения. Удовольствие вызывается чем-то непредвиденно превышающим ожидания. Это соответствует выбросу дофамина в момент получения нежданной награды. Но через несколько повторений награда уже не будет неожиданной и дофамин перестанет выделяться. Само по себе это, конечно, обидно, но еще терпимо. Самая же главная подлость в том, что если этой когда-то неожиданной, а теперь ожидаемой награды вдруг не поступает, то уровень дофамина падает ниже нормы – «мозговой индекс самооценки» уходит в минус, как акции чем-то провинившейся компании. Ощущается это как раздражение и гнев, то есть страдание…
Человек неизменно приходит либо к страданию, либо к эскалации желаний. С каждым повторением события, которое когда-то приносило удовольствие, дофаминовые нейроны реагируют все меньше и меньше. Но предвкушение, то есть воспоминание о былом удовольствии, пока еще вызывает в них возбуждение. Это толкает нас к дальнейшим повторениям, толкает дворовых чемпионов на карьеру в спорте, а успешных бизнесменов – на расширение бизнеса. Система вознаграждения постоянно требует от нас повторения одних и тех же действий, но никогда не доводит до полной удовлетворенности, сопоставимой с первой, изначальной реакцией на приятную неожиданность…
Смысл системы вознаграждения: она заставляет нас двигаться вперед. Нашим предкам была нужна система усиленного запоминания приятных неожиданностей, и под эту роль был приспособлен дофамин, который превращает эти неожиданности в ожидания. Древние животные не могли себе позволить довольствоваться приятными неожиданностями: любой источник пищи рано или поздно закончится, любая среда рано или поздно изменится. В эволюции побеждали те из них, кому дофамина все время не хватало, которых мучили воспоминания о приятном, потому что они никогда не стояли на месте и в итоге достигали большего. Что же касается душевного спокойствия, то без него вполне можно было жить.
Как же спастись от страдания? Есть ли выход из постоянного цикла желаний и зависимостей? Вариант, предложенный Гаутамой (Буддой), – это контроль внимания, то есть медитация. Человек умеет направлять внимание туда, куда хочет. Без такого контроля мы постоянно роемся в собственном сознании, пытаясь найти удовлетворение либо в прошлом, либо в будущем, и никогда не бываем ничем удовлетворены. Если же концентрироваться на текущих событиях и стараться никак их не оценивать, то неожиданностей будет меньше, но и зависимостей тоже будет меньше. Чем «тише» привычный фон стимуляции, тем яснее на нем заметны простые, повседневные радости – разговоры с друзьями, пейзаж за окном, даже собственное дыхание. Но избавиться от привычки постоянно думать о прошлом или будущем очень сложно. Это требует коренной перестройки мотивационной системы, накопленной за годы веселой и насыщенной жизни. В этом и состоит буддийская практика.
Если буддийская медитация кажется чересчур радикальным вариантом, то предлагаю тот же посыл переписать в экономических терминах. Если система вознаграждения – это система финансирования, то так ее можно и воспринимать. Дофамин – это деньги, которые гермоплазма (прим. - генетический материал, или зародышевая плазма: набор генов, которые через репродуктивные клетки передаются потомкам посредством размножения) выделяет нам, организмам, на благие дела. Если воспринимать этот дофамин как конечный ресурс, то все встает на свои места. Можно растратить весь свой дофамин на игры в телефоне и схватки в соцсетях. Но тогда не остается дофамина на чтение книг, которые на фоне яркого, звенящего, переливающегося экрана оказываются слишком скучными. Иногда можно бросить весь имеющийся дофамин на вечеринку века – просто надо заранее понимать, что остаток недели придется сидеть на хлебе и воде, в дофаминовом смысле.
👍3
Зато если сэкономить, воздержаться от ненужных трат на суету, то настоящие радости жизни становятся еще радостнее.
Самое интересное, что это касается не только и даже не столько активных действий, сколько мыслей. Чем больше чего-то хотеть – тем больше дофамина тратится на холостое повторение приятной мысли, которая постепенно приедается и становится ожидаемой. Если человек годами мечтает о чем-то конкретном, то при достижении этой заветной мечты обычно он в лучшем случае ничего не чувствует, а в худшем – чувствует глубокое разочарование. … Иногда мечтам лучше оставаться мечтами.
