Что творится в тревелтехе?

Признаться честно, я до этого выпуска очень мало что знал о тревелтехе. Больше на слуху какой-нибудь финтех (в котором мы тоже, кстати, разбирались ранее).

После записи этого выпуска у меня осталось приятное чувство на душе. То ли от нотки гуманизма и товарищества в последней части выпуска, то ли от истории, как Туту рассылал клиентам смски с пожеланием хорошей дороги, то ли от того, что я убедился, что не я один такой, для кого путешествия – это не только романтика и красивые фоточки, а еще и куча стресса, связанного с муками выбора и неизвестностью, которую надо постепенно одолевать.

Короче, наливайте чай-кофе, закутывайтесь в пледик (у меня уже -1 градус на улице) и давайте разбираться, что же там в этом тревелтехе происходит, как он работает, как в нем работают, и куда всё это движется.

Приятного прослушивания!
Пост с описанием и ссылками на выпуск здесь.

Как вы относитесь к заграничным поездкам? Пользуетесь агрегаторами, туроператорами или всё максимально самостоятельно? Как боритесь с тем, что надо в куче всего разбираться, и не портит ли это вам впечатление от предстоящей поездки?

Удача, подготовка и возможность

Недавно наткнулся на фразу Сенеки «удача возникает там, где подготовленность встречается с возможностью», и вспомнил, что давно уже об этом хотел пост написать. Ну, значит, точно пора 🙂

Очень часто слышу про людей, добившихся успеха в чем-либо, что им повезло. Обычно те, кто так рассуждает, любят продолжить «да если бы мне так повезло, я бы еще успешнее был!». Они это говорят и идут на диван полежать, потому что какой смысл напрягаться, когда другим везет, а тебе нет?

Но давайте рассмотрим примеры везения и разберемся, настолько ли там шальная удача.

Публичные выступления
Одна моя знакомая – очень хороший докладчик, срывающий овации и лучшие оценки на разных конференциях. Вот ей говорили «ну тебе повезло, что ты так хорошо умеешь выступать», а на деле секрет везения в том, что она 3 года ходила на курсы актерского мастерства.

Командировки
Я часто езжу в командировки за счет компании. Мне говорили «тебе повезло, что тебя так катают, ведь менеджеру и тимлиду такое обычно не положено». А на деле секрет везения в том, что я уже около пяти лет занимаюсь публичными выступлениями, трачу десятки и сотни часов в год на подготовку к разным докладам, имею разнообразный опыт работы в ИТ уже лет эдак 17+, и поэтому компания помогает мне с командировками и презентациями, чтобы я всё это делал от имени её бренда.
Хотя как-то работал в одной компании, которая ни с билетами не помогала (только если унизительно выпрашивать), ни с презами, но хотела, чтобы это делали от её бренда, там и правда «не повезло» 🙂

Спорт
Как-то я на борьбе встретил парня, который только начал заниматься, а у него уже хорошо получалось за счет физических данных очень лютых. И я подумал «вот повезло человеку с силой», а оказалось, что секрет везения в том, что он мастер спорта по гимнастике.
Так же и на кроссфите видел людей, которые только начали, а уже пруха, и думаешь «ну, блин, и везет же с генетикой человеку», а там бэкграунд в других силовых видах спорта конский совершенно.

Возможность
Всё это были примеры подготовки, без которых мало какое везение что-то будет значить. Но есть у Сенеки еще и мысль про возможность. Вот здесь действительно важно вовремя эту возможность разглядеть и ухватить за хвост.

Предложили мне как-то один раз выступить на тимлидконфе, когда я ни разу оффлайн не выступал, я не стал ломаться и отказываться, а подготовился и доложил. Теперь втянулся, понравилось, да и предложения продолжают приходить.

Или на текущую работу предложили устроиться в незапланированном разговоре, я решил попробовать и теперь работаю с бОльшим удовлетворением (моральным и материальным), чем раньше.

Итог
Весь этот пост про то, что:
а) Нет смысла надеяться просто на удачу, а надо основательно вкладываться в свою подготовку.
б) Когда думаете, что кому-то «просто повезло», то подумайте еще раз и узнайте контекст.
в) Постарайтесь замечать интересные возможности и использовать их и свою подготовку к ним. Под лежачий камень вода не затечет.

Было бы интересно узнать в комментариях про ваши примеры сочетаний подготовки и счастливых возможностей.