Счастливая жизнь – это компромисс между свободолюбивой сомой (от греч. soma — тело) и фашистской гермоплазмой. Совсем необязательно отказываться от всех желаний. Нужно просто балансировать бюджет. В долгосрочной перспективе не так важно, откуда вы черпаете счастье, – важно, как вы с ним обращаетесь. Неважно, какая у вас профессия, какая машина и сколько у вас денег. Наше поведение ведет нас в сторону повышения дофамина, но эта дорога ничем не заканчивается. Никакое целенаправленное действие не может привести к долгосрочному повышению счастья, потому что любое достижение цели ведет к появлению новой цели – человек реагирует на изменения, а не на конкретное состояние. Если принять этот факт как данность, то становится понятно, что счастье в принципе можно найти только в процессе, а не в результате.
Смысл жизни – не решение задачи, а состояние вопрошания.»
(с) Николай Кукушкин. Хлопок одной ладонью. Альпина нон фикшн. 2020
Самое интересное, что это касается не только и даже не столько активных действий, сколько мыслей. Чем больше чего-то хотеть – тем больше дофамина тратится на холостое повторение приятной мысли, которая постепенно приедается и становится ожидаемой. Если человек годами мечтает о чем-то конкретном, то при достижении этой заветной мечты обычно он в лучшем случае ничего не чувствует, а в худшем – чувствует глубокое разочарование. … Иногда мечтам лучше оставаться мечтами.
Счастливая жизнь – это компромисс между свободолюбивой сомой (от греч. soma — тело) и фашистской гермоплазмой. Совсем необязательно отказываться от всех желаний. Нужно просто балансировать бюджет. В долгосрочной перспективе не так важно, откуда вы черпаете счастье, – важно, как вы с ним обращаетесь. Неважно, какая у вас профессия, какая машина и сколько у вас денег. Наше поведение ведет нас в сторону повышения дофамина, но эта дорога ничем не заканчивается. Никакое целенаправленное действие не может привести к долгосрочному повышению счастья, потому что любое достижение цели ведет к появлению новой цели – человек реагирует на изменения, а не на конкретное состояние. Если принять этот факт как данность, то становится понятно, что счастье в принципе можно найти только в процессе, а не в результате.
Смысл жизни – не решение задачи, а состояние вопрошания.»
(с) Николай Кукушкин. Хлопок одной ладонью. Альпина нон фикшн. 2020
👍2
МНОГОЗАДАЧНОСТЬ ВРЕДНА !
Темп жизни растет. Поток информации, которая нас ежедневно окружает, сейчас тоже такой, какой прежним поколениям и не снился. Для сохранения в этом потоке личной эффективности (рабочей, и не только) нужно вырабатывать новые навыки.
«Умение работать в режиме многозадачности». Такое требование часто встречается в профилях вакансий при поиске достойных кандидатов. По данным хэхэру – наиболее часто это требование упоминается по вакансиям из следующих функциональных областей (по убывающей): топ-менеджмент; управление персоналом; юриспруденция; закупки; маркетинг; административный персонал (это в основном секретари, офис-менеджеры, администраторы).
Кандидаты, дабы соответствовать требованиям и повысить шансы на выигрыш конкурентной гонки, указывают в своих резюме: «устойчивые навыки работы в условиях многозадачности и жёстких дедлайнов».
Но, используя современные знания нейробиологии о механике работы мозга (устройстве внимания, памяти, обучения…), давайте разберёмся в важных вопросах:
(1) Возможна ли многозадачность?
(2) у кого получается обеспечивать более высокие результаты: МОНО-задачников, или МНОГО-задачников?
Зная научные ответы на эти вопросы – можно составить представление и о работодателе (его HR-сотрудниках, ищущих кандидатов; и менеджерах-заказчиках вакансий, формулирующих требования к кандидатам), и о самих кандидатах-соискателях.