Я принес. Первые 90 дней на новой работе: онбординг тимлида

Хотел на прошлой неделе вам принести видео Анатолия Панова про то, чем заняться тимлиду в первые 3 месяца своей работы на новом месте. Штука актуальная как для меняющих работу, так и для ротирующихся в другую команду.
https://www.youtube.com/watch?v=Xx6wziWxNrY

Но на прошлой неделе меня сбил выпуск про ДМС, и я отложил. А в это время по миндальной (это каламбур, если что) связи мои мысли прочел мой товарищ Никита Хромушкин и выпустил у себя в канале развернутый пост-конспект про это https://t.iss.one/product_developer/174

Так что сегодня вам две ссылки достается в разных форматах про одно и то же. Посмотрите сами и передайте вашим товарищам свежеонбордящимся тимлидам.

К сожалению, нередко бытует мнение, что тимлидов онбордить не надо, они ведь уже взрослые мальчики и девочки, раз дослужились до тимлидов. Поэтому бросают в воду и пусть плывут. А вот здесь как раз пособие по тому, как и в какую сторону грести первое время.

В управленческих кругах всегда было достаточно много разговоров о мотивации.
Лично я считаю, что часть из них нужна или полезна, а часть - странные спекуляции.

Иной раз мне кажется, будто вокруг всё уже хорошо, никто не демотивирован, не обманут, не подавлен, не отруган, не обесценен, а мы только и хотим повышать мотивацию. А хотелось бы от демотивирующих нездоровых факторов в командах тоже избавляться. Когда-то доклад про это делал.

Короче, поговорили про мотивацию в новом выпуске.

Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.

Приятного прослушивания!

Делитесь впечатлениями, рассказывайте как вы работаете с мотивацией и демотивацией в своих командах.

Тимлид — самая гуманистическая роль в менеджменте

Эта мысль зреет у меня всё больше и отчетливее.

Почему?
Обычно у тимлида в команде довольно мало людей. Примерно 3–5–7, а если больше, то команда делится надвое. В среднем это так. Куда реже бывают варианты команды человек по 15-20.

Так вот, в малом количестве людей легко разобраться и ориентироваться досконально. Ты с этими ребятами всегда рядом, всегда общаешься на всяких дейликах и 1–1, всегда синхронизирован по задачам, всегда вы обсуждаете то планы на команду, то кто как провел отпуск и выходные. Естественным образом ты знаешь и рабочие, и личные потребности своих товарищей и можешь подойти к каждому индивидуально.
Исходя из этих знаний ты можешь управлять рабочими процессами, распределять задачи, заниматься развитием ребят.

А как же мидл-менеджмент?
А вот в мидл-менеджменте ты уже постепенно начинаешь отрываться от земли, взлетать на уровень руководства N командами. Работа идет в основном через тимлидов. Много давления со стороны удовлетворения бизнес-результатов и стратегии развития твоего отдела/службы/юнита (везде свои названия).
Людей ты любить и ценить продолжаешь, но контакт уже подрастерял и больше двигаешь фигурки для достижения целей, чем бок о бок трудишься с линейными сотрудниками и знаешь об их персональных особенностях.

А еще загрузка у тебя становится всё выше, следовательно, времени и сил (что важно) меньше на индивидуальный подход. Да и возможностей к этому меньше, потому что на масштабе, хочешь ты этого или нет, больше придется зачесывать под одну гребенку, чтобы не превратить всё в хаос.

А как же HR?
То есть как же служба Human Resources (человеческих ресурсов)? Если абстрагироваться от иронии названия, а приблизиться к сути, то тут примерно как и в мидл-менеджменте. Надо нанести пользу по площадям, а это значит, что придется длинных укоротить, а коротких вытянуть, а уже после этого внедрить добро и нанести пользу.

А к чему вообще этот пост?
Этот пост точно не про то, что тимлиды все хорошие, а мидл-менеджеры и эйчары все плохие. Все хорошие, если хорошо делают свою работу.
Здесь я хотел сосредоточиться на двух мыслях:
1. У тимлида и задачи более гуманистической направленности (ведь надо и дело сделать, и команду сохранить в хорошем состоянии), и возможности для этого есть, и других людей для этого особо-то и нет.
2. Для дальнейшей карьеры хорошо бы об этом задуматься заранее. Готовы ли вы к тому, что гуманизм у вас постепенно будет отрываться? Понимаете ли вы это? Не витаете ли в плену иллюзий, как витают некоторые тимлиды насчет того, как много кода они будут продолжать писать, становясь тимлидами?

Итог
Не забывайте о своем влиянии на команду и не просто жмите из людей результат, а постарайтесь сделать так, чтобы вашим коллегам было с вами и друг с другом работать комфортно и интересно. Кроме вас (тимлидов) это мало кто сделает.
А если думаете о карьерном росте, то прикидывайте сразу все трейдоффы, чтобы потом не разочароваться или не разорваться, пытаясь сразу на всех стульях посидеть.

Если вы мидл-менеджеры или плотно с ними работаете и считаете, что я совершенно не прав, пишите в комменты, я хочу узнать вашу точку зрения и примеры из жизни.

Я принес. «У нас нет культуры встреч»

Сегодня я принес вам пост своей знакомой, Вероники Ильиной, про то, как минимальными усилиями создать базовую культуру встреч. https://t.iss.one/ask_catwomenko/132
А еще на похожую тему когда-то делал доклад во Владимире https://t.iss.one/general_it_talks/333

Суть невероятно проста и меня всегда очень расстраивает, когда даже её люди не делают (а это встречается нередко).
⁃ Готовимся ко встрече: составляем свою и читаем чужую агенду.
⁃ Фасилитируем встречу, чтобы всё нужное было обсуждено.
⁃ Делаем резюме встречи с конкретикой кому и чем заняться.

Это не отнимает много времени и энергии, зато сильно увеличивает продуктивность этих встреч. А еще снижает их повторяемость.

Выдали базу про базы данных

У нас в подкасте не так много бывало хардкорных технологических тем, но тему с базами данных мы не могли обойти стороной.

С весьма опытными господами, приложившими руку к таким БД как Tarantool, ScyllaDB и Picodata, мы обсудили, настолько емко, насколько это можно уместить в один лишь выпуск, историю баз данных, трейдоффы разных СУБД, SQL, NoSQL, NewSQL, OLAP, OLTP решения, как что выбрать для проекта, как поменять, как тестировать производительность, стоит ли верить бенчмаркам (про это отдельное у меня было удивление) и нужно ли всё переписать на Rust.

Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.

Геймификация

Раньше казалось, что геймификация и разные ачивочки за достижения – это для тех, кто несамодостаточен и гонится за чем-то нереальным, в то время как реальные успехи – они здесь и сейчас у тебя происходят, и не надо никому ничего доказывать.

А потом я понял, что и сам иной раз падок на такие вещи, да и в целом люди вокруг такие же. А ведь из этого можно извлечь пользу и веселье на работе. Сейчас расскажу примеры.

Поощрение и хорошее отношение
Помогал как-то на работе смежникам с одним заковыристым делом. Вроде поработали, получилось, меня поблагодарили, да и разошлись каждый по своим делам. А через некоторое время мне на корпоративном портале прилетела благодарственная ачивка от этого подразделения. Вот вроде ни тепло ни холодно от неё в материальном плане, а сердечку стало приятно и отношение к коллегам еще душевнее стало.

Забава
На прошлой работе у нас по приколу была традиция в конце спринта подбивать статистику, кто сколько задач не проапдейтил вовремя. Набравший больше всех очков назывался «бандитом недели» и на следующую неделю должен был поставить себе в слаке эмодзи бандита рядом с именем. Отдельной забавой было выбирать каждый раз новый эмодзи на «бандитскую» тематику.
И без шейминга, и с приколами, и каждый раз всё равно был акцент на важности порядка в задачах. Было весело, скучаю по этой традиции.

Польза
Как-то я столкнулся с ситуацией, когда людям не обязательно было делать некоторую работу, но они её могли делать на благо себе и окружающим, потому что была специальная ачивка за это. Ачивка была накопительная, и чем больше ты делаешь, тем ачивка круче.
Для меня было удивлением, что люди готовы делать столько необязательных дел, мотивируясь такой геймификацией. Понятное дело, что нечестно было бы сказать, что они это делали только ради ачивки. Просто хотели помочь и сделать вокруг себя лучше, ну а ачивка была приятной вишенкой на торте и в некоторой степени тоже их мотивировала.

Контрпример
На одной из моих старых работ к сотрудникам было довольно соковыжимательное отношение. Нагружали всем подряд, а мы и везли. И я вёз. Был молод, неопытен, хотел профессионального и карьерного роста, не умел отстаивать свои границы.
Так вышло, что я целый год в нагрузку к своей основной работе факультативно занимался ведением джунов на одном из важных проектов, а в конце года мне выдали за это… грамоту. Не скажу, что я был в восторге от подобной геймификации:)

Мне кажется важным в геймификации то, что ты заранее знаешь, какие штуки за что выдают. И дела, за которые это что-то дают – необязательные. Это не что-то, что тебя принудительно нагрузили делать, а потом звездочку в дневник лепят в качестве поощрения.

Итог
Я перестал считать ачивки и подобную геймификацию чем-то незрелым или каким-то оболваниванием. Естественно, я за то, чтобы сохранять рабоче-денежные отношения справедливыми. Однако геймификация может принести вам дополнительно и пользу, и забаву, и просто немножко приятных эмоций.

Если у вас был похожий позитивный и негативный опыт геймификации, расскажите об этом в комментариях.