ПЕРВОЕ (и об этом коротко). Мозг человека не настроен на многозадачность. Наше внимание и сознание в каждый конкретный момент времени могут сосредоточиться только на одной задаче. То, что мы привыкли называть многозадачностью, на самом деле является быстрыми переключениями внимания с одной задачи на другую. У разных людей генетически может быть разная предрасположенность к таким быстрым переключениям (например, наиболее известный пример Юлия Цезаря – он, вероятнее всего, обладал хорошими способностями переключаться). Но множество переключений в любом случае имеет для мыслительных способностей свою цену.
Переключение между задачами может занимать всего несколько десятых секунды, что не так уж и много. Однако этот временной показатель увеличивается, когда люди начинают регулярно переключаться между задачами назад и вперед.
Теперь ВТОРОЕ – у кого получается обеспечивать более высокие результаты: моно- или много-задачников? (об этом более подробно).
В прошлом было принято считать, что многозадачность — это хороший способ повысить производительность (и поэтому нужно отбирать и нанимать людей, обладающих таким навыком). Но свежие многочисленные исследования в разных странах и с представителями разных профессий, этносов и социального статуса, показывают следующее:
1. У людей, склонных делать несколько дел одновременно, больше проблем с концентрацией внимания, чем у людей, которые сосредотачиваются на одной задаче за раз.
2. Включение нескольких задач в список «нужно сделать в течение определённого короткого интервала времени!» — фактически замедляет когнитивную обработку. Человек не может организовать свои мысли или отфильтровать ненужную информацию, в результате вместе с эффективностью падает и качество его работы.
3. Многозадачность связана с увеличением выработки кортизола (гормона стресса), который заставляет нас чувствовать усталость — и это именно тогда, когда человеку так нужна энергия для концентрации!
4. Переключаясь между задачами, люди действуют медленнее, так как теряют огромное количество времени. Этот показатель значительно увеличивается с ростом сложности самих решаемых задач.
5. «Многозадачники» испытывают проблемы с пониманием чувств и переживаний других людей. Более того, они в принципе перестают мыслить сложно. Их мозг постепенно разучивается анализировать информацию и верифицировать ее.
Некоторые учёные даже называют цифру, на которую многозадачность способна ухудшить производительность – 40%!
В условиях непроходящей многозадачности накапливается утомление, растет раздражительность, снижается IQ и эмоциональный интеллект, падает продуктивность, не исключено и развитие депрессии.
Темп жизни растет. Поток информации, которая нас ежедневно окружает, сейчас тоже такой, какой прежним поколениям и не снился. Для сохранения в этом потоке личной эффективности (рабочей, и не только) нужно вырабатывать новые навыки.
«Умение работать в режиме многозадачности». Такое требование часто встречается в профилях вакансий при поиске достойных кандидатов. По данным хэхэру – наиболее часто это требование упоминается по вакансиям из следующих функциональных областей (по убывающей): топ-менеджмент; управление персоналом; юриспруденция; закупки; маркетинг; административный персонал (это в основном секретари, офис-менеджеры, администраторы).
Кандидаты, дабы соответствовать требованиям и повысить шансы на выигрыш конкурентной гонки, указывают в своих резюме: «устойчивые навыки работы в условиях многозадачности и жёстких дедлайнов».
Но, используя современные знания нейробиологии о механике работы мозга (устройстве внимания, памяти, обучения…), давайте разберёмся в важных вопросах:
(1) Возможна ли многозадачность?
(2) у кого получается обеспечивать более высокие результаты: МОНО-задачников, или МНОГО-задачников?
Зная научные ответы на эти вопросы – можно составить представление и о работодателе (его HR-сотрудниках, ищущих кандидатов; и менеджерах-заказчиках вакансий, формулирующих требования к кандидатам), и о самих кандидатах-соискателях.
ПЕРВОЕ (и об этом коротко). Мозг человека не настроен на многозадачность. Наше внимание и сознание в каждый конкретный момент времени могут сосредоточиться только на одной задаче. То, что мы привыкли называть многозадачностью, на самом деле является быстрыми переключениями внимания с одной задачи на другую. У разных людей генетически может быть разная предрасположенность к таким быстрым переключениям (например, наиболее известный пример Юлия Цезаря – он, вероятнее всего, обладал хорошими способностями переключаться). Но множество переключений в любом случае имеет для мыслительных способностей свою цену.