Я принес. Без обид: как построить открытую и нетоксичную коммуникацию в команде

Недавно был в гостях у КРОКа, где мы обсуждали построение комфортной и конструктивной атмосферы в коллективе https://www.youtube.com/watch?v=T0Bz017Gh48

На мой взгляд, атмосфера в команде очень важна и для меня всегда это отдельный фокус внимания.
Понятное дело, что это продуктивно и всё такое, но мне просто по-человечески хочется, чтобы то большое время, которое провожу на работе я и мои коллеги было приятным и комфортным.

В общем всякого там обсудили, смотрите, ежели вам эта тема интересна.

Мои книжные рекомендации по этой теме:
- https://www.litres.ru/book/ben-horovic/my-to-chto-my-delaem-kak-stroit-kulturu-v-kompanii-63761442/

- https://www.litres.ru/book/kim-skott/radikalnaya-pryamota-kak-upravlyat-ludmi-ne-teryaya-chelovechnos-50288652/

- https://www.litres.ru/audiobook/patrik-lensioni/pyat-porokov-komandy-57241106/

Ну и конечно канал Дмитрия Болдырева

Отдельно респектну ребятам за то, как они подошли к продакшену. Куча камер, света, гример, трансляция, подготовка, инструктаж. Ну всё прям на высоком уровне. Надеюсь, что на одном сезоне эта серия митапов не окончится.

Три тимлида зашли в бар, а вышли оттуда уже не тимлидами.

В сегодняшнем выпуске мы обсудили очень жизненный и актуальный вопрос перехода из тимлидства в работу руками.

Меня уличили, что я в подкасте говорил слово "откат", что можно воспринять как негативную коннотацию. Но внимательный слушатель узнает, что я так не думаю и подразумеваю всё же движение вперёд. А откуда и куда - слушайте в нашем выпуске :)

Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.

Приятного прослушивания!

Приходилось ли вам уходить из тимлидов в работу руками? Как прошло? Пожалели или нет? Были ли тимлидские рецидивы возвращения на эту дорожку вновь?)

Третий месяц. Управление командой

Прошел третий месяц курсе Стратоплана «Руководитель отдела».

Контент первого и второго месяцев я описывал ранее.

Традиционно опишу то, что мне было уже знакомо, а потом расскажу, что получил нового или понял плохо укладывающееся старое.

Знакомое
⁃ Групповые динамики и модель Такмана
⁃ Пять пороков команды по Ленсиони
⁃ Win-win переговоры

Многое про это мною прочитано, просмотрено, узнано и даже подкастов на эту тему записано (спойлер: уже скоро в «Кода кода» выйдет выпуск про команды и рабочие группы).

Все эти темы считаю полезными для понимания и работы с людьми.

Например, когда-то давно я прочитал книгу «Пять пороков команды» и сначала не понял. А потом прошло время, и я получше присмотрелся к окружающей реальности и как понял. 🙂

Рекомендую и вам присмотреться в своих командах на предмет этих пяти пороков: недоверие, боязнь конфликтов, безответственность, нетребовательность, безразличие к результатам. Некоторые мои одногруппники ряд интересных открытий сделали, прикинув это на свои команды.

Новенькое и хорошо уложенное старенькое
Отдельный респект Ивану Селиховкину, который довольно подробно, живо и методично рассказал про оргструктуры и целеполагание. Настолько мне понравился его стиль и контент, что сразу захотелось пригласить его в подкаст и обсудить проектный менеджмент.

Рассмотрели разные оргструктуры в зависимости от размера компании и сложности/механистичности её предметной области и процессов. Интересно было узнать, что матричные структуры, оказывается, бывают разных типов. Заодно придумал шутку, которая не всегда шутка: «Работает менеджер в слабой матричной структуре, где может быть только администратором/координатором проекта, а спрашивают с него, как в сильной, где он был бы руководителем проекта».

И сейчас рискую быть закиданным дизлайками, но я же не ради лаечек тут вам пишу, а искренне. 🙂
Рассмотрели тему OKR, и я наконец-то это намного лучше и стройнее это в голову уложил. Раньше я только говорил, что это фигня на палке, и забавлялся очередной придуманной мною шуткой: «Если всё выполнили, то значит это был KPI, а если что-то не успели, то тогда это был OKR».

Возможно, сейчас я больше проникся смыслом OKR, потому что посмотрел на это не через призму руководителя конкретной команды, а более масштабно на общей вертикали топ-менеджмент -> мидл-менеджмент -> конкретная команда. Тут мне и легло органично это глобальное «O», формулируемое наверху, и постепенная декомпозиция на конкретные «KR» при спуске вниз, и как это всё причесывает стройное целеполагание, проходящее сквозь всю компанию.

Ну и практика с OKR-ами дала, конечно, голову поломать.
А вот практика с win-win коммуникациями дала волю моему злому альтер-эго, когда пришлось отыгрывать очень несговорчивого техлида, которому «эти ваши бюрократии нафиг не нужны, а ежели что не так, то сразу грожу увольнением».

Доброе слово и собаке (кошке) приятно

Разные варианты этой пословицы есть в интернетах. Не решусь судить, какой из них верен.
Однако суть от этого не меняется. Людей надо хвалить. И себя надо хвалить.

Нетленная классика детства
Возможно, часть читателей на себе ощутили этот классический прикол, когда учишься на пятерки и это просто «нормально». А стоит получить что-то ниже, то тут же – отчитывание и рассказы о том, как ты куда-то не туда катишься по наклонной.

Такая же классика на работе
Делаешь, задачи закрываешь, всё хорошо и под контролем. Ну ок, норм. Если что-то не так случилось, то получаешь разбор полетов и хмурый взгляд.

Конечно, я не говорю, что это всегда и везде так. Просто это встречается довольно часто в совокупном опыте меня, ребят, которых я консультировал, и с кем общался.

И делается-то это всё с понятным благим намерением. Как и с примером из детства. Чтобы хороший человек продолжал быть хорошим, а плохим быть не начинал. Поэтому отслеживаются эпизоды «деградации» поведения.

Надо хвалить
Мне кажется, что людей надо хвалить даже за работу, которую они «должны делать, потому что им за это платят», если они сделали её хорошо. Делает человек работу, постарался, всё вовремя, четенько и с завидным постоянством. Ну грех доброго слова не сказать.

Стараюсь людей искренне благодарить за такое. Ведь на самом-то деле не так часто встречаются люди, которые прям качественно делают свою работу, исполняют договоренности, всегда держат в курсе, отвечают в установленные сроки, не юлят, не обманывают и т. д. Для меня это точно не «ок, норм», а всегда радость повзаимодействовать с таким человеком.

Подводные камни
Первый очевидный подводный камень – хвалить за всё на свете и перехвалить до такого состояния, когда человек уже считает невероятно важным, крутым и достойным гордости, что сегодня вовремя на встречу пришел. Меру, конечно, надо знать.
А вот со вторым камнем я не знаю, что делать. Это когда хвалят натужно, натянуто, неискренне. Мне нравится думать, что я как-то чувствую подобные лицемерные абстрактные похвалы. Это выглядит неприятно, от подобного хочется отстраниться.

Хотя, кто знает, вдруг я неправильно это трактую и на самом деле я – тот самый кринжово лезущий со странными благодарностями коллега? :)

Себя хвалить
Про себя надо тоже не забывать. Например, сделал за день 10 задач из 11 запланированных и можно подумать, что ты плохой, недоработал, недотянул. Но нужно подумать, что молодец, сделал целую десяточку, а не хватило совсем чуть-чуть.
Тимлидам очень важно себя хвалить и отмечать свои успехи. Работа руководителя более размазана по времени и имеет ощутимо меньше контрольных точек, чем работа линейного сотрудника, который регулярно может видеть позитивные подкрепления от сделанных своими руками задач.

Итог
За хорошую работу и хорошие поступки не стесняйтесь говорить добрые слова себе и окружающим. Если хоть немножко людей после прочтения даже просто задумаются об этом, то я верю, что в итоге кому-нибудь станет приятнее жить и трудиться.

Я принес. Черная книга скрама

Я уже как-то приносил вам черную книгу менеджера. Теперь другая черная книга – скрама https://iselihovkin.com/book
Прямо чернокнижник какой-то 🙂

Не так давно у меня до неё руки и глаза дошли почитать, да и в подкасте «Три тимлида заходят в бар» обещал её запостить. Так что сегодня она.

Что мне понравилось – рассмотрение скрама как НЕ панацею от всех бед и порой довольно негибкий инструмент. Гнут-то его все и по-всякому, но когда начинат жаловаться на него, то оказывается, что гарантия слетела, так как использовали не по инструкции.

Что не понравилось – автор показал адептов ортодоксального скрама уж совсем какими-то бестолковыми инфоцыганами. Хотя у автора, может, и пошире опыт и видал он побольше разных внедрений.

Я совсем уж плохих не видел, кроме одного раза. В тот раз пришел внедрятор в одну компанию, взял за несколько дней несколько сотен тысяч рубликов и научил, как надо команды разделить, аджайл-трансформацию сделать и работать по скраму. Научил и ушел. А команды разделили, длинных укоротили, коротких вытянули и как начали работать… Короче, за считанные месяцы процентов 30 разработчиков отвалилось, а релизные циклы стали еще длиннее и больнее.

Читали книгу? Какое мнение у вас про неё?
Если вас пугает, что это целая КНИГА, то не переживайте, часа должно хватить на прочтение, там всего-то 25 страниц текста.

Откуда денежки в компании и на что они тратятся?