Переключение между задачами может занимать всего несколько десятых секунды, что не так уж и много. Однако этот временной показатель увеличивается, когда люди начинают регулярно переключаться между задачами назад и вперед.
Теперь ВТОРОЕ – у кого получается обеспечивать более высокие результаты: моно- или много-задачников? (об этом более подробно).
В прошлом было принято считать, что многозадачность — это хороший способ повысить производительность (и поэтому нужно отбирать и нанимать людей, обладающих таким навыком). Но свежие многочисленные исследования в разных странах и с представителями разных профессий, этносов и социального статуса, показывают следующее:
1. У людей, склонных делать несколько дел одновременно, больше проблем с концентрацией внимания, чем у людей, которые сосредотачиваются на одной задаче за раз.
2. Включение нескольких задач в список «нужно сделать в течение определённого короткого интервала времени!» — фактически замедляет когнитивную обработку. Человек не может организовать свои мысли или отфильтровать ненужную информацию, в результате вместе с эффективностью падает и качество его работы.
3. Многозадачность связана с увеличением выработки кортизола (гормона стресса), который заставляет нас чувствовать усталость — и это именно тогда, когда человеку так нужна энергия для концентрации!
4. Переключаясь между задачами, люди действуют медленнее, так как теряют огромное количество времени. Этот показатель значительно увеличивается с ростом сложности самих решаемых задач.
5. «Многозадачники» испытывают проблемы с пониманием чувств и переживаний других людей. Более того, они в принципе перестают мыслить сложно. Их мозг постепенно разучивается анализировать информацию и верифицировать ее.
Некоторые учёные даже называют цифру, на которую многозадачность способна ухудшить производительность – 40%!
В условиях непроходящей многозадачности накапливается утомление, растет раздражительность, снижается IQ и эмоциональный интеллект, падает продуктивность, не исключено и развитие депрессии.
👍2
Ученый Стэнфордского университета Клиффорд Насс обнаружил, что негативное воздействие многозадачности (ухудшенные способности сортировки релевантной информации из потока несущественных деталей, и меньшая умственная организованность) проявляется у людей даже в тех случаях, когда они не выполняют несколько дел одновременно. То есть многозадачность имеет отложено-негативное влияние на мыслительные способности. «Даже когда мы не просили этих людей делать что-то в режиме многозадачности, их когнитивные процессы были нарушены. Они в основном хуже проявляют себя не только в том типе мышления, которое требуется для многозадачности, но и в том, что мы обычно называем глубоким размышлением», — заявил Насс в интервью изданию NPR в 2009 году.
Эксперты также предполагают, что наиболее негативное влияние хроническая тяжелая многозадачность оказывает на подростков, поскольку именно в этом возрасте мозг занят формированием важных нервных связей. Рассеивание внимания и постоянное отвлечение на несколько потоков информации могут иметь серьезный, долговременной и разрушительный эффект на мозг подростка.
Не везёт и мужчинам: многозадачность может понизить их IQ в среднем на 15 баллов, по сути, превращая их в средний когнитивный эквивалент восьмилетнего ребенка.
Хорошие новости в том, что уже имеющиеся данные дают основания предполагать, что люди, которые отказываются от практики многозадачности, могут улучшить свои мыслительные показатели. По крайней мере, так считает уже упомянутый выше исследователь Насс. По его мнению, чтобы снизить общее негативное воздействие многозадачности, достаточно ограничить количество дел, которые вы совершаете одновременно в любой момент времени, до двух. В качестве альтернативы также можно рекомендовать «правило 25 минут». Вместо того чтобы постоянно переключаться с одного задания на другое, постарайтесь полностью посвятить свое внимание одному делу в течение +-25-тиминутного периода и только затем переходите к следующей задаче (перед этим, желательно, устроив себе короткий перерыв).
---
В общем, многозадачность — это совершенно точно не навык, который следует с гордостью добавлять в резюме, а плохая привычка, от которой следует избавляться.
Расскажите об этом своим коллегам, партнёрам, и всем остальным, кому сочтёте важным это понимать.
Эксперты также предполагают, что наиболее негативное влияние хроническая тяжелая многозадачность оказывает на подростков, поскольку именно в этом возрасте мозг занят формированием важных нервных связей. Рассеивание внимания и постоянное отвлечение на несколько потоков информации могут иметь серьезный, долговременной и разрушительный эффект на мозг подростка.
Не везёт и мужчинам: многозадачность может понизить их IQ в среднем на 15 баллов, по сути, превращая их в средний когнитивный эквивалент восьмилетнего ребенка.
Хорошие новости в том, что уже имеющиеся данные дают основания предполагать, что люди, которые отказываются от практики многозадачности, могут улучшить свои мыслительные показатели. По крайней мере, так считает уже упомянутый выше исследователь Насс. По его мнению, чтобы снизить общее негативное воздействие многозадачности, достаточно ограничить количество дел, которые вы совершаете одновременно в любой момент времени, до двух. В качестве альтернативы также можно рекомендовать «правило 25 минут». Вместо того чтобы постоянно переключаться с одного задания на другое, постарайтесь полностью посвятить свое внимание одному делу в течение +-25-тиминутного периода и только затем переходите к следующей задаче (перед этим, желательно, устроив себе короткий перерыв).
---
В общем, многозадачность — это совершенно точно не навык, который следует с гордостью добавлять в резюме, а плохая привычка, от которой следует избавляться.
Расскажите об этом своим коллегам, партнёрам, и всем остальным, кому сочтёте важным это понимать.
👍2
Вчера с коллегами обсуждали вопросы:
- Что такое стратегическая сессия (для развития бизнеса)? и
- Как сделать страт. сессию наиболее успешной? в смысле – не по-ля-ля и прочие корпоративные радости/ритуалы за счёт собственников, а чтобы с реальной value for time&money.
В связи с этим обсуждением – решил обозначить наш GeniUm-подход к этому корпоративно-модному и достаточно дорогому мероприятию. Мы же их, стратегические сессии, – готовим и проводим. Причём разные (нешаблонные). Не всегда для собственников-заказчиков приятные (по разным причинам). Но, как показывает фидбэк и сразу после проведения, и через достаточно длительные интервалы времени (а именно в этом мы считаем состоит настоящий критерий качества; вместе с повторными заказами) – для развития бизнеса они оказываются реально полезные.
Коротко-тезисно. Смотрите слайды: их всего лишь несколько. Файл с ними – ниже.
Ключевые мысли (на слайдах сможете прочитать подробнее):
✅ Что это такое: Стратегическая сессия? – однозначного определения (и утверждённых методики и сценария подготовки/проведения, критериев оценки успешности, и прочих характеристик) – НЕ СУЩЕСТВУЕТ. А раз так, то: «Каждый художник (организатор-ведущий страт.сессий) – рисует так, как видит (проводит еë так, как считает нужным и с чем соглашается заказчик)».
✅ Из главного: стратегическая сессия – это просто большая рабочая встреча. Она может включать в себя элементы: презентации, совещания, мозгового штурма, тренинга, деловой игры, предпроектной подготовки и многое-многое другое, подходящее для групповой работы. Какими из этих элементов её наполнить – зависит от заказчика, подрядчика, конкретного ведущего, времени на подготовку, степени прояснения изначального запроса на проведение и условий контракта.
На этой рабочей встрече сбалансированы активности вокруг двух целей:
(а) исследования настоящего
(б) моделирования сценариев будущего и выбора предпочтительного (для участников и заказчика).
Здесь ещё считаю уместным вспомнить цитату от одного успешного менеджера-реформатора: «Либо ВЫ спланируете; либо – ВАС спланируют». Так вот страт.сессия – это мероприятие для тех, кто предпочитает сам влиять своё на будущее (чтоб дальше было поменьше неприятных сюрпризов и обид на судьбу). 😉
Мы выделяем и проводим ТРИ ТИПА Стратегических сессий ❗️
Для каждого из них, соответственно, разная технология подготовки, проведения, и пост-сопровождения для фиксации и развития результатов страт.сессии.
Коротко о каждом типе:
👉 (1) АРХИТЕКТУРНЫЕ – посвящены проработке важнейших вопросов конструкции здания бизнеса: согласование видения и целей, вариантов выбора стратегии и приоритетов, ресурсов, взаимоотношений с ключевыми для бизнеса стейкхолдерами.