Мне кажется, что обозначенная в заголовке тема очень редко обсуждается, и поэтому так велик вечный конфликт интересов у линейных работников и руководства. Одни считают, что гады проклятые капиталисты душат рабочий класс, а другие скребут по сусекам и пытаются свести в плюс экономику (особенно это актуально у малого и среднего бизнеса нынче).

В этом выпуске мы постарались не брать бигтехи с огромными бюджетами и многослойной иерархией, где даже мидл-менеджеры очень редко думают о деньгах. Мы взяли пример чуть более приземленный в реальность, но поговорили прямо с сооснователем и максимально релевантным бюджетодержателем, чтобы узнать, откуда вообще берутся деньги, на что и в каких объемах они уходят, сколько съедает ФОТ, как больно ударяют кассовые разрывы, как диверсифицировать доход и что делать, если не можешь дать человеку столько денег, сколько он хочет.

Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.

Расскажите в комментариях, сталкивались ли вы с ведением какой-то части бюджета и ответственностью за прибыльность своей работы?

Ну сколько можно повторять?

Раньше я недоумевал, когда много раз приходилось людям повторять одно и то же (ну, может, разными словами), чтобы они идею поняли, приняли и начали что-то делать. Корил себя, что с первого раза не получилось так донести мысль, чтобы они сразу всё ухватили.
А потом осознал, что оно так не работает. В ряде случаев надо корить себя не за то, КАК ты говорил, а за то, СКОЛЬКО РАЗ ты говорил.

Нужно многократное повторение
Смотрел на ютубе ролик про внедрение изменений https://youtu.be/jk2bvi1XI3o?t=795, и там опытный человек, прошедший учебу в Гарварде и работу в «Маккинзи», рассказала, что повторять нужно свои идеи много раз и в куче разных форматов. Письменно, устно, самому, через других людей и так далее. И чем больше, тем лучше.

Не перебор ли это?
Вот я сначала так думал, а потом ретроспективно посмотрел, как я сам себя веду и как коллеги в разных компаниях себя вели, и понял, что нет, не перебор.
Ты же работаешь, крутишься, суетишься, у тебя другие дела, другие заботы, а тут сверху что-то вещать начинают о чем-то новом.

Как эта информация к тебе поступает?
Сначала никак. Ты или прогулял какой-то массовый созвон на несколько сотен человек, или пометил прочитанным не глядя письмо с типовой рассылкой. У тебя же куча своих забот, тебе некогда еще и в это всё вовлекаться.
Потом где-то кто-то уже на более узкой встрече повторил, где ты присутствовал, и ты думаешь: «Ну дают, очередную блажь придумали». Подумал и забыл/забил.
После этого тебе начинают снова повторять, мол, готовьтесь, ребята, это будет случаться. А ты всё равно в своих заботах крутишься и думаешь, что это классика – поговорили и никто ничего не будет делать на самом деле. Справедливости ради стоит отметить, что иной раз так и бывает. Поэтому люди игнорируют, и нельзя их за это упрекать.
А уже после многократных повторений и начала накатываемых изменений ты осознаешь, что теперь-то точно всё случится, и идешь включать это в свой план деловых дел.

Пошло дело
Только после всех этих многократных повторений в разных формах информация доходит уже во все уголки компании, и работа начинает крутиться. Да, кто-то более внимателен и исполнителен, и ему хватает одного повторения. С такими людьми приятно и легко работать – это инициативная группа, которая будет помогать двигать изменения.
Но наша-то задача как руководителей – донести это движение до всех целевых людей. И тут без многократных повторений никак.

Итог
Чтобы что-то массово до людей донести, приходится много раз повторять одно и то же в разных форматах. Это не потому, что люди плохие, глупые или упертые. Люди просто: а) заняты кучей своих забот, б) научены, что разговоров обычно куда больше, чем потом реально дел надо делать, поэтому мудро экономят своё время и силы.

Как руководитель всё, что вы можете тут сделать, чтобы для вас проходило легче внедрение новых идей, – реже ставить людей в такую ситуацию, когда вы что-то напридумывали, рассказали и сами же забили. Тогда к вашим словам и идеям будут более серьезно и внимательно относиться.

Но от режима попугая всё равно никуда не деться. Однако, если кто-то знает, как можно иначе, расскажите свой практический опыт в комментариях.

Я принес. Исследование руководителей разработки за 2024 год

Многие уже видели в других каналах результаты этого исследования. Но вдруг кто-то из вас пропустил https://devcrowd.ru/tl24

Мне понравилось, как всесторонне собрана статистика. Некоторые наблюдения, которые для себя отметил:
- Средний размер команды 5–7 человек. Есть чуть меньше, есть чуть больше. Передаю привет некоторым знакомым, у которых была и есть одна команда на 20 человек, и они там рвутся на части.