Обычно это разговор за закрытыми дверями с участием представителей акционеров, совета директоров, топ-менеджерами.
Число участников до 8-12 человек.
👉 (2) СОГЛАСОВАТЕЛЬНЫЕ – с участием всего руководства компании, среднего менеджмента и ключевых специалистов, опционально внешние эксперты-авторитеты. Их задача – выравнивание понимания ситуации и приоритетов, принятие ответственности. А именно:
- Сформировать у всех участников единое понимание текущей ситуации в бизнесе, наметившихся тенденций у себя и у конкурентов (заодно понять: что про них реально понимаем, и насколько оперативно и целостно анализируем).
- И исходя из них и заданных первыми лицами стратегических векторов – разработать «дорожные карты» дальнейших действий, управления рисками, инструменты контроля промежуточных результатов и корректировок, согласовать взаимные обязательства между службами.
Число участников: более эффективно до 30-50 человек; и далее по убывающей до 150 человек (иногда лучше провести несколько типовых сессий для разных групп).
👉 (3) УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ – предназначены для работы над конкретной проблемной ситуацией. Включают:
- согласование понимания проблемной ситуации и детальное диагностирование проблемы
- поиск альтернатив, выбор и согласование наилучшего решения проблемы
- Что такое стратегическая сессия (для развития бизнеса)? и
- Как сделать страт. сессию наиболее успешной? в смысле – не по-ля-ля и прочие корпоративные радости/ритуалы за счёт собственников, а чтобы с реальной value for time&money.
В связи с этим обсуждением – решил обозначить наш GeniUm-подход к этому корпоративно-модному и достаточно дорогому мероприятию. Мы же их, стратегические сессии, – готовим и проводим. Причём разные (нешаблонные). Не всегда для собственников-заказчиков приятные (по разным причинам). Но, как показывает фидбэк и сразу после проведения, и через достаточно длительные интервалы времени (а именно в этом мы считаем состоит настоящий критерий качества; вместе с повторными заказами) – для развития бизнеса они оказываются реально полезные.
Коротко-тезисно. Смотрите слайды: их всего лишь несколько. Файл с ними – ниже.
Ключевые мысли (на слайдах сможете прочитать подробнее):
✅ Что это такое: Стратегическая сессия? – однозначного определения (и утверждённых методики и сценария подготовки/проведения, критериев оценки успешности, и прочих характеристик) – НЕ СУЩЕСТВУЕТ. А раз так, то: «Каждый художник (организатор-ведущий страт.сессий) – рисует так, как видит (проводит еë так, как считает нужным и с чем соглашается заказчик)».
✅ Из главного: стратегическая сессия – это просто большая рабочая встреча. Она может включать в себя элементы: презентации, совещания, мозгового штурма, тренинга, деловой игры, предпроектной подготовки и многое-многое другое, подходящее для групповой работы. Какими из этих элементов её наполнить – зависит от заказчика, подрядчика, конкретного ведущего, времени на подготовку, степени прояснения изначального запроса на проведение и условий контракта.
На этой рабочей встрече сбалансированы активности вокруг двух целей:
(а) исследования настоящего
(б) моделирования сценариев будущего и выбора предпочтительного (для участников и заказчика).
Здесь ещё считаю уместным вспомнить цитату от одного успешного менеджера-реформатора: «Либо ВЫ спланируете; либо – ВАС спланируют». Так вот страт.сессия – это мероприятие для тех, кто предпочитает сам влиять своё на будущее (чтоб дальше было поменьше неприятных сюрпризов и обид на судьбу). 😉
Мы выделяем и проводим ТРИ ТИПА Стратегических сессий ❗️
Для каждого из них, соответственно, разная технология подготовки, проведения, и пост-сопровождения для фиксации и развития результатов страт.сессии.
Коротко о каждом типе:
👉 (1) АРХИТЕКТУРНЫЕ – посвящены проработке важнейших вопросов конструкции здания бизнеса: согласование видения и целей, вариантов выбора стратегии и приоритетов, ресурсов, взаимоотношений с ключевыми для бизнеса стейкхолдерами.
Обычно это разговор за закрытыми дверями с участием представителей акционеров, совета директоров, топ-менеджерами.
Число участников до 8-12 человек.
👉 (2) СОГЛАСОВАТЕЛЬНЫЕ – с участием всего руководства компании, среднего менеджмента и ключевых специалистов, опционально внешние эксперты-авторитеты. Их задача – выравнивание понимания ситуации и приоритетов, принятие ответственности. А именно:
- Сформировать у всех участников единое понимание текущей ситуации в бизнесе, наметившихся тенденций у себя и у конкурентов (заодно понять: что про них реально понимаем, и насколько оперативно и целостно анализируем).
- И исходя из них и заданных первыми лицами стратегических векторов – разработать «дорожные карты» дальнейших действий, управления рисками, инструменты контроля промежуточных результатов и корректировок, согласовать взаимные обязательства между службами.
Число участников: более эффективно до 30-50 человек; и далее по убывающей до 150 человек (иногда лучше провести несколько типовых сессий для разных групп).
👉 (3) УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ – предназначены для работы над конкретной проблемной ситуацией. Включают:
- согласование понимания проблемной ситуации и детальное диагностирование проблемы
- поиск альтернатив, выбор и согласование наилучшего решения проблемы
❤2
- фиксацию дорожной карты (последовательности действий), ресурсов, механизмов корректировки и ответственности.
Число участников – до 15 человек.
Также представляю 10 GeniUm-принципов проведения УСПЕШНЫХ стратегических сессий❗️
Все их здесь перечислять не буду (они указаны на слайде; формулировки хоть и краткие, но должны быть интуитивно понятны; если нужны подробности – то пишите). Хочу остановиться только на первых двух:
✅ 1. ВАЖНА РЕГУЛЯРНОСТЬ в проведении страт. сессий типового назначения/формата. Некоторыми заказчиками проведение страт. сессии воспринимается как эдакая «волшебная таблетка». При обсуждении запроса на проведение сессии приходится слышать примерно следующее: «Как-то у нас компания начала буксовать. Давайте соберем их (всех) и взбодрим как-нибудь!», или «Наш бизнес уже несколько периодов стагнирует. Что только мы (собственники) не пробовали! Но сильные менеджеры и ценные сотрудники от нас увольняются, генерального уже несколько раз меняли, а в подразделениях в основном упаднические настроения. Давайте соберемся, чтобы вдохновить весь коллектив и найти новые решения для возобновления роста бизнеса!».
Да, конечно, большая рабочая встреча с сотрудниками – при её грамотной подготовке и проведении – в состоянии обеспечить хорошие содержательные и психологические эффекты. Но – она точно не является «волшебным лекарством, после разовой инъекции которого всё станет хорошо, как в прежние добрые времена».
✅ 2. НУЖНА СВЯЗАННОСТЬ С ДРУГИМИ ЦИКЛАМИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Страт.сессия – это дорогой, и потому точечный инструмент, который должен использоваться в нужное время. А именно, он должен:
a). Быть увязан с циклами корпоративного управления компанией. Если у компании есть Совет директоров (что для частных компаний является очень полезным и всячески нами рекомендуемым инструментом, чтобы балансировать риски собственников и взаимоотношений с топ-менеджментом), и при нём есть Комитет по стратегии (который регулярно обсуждает наиболее важные вопросы; помогая делать бизнес более результативным и использующим возможности изменяющейся внешней среды) – то страт.сессии должны быть его инструментом.
b). Быть увязан с процедурами установки KPI или OKR (принятия их сотрудниками), HR-процедурами оценки, назначений и вознаграждений, работы с HiPo.
c). Быть увязан с циклами бюджетного управления и контроля в компании (планирование, отчётность и контроллинг); и с системой принятия инвестиционных решений. Чтобы не получалось ситуаций, когда «телега» (только вчера утвержденный жёсткий бюджет следующего периода) «стоит впереди лошади» (выбираемых сегодня на страт.сессии приоритетных проектов развития и настройки системы KPI на этот же следующий период).