- У тимлидов традиционно не очень много влияния на целеполагание, ФОТ, создание новых команд. Все эти вещи активнее решаются на уровне мидл-менеджмента и дальше. В этом плане я всегда говорил, что не стоит обижаться, это просто факт, что тимлиды – это низший менеджмент, и во многих компаниях реальной власти и влияния у них нет.

- Тимлиды традиционно перегружены работой, и это влияет на их эмоциональную стабильность.

- Работа с людьми, командой и рабочими процессами – самые важные навыки для руководителей. Однако на собеседованиях давайте продолжим спрашивать, кто как пишет код, и сделаем их «играющими тренерами», пусть код педалят, а менеджментом займутся на сдачу.

- Важность стратегии сильна в мидл-менеджменте, и это один из ключевых навыков, который понадобится тимлидам для подъема на ступеньку выше. Понимаю, принимаю.

- Наблюдаю взлет хороших менеджерских подкастов. Это там еще в списках «Три тимлида заходят в бар» не фигурировал. Надеюсь, в следующем году мы туда попадем и наведем шороху 🙂

- Виталик Шароватов вырвался в топы популярности и читаемости. Вполне справедливо. Это я активно приветствую.

- По деньгам исследование вполне отражает ту картину, которую вижу я, общаясь с разными руководителями из совсем разных компаний.

- Лишь четверть руководителей категорично уверена в выбранном карьерном пути. Жесть ситуация. Ну а с другой стороны, просуммируйте, что было сказано выше. Перегруз, мало влияния и много ответственности. Очень много ответственности. Деньги, примерно сравнимые с IC. Решительно остаются только стойкие и идейные, остальные понемногу плавятся. Возможно, это повод подумать о некотором кадровом кризисе и дефиците опытных и не задолбанных руководителей, которые не превратились в кучку угольков.

- Интересные задачи стали привлекать меньше, а деньги больше. Ну времена такие, прекрасно понимаю. Интересными задачами ипотеку не выплатить.

Три тимлида зашли в бар и обсудили хитрости внедрения изменений

Как говорил древнегреческий философ Гераклит – «всё течет, всё меняется».
Но Гераклит не рассказывал (наверное), как руководителям эти изменения внедрять, чтобы вся команда и компания не растеклись куда подальше. А мы расскажем!

Список рассмотренных вопросов и ссылка на прослушивание тут.

Приятного прослушивания!

Расскажите в комментариях о том, как вы какое-то крутое изменение внедрили и всё было потом чудесно, или наоборот плачевно.

Ставь реакцию, если прочитал

Сегодня небольшой лайфхак для тех, кто ведет дела, которые затрагивают сразу много людей, и при этом не горит желанием устраивать созвоны на каждый чих.

В чем суть
Чтобы не заколебывать людей бесконечными созвонами «на 10 минут, там быстро поговорить», часть действий приходится обсуждать в чатике. Это для тех случаев, когда задача или неприменима вовсе, или оверкилл.
Например, попросить много людей ознакомиться с документом или сделать какое-то простое действие.

Как это бывает
Ты в чатик что-то пишешь, тегаешь людей, и дальше тишина. Зная, что люди занятые, ты долгое время гадаешь, а делает ли кто-то хоть что-то, но сам не пингуешь, чтобы лишний раз не отвлекать. Потом проходит N времени, и оказывается, что кто-то совсем пропустил, кто-то сделал, но ничего не сказал, а кто-то видел, но забыл.

Суть лайфхака
При подобных просьбах и объявлениях можно просить поставить реакцию на сообщение, если человек прочитал, понял и принял. Так гораздо быстрее можно вычислить пропустивших и забивших и ходить уже точечно только к ним, а остальных законопослушных граждан не беспокоить почем зря.

Главное — не перегнуть
Мне кажется, что легко вдохновиться этой идеей и просить людей ставить реакции на каждый несущественный чих. Тогда вы всё сломаете, и люди начнут относиться к этому как к какой-то блажи и просто забьют.

Итог
Обсуждал это не так давно с разными товарищами по менеджерской стезе, и те, кто этот подход практикует, активно хвалили. Всё без обмана, советую только то, что сам пробовал и хорошие практически отзывы слышал.

Ставьте 💯если так уже делаете, 👌если норм идея и планируете попробовать, и 🤔если это фигня на палке.

Я принес. 9 признаков того, что вы слишком много работаете

Простецкая статья https://journal.tinkoff.ru/short/pererabatyvaete/ про N признаков чего-то. Казалось бы, зачем мне вам её приносить? А я объясню.

Там перечислены довольно разумные признаки, глядя на которые неплохо просто порефлексировать о том, что с вами творится, почему, и есть ли о чем беспокоиться. То есть это не так, что набери больше трех и поставь себе диагноз. А просто внимательно подумай о себе, своей жизни, работе и том, что ты с собой делаешь.