Если этих циклов регулярного менеджмента в компании нет (или они только как-то ритуально работают для тех, кто их обслуживает-поддерживает; а реальные управленческие решения принимаются совсем по-другому), то попытка использовать разовую Стратегическую сессию для придания бизнесу некоего устойчивого вектора развития – вряд ли сможет достичь своей цели. Скорее наоборот, имеет все шансы нанести вред (с вердиктом в корпоративной курилке: «подняли волну, но наше болото её быстро погасило» 😉). Через несколько месяцев может возникнуть ситуация, когда бизнес покинут наиболее ценные для него менеджеры.
---
Если в ваших кругах общения кто-то заказывает, проводит или участвует в стратегических сессиях – поделитесь с ними этим материалом. Инструмент однозначно хороший. Но должен быть хорошо заточен, и правильно использован.
Число участников – до 15 человек.
Также представляю 10 GeniUm-принципов проведения УСПЕШНЫХ стратегических сессий❗️
Все их здесь перечислять не буду (они указаны на слайде; формулировки хоть и краткие, но должны быть интуитивно понятны; если нужны подробности – то пишите). Хочу остановиться только на первых двух:
✅ 1. ВАЖНА РЕГУЛЯРНОСТЬ в проведении страт. сессий типового назначения/формата. Некоторыми заказчиками проведение страт. сессии воспринимается как эдакая «волшебная таблетка». При обсуждении запроса на проведение сессии приходится слышать примерно следующее: «Как-то у нас компания начала буксовать. Давайте соберем их (всех) и взбодрим как-нибудь!», или «Наш бизнес уже несколько периодов стагнирует. Что только мы (собственники) не пробовали! Но сильные менеджеры и ценные сотрудники от нас увольняются, генерального уже несколько раз меняли, а в подразделениях в основном упаднические настроения. Давайте соберемся, чтобы вдохновить весь коллектив и найти новые решения для возобновления роста бизнеса!».
Да, конечно, большая рабочая встреча с сотрудниками – при её грамотной подготовке и проведении – в состоянии обеспечить хорошие содержательные и психологические эффекты. Но – она точно не является «волшебным лекарством, после разовой инъекции которого всё станет хорошо, как в прежние добрые времена».
✅ 2. НУЖНА СВЯЗАННОСТЬ С ДРУГИМИ ЦИКЛАМИ РЕГУЛЯРНОГО МЕНЕДЖМЕНТА. Страт.сессия – это дорогой, и потому точечный инструмент, который должен использоваться в нужное время. А именно, он должен:
a). Быть увязан с циклами корпоративного управления компанией. Если у компании есть Совет директоров (что для частных компаний является очень полезным и всячески нами рекомендуемым инструментом, чтобы балансировать риски собственников и взаимоотношений с топ-менеджментом), и при нём есть Комитет по стратегии (который регулярно обсуждает наиболее важные вопросы; помогая делать бизнес более результативным и использующим возможности изменяющейся внешней среды) – то страт.сессии должны быть его инструментом.
b). Быть увязан с процедурами установки KPI или OKR (принятия их сотрудниками), HR-процедурами оценки, назначений и вознаграждений, работы с HiPo.
c). Быть увязан с циклами бюджетного управления и контроля в компании (планирование, отчётность и контроллинг); и с системой принятия инвестиционных решений. Чтобы не получалось ситуаций, когда «телега» (только вчера утвержденный жёсткий бюджет следующего периода) «стоит впереди лошади» (выбираемых сегодня на страт.сессии приоритетных проектов развития и настройки системы KPI на этот же следующий период).
Если этих циклов регулярного менеджмента в компании нет (или они только как-то ритуально работают для тех, кто их обслуживает-поддерживает; а реальные управленческие решения принимаются совсем по-другому), то попытка использовать разовую Стратегическую сессию для придания бизнесу некоего устойчивого вектора развития – вряд ли сможет достичь своей цели. Скорее наоборот, имеет все шансы нанести вред (с вердиктом в корпоративной курилке: «подняли волну, но наше болото её быстро погасило» 😉). Через несколько месяцев может возникнуть ситуация, когда бизнес покинут наиболее ценные для него менеджеры.
---
Если в ваших кругах общения кто-то заказывает, проводит или участвует в стратегических сессиях – поделитесь с ними этим материалом. Инструмент однозначно хороший. Но должен быть хорошо заточен, и правильно использован.