Когда я очень много и долго работаю, плохо отдыхая, я в себе точно обнаруживаю:
⁃ Невнимательность. Бежишь как белка в колесе, куча разных задач, проблем, вопросов, контекстов, и голова просто уже не выдерживает всё это хорошо запоминать.

⁃ Раздражительность. Как человек, который любит системность и порядок, я остро воспринимаю, когда забот становится уже слишком много и оно всё переливается через край. Поэтому любые наваливающиеся сверх этого люди и задачи вызывают раздражение. Я работаю над собой, чтобы уметь более спокойно отпускать резко изменившиеся планы, или не сделанные дела.

⁃ Неудовлетворенность работой. Раньше такое было, но со временем я понял, что это не работа такая плохая, а это я сам позволяю себе и другим меня в какие-то нездоровые рамки загонять. Тогда ушел фокус с того, что «это, наверное, надо работу поменять» к тому, что нужно своё отношение, загрузку и рамки дозволенного менять, чтобы победить проблему на корню, а не носить с одной работы на другую.

Какие из этих признаков наблюдаются у вас и почему? Что планируете со всем этим делать? А может никаких признаков нет и вы счастливы, довольны и румяны? Тогда делитесь своими секретиками!

Команды и рабочие группы

Заключительный выпуск нашего 7-го сезона проходит с гостем, которого я не устаю упоминать. Это Дмитрий Болдырев
Я загорелся идеей записать этот выпуск после серии видео Дмитрия про формирование команды и модель Такмана. А еще на это повлиял доклад Виталия Шароватова.

Так что сегодня у нас на повестке дня команды, рабочие группы, их отличия и удивительные откровения, что те чудеснейшие команды, которые я бы точно назвал командами, могут быть не совсем ими. Чем хороши те и другие, что делать во время шторминга, как разделять финансовую ответственность на всю команду, как не превратиться в секту и считать ли наше трио в подкасте командой или рабочей группой.

Лично я очень ждал релиза этого выпуска, а записали мы его пару-тройку месяцев назад.

Приятного прослушивания!
Пост в канале подкаста со ссылками на выпуск здесь.

Камни, песок и вода при планировании

Как часто вы сталкивались с тем, что команда напланировала много, а сделала сильно меньше? Какие у этого были причины? Обычно это «ой, ну там саппорта много было», «смежники еще задач принесли неожиданно», «сотрудник ушел в отпуск» (вот так сюрприз!) и всё в таком духе.

Аналогия
Этот пример фигурировал в куче видео, историй, анекдотов и т.д.
В банку насыпают крупных камней до краев, и кажется, что банка уже полна. Но потом туда же засыпают песок, и он аккуратно протискивается между камней. Ну теперь-то точно банка полна. Но дальше туда доливают воды, и она разливается внутри песочной массы.

Что делать с этой аналогией?
Если объем банки N, то люди оценивают объем крупных проектов тоже в N и на это коммитятся. Но в банку точно не влезет столько крупных камней. Они же там не один к другому притерты. Есть куча разных промежутков: завязка на смежников, на заказчиков, на интеграцию, на переделку и допочинку (тоже сюрприз, что сразу нельзя без проблем с первого раза всё идеально сделать!). Поэтому крупных камней точно надо планировать меньше, чем N.

А потом нам надо учесть еще песок — регулярный поток саппорта, разумный поток того, чего забыли попросить заказчики и смежники на старте планирования, техдолг и экстренные возгорания.

А дальше еще вода. Люди ходят в отпуск, болеют, имеют естественные спады продуктивности периодически, увольняются и всё такое прочее.

Пример
В моем личном примере у уже знакомой и бодрой команды я закладываю камней примерно на 65%, 25% песка и 10% воды. И это стабильно работает. Проверено уже не на одной команде, не в одной компании.

Тут главное эти цифры не слепо брать, а понимать примерную тенденцию и статистику, сколько в прошлом песка сыпется в команду. На мой взгляд, это самая вариативная и нестабильная часть.

Как-то лет 6-7 назад смотрел доклад Скайенга, и они там подводили статистику, что у них камней получалось 35%, а остальное суета, саппорт, текучка (читай песок). Так что тут без индивидуального подхода я не знаю, как обойтись.

Итог
При планировании можно и нужно закладывать разные типы работ, стараясь ничего не забыть.

Лучше дать обещание, которое кажется несколько скромнее того, чего от вас якобы ждали, и выполнить всё важное и рутинное в срок, чем под конец отчетного периода мямлить и рассказывать, что у вас то одно, то другое случилось.
Оправдания не помогут никому. Ни вам при определении вашей премии за то, как вы наработали, ни тем, кто ждал обещанного, но не дождался